DER MARKT FÜR SAP BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN Outsourcing, ASP und Hosting

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1 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 9 DER MARKT FÜR SAP BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN Outsourcing, ASP und Hosting 1 ZUSAMMENFASSUNG FÜR DAS MANAGEMENT Als diese Studie zum ersten Mal 1998, noch unter dem kürzeren Titel: "R/3-Outsourcing: Markt und Anbieter" erschien, war dies der erste Versuch, diesen Markt zu beschreiben und zu bewerten. Die Studie enthielt auch damals eine Reihe praktischer Hinweise für IT-Leiter und Einkäufer. Wir ahnten bei der Arbeit noch nicht die starke strategische Aufwertung, die das Thema danach erfahren sollte. In dieser aktualisierten und stark überarbeiteten Ausgabe finden Sie das Ergebnis der neuen strategischen Positionierung. Gleichzeitig wurde das Thema auch komplexer: die Industrie hat sich neue Angebotsformen einfallen lassen und genießt es förmlich, mit neuen Schlagwörtern im Markt zu kokettieren 1. Es wird der Eindruck einer verstärkten Standardisierung erweckt, um schneller auf den Kundenbedarf eingehen zu können. Wir sehen diese Entwicklung positiv, müssen aber erkennen, dass in einigen Fällen die Marketingbotschaften der Realitätdeutlich vorauseilen.sichtbarster Niederschlag der erhöhten Komplexität des Themas: der Studientitel passt nicht mehr in eine Zeile. Auch wir brauchen nämlich die neuen Schlagwörter, damit Sie auch hierzu Antworten finden. 1 Die Begriffe Outsourcer, Application Hoster, Application Service Provider werden hier zunächst nicht streng unterschieden. Im weiteren Verlauf der Studie diskutieren wir allerdings die Abgrenzung und definieren sie für unsere Zwecke. SAP und die Dienstanbieter sowie Marktbeobachter wählen hier durchaus unterschiedliche Definitionen, was beim Vergleich von Aussagen zur Marktgrösse zu Problemen führt, zumal die Übergänge fliessend sind.

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3 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 11 Der Markt in United Kingdom Wir haben inzwischen auch den traditionell am stärksten entwickelten Outsourcing- Markt in Europa, nämlich in UK (Großbritannien und Nordirland), untersucht. Das Ergebnis war interessant: der Markt dort ist erst im Aufbau und ist etwa so groß wie der Markt in der Schweiz. Hierfür gibt es eine Reihe von Gründen: SAP hat den UK-Markt erst relativ spät mit großer Energie bearbeitet. Daher gibt es nicht mehr Installationen als in dem älteren SAP-Markt Schweiz. Entspräche die R/3-Durchdringung der Bevölkerungsgröße oder dem Bruttoinlandsprodukt und erreichte sie die Intensität Deutschlands, so hätten wir einen zehnmal größeren Markt. Der UK-Markt hatte bis etwa 1996 eine deutliche Präferenz für nicht-integrierte Lösungen. SAP hatte (und hat) ein deutlich dünneres Partnernetz als in Deutschland. Die öffentliche Verwaltung ist im UK-Outsourcing-Markt dank gesetzlicher Randbedingungen zur Liberalisierung deutlich stärker vertreten. SAP hatte aber für diesen Markt in Großbritannien lange kein geeignetes Produkt. Schließlich gibt es wesentlich weniger Anbieter für R/3-Betriebsdienste in Großbritannien. Andererseits ist das Wachstum dieses Markts größer als in Mitteleuropa. Da SAP auch in Großbritannien den Markt von oben nach unten bearbeitet, sind die durch Service-Anbieter betriebenen Installationen deutlich größer als in Zentraleuropa. Hier spielt auch der spätere Markteintritt eine Rolle: heute wird eben routinemäßig der Fremdbetrieb in Erwägung gezogen. Fokussierung auf Kernkompetenzen, Euro, Jahr 2000 waren wichtige Beweggründe Das generelle Szenario in diesem Markt für R/3-Betriebsdienste hat sich nicht grundlegend verändert: in den vergangenen Jahren sind viele verkrustete Strukturen in weiten Bereichen von Industrie und Verwaltung abgebaut worden. Die Bewältigung des Jahr-2000-Problems und die Umstellung auf den Euro haben zusätzliche Gründe zur Überprüfung der Standpunkte gegeben. Das Internet gibt nun erneut Anlass, auf breiter Front mit Strukturveränderungen fortzufahren. Wir stehen aber dabei erst am Anfang: die großen Veränderungswellen kommen erst.

4 12 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN Viele Unternehmen haben R/3 gewählt, um ihre Anwendungsprobleme zu lösen. Es werden weitere Unternehmen folgen, wenngleich die Zeiten des großen Booms eher vorüber sind. 53% Wachstum, das SAP in der ersten Hälfte 1998 verzeichnen konnte, wird sich so schnell nicht wieder beobachten lassen. Der ERP-Markt wird sich unserer Ansicht nach grundlegend wandeln um anschließend in neuer Form aufzuerstehen. Externe Dienstleister werden bei dieser Transformation einen entscheidenden Einfluss haben. Die Einführung dieser Software kam und kommt oft zu einem Zeitpunkt, da viele Unternehmen ihren Personalbestand reduziert haben und eigentlich gar nicht in der Lage sind, eine solche Produkteinführung personell durchzustehen. Fast alle Implementierungen sind daher auch mit externen Beratern durchgeführt worden, die oft auch nach der Einführung noch Teile des laufenden Betriebs übernehmen. Damit ist oft auch bereits der erste Schritt zum Outsourcing vollzogen. Das gilt übrigens zunehmend für alle größeren Technologiewechsel: man bewältigt sie nur noch selten allein. Zunehmend überprüfen die Unternehmen ihre Kernkompetenzen und entdecken, dass nutzen wichtiger ist als besitzen. Fast kein Unternehmen hat das vergangene Jahrzehnt ohne Veränderung der Geschäftsprozesse durchleben können. Rückbesinnung auf Kernprozesse, Verschlankung, Personalabbau, Überdenken der Wertekette - all diese Schlagworte liefen auf das Eine hinaus: Konzentration aufs Wesentliche. In vielen Fällen wurde dadurch tatsächlich der Schwung zur Verbesserung der Produktivität geholt. Die in guten Jahren auf stattliche Größe angewachsene eigene EDV war plötzlich ein Hindernis. Sie war mit teuren und zunehmend auch älteren Mitarbeitern besetzt, die lange ohne Kostenorientierung leben konnten. Sie einem Outsourcer in die Hände zu geben, bedeutete für viele Firmen auch, den Druck der Soziallasten zu mindern. Wie können Anwender einer Enttäuschung vorbeugen? Inzwischen hat auch ein Umdenken unter den Outsourcing-Kunden stattgefunden und man betrachtet die Ergebnisse differenzierter. Der Traum, mit einem Dienstleistungs-Vertrag die Verantwortung los zu sein und gegen bare Münze garantierte Leistung "pur" zu erhalten, hat sich als unerfüllbar erwiesen. Bereits vor zwei Jahren haben Befragungen, die Deloitte Touche Tohmatsu unter 1000 CIOs weltweit durchgeführt hat, ergeben, dass kaum Zufriedenheit unter den Kunden herrscht und man speziell enttäuscht war von

5 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 13 der Expertise der Anbieter den Kosteneinsparungen der Qualität gegenüber den Eigenleistungen Das gilt nach wie vor, obwohl der Wettbewerb unter den Anbietern inzwischen weiter zugenommen hat. Ein Teil dieser Enttäuschungen hat sich der Kunde aber selbst zuzuschreiben: er hat den Bedarf an Sorgfalt und Expertise auf seiner Seite dramatisch unterschätzt.wo kein kundiger Auftraggeber ist,kann der Auftragnehmer auch seine Leistung nicht voll entfalten. Die Restkompetenz, mit der sich der Auftraggeber versieht, um das Outsourcing-Verhältnis zu steuern, ist eine absolut kritische Größe. Aber auch die Restkompetenz kann nur wirken, wenn das Unternehmen seine Strategie kennt: daher sollte jeder Plan, dem Outsourcing näher zu treten, mit einer strategischen Standortbestimmung des Unternehmens beginnen. Kernfrage isthier,welchen Wertdie Informationsverarbeitung für die Unternehmensstrategie hat. Die Antwort bestimmt letzten Endes, wie eng die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister sein muss und wie flexibel das Vertragsverhältnis gestalten werden sollte. Aber auch die Anbieter haben großes Potenzial zur Verbesserung.Es mangelt generell an Transparenz des Angebots.Viele Anbieter,besonders kleinere,sind nur in geringem Maß auskunftsbereit. Es ist schwierig, vergleichbare Angebote einzuholen. Aber es lohnt: wie die in der Studie angeführten Beispiele zeigen, sind bei gleicher Leistung gewaltige Preisunterschiede möglich. Unterschiede von mehr als 50% konnten beobachtet werden. Neue Trends: Application Service Provider, Marketplaces, Application Hosting Wir erwarten, dass eine weitere Standardisierung des Angebots durch den Trend zum Application Hosting und zum Application Service Provider ergeben wird. Auf beide Trends gehen wir in dieser Studie genauer ein. Sie stellen unserer Meinung einen Zwischenschritt zum Outsourcing gesamter Geschäftsprozesse dar. Diese Entwicklung wird auch vom Entstehen der Internet-Marketplaces beschleunigt. Dieser Bewegung kann sich kaum einer entziehen, da es viele Beweggründe gibt, die die Unternehmen zum Handeln zwingen:

6 14 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN Kunden fordern (speziell im B2B-Umfeld) eine solche Lösung Lieferanten drängen über das Internet in den Markt Ganze Industriegruppen und Werteketten beginnen über diesen Weg Transaktionen durchzuführen Geschwindigkeit und Kostenvorteile lassen sich realisieren. Oft werden solche Marktplätze außerhalb des Unternehmens betrieben oder in externe Portale eingebunden. Damit werden wichtige Teile der unternehmerischen Aktivitäten in die Hände von Dienstleistern gelegt. Bedenken, die vor Kurzem noch bezüglich der Sicherheit und Verfügbarkeit existierten, werden unter dem Druck des Wettbewerbs immer schneller fallen gelassen. Es ist durchaus wahrscheinlich, dass dies schneller geschieht als es der Reifegeschwindigkeit von Technologie und Serviceangebot entspricht. Wir erwarten daher auch eine Reihe spektakulärer Fehlschläge. Dennoch wird man über diesen Weg besonders schnell lernen, dass es ohne externe Dienstleister dauerhaft nicht geht. Hinzu kommt, dass diese Marktplätze gute Chancen der Integration von Nicht-IT-Diensten (etwa im finanziellen oder logistischen Bereich) bieten. Damit wird der Trend zum Business Process Outsourcing, dem Trendfernziel, verstärkt. Fernziel: Business Process Outsourcing/Process Service Providing - oder: was kommt nach ERP? Dieses Fernziel erscheint lohnend und zwingend zugleich. Im Verlauf der industriellen Entwicklung ist immer wieder eine Überprüfung der Kernkompetenzen der Unternehmen festzustellen.in der Folge wird dann nach Möglichkeiten zum Einkauf externer Dienstleistungen gesucht. Je mehr diese Dienstleistungen einen marktgerechten Produktstatus erhalten, desto mehr sind die Anwender bereit, dem "do-it-yourself" abzuschwören. Lohnend ist diese Entwicklung, weil sie den Markt kräftig ausweitet. Dienstleistungen, die heute von den anwendenden Unternehmen selbst erbracht werden, sind nicht Bestandteil des Markts. Werden sie eingekauft, gibt es messbare Transaktionen, die den Dienstleistungsmarkt stark erweitern. Diese Erweiterung ist von sehr nennenswerter Natur: wir gehen davon aus, dass sich ein Euro für ERP-Lizenzen in ca. 20 Euro verwandelt, wenn die Lizenz über einen externen Dienstleister, der alle Dienstleistungen erbringt und auch die Hardware

7 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 15 stellt, genutzt wird.werden alle Geschäftsprozesse, die mit einem solchen ERP-System betrieben werden, dem Dienstbetreiber überlassen, wächst dieser Markt um mindestens eine weitere Größenordnung. Damit würde sich der heutige ERP-Markt um das 200-fache ausdehnen, wenn nicht grandiose Preiskorrekturen stattfinden. Wir erwarten Wettbewerb und ein Sinken der Preise - aber keineswegs im selben Umfang, wie wir es bei den Kommunikationskosten beobachten konnten. Für die ERP-Anbieter steht hier viel auf dem Spiel. Folgen sie ihrem bisherigen Muster, so werden sie gewaltig an Bedeutung verlieren. Bei einem weiteren Fortschreiten des Trends zum Softwarebetrieb via Services werden sie nur noch Lizenzgeber für die Software sein - und damit weniger als ein Prozent des Markts für sich verbuchen können. Sie drohen ihre Kundenbindung zu verlieren, die dann in die Hände der Dienstleister übergeht. Sie werden sich mit reduzierten Margen zufrieden geben müssen, denn die Dienstleister vereinigen die Lizenznachfrage vieler Kunden und sind damit eher in der Lage, Rabatte auszuhandeln. Aber es könnte gar noch schlimmer kommen: wenn nämlich erst einmal komplette Geschäftsprozesse extern geleistetwerden,dann wird die dahinterliegende Software zum technischen Detail, das zudem kaum sichtbar und von keinem großen Interesse ist, sofern die für die Benutzer der Dienstleistung wichtigen Kriterien stimmen. Diese Kriterien heißen: Dienstgüte und Preis. Die Idee des Business Process Outsourcing ist so neu nicht: hier sollen einige zusammengehörige Geschäftsprozesse (und nicht ein komplettes R/3) durch den Outsourcer informationstechnisch betrieben werden. In der Personalwirtschaft wird das schon lange praktiziert. Viele Unternehmen in Deutschland nutzen die Datev für Gehaltsabrechnungen und in den USA betreibt ADP schon lange ähnliche Dienste an. Clearingstellen in der Finanzwirtschaft sind weitere Beispiele, die sich auch gut entwickeln. R/3 war aber bisher ein System, dass eher für den unternehmensinternen Gebrauch gedacht war. Aus vielen Gründen hat die SAP aber mit einer Entflechtung der Produktbestandteile begonnen, die es auch möglich macht, zunehmend Geschäftsprozesse (und nicht komplette Installationen) durch den Dienstleister abwickeln zu lassen.die bereits erfolgte Abspaltung der R/3 Personalwirtschaft ist ein erstes Beispiel. Wie das in der Studie aufgeführte Beispiel zeigt, können hier bedeutende Kostenreduktionen erreicht werden.

8 16 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN Was tut SAP? Diese großen Veränderungen sind zunächst unangenehme Nachrichten für die ERP- Software-Hersteller. Aber man beginnt sich zu arrangieren. Nach langer Distanz zu den Dienstleistern hat SAP schließlich den an dieser Stelle geäußerten Gedanken aufgegriffen und mit der Zertifizierung der Anbieter begonnen. Wenn auch in einigen Details dieser Prozess Anlass zur Kritik gab (wir sahen in den ersten Zertifizierungen eher das Bemühen der SAP, Vertriebskanäle zu qualifizieren als Transparenz zu schaffen), so ist die Richtung sicher richtig. Der Markt verlangt nach steigender Übersichtlichkeit des Angebots. Ferner hat SAP im April 2000 den Versuch begonnen, den Application-Hosting- und Outsourcing-Markt für R/3 durch eigene Präsenz zu bereichern. Dies geschieht zunächst einmal eher als Testbetrieb: man hat weder die Erfahrung noch die Mittel, um an vorderster Stelle in diesem Markt zu agieren. Immerhin erwartet man sich ca. 10% des Marktes: ein sehr ehrgeiziges Ziel für einen Newcomer, der zudem ja auch das Verhältnis zu seinen Partnern neu arrangieren muss. Um dieses Ziel zu erreichen, muss der gegenwärtige Ansatz mit ca. 50 Mitarbeitern und ohne eigenen Vertrieb zu arbeiten, spätestens gegen Ende 2000 dramatisch überarbeitet werden. Zudem arrangiert SAP gerade seine Beteiligungen neu: sie führt drei Unternehmen zusammen, um sie an die Börse zu bringen und mit diesem Kapital dann auch in das Dienstleistungsgeschäft einzutreten. Dieser Weg ist prinzipiell richtig: der SAP-Aktionär wird sich mit einer Verwendung des SAP-Kapitals zur Finanzierung der anfänglich unvermeidlichen "Cashflow-Senke", die bei solchen Dienstleistungen unvermeidlich ist, nicht anfreunden. Der Gang von ausgegründeten Service-Töchtern an die Börse spannt externes Kapital ein und erlaubt trotzdem die strategische Kontrolle durch die SAP. Wir glauben, dass die SAP noch häufiger zu diesem Mittel greifen wird mit dem Resultat, dass das heutige Unternehmen in ca. zehn Jahren eher einer Holding gleichen wird. Sind lange Vertragslaufzeiten praktikabel? Wichtiger als der oft vordergründig diskutierte Preis, der sich sowieso nur vorübergehend festschreiben lässt, ist natürlich die Leistung. Leistung ist die Erfüllung der Anforderungen des Auftraggebers:definiert er sie nicht vollständig,ist gute Leistung ein Glücksfall. Daher sind die Anforderungen mit großer Sorgfalt zusammenzustellen.

9 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 17 Outsourcingverträge sind typischerweise Verträge mit einer Laufzeit von drei bis 10 Jahren. Bei Betrachtung aller Randbedingungen wie Technologieänderungen und dem Wandel der unternehmerischen Randbedingungen kommt man unweigerlich zu dem Schluss, dass in fast allen Fällen ein vertragliches Festschreiben auf so lange Frist nicht möglich ist. Prognosen für die nächsten drei Jahre sind für gute Experten möglich, für fünf Jahre sind sie gewagt und für 10 Jahre bestenfalls Fiktion. Das gilt heute und es ist gut möglich, dass wir in fünf Jahren noch mit einem geringeren Prognosehorizont rechnen müssen. Der Dienstleister braucht allerdings eine möglichst lange Vertragslaufzeit mit stabilen Randbedingungen, um den negativen Cashflow der Anfangsjahre zu kompensieren und sein Geschäft prognostizierbar zu machen. Lässt man ihn aber gewähren, dann kann der Auftraggeber sich kaum den neuen Marktgegebenheiten anpassen und er droht, auf alter Technologie stabilisiert zu werden. Dann hat man zwar per Application Hosting oder Outsourcing auf die Kernkompetenzen fokussiert, ist aber im status quo gefangen. Das Unternehmen schrumpft sich agil, seine Infrastruktur aber kann dem nicht folgen, da ein Dienstleister sie im Interesse der Ökonomie festgeschrieben hat. Das Unternehmen droht dann erneut zu erstarren - nur sind dann die Gründe eben andere. Daher müssen alle Verträge spätestens alle zwei Jahre überarbeitet werden. So wird aus einem Zehnjahresvertrag ein Zweijahresvertrag mit der Zusage, noch vier solche Verträge folgen zu lassen. Manchen Unternehmen mag auch das noch zu starr erscheinen, doch sollte man nicht Flexibilität "für alle Fälle" horten: ein solcher Ansatz ist teuer, da der Anbieter ihn in den Preis einkalkulieren muss. Es kann dann billiger sein, den Vertrag zu kündigen und ihn komplett neu auszuhandeln. Dazu muss man aber genau wissen, was eine Kündigung bedeutet: gerade dieser Teil der Verträge ist meistens sehr ungenügend gestaltet. Neue Chancen für kleinere Unternehmen Inzwischen beginnt der Markt auch durch das stark aufkommende Angebot der Application Hoster bereichert zu werden. Diese Angebote versuchen mit stärkerer Standardisierung dem alten Ziel "R/3 aus der Steckdose" näher zu kommen. Neue Anbieter wie etwa Hostlogic spielen zudem mit dem Gedanken, die permanente Geschäftsprozessüberarbeitung als weiteren Dienst mit anzubieten. Das wird auch die Situation der immer zahlreicher werdenden kleineren R/3-Benutzer erleichtern: für sie ist oft der Fremdbetrieb die einzige Möglichkeit, um überhaupt R/3 ver-

10 18 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN nünftig nutzen zu können. Der Aufbau einer umfangreichen eigenen Installationsbetreuung rentiert für sie nicht: die Mitarbeiter können nicht ausgelastet werden. Die Erfahrung zeigt auch, dass nicht ausgelastete Mitarbeiter oft zu größeren Anwendern abwandern, wo sie besser bezahlt werden können. Einzelinstallationen unter 100 Benutzern sind im Eigenbetrieb kaum wirtschaftlich zu betreiben. Solchen Unternehmen fällt oft auch die Qualifizierung von Serviceangeboten schwer. Garantiert eine SAP-Zertifizierung einen gewissen Qualitäts- und Konditionenrahmen, ist das eine bedeutende Vereinfachung und Absicherung für das Unternehmen. Die neue SAP-Tochter SAPHosting hat sich auch dies auf die Fahnen geschrieben und arbeitet an einer weltweiten Vereinheitlichung der Rahmenbedingungen auch für Hosting-Dienstleister und Application Service Provider. Auch Dienstleistungen werden globalisiert Der Markt für R/3-Outsourcingleistungen hat sich stürmisch entwickelt. Der größte Beitrag kam allerdings durch die fortschreitende Ausgründung zuvor interner IT-Abteilungen bei großen Unternehmen. Sie "erbten" von ihren Konzernmüttern riesige Installationen und versuchen nun,diese Expertise auch extern zu vermarkten. Aber auch viele kleine Anbieter fühlen sich von diesem jungen, aufstrebenden Markt angezogen.viele dieser kleinen Anbieter werden in den nächsten fünf Jahren wieder verschwinden: unter 500 Benutzern ist ihre wirtschaftliche Basis für ein eigenständiges Outsourcing-Geschäft zu schwach. Da der Trend auch für kleinere Unternehmen zur Globalisierung des Geschäfts geht, sind Anbieter mit Standorten auch außerhalb des Heimatlandes zunehmend im Vorteil. Der Wegfall der Grenzen in Europa beschleunigt diesen Trend. Industrien, die zuvor nur national agierten (wie Versicherungen, Ver- und Entsorgungsunternehmen, aber auch Groß- und Einzelhändler) breiten sich ins Ausland aus. Für sie ist ein nationaler oder gar regionaler Anbieter keine Alternative. Outsourcing wird kontrovers diskutiert. Die Anbieter nennen es ein Allheilmittel, das dem Kunden endlich Effizienz und Konzentration auf sein Geschäft beschert. In der Praxis jedoch überwiegt die Enttäuschung - oft auch, weil der Kunde seine Vorbereitungen unterschätzt hat. Outsourcing bedeutet nicht das kritiklose Überlassen des gesamten R/3-Betriebs. Zwar braucht der Kunde in vielen Bereichen keine Detailkenntnisse mehr, dafür muss er seine Anforderungen aber umso klarer ausdrücken können. Das alles hilft nur, wenn die Unternehmensstrategie klar ist. Die Rolle der Informationstechnologie innerhalb dieser Strategie muss festgelegt wer-

11 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN 19 den: erst dann kann man auch bestimmen, was genau dem Outsourcing unterworfen werden soll und welche Anforderungen hierfür gelten. Erst dann lohnt sich ein Gespräch mit den Anbietern. Die Studie hilft bei diesem Prozess durch einen Katalog von Fragen, der für beide Parteien und zur Qualifikation von Referenzen gedacht ist. Mit der Auswahl des Dienstleisters ist es nicht getan: man muss die Aktivitäten überleiten und ab dann den Dienstleister führen. Diese Führung darf nicht in "Micromanagement" ausarten: der Dienstleister sollte relativ frei sein, wie er seine Aufgaben erledigt, aber genau erfahren, was er tun soll. Ohne Zweifel betritt das Dienstleistungsangebot für ERP-Software eine neue Ära. Lange Zeit galt das Einschalten eines Dienstleisters für den R/3-Betrieb als Option für größere Unternehmen. Kleinere Unternehmen waren weder interessant für die Dienstleister noch war R/3 besonders für diese Zielgruppe geeignet. Die Dinge sind nun in Bewegung geraten: kleinere Unternehmen haben nun gesteigerte Anforderungen,die sogar manchmal höher sind als die großer Unternehmen.Diese kleineren Unternehmen beginnen am Leistungsumfang von R/3 Gefallen zu finden und suchen nach Dienstleistern, die ihnen die anders kaum lösbaren Infrastrukturprobleme abnehmen. Unter dem Einfluss des Internet sind weitere Veränderungen vorprogrammiert: nun können einzelne Dienstleistungen konfiguriert und integriert werden, um das IT-Portfolio des Anwenders zu bereichern. Viele dieser Dienstleistungen werden nicht einmal von klassischen IT-Dienstleistungsanbietern kommen, sondern von Banken, Logistikern oder Steuerberatern. Inzwischen kann sich kein R/3-Installationsbetreiber mehr der Diskussion über den Betrieb durch Externe verschließen. Wenn eine Installation selbst betrieben wird, entsteht üblicherweise sofort ein Druck, die eigene Effizienz als überlegen zu rechtfertigen. Die Dienstleister sind der Maßstab für die Effizienz geworden. Selbst Installationen, die bisher in totaler Eigenregie betrieben wurden, werden externe Dienstleistungen einkaufen. Das Internet und die Marktplätze werden hier rasch Zwänge schaffen. Externe Dienstleistungen werden Standard aber wer trägt das Risiko? Mit dem Reifen der Informationstechnologie wird man eine Neupositionierung feststellen, wie sie bei anderen Technologien auch zu verzeichnen war. Vor Jahrzehnten pflegten große Unternehmen einen eigenen Fuhrpark zu unterhalten. Sie hatten eigene Werkstätten für den Unterhalt der Flotte und beschäftigten Fahrer. Dies ist

12 20 DER MARKT FÜR SAP-BETRIEBSDIENSTLEISTUNGEN heute eine sehr seltene Ausnahme geworden. Man benutzt Frachtdienste oder least zumindest die Fahrzeuge. Das betreiben einer eigenen Fahrzeugflotte beschert nur noch sehr selten strategische Vorteile. Ähnliches erwarten wir von großen Teilen der Informationstechnologie. Bei aller Euphorie über diese Entwicklung soll aber nicht vergessen werden, dass die massive Auslagerung von Aktivitäten, die bisher von den Unternehmen selbst wahrgenommen wurden, das Risiko für Fehlschläge latent steigert. Zumindest aber kann man mit einem Zunehmen strittiger Auseinandersetzungen über Geschäftsausfälle, die sich als Folge von echten oder vermeintlichen Servicepannen einstellen, rechnen. Das Kleingedruckte der Software-Anbieter ist hier ebenso wenig Trost wie die Möglichkeit,Service-Entgelte bei Dienstleistern zu kürzen. Der mögliche Schaden für ein Unternehmen bewegt sich zunehmend in Größenordnungen, die weder Service-Anbieter noch Software-Hersteller zu tragen bereit sind. Wir erwarten hier Lösungen über professionelle Risikoträger, also Versicherungen. Ihnen eröffnet sich hier ein neuer und extrem attraktiver Markt, dessen einziger Haken bisher der Mangel an Schadensstatistiken ist - eine unangenehme Folge der Geheimniskrämerei, die von Software-Herstellern und Dienstleistern üblicherweise bei Schieflagen gepflegt wird. Inzwischen beginnt sich aber eine gewisse Einsicht breit zu machen, dass man solche Probleme herstellerneutral untersuchen sollte. Ein solches Vorgehen ist ein vielversprechender Ansatz, ohne den die Industrie nur in dem Maß wachsen kann, wie sich die Minimalqualität durch den Wettbewerb steigern lässt. Gemessen am Bedarf aber ist das sicher zu wenig.