System = Ein aus Teilen bestehendes Ganzes

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Kristian Goldschmidt
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1 Tools for Business: Systemisches Denken in der Geschäftsleitung NLP-Akademie Kongress Zusammenfassung Dr. Birkenstrasse 49, Postfach 88 CH-6343 Rotkreuz Seite 2 System = Ein aus Teilen bestehendes Ganzes Einfache Systeme einfache Zusammensetzung wenige, definierte Zustände z.b. Türschliessautomat, Regenschirm Komplizierte Systeme Vielzahl von Einzelteilen statisch z.b. Lehrbuch der höheren Mathematik, Netzpläne, Maschinen Komplexe Systeme kompliziert und dynamisch (Zustände verändern sich zeitlich) Lebewesen, Ökosysteme, soziale Systeme Unternehmen 1

ch +41 41 780 13 56 Seite 2 System = Ein aus Teilen bestehendes Ganzes Einfache Systeme einfache Zusammensetzung wenige, definierte Zustände z.b. Türschliessautomat, Regenschirm Komplizierte Systeme Vielzahl von Einzelteilen statisch z.

2 Seite 3 Systemgestaltung: Fallbeispiel Zeitschriftenverlag Der Motor des Netzwerks Seite 4 Fallbeispiel Zeitschriftenverlag: Gesamtnetzwerk Wunsch nach Unterhaltung Verfügbare Freizeit Marktvolumen Interesse, Zeit, Mittel für Zeitschriften Produktinnovation Verkäufe Verkaufsorganisation Druckkosten Verkaufserlöse Verkaufskosten verfügbares Einkommen Gesamtkosten Wirtschaftslage Konsumhaltung Kosten Umweltbelastung Ansprüche an Technologie konkurrenz Innovation volumen neue Medien Angebot an Medienfachleuten Redaktionskosten Redaktionsteam erlöse Ertrag Gesamterlöse 2

Verkaufsorganisation Druckkosten Verkaufserlöse Verkaufskosten verfügbares Einkommen Gesamtkosten Wirtschaftslage Konsumhaltung Kosten

3 Seite 5 Fallbeispiel Zeitschriftenverlag: Lenkbare und nicht-lenkbare Grössen Ich kann etwas direkt lenken Ich kann etwas beeinflussen nicht-lenkbar lenkbar Indikator Seite 6 Fallbeispiel Zeitschriftenverlag: Was ist wirklich lenkbar? Wunsch nach Unterhaltung Verfügbare Freizeit Marktvolumen Interesse, Zeit, Mittel für Zeitschriften Produktinnovation Verkäufe Verkaufsorganisation Druckkosten Verkaufserlöse Verkaufskosten verfügbares Einkommen Gesamtkosten Wirtschaftslage Konsumhaltung Kosten Umweltbelastung Ansprüche an Technologie konkurrenz Innovation volumen neue Medien Angebot an Medienfachleuten Redaktionskosten Redaktionsteam erlöse Ertrag Gesamterlöse 3

Wunsch nach Unterhaltung Verfügbare Freizeit Marktvolumen Interesse, Zeit, Mittel für Zeitschriften Produktinnovation Verkäufe Verkaufsorganisation Druckkosten

4 Seite 7 Schritt 1: Stakeholder-Analyse und Einflussgrössen Wer ist am Erfolg unseres Unternehmens interessiert? Was ist den Stakeholdern wichtig? Einflussgrössen Stakeholder Was ist diesem Stakeholder wichtig? Was will er? Stakeholder: was ist wichtig, was will ein Stakeholder? Seite 8 Schritt 2: Motor des Netzwerks Selbstverstärkender Kreislauf ( perpetuum mobile ) Ursache-Wirkung: A B heisst Wenn ich A erhöhe, erhöht sich B (Vorwärtslesen) B erhöht sich, wenn ich A erhöhe (Rückwärtslesen, ist manchmal einfacher) Bei umgekehrter Wirkung: Pfeil durchstreichen: Einstieg mit zentraler Frage: Erfolg unseres Unternehmens? Tipp: auf der betrachteten Ebene bleiben (Tendenz, zu verrutschen ) Tipps: Beim Output des Unternehmens oder bei den Kunden beginnen Einflussgrössen im Netzwerk müssen sich erhöhen oder erniedrigen lassen können Glossar für die Begriffe auf separatem Flipchart-Papier Kreativstrategie: einfach mal beginnen und dann umändern Der Motor ist selbstverstärkend, d.h. keine umgekehrten Wirkungen 4

Seite 8 Schritt 2: Motor des Netzwerks Selbstverstärkender Kreislauf ( perpetuum mobile ) Ursache-Wirkung: A B heisst Wenn ich A erhöhe, erhöht sich B (Vorwärtslesen) B erhöht sich, wenn ich A erhöhe

5 Seite 9 Schritt 3: das Netzwerk vervollständigen Den Motor erweitern um weitere Einflussgrössen aus der Stakeholderanalyse Tipp: entfernte Einflussgrössen eher an den Rand des Netzwerks Auch hier: Kreativprozess Ein Chaos am Anfang ist normal; oft hilft Umzeichnen Schöne Pfeile helfen dem Gehirn: es erkennt so Zusammenhänge einfacher Seite 10 Schritt 4: die lenkbaren Grössen festlegen Lenkbar heisst ich kann heute den Hebel umlegen und morgen hat sich die Einflussgrösse verändert Beispiele: Budget, Ausbildung für Mitarbeiter im Projektmanagement Beeinflussbar ist alles (Ursache Wirkung, auch über mehrere Stufen) ist nicht gleich lenkbar! Beispiel: der Mitarbeiter ist nicht lenkbar (wohl aber z.b. über die lenkbare Grösse Ausbildung beeinflussbar) Kennzeichnung im Netzwerk Durch Einkringeln Ausbildungs-Budget 5

heisst ich kann heute den Hebel umlegen und morgen hat sich die Einflussgrösse verändert Beispiele: Budget, Ausbildung für Mitarbeiter im Projektmanagement Beeinflussbar ist alles (Ursache Wirkung,

6 Seite 11 Schritt 5: die Indikatoren festlegen Indikatoren sind die kritischen Messgrössen für den Erfolg unseres Unternehmens sind entweder direkt ersichtlich (z.b. ist die Einflussgrösse rechtzeitige Lieferung direkt auch ein Indikator) oder werden abgeleitet (für die Einflussgrösse Innovative Produkte muss z.b. ein Indikator definiert werden, z.b. durch Kundenbefragung) Frühwarnindikatoren sind Indikatoren, die eher am Rand des Netzwerks liegen Beispiel: neue Mode-Trends Seite 12 Schritt 6: Die Erfolgslogik nutzen Indikatoren Szenarien durchspielen Massnahmen ableiten Gemeinsames Verständnis Cockpit, MbO, Erfolgskontrolle Frühwarnindikatoren Sofortige und verzögerte Wirkungen Raschere und bessere Entscheidungen 6

b. durch Kundenbefragung) Frühwarnindikatoren sind Indikatoren, die eher am Rand des Netzwerks liegen Beispiel: neue Mode-Trends Seite 12 Schritt 6: Die Erfolgslogik nutzen

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