Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn

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1 Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak Hrsg.: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Reihe Bau- und Immobilienwirtschaft Band 6

2 Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak Hrsg.: Univ.- Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Band 6 Reihe Bau- und Immobilienwirtschaft

3 Herausgeber: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn 1. Auflage, Stuttgart: Selbstverlag, Band 6, 2013 ISBN Universität Stuttgart Institut für Baubetriebslehre Pfaffenwaldring Stuttgart ibl@ibl.uni-stuttgart.de Bearbeitung: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Berthold Umschlagbild: LBBW Immobilien GmbH Alle Rechte, auch der Übersetzung vorbehalten. Ohne ausdrückliche Genehmigung des Verlags ist es auch nicht gestattet, dieses Buch oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikrokopie) zu vervielfältigen sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen vorzunehmen.

4 Vorwort des Herausgebers Baukostensteigerungen können viele verschiedene Ursachen haben. Neben Planungsfehlern, höheren Kosten für Baumaterialien oder Baugrundrisiken, führen auch nachträgliche Leistungsänderungen oder zusätzliche Leistungsbeauftragungen durch den Bauherrn zu Mehrkosten. Wird in einem Vertrag die VOB/B vereinbart, hat der Bauherr durch ein einseitiges Leistungsbestimmungsrecht nach 1 Abs. 3 VOB/B jederzeit die Möglichkeit, Änderungen des Bauentwurfs anzuordnen oder nach 1 Abs. 4 VOB/B nicht vereinbarte Leistungen vom Auftragnehmer zu fordern. Vorteilhaft für den Bauherrn ist dieses Recht, wenn zu Beginn des Projekts noch nicht alle Qualitäten oder Nutzungsanforderungen definiert werden können. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass spätere Planungsentscheidungen sich negativ auf den Planungs- und Bauprozess auswirken und Terminverzögerungen und Baukostensteigerungen zur Folge haben können. Oft werden Planungsentscheidungen vom Bauherrn aufgrund fehlender Kenntnisse intuitiv oder unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffen. Im vorliegenden Buch werden zu Beginn Entscheidungsprozesse des Menschen grundlegend dargestellt. Dann werden die in der Praxis agierenden Typen von Bauherren definiert und anhand ihrer fachlichen Kompetenz voneinander abgegrenzt. Im Anschluss wird aufgezeigt, welche Entscheidungen je nach Kompetenz des Bauherrn an weitere Projektbeteiligte delegiert werden können. Ebenso wird definiert, welche Entscheidungen zwingend im Aufgabenbereich des Bauherrn verbleiben und nicht delegierbar sind. Der vorliegende Band ist im Jahr 2012 am Institut für Baubetriebslehre als Diplomarbeit von Frau Dipl.-Wirt.-Ing. Julia Wollensak entstanden. Ich wünsche Ihnen Erkenntnisgewinn und viel Spaß bei der Lektüre. Stuttgart, im Februar 2013 Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner 5

5 Inhalt Vorwort des Herausgebers...5 Abbildungen...10 Tabellen...12 Abkürzungen Einleitung Grundlagen der Entscheidungstheorie Definition und Merkmale von Entscheidungen Phasen des Entscheidungsprozesses Entscheidungsträger Das Individuum und das Individuum in einer Gruppe Die Gesamtleistung einer Gruppe Entscheidungsgüte Schwierigkeiten bei Entscheidungen Das Informations- und Unsicherheitsproblem Merkmale für den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung Reversibilität und Änderbarkeit von Entscheidungen Teilgebiete der Entscheidungstheorie Die präskriptive Entscheidungstheorie Die deskriptive Entscheidungstheorie Klassifizierung von Bauherren Typisierung von Bauherren Definition des Bauherrenbegriffes Private, gewerbliche und öffentliche Bauherren Der Bauherr als Individuum oder Kollektiv Typisierung von Bauherren unter Berücksichtigung der jeweiligen Kompetenzen Bauherrenziele Originäre Bauherrenziele Allgemeine Bauherrenziele Operationale Bauherrenziele

6 4 Delegierbarkeit von Aufgaben und Entscheidungen des Bauherrn Aufgaben eines Bauherrn im Projektverlauf Rechtliche Grundlagen Die einzelnen Stufen eines Projekts Allgemeine Darstellung der Bauherrenaufgaben Zuordnung der Bauherrenaufgaben in die Projektstufen Delegierbare Aufgaben Delegierbare Aufgaben an die Projektsteuerung Delegierbare Aufgaben an Planer Entscheidungsvorbereitung Nicht delegierbare Aufgaben Zusammenstellung der delegierbaren und nicht delegierbaren Aufgaben Maßnahmen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen eines Bauherrn Methoden und Instrumente in der Bedarfsplanung Einflussfaktoren bei der Erstellung von Entscheidungsgrundlagen Fazit und Ausblick...98 Literaturverzeichnis Gesetze, Normen und Richtlinien Internetquellen

7 Abbildungen Abbildung 1: Abbildung 2: Aufgaben und Entscheidungen eines Entscheidungsträgers im Rahmen eines Problemlösungsprozesses Vor- und Nachteile einer Kollektiventscheidung...24 Abbildung 3: Merkmale für die Entscheidungsgüte einer Entscheidung Abbildung 4: Merkmale für den Schwierigkeitsgrad einer Entscheidung Abbildung 5: Das Grundmodell der präskriptiven Entscheidungstheorie.. 32 Abbildung 6: Zuordnung der geforderten Fähigkeiten an einen Projektmanager bzw. Bauherrn zu Kompetenzbereichen Abbildung 7: Zuständigkeiten und Befugnisse eines Projektleiters / Bauherrn...44 Abbildung 8: Kostenbeeinflussbarkeit während des Projektverlaufs Abbildung 9: Darstellung der operationalen Bauherrenziele...49 Abbildung 10: Vergleich der Projektstufen bzw. Leistungsphasen nach HOAI, Pfarr und AHO...54 Abbildung 11: Zur Verfügung stehende Handlungsalternativen eines Bauherrn während des Projektverlaufs...57 Abbildung 12: Beispiele einiger Grundsatz-, Konzept- und Ausführungsentscheidungen verschiedener Entscheidungsbereiche...60 Abbildung 13: Delegierbarkeit von Bauherrenaufgaben...63 Abbildung 14: Abgrenzung der delegierbaren bzw. nicht delegierbaren Aufgaben am Beispiel der Standortwahl...67 Abbildung 15: Abgrenzung der delegierbaren bzw. nicht delegierbaren Aufgaben am Beispiel der Auswahl der Beteiligten (Planer, Berater und Gutachter)...68 Abbildung 16: Ablauf einer Entscheidungsvorbereitung...69 Abbildung 17: Beziehung zwischen Entscheidungstypen und Entscheidungs relevanzen...71 Abbildung 18: Methoden und Instrumente der Bedarfsplanung...87 Abbildung 19: Übergeordnete Kategorien bei der Entwicklung einer Entscheidungsgrundlage

8 Abbildung 20: Einflussfaktoren bei der Erstellung von Entscheidungsgrundlagen

9 Tabellen Tabelle 1: Aufgaben des Bauherrn während der Bedarfsermittlung des Projekts...58 Tabelle 2: Aufgaben des Bauherrn während der Planung des Projekts Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Aufgaben des Bauherrn während der Realisierung des Projekts...62 Aufgaben des Bauherrn während der Übernahme und Inbetriebnahme des Projekts...62 Definition und Beispiele von Entscheidungstypen...70 Tabelle 6: Definition und Beispiele von Entscheidungsrelevanzen Tabelle 7: Abgrenzung der Bauherren- bzw. Projektleitungsaufgaben im Rahmen der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben Tabelle 8: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Projekt allgemein...77 Tabelle 9: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Zielverfolgung...77 Tabelle 10: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 1: Zielverwirklichung...78 Tabelle 11: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 2: Projekt allgemein...79 Tabelle 12: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 2: Zielverfolgung...80 Tabelle 13: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 2: Zielverwirklichung...81 Tabelle 14: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 3: Projekt allgemein...82 Tabelle 15: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 3: Zielverfolgung...82 Tabelle 16: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 3: Zielverwirklichung...83 Tabelle 17: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 4: Projekt allgemein

10 Tabelle 18: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 4: Zielverfolgung...84 Tabelle 19: Delegierbarkeit der Bauherrenaufgaben in Projektstufe 4: Zielverwirklichung

11 Abkürzungen AG Aktiengesellschaft AN Auftragnehmer Anl. Anlage AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.v. ARGEBAU Arbeitsgemeinschaft der für Städtebau, Bau- und Wohnungswesen zuständigen Minister und Senatoren der Länder (Bauministerkonferenz) ASGB Ausschuss für Sicherheit und Gesundheitsschutz auf Baustellen BaustellV Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz auf Baustellen BGB Bürgerliches Gesetzbuch BHO Bundeshaushaltsordnung BIM Building Information Modeling BMVBS Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e.v. DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.v. e.v. eingetragener Verein evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure Hrsg. Herausgeber i.d.r. in der Regel LHO Landeshaushaltsordnung MBO Musterbauordnung für die Länder der Bundesrepublik Deutschland NBP Nutzerbedarfsprogramm 13

12 o. V. ohne Verfasser RAB RBBau SiGeKo u.a. Vgl. VOB VOB/A VOB/B VOF VOL z.b. Regeln zum Arbeitsschutz auf Baustellen Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinator und andere Vergleiche Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Teil A Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Teil B Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen Verdingungsordnung für Leistungen zum Beispiel 14

13 1 Einleitung Im Rahmen eines Projektablaufs hat der Bauherr eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen. Dies können langfristige Grundsatzentscheidungen in der Phase der Bedarfsermittlung sowie sehr detaillierte, ausformulierte und präzise Entscheidungen in den Planungsphasen sein. Oft wird der Bauherr dabei mit sehr komplexen Entscheidungen konfrontiert, deren Auswirkungen und Folgen für ihn schwer einzuschätzen sind. Die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, ist die zentrale Aufgabe des Bauherrn, deren Bedeutung häufig unterschätzt wird. Baukostensteigerungen können durch den Bauherrn dann verursacht werden, wenn er zuvor getroffene Entscheidungen ändert oder zusätzliche Leistungen beauftragt. Ist die VOB/B als Vertragsgrundlage vereinbart, kann der Bauherr jederzeit Änderungen anordnen oder zusätzliche Leistungen vom Auftragnehmer fordern. Das können beispielsweise Änderungen bezüglich des Flächenund Raumbedarfs, der Qualitäten und der Ausstattung oder das Vorhalten von Optionen sein. Auch die Verkürzung der Bauzeit führt meist zu nicht unerheblichen Kostensteigerungen. 1 Laut Kattenbusch und Kuhne sind geänderte oder zusätzliche Leistungen die häufigste Ursache für Nachtragsleistungen. Im Rahmen ihrer Forschungsarbeiten befragten sie Unternehmen der Bauwirtschaft nach den Gründen und dem Volumen der beauftragten Nachtragsleistungen. Dabei fanden sie heraus, dass bei durchschnittlich 75 % der Aufträge Nachträge gestellt wurden. Bei allen Verträgen wurde die VOB/B als Vertragsgrundlage vereinbart. Außerdem stellten sie fest, dass bei ca. 46 % der untersuchten Bauaufträge zusätzliche Leistungen durch den Bauherrn beauftragt wurden. Zudem wurden bei ca. 33 % der Aufträge Leistungsänderungen durch den Bauherrn vorgenommen. Insgesamt liegt das Volumen der Nachträge bei den Unternehmen durchschnittlich bei 11 % der jährlichen Bauleistungssummen. 2 Immer wieder treten bei großen Bauprojekten erhebliche Kostensteigerungen und Bauverzögerungen auf. Aktuell betroffene Projekte sind beispielsweise die Elbphilharmonie in der Hamburger Hafencity sowie der Hauptstadtflughafen Willy Brandt in Berlin. Grolle-Hüging, Leiter des Projektmanagements bei agn Niederberghaus & Partner, nennt in einem Interview mit der Immobilien Zeitung neben Planungsänderungen weitere Gründe für Kostensteigerungen bei Bauprojekten. So wird beispielsweise die Planung aufgrund von technischen und gesetzlichen Anforderungen immer komplexer. Für die Umsetzung dieser 1 Vgl. Seifert / Preussner (2003), S Vgl. Kattenbusch / Kuhne (2002), S. 42 f. 15

14 Anforderungen müssen immer mehr Sonderfachleute hinzugezogen werden. Dadurch entstehen vermehrt Schnittstellen, die zu Abstimmungsproblemen führen können. Die Bauherrenaufgaben werden hinsichtlich der Koordinierung, Steuerung und Überwachung immer umfassender. Der Bauherr muss dahingehend eine größere Zahl an aufwendigen Entscheidungen treffen. Probleme entstehen laut Grolle-Hüging unter anderem durch eine zu ungenaue Aufbau- und Ablaufkoordination. Die Projektbeteiligten müssen wissen, welche Zuständigkeiten vorliegen und durch wen welche Entscheidungen wann getroffen werden müssen. Bei der Festlegung des Verhältnisses von Kosten, Terminen und Qualitäten werden zu Projektbeginn oft unrealistische Vorgaben festgelegt. Beispielsweise kann häufig das definierte Bausoll nicht im Rahmen der vorgegebenen Kosten und Termine realisiert werden. Grolle Hüging weist deswegen darauf hin, wie wichtig die Phase der Bedarfsermittlung und die Festlegung der Projektziele für den Projektablauf sind. 1 Doch warum kommt es zu Änderungen oder Verzögerungen im Entscheidungsprozess? Häufig fehlt es dem Bauherrn an mangelndem Bewusstsein dafür, welche Auswirkungen Änderungen nach sich ziehen. Zu Projektbeginn fällt es dem Bauherrn schwer, alle Projektanforderungen genau zu definieren, weswegen sich zwangsläufig Änderungen ergeben. Der Bauherr stellt oft erst in der Realisierungsphase anhand der Projektergebnisse fest, wie seine Zielvorstellungen genau aussehen. Wird eine möglichst genaue Definition der Projektanforderungen erreicht, können jedoch immer noch Änderungen, beispielsweise durch Kommunikationsprobleme oder Unklarheiten in Anforderungsformulierungen entstehen. 2 Änderungen im Planungs- und Bauablauf entstehen zum überwiegenden Teil deswegen, weil die Klärung der Aufgabenstellung oder die Ermittlung zum gesamten Leistungsbedarf nicht mit der notwendigen Sorgfalt erfolgte oder weil um es einfach auszudrücken der Bauherr nicht ausreichend genau wusste, was er wollte, oder es vielleicht noch gar nicht wissen konnte. 3 Gerade deshalb ist es so wichtig zu Beginn des Projekts den Leistungsbedarf, die Nutzungsanforderungen und die Ziele des Bauherrn genau zu definieren, um spätere Änderungen zu vermeiden. Doch nicht nur geänderte Entscheidungen wirken sich negativ auf den Projektablauf aus, sondern auch solche, die aus Unsicherheit oder mangelndem Sachverstand verzögert werden. 4 1 Vgl. Immobilien Zeitung ( ), Internetquelle 2 Vgl. Bea u. a. (2008), S Kalusche (1995), S Vgl. Kalusche (2002), S

15 Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Entscheidungsprozesse und Aufgaben eines Bauherrn. Die Grundlagen der Entscheidungstheorie in Kapitel 2 sollen einen Überblick darüber geben, wie Entscheidungsprozesse ablaufen, welche Aspekte Individual- und Kollektiventscheidungen ausmachen und wie Menschen nach deskriptiven Entscheidungsmodellen handeln. Dabei sollen im Besonderen die Güte und die Schwierigkeiten einer Entscheidung betrachtet werden. Aufbauend auf den dargestellten Grundlagen der Entscheidungstheorie wird in Kapitel 3 eine Klassifizierung von Bauherren vorgenommen. Dafür werden unterschiedliche Bauherrenformen betrachtet, eine Typisierung nach Kompetenzen vorgenommen und die Ziele eines Bauherrn untersucht. Anschließend wird in Kapitel 4 ein Überblick über die zu treffenden Entscheidungen und auszuführenden Aufgaben eines Bauherrn in den verschiedenen Projektstufen gegeben. Darüber hinaus wird die Delegierbarkeit von Bauherrenaufgaben untersucht. Es werden Maßnahmen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen eines Bauherrn vorgestellt. Verschiedene Methoden und Instrumente der Bedarfsplanung werden dargestellt sowie Einflussfaktoren bei der Erstellung von Entscheidungsgrundlagen ermittelt. 17

16 2 Grundlagen der Entscheidungstheorie Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu finden, denn die genaue Darstellung des Problems führt fast automatisch zur richtigen Lösung. (Albert Einstein) Wenn Entscheidungen zu treffen sind, sieht sich der Entscheider oft mit Problemen konfrontiert. Gerade wenn es darum geht, komplexe Entscheidungen zu treffen oder wenn Unsicherheit über Handlungsalternativen und Konsequenzen besteht, fällt es schwer, eine Lösung zu finden. Aber was genau macht Entscheidungen für den Menschen so schwierig? Mit dieser Frage beschäftigen sich Entscheidungstheoretiker, die aus den unterschiedlichsten Fachrichtungen, wie z.b. der Mathematik und Statistik, den Wirtschafts- und Politikwissenschaften und der Psychologie und Soziologie kommen. Sie behandeln die präskriptiven und deskriptiven Aspekte der Entscheidungstheorie. Als Grundlage für die Entscheidungstheorie werden zunächst Entscheidungen definiert und der Entscheidungsprozess von Entscheidungsträgern beschrieben. Danach wird erklärt, was die Güte einer Entscheidung ausmacht und zu welchen Schwierigkeiten es im Rahmen des Entscheidungsprozesses kommen kann. Im Rahmen der präskriptiven Entscheidungstheorie wird erläutert, wie Menschen im Idealfall Entscheidungen treffen sollten und wie Entscheidungsmodelle konzipiert sind. Abschließend wird mit einem Einblick in die deskriptive Entscheidungstheorie erläutert, wie sich Menschen in Entscheidungs- und Problemlösungssituationen verhalten. 2.1 Definition und Merkmale von Entscheidungen Unter Entscheidung wird ganz allgemein die (mehr oder weniger bewusste) Auswahl einer von mehreren möglichen Handlungsalternativen verstanden. 1 Der Mensch trifft Entscheidungen intuitiv oder analytisch. 2 Intuition wird als Eingebung oder das unmittelbare, nicht diskursive [nicht methodisch vorgehende], nicht auf Reflexion beruhende Erkennen [und] Erfassen eines Sachverhalts oder eines komplizierten Vorgangs definiert. 3 Analytisch bedeutet durch logische Zergliederung entwickelnd. 4 Intuitiv getroffene Entscheidungen betreffen deskriptive Aspekte der Entscheidungstheorie (siehe Kapitel 2.6.2). Eine analytische Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung ist Grundlage einer rationalen Entscheidungsfindung und der präskriptiven Entscheidungstheorie (siehe Kapitel 2.6.1). 1 Laux (2003), S. 1 2 Vgl. Simon (1965), S o. V. (2005), Dudenredaktion, S o. V. (2005), Dudenredaktion, S

17 Ziel einer Entscheidung ist es, die beste Lösung auszuwählen. Jedoch gibt es bei einer Entscheidung nicht immer die eine objektiv richtige Lösung. Damit lässt sich die Entscheidung auch von einem Problem abgrenzen, bei dem als Lösung eine objektiv richtige Lösung vorhanden ist. Die Abgrenzung der zwei Begrifflichkeiten erfolgt in der Literatur jedoch nicht immer genau, 1 weswegen der später erläuterte Entscheidungsprozess auch oft als Problemlösungsprozess bezeichnet wird. Bei Entscheidungen muss zwischen routinemäßigen und echten Entscheidungen differenziert werden. Der Mensch trifft routinemäßige, d.h. gewohnheitsmäßige Entscheidungen, wenn er mit einer Situation vertraut ist. Er entscheidet so, wie er in früheren, ähnlichen Situationen schon entschieden hat, ohne dabei über verschiedene Handlungsalternativen oder Konsequenzen nachzudenken. Echte Entscheidungen werden vom Menschen dann getroffen, wenn er sich in einer neuen Entscheidungssituation befindet. Erst bei echten Entscheidungen durchläuft der Mensch einen Problemlösungsprozess, 2 der im folgenden Kapitel beschrieben wird. Unabhängig von der Entscheidungssituation hat der Mensch eine allgemeine Fähigkeit Probleme zu lösen. Aufgrund dessen handelt er in speziellen Entscheidungssituationen nicht ganz hilflos Phasen des Entscheidungsprozesses Der Entscheidungsprozess kann im Allgemeinen auch als Problemlösungsprozess bezeichnet werden. Nach Laux läuft ein analytischer Problemlösungsprozess in fünf Schritten ab: 1. Problemformulierung 2. Präzisierung des Zielsystems 3. Erforschung der möglichen Handlungsalternativen 4. Auswahl einer Alternative 5. Entscheidungen in der Realisationsphase 4 Zunächst muss der Entscheidungsträger den Entscheidungsbedarf feststellen und das Problem erkennen, formulieren und konkretisieren. Im zweiten Schritt formuliert der Entscheidungsträger das Ziel oder die Ziele, die er mit seiner Entscheidung erreichen möchte. Im nächsten Schritt sollen mögliche zielführende Handlungsalternativen gefunden werden. Die Suche kann vereinfacht 1 Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 488 ff. 2 Vgl. Kirsch (1994), S. 8 3 Vgl. Kirsch (1994), S. 8 4 Laux (2003), S. 8 19

18 werden, indem Handlungsalternativen, die aufgrund von Restriktionen oder anderen Bedingungen sowieso nicht ausgeführt werden können, von vornherein ausgeschlossen werden. Der Entscheidungsträger sollte genügend, aber nicht zu viele Handlungsalternativen finden, aus denen er auswählen kann. Die Erforschung von möglichen Handlungsalternativen hängt vor allem vom Wissensstand, den Erfahrungen und der Kreativität des Entscheidungsträgers ab. Hier kann es sinnvoll sein, mehrere Personen hinzuzuziehen, um die Gesamtheit an Wissen, Erfahrungen und Kreativität zu erweitern. Die Präzisierung des Zielsystems wird auch während der Erforschung der Handlungsalternativen weiterhin fortgeführt. Nach der Auswahl an Handlungsalternativen sollte der Entscheidungsträger prognostizieren, welche Konsequenzen er von den Handlungsalternativen erwartet und ob diese so von ihm akzeptiert werden können. 1 Im vierten Schritt werden die Handlungsalternativen anhand des Zielsystems bewertet und beurteilt. Die beste Alternative im Hinblick auf die Zielerreichung wird ausgewählt. Zuletzt wird die ausgewählte Alternative in der Realisationsphase verwirklicht. Die wirkliche Umsetzung der Entscheidung über eine Handlungsalternative ist dabei der wichtigste Schritt. Die Begriffe Handlungsalternativen, Ziele und Konsequenzen werden in Kapitel im Rahmen der präskriptiven Entscheidungstheorie näher erläutert. 1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt Ziele formulieren Problem erkennen, formulieren, konkretisieren A lternativen auswählen, Konsequenzen abschätzen 4. Schritt A lternativen bewerten, entscheiden für beste Alternative 5. Schritt Gewählte Alternative realisieren Abbildung 1: Aufgaben und Entscheidungen eines Entscheidungsträgers im Rahmen eines Problemlösungsprozesses 2 Dieser schematische Problemlösungsprozess wird zwar in fünf Schritte unterteilt, jedoch laufen diese Schritte auch teilweise parallel ab und wiederholen oder überschneiden sich. Die verschiedenen Schritte des Entscheidungsprozesses sind abhängig voneinander und sollten nicht vollständig voneinander isoliert betrachtet werden. Jedoch unterstützt der schematische Problemlösungsprozess eine strukturierte Entscheidungsfindung. 3 1 Vgl. Birker (2008), S Eigene Darstellung in Anlehnung an Laux (2003), S. 8 3 Vgl. Laux (2003), S

19 2.3 Entscheidungsträger Als Entscheidungsträger können Individuen oder Gruppen auftreten. Entscheidungen in Gruppen werden als kollektive Entscheidungen bezeichnet. 1 Als Gruppe werden nach Kirchler und Schrott soziale Gebilde aus mindestens drei Individuen bezeichnet. 2 Entscheidungen in Gruppen werden dann getroffen, wenn die zu treffenden Entscheidungen das Leistungsvermögen eines Individuums übersteigen. 3 Der Entscheidungsprozess unterscheidet sich dahingehend, dass in einer Gruppe Informationen ausgetauscht werden, und sich jedes Mitglied danach individuell eine Meinung bildet. Daraus ergibt sich dann durch Abstimmung in der Gruppe eine Entscheidung. 4 Kollektive Entscheidungen sind abhängig von Macht- und Meinungsverhältnissen und von Präferenzverteilungen innerhalb der Gruppe. 5 Oft sind solche Entscheidungsfindungen in Gruppen effizienter, jedoch kann es auch passieren, dass die Gruppendynamik eine gute Entscheidungsfindung behindert (siehe Kapitel 2.3.2). 6 Ob eine Entscheidung besser ist, wenn sie durch ein Individuum oder eine Gruppe getroffen wird, ist schwer zu bewerten. Für Individual- sowie Gruppenentscheidungen ergeben sich Vor- und Nachteile, die in Kapitel und näher erläutert werden Das Individuum und das Individuum in einer Gruppe Die Entscheidungen eines einzelnen Entscheidungsträgers sind abhängig von seinem Wissensstand, seiner Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, seiner Motivation, 7 seinen Erfahrungen und seinen Wertvorstellungen. 8 Trifft ein Mensch eine Entscheidung alleine und nicht in einer Gruppe, ist er im Hinblick auf Erfahrungen, Wissen, Ideen und Kreativität meist eingeschränkter, als es bei einer Gesamtheit von Menschen der Fall ist. Wenn der Mensch in einer Entscheidungssituation nicht über genug Wissen verfügt, kann er sich zusätzliche Informationen einholen oder z.b. Experten hinzuziehen (siehe Kapitel 2.5.1). Menschen verhalten sich in Gruppen anders als normalerweise. Sie suchen in der Gruppe nach Konformität und passen deswegen ihr Denken und Handeln an die Richtung der Gruppe an. Die Motivation und Leistungsfähigkeit jedes Gruppenmitglieds kann dabei höher oder niedriger sein, als bei Individualentscheidungen. Streben die einzelnen Gruppenmitglieder nach Konformität und passen ihr Ver- 1 Vgl. Reinhold (1997), S Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S Vgl. Heinen (1976), S. 24 f. 4 Vgl. Laux (2003), S Vgl. Reinhold (1997), S Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S Vgl. Harrison (1999), S Vgl. Birker (2008), S

20 halten oder sogar ihre Einstellung dem der Gruppe an, kann dies die Rationalität einer Gruppenentscheidung negativ beeinflussen, wenn dadurch richtige Individualkenntnisse zurück gestellt werden. In Gruppen kann bei Einzelnen ein positiver Motivationseffekt, bei Anderen aber auch ein bewusster oder unbewusster Motivationsverlust beobachtet werden. Ein positiver Motivationseffekt entsteht durch das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe und durch den Zusammenhalt in dieser. Nicht immer kommt es in der Gruppe zu einem positiven Motivationseffekt. Vor allem in großen Gruppen ist zu beobachten, dass Gruppenmitglieder sich unbewusst aus dem Entscheidungsprozess zurückziehen, da sie sich nicht verantwortlich fühlen oder nicht interessiert sind. Andere Gruppenmitglieder ziehen sich auch bewusst aus dem Entscheidungsprozess zurück und setzen auf die Leistungsbereitschaft der Anderen. Ihre Intention ist es, von der Gruppe zu profitieren, ohne selber großen Einsatz zu zeigen. 1 Für die Gruppenmitglieder kann eine Gruppe dahingehend vorteilhaft sein, als dass sie in dieser ihre eigene Meinung und Position mit denen der anderen Gruppenmitglieder vergleichen können. Menschen fühlen sich gerne einer Gruppe zugehörig, da sie dort soziale Anerkennung gewinnen können. Bei Gruppen ist die Gruppenkohäsion, sprich das Zusammengehörigkeitsgefühl, ein großer Einflussfaktor auf die Qualität von Entscheidungen. Einen Einfluss auf die Gruppenkohäsion haben z.b. die Gruppengröße, die Ausbildung der Gruppenmitglieder, der Wettbewerb innerhalb der Gruppe oder der Wettbewerb mit anderen Gruppen sowie der Erfolg der Gruppe. Ein besseres Zusammengehörigkeitsgefühl ergibt sich bei Gruppen mit nicht zu vielen Gruppenmitgliedern. 2 Wie viele Gruppenmitglieder optimalerweise in einer Gruppe zusammen arbeiten sollten, ist umstritten und abhängig von den zu treffenden Entscheidungen. Kirchler und Schrott nennen eine Gruppengröße von maximal fünf bis neun Personen als Ideal. 3 Laut Nitzsch liegt das Optimum bei fünf Personen. 4 Das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe wird verstärkt, wenn die Gruppenmitglieder eine ähnliche Ausbildung haben und wenn die Gruppe insgesamt erfolgreich ist. Der Wettbewerb mit anderen Gruppen steigert das Zusammengehörigkeitsgefühl ebenso. Stehen die einzelnen Gruppenmitglieder allerdings untereinander im Wettbewerb, kann dies die Kohäsion schwächen. 5 1 Vgl. Nitzsch (2002), S. 63 ff. 2 Vgl. Nitzsch (2002), S Vgl. Kirchler / Schrott (2005), S. 511 f. 4 Vgl. Nitzsch (2002), S Vgl. Nitzsch (2002), S

21 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Universität Stuttgart Institut für Baubetriebslehre Pfaffenwaldring Stuttgart ISBN