Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainability

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1 Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainability

2 GABLER RESEARCH

3 Heinz Karl Prammer (Hrsg.) Corporate Sustainability Der Beitrag von Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft Festschrift für em. o.univ.-prof. Ing. Dr. Adolf Heinz Malinsky RESEARCH

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Jutta Hinrichsen Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 em.o.univ.-prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky

6 Vorwort des Herausgebers Mit diesem Buch ehren Freunde, Kollegen, Schüler und Weggefährten das akademische Lebenswerk von em. o.univ.-prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky anlässlich seines 70. Geburtstags. Die Festschrift umfasst insgesamt 16 Beiträge, die in sechs Abschnitte gegliedert sind. Alle Beiträge befassen sich mit Schwerpunktthemen, die mit dem Schaffen des Jubilars unmittelbar verknüpft sind oder mit den von ihm aufgegriffenen Forschungsthemen der Nachhaltigen Entwicklung in einem mittelbaren Zusammenhang stehen. Den ersten Schwerpunkt bildet Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement. Die Ausgangsfrage lautet, wie sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen lässt. Relevante Normen und erfolgreiche Konzepte zur Umweltleistungsbewertung und Umweltbilanzierung werden im ersten Beitrag skizziert und im Hinblick auf die Entwicklung einer betrieblichen Umweltleistungsmessung kritisch gewürdigt. Abschließend wird das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv als Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen vorgestellt. Der zweite Beitrag führt zunächst (zurück) zu den Grundlagen der Nachhaltigkeit (Ursprung, Prinzipien, Ebenen), um dann Darstellung, Einordnung und Kritik des neuen Sustainable Value-Ansatzes zu fokussieren. Es werden Entwicklung und Konzeption des Sustainability Controlling dargelegt, um zu klären, welche Controlling- Funktionen der Sustainable Value-Ansatz abdeckt. Im dritten Beitrag wird die Stellung von Umweltschutzzielen in der betrieblichen Zielhierarchie sowie der Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten und ihre Einbettung in ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement anhand einer empirischen Studie 1 aufgezeigt. Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz sind die Schlüsselthemen des zweiten Abschnittes. Die ökonomisch nachhaltige Entwicklung aus der Perspektive der Finanzwirtschaft wird im ersten Beitrag des zweiten Abschnitts bearbeitet. Ausgehend von der Idee der Stärkung des Eigenkapitals von Familienunternehmen zur besseren (finanziellen) Bewältigung der aktuellen Krise werden Faktoren und Grenzen für die Beteiligung als familienfremder Eigentümer herausgearbeitet. 1 Bei der von Prammer/Schrack durchgeführten Studie Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz haben sich 46 Industrieunternehmen bzw. Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes vor allem aus dem Raum Oberösterreich beteiligt.

7 VIII Vorwort des Herausgebers Im zweiten Beitrag werden unter der realwirtschaftlichen Perspektive ökoeffiziente Maßnahmen und Strategien aus dem Distributionsbereich vorgeschlagen, die (definitionsgemäß) zur Verbesserung der ökonomischen und der ökologischen Performance führen. Anhand eines praxisnahen Rechenbeispiels wird gezeigt, wie erhebliche Steigerungen der Ökoeffizienz erreicht werden können. Krisenvorsorge und Lernfähigkeit werden im dritten Abschnitt als Lösungswege zur unternehmerischen Nachhaltigkeit dargestellt. Im ersten Beitrag werden Maßnahmen und Strategien zur Verbesserung der Effektivität des Eco Management and Audit Scheme der Europäischen Union (EMAS III) diskutiert, etwa eine umfassende Sachprüfung vor Ort. Weiters werden Vorschläge zur Steigerung des Nutzens für die beteiligten Unternehmen und damit zur Verbreiterung und Akzeptanz von EMAS gemacht. Dazu gehören die Berücksichtigung von EMAS-Betrieben bei der Auftragsvergabe der öffentlichen Hand oder Vorschläge zur steuerlichen Entlastung von beteiligten Unternehmen. Im zweiten Beitrag werden unterschiedliche Zugänge zu CSR dargestellt und an die Organisations-Spitze wird Transformational CSR gestellt, das Lernprozesse und Fähigkeiten initiiert, die alle Kernelemente einer Organisation (Strategie, Struktur, Kultur) im Sinne einer unternehmerischen Nachhaltigkeit beeinflussen. Der dritte Beitrag setzt sich gestützt auf Ergebnisse einer Umfrage unter österreichischen respact-unternehmen mit der Frage auseinander, ob und inwieweit CSR im Zusammenhang mit der aktuellen Wirtschaftskrise Vorteile und neue Chancen für Unternehmen schafft. Mit den Fragen der Wirtschaftsethik, der Werteorientierung und der Nachhaltigkeit über Generationen setzen sich die Beiträge im vierten Abschnitt auseinander. Ein Abriss zur Geschichte des Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells Europa bildet im ersten Beitrag den Ausgangspunkt für den Entwurf eines zukunftsfähigen Europas aus ethisch-nachhaltiger Perspektive. Als zentrale Zielsetzungen gelten die Schaffung eines neuen Vertrauens und einer neuen Handlungsfähigkeit im institutionellen Rahmen, um soziale und ökologische Standards und Werte im globalen Kontext zu behaupten. Zur europäischen Lebenskultur gehört auch die Sensibilität für das Unkaufbare, die zuvorkommende Zuwendung und die Mitmenschlichkeit als Wesenselemente eines Humanismus, der aus griechisch-römischen und biblisch-christlichen Quellen sowie aus europäischen Aufklärungsquellen gespeist wird.

8 Vorwort des Herausgebers IX Der zweite Beitrag befasst sich mit der Frage, inwieweit sich spezifische monastische Führungsprinzipien auf die Lebensdauer und Stabilität von Organisationen auswirken können. In Anlehnung an eine Studie der Universität Zürich werden österreichische Benediktinerklöster als Studienobjekte herangezogen. Anknüpfungspunkte für zukunftsweisende Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich sowohl im Menschenbild der Regula Benedicti als auch im klösterlichen Wirtschaften auf Grundlage der österreichischen Benediktinerkongregation. Im fünften Abschnitt werden Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit vorgestellt. Zunächst werden das betriebliche Mobilitätsmanagement und seine idealtypische Einführung in Unternehmen dargestellt. Im Fokus dieses Beitrages liegt der Personenverkehr am Arbeitsweg. Ein Praxisbeispiel macht den ökonomischen, ökologischen und sozialen Nutzen deutlich, der durch entsprechende Maßnahmen erreicht werden kann. Die Methode des Quality Function Deployment (QFD) wird im zweiten Beitrag nachhaltigkeitsorientiert erweitert. Als Visualisierungsmethode für die erste Phase von QFD (Transformation von Kundenanforderungen in technische Anforderungen bzw. Qualitätsmerkmale) wird das House of Quality (HoQ) gewählt und die Entwicklung von nachhaltigkeitsorientierten Leistungen anhand von Fragestellungen verdeutlicht. Im dritten Beitrag wird eine Methode der Ganzheitlichen Strategieentwicklung vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine Methode zur Gestaltung und Abbildung der Unternehmensentwicklung, die das neue St. Galler Management-Modell mit dem systemtheoretischen Ansatz von Vester verknüpft. Im sechsten Abschnitt bilden Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit die Schwerpunktthemen. Der erste Beitrag stellt die mit den Klimaschutzzielsetzungen der Europäischen Union einhergehende Energiestrategie Energiezukunft Oberösterreich 2030 vor. Es ist dies ein energiepolitisches Konzept mit 155 Maßnahmenvorschlägen, das darauf gerichtet ist, bis zum Jahr 2030 den Strom- und Raumwärmebedarf Oberösterreichs vollständig durch erneuerbare Energie aus Eigenerzeugung zu decken. Durch die Ausschöpfung geeigneter Biomasse- und Reststoffpotentiale sowie den Einsatz neuer Technologien sollen die verkehrsbedingte Verbrauche von fossilen Kraftstoffen um rund 40% und die gesamten Kohlenstoffdioxid- Emissionen aus dem Raum Oberösterreich bis zum Jahr 2030 um bis zu 65% reduziert werden.

9 X Vorwort des Herausgebers Der zweite Beitrag befasst sich mit der neuen Brennstoff- und Kraftstoffalternative Solar Fuels. 2 In Anbetracht der Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende regenerative Energiealternativen (begrenztes technisch nutzbares Potential, Flächenkonkurrenz zur Erzeugung von Nahrungsmittel) zeigt der Syntheseprozess zur Herstellung von Solar Fuels (regeneratives Methanol, Methan u.a.) aus Wasserstoff und (atmosphärischem) Kohlenstoffdioxid neue Wege zu einer nachhaltigen Energiewirtschaft. Die im Vergleich zum Energieträger Wasserstoff höhere Energiedichte, die Eignung als chemischer Speicher auch für die Zwecke des Energie- Lastenausgleiches volatiler erneuerbarer Energiequellen sowie der Umstand, dass keine biologisch produktiven Landflächen beansprucht werden, gelten als besondere Vorzüge des Solar Fuels-Konzeptes. Im abschließenden Beitrag werden zunächst Ansatzpunkte für Umweltschutz in den Reformkonzepten New Public Management (NPM) und Public Governance (PG) gesucht, wobei diese (erwartungsgemäß) in den Bereichen mit einer ökologischökonomischen Schnittmenge liegen. Kritisch gesehen werden die Aktivitäten im Zuge der umfassenden Verwaltungsreform : So ergibt die Analyse des Finanzausgleichsgesetzes 2008, dass die Vereinbarungen zwischen den Gebietskörperschaften keine expliziten Umweltschutzziele enthalten. Abschließend werden ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit auf Gemeindeebene überblicksartig beleuchtet. Als Herausgeber bedanke ich mich an erster Stelle bei allen Autoren dieses Werkes für die reibungslose und gute Zusammenarbeit. Mein besonderer Dank ergeht an Frau Univ.-Ass. in Mag. a Daniela Schrack für die vielfältige Unterstützung zur Entstehung dieses Werkes, insbesondere für die Formatgestaltung sowie die Koordinationstätigkeit mit dem Verlag. Dem Gabler Verlag ist für die angenehme Zusammenarbeit zu danken. Herrn Landeshauptmann und Kulturreferenten Dr. Josef Pühringer gebührt herzlicher Dank für die gewährte finanzielle Unterstützung zum Erscheinen dieser Festschrift. Linz, im Juli 2010 Heinz Karl Prammer 2 Der im Beitrag angesprochene Syntheseprozess sowie die im Zusammenhang damit stehende Einführung einer Methanolwirtschaft geht auf Ideen und Konzepte von George Andrew Olah und seiner Forschergruppe an der University of Southern California (Los Angeles) zurück. Olah wurde 1927 in Ungarn geboren. Er ging infolge der Ungarischen Revolution 1956 mit seiner Familie ins westliche Ausland wurde ihm der Nobelpreis für Chemie für seine Arbeiten auf dem Gebiet der Carbokation verliehen.

10 Inhaltsverzeichnis Heinz Karl Prammer Adolf Heinz Malinsky Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit... 1 Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement Heinz Karl Prammer Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen... 7 Dorothea Greiling und Daniela Ther Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling Daniela Schrack Unternehmensziel Ressourcenschutz Umweltcontrolling für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz Helmut Pernsteiner Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen Nachhaltigkeit als zentraler Faktor Günther Zäpfel und Andrea Irreiter Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen Krisenvorsorge und Lernfähigkeit im Kontext der unternehmerischen Nachhaltigkeit Ferdinand Kerschner Neues Umweltmanagement EMAS III Neue Wege aus der Krise, neue Chancen für Betriebe André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner Transformational CSR Lern- und Dialogfähigkeit als strategische Wettbewerbsfaktoren nachhaltigen Wirtschaftens Gerald Lutz und Michaela Kloiber Corporate Social Responsibility und Wirtschaftskrise

11 XII Inhaltsverzeichnis Wirtschaftsethik, Werteorientierung und Nachhaltigkeit über Generationen Helmut Renöckl Zukunftsfähiges Europa? Interdisziplinäre Zusammenarbeit der Wissenschaften erforderlich Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilan Neulinger OSB Stabilität über Jahrhunderte Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit Karin Krondorfer Betriebliches Mobilitätsmanagement als Instrument zur nachhaltig orientierten Gestaltung des Personenverkehrs in Unternehmen Manfred Lasinger Quality Function Deployment als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller Ganzheitliche Strategieentwicklung zur dauerhaften Sicherung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit Gerhard Dell Die Energiezukunft Oberösterreich 2030 als Beispiel für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete regionale Energiestrategie Reinhold Priewasser Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative im Rahmen einer nachhaltigen Energiewirtschaft Sandra Stötzer Umweltschutz in Gemeinden - Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Adolf Heinz Malinsky

12 Autorenverzeichnis Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Dell Geschäftsführer des Oberösterreichischen Energiesparverbandes, Energiebeauftragter des Landes Oberösterreich, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof. in Dr. in Birgit Feldbauer-Durstmüller Vorstand des Instituts für Controlling und Consulting der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Dr. Stefan Gintenreiter Leiter des Kundenservice der Linz AG, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof. in Dr. in Dorothea Greiling Vorstand des Instituts für Management Accounting der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass. in Mag. a Andrea Irreiter Universitätsassistentin am Institut für Produktions- und Logistikmanagement der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Prof. Dr. Ferdinand Kerschner Vorstand des Instituts für Umweltrecht und des Instituts für Zivilrecht der Johannes Kepler Universität Linz Michaela Kloiber cand. rer. soc. oec. Studienassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass. in Mag. a Karin Krondorfer Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Mag. Dr. Manfred Lasinger Selbständiger Unternehmensberater, Training und Coaching mit den Schwerpunkten Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Mag. Dr. Gerald Lutz Geschäftsführer der Agentur Midas GmbH Linz Werbung und Consulting für verantwortungsbewusste Unternehmen, Projektmitarbeiter am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz PD Dr. André Martinuzzi Leiter des Research Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität Wien

13 XIV Autorenverzeichnis MMag. Maximilian Neulinger OSB Abt des Benediktinerstiftes Lambach (Oberösterreich) o.univ.-prof. Dr. Helmut Pernsteiner Vorstand des Instituts für betriebliche Finanzwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz a.univ.-prof. Dr. Heinz Karl Prammer Professor für Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor am Institut für Agrarund Forstökonomie der Universität für Bodenkultur Wien a.univ.-prof. Dr. Reinhold Priewasser Vorstand des Instituts für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor an der FH Oberösterreich (Ökoenergietechnik) Univ.-Prof. Dr. Helmut Renöckl Professor für Wirtschaftsethik an der Südböhmischen Universität eské Bud jovice (Budweis), Honorarprofessor für "Ethik in Naturwissenschaften und Technik" der Johannes Kepler Universität Linz Univ.-Ass. in Mag. a Daniela Schrack Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz Dipl.-Ing. Dr. Horst Steinmüller Geschäftsführer des Energieinstitutes an der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor an der FH Oberösterreich (Standort Wels), Inhaber des Technischen Büros Steinmüller Univ.-Ass. in Mag. a Dr. in Sandra Stötzer Universitätsassistentin am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Gemeinwirtschaftlichen Unternehmen der Johannes Kepler Universität Linz, Lektorin an der Niederösterreichischen Landesakademie St. Pölten (Umwelt Management Austria) und an der FH Oberösterreich (Campus Linz) Univ.-Ass. in MMag. a Daniela Ther Universitätsassistentin am Institut für Management Accounting der Johannes Kepler Universität Linz o.univ.-prof. Dr. Günther Zäpfel Vorstand des Instituts für Produktions- und Logistikmanagement der Johannes Kepler Universität Linz Mag. Wilhelm Zwirner Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Research Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität Wien

14 Adolf Heinz Malinsky Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit Heinz Karl Prammer Adolf Heinz Malinsky wurde am 28. August 1939 im oberösterreichischen Steyr geboren. Nach seiner Schulausbildung, die er an der Höheren Technischen Bundeslehranstalt in Steyr mit der Matura erfolgreich im Jahr 1958 beendete, arbeitete er bis 1969 als Ingenieur in Deutschland und Österreich. Aus dieser Zeit, in der er mit der Konstruktion von Sondermaschinen, der Planung von Industrieanlagen und technischer Beratung befasst war, stammen auch mehrere umwelttechnische Patente von ihm. Angeregt durch seinen Lehrer o.univ.-prof. Dr. Josef Kolbinger begann während seines in der ersten Zeit noch nebenberuflichen Studiums der Betriebswirtschaftslehre seine Prägung einer ganzheitlichen Wissenschaftsposition, die er später als Wissenschafter stets vertreten und verteidigt hat. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Betriebswirtschaftsstudiums im Jahr 1972 begann er im selben Jahr als Assistent seine wissenschaftliche Laufbahn am Institut für Wirtschaftspolitik der Universität Linz bei o.univ.-prof. Dr. Karlheiz Kleps. Im Jahr 1975 wurde Malinsky das Doktorat aus Sozial- und Wirtschaftswissenschaften summa cum laude verliehen. In seiner Arbeit (Dissertationsthema: Finanzierungsprobleme staatlicher Raumordungspolitik ) spielten umweltpolitische Fragen bereits ein erhebliche Rolle. Zugleich bildeten sie für ihn eine neue fachliche Herausforderung. So nahm er das Angebot von o.univ.-prof. Dr. Hans Bach, dem damaligen Rektor der Universität Linz, an und wechselte im Jahr 1975 als Assistent an die Abteilung Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz des Institutes für Gesellschaftspolitik, wo er sich schließlich 1979 mit der Arbeit Raumordnung und Standortverteilung habilitierte. Im Jahr 1981 wird Malinsky zum außerordentlichen Universitätsprofessor ernannt. Mit der Emeritierung von Hans Bach im Jahr 1982 übernahm Malinsky als ordentlicher Universitätsprofessor die Abteilung Ökologie und Politik des Institutes für Gesellschaftspolitik. Der Orientierung dieses Faches entsprechend richteten sich seine Forschungsaktivitäten auf die Umweltverträglichkeit biogener Rohstoffe, auf die ökologische Orientierung der Raumordnung und auf die Erstellung von regionalen H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: / _1, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

15 2 Adolf Heinz Malinsky Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit Energiekonzepten. Stand er im Jahr 1976 noch an der Wiege des an der Universität Linz gegründeten Faches Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz, so entwickelte er hieraus 1986 das Fach Angewandte Ökologie und Umweltplanung. 15 Jahre später mit Beginn des Studienjahrs 1991/1992 richtete Malinsky auf Einladung der Betriebswirtschaftsprofessoren und mit tatkräftiger Unterstützung von o.univ.-prof. Dr. Lutz Jürgen Heinrich die Besondere Betriebswirtschaftslehre Betriebliche Umweltwirtschaft ein und konnte somit die auf Ganzheitlichkeit, Umweltvorsorge und Nachhaltige Entwicklung gerichteten fachlichen Erfahrungen in Forschung und Lehre neu einbringen. Die Einführung dieses Faches bildete einen vorläufigen Höhepunkt seiner wissenschaftlichen Bildungsarbeit, zumal dieses Fach zu dieser Zeit ein universitäres Novum im deutschsprachigen Raum darstellte. Umwelt und Wirtschaft wurden nun zu den Schlüsselbegriffen im Berufsleben von Adolf Heinz Malinsky. Sie markieren die Bandbreite seiner Arbeit bis heute ebenso wie sie in die Bezeichnung des im Jahr 1997 von ihm gegründeten Instituts für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz eingehen. Dieses Institut leitete Malinsky bis zu seiner Emeritierung im Jahr Neben der Tätigkeit an seiner Heimatuniversität war Malinsky in den vergangenen 30 Jahren immer wieder als Gastprofessor und Lehrbeauftragter an anderen Universitäten tätig, so etwa an den Universitäten Stuttgart Hohenheim und Innsbruck, an der Universität für Bodenkultur in Wien sowie an der Universität für künstlerische und industrielle Gestaltung in Linz. Von 2003 bis 2007 lehrte er auch an der Fachhochschule Wels, wo er den Lehrgang Ökoenergietechnik mit entwickelte. Über seine universitäre Lehrtätigkeit hinaus war Malinsky als Politikberater in zahlreichen Gremien auf Bundes- und Landesebene tätig. Adolf Heinz Malinsky zählt zweifellos zu den wissenschaftlichen Pionieren der Umweltwirtschaft im deutschsprachigen Raum. Bereits Mitte der 1970er Jahre zu einer Zeit, als Umweltfragen in den Wirtschaftswissenschaften noch kaum ein Thema waren verfasste er ein viel beachtetes, richtungweisendes Werk zur Abfallwirtschaft. Das wissenschaftliche Werk Malinskys ist durch eine beachtliche thematische Breite gekennzeichnet, in der sich die Vielfältigkeit und der inhaltliche Wandel der Umweltthematik im Laufe der vergangenen Jahrzehnte unverkennbar widerspiegeln. Bemerkenswert ist aber nicht nur die Themenfülle sondern auch sein besonderer

16 Adolf Heinz Malinsky Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit 3 methodischer Zugang zur Lösung von Umweltproblemen: Als ein dem ganzheitlichem Denken verpflichteter Wissenschafter erkannte er sehr früh die Grenzen von partikularistischen Lösungsansätzen. Der vorherrschenden singulären Problemsicht stellte er stets eine systemische Betrachtungsweise von Umweltproblemen gegenüber, wobei er sich in den letzten Jahren aufbauend auf dem Konzept der Nachhaltigen Entwicklung immer stärker der Methodenentwicklung im umweltorientierten Systemmanagement widmete. Die Festschrift stellt eine Würdigung des Werks von Adolf Heinz Malinsky dar und soll als Anregung zur weiteren Auseinandersetzung mit dem breiten Themenfeld der unternehmerischen Nachhaltigkeit verstanden werden.

17 Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement

18 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen Heinz Karl Prammer 1 Vorbemerkung 2 Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und Umweltleistung von Unternehmen 2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen 2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu erbringen 2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im Kontext des Environmental Performance Measurement 2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling 3 Ausgewählte Informationsgrundlagen und Gestaltungskonzepte zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung von Unternehmen 3.1 Umweltbilanzen als Informationsgrundlage zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung Zur unterschiedlichen ökologischen Abbildungstiefe in Umweltbilanzen Die ökologische Breite in Konzepte und Regelwerke zur Umweltbilanzierung 3.2 Die Norm EN ISO Umweltleistungsbewertung als Einstieg ins Umweltcontrolling Verbindung zur Produktbilanzierung und kritische Würdigung 3.3 Bewertungsmethoden zur Umweltleistungsbewertung Belastungsorientierte Methoden zur Umweltleistungsbewertung Das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv als Methode zur Bewertung der betrieblichen Umweltleistung 4 Schlussbetrachtung H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: / _2, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

19 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? 9 1 Vorbemerkung Hat vor einiger Zeit noch die Identifikation von ökologisch orientierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Anforderungen an die Unternehmen großes Forschungsinteresse geweckt, so wurden folgend die Entwicklung umweltorientierter Strategien und Instrumente zum wissenschaftlichen Themenschwerpunkt. Sie sollten es Unternehmen ermöglichen, differenzierter, unternehmensspezifischer und ökologisch angemessen mit den neuen Anforderungen umzugehen. Etwas zeitverschoben haben sich viele Studien und wissenschaftliche Beiträge mit der Integration der umweltorientierten Strategien und Instrumente sowie umweltbezogener Werte in die Unternehmensführung befasst; es waren auch die Geburtsjahre von Umweltcontrolling, Umweltmanagementsysteme und Integrierte Managementsysteme. In der jüngeren Vergangenheit verdichten sich die wissenschaftlichen Aktivitäten zur Frage nach der Triple-Bottom-Line : Wie können Unternehmen ihre Performance in Bezug auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Soziales, Ökologie) messen und veröffentlichen? Welches Set an Werten, Strategien, Informations-, Steuerungsund Kontrollprozessen ist erforderlich, um Unternehmen in Einklang mit den ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systemen zu bringen? Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, wie sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen lässt. Hierzu erfolgt zunächst ein Rückgriff auf die (klassische) Unternehmensleistung: Was bedeuten Leistung und unternehmerischer Erfolg? Darauf hin erfolgt eine Analyse der Gemeinsamkeiten und der Unterschiede von ökonomischer Leistung und Umweltleistung. In den letzten Jahren wurden mit der internationalen Normung der Umweltleistungsbewertung und der Produktbilanzierung Impulse zur Messung der betrieblichen Umweltleistung in der betrieblichen Praxis gesetzt. Es gilt, die Verbindungslinien dieser Leitfäden als Unterstützungskonzepte zu erfolgreich angewendeten Gestaltungskonzepten zur Umweltbilanzierung (IÖW) in Bezug auf die Umweltleistung als Ergebnis und in Bezug auf die Umweltleistungsbewertung als Prozess zu ziehen und kritisch zu würdigen. Zum Abschluss wird das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine an den Sustainable Value Added-Ansatz von Figge/Hahn angelehnte Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen.

20 10 Heinz Karl Prammer 2 Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und Umweltleistung von Unternehmen 2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen Wird die ökonomische Unternehmensleistung als Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit definiert, so können Messung, Dokumentation und Beurteilung der Unternehmensleistung erst erfolgen, wenn zuvor (ökonomische) Unternehmensziele mit Bezug auf die zu vollziehende Tätigkeit festgelegt worden sind. Ein Unternehmensziel kann verstanden werden als ein künftiger Zustand der Unternehmung, der als erstrebenswert gilt. 1 Der künftige Zustand wird nach Heinen durch die drei Zieldimensionen Zielinhalt, Ausmaß der Zielerreichung und Zeitbezug bzw. Zeithorizont beschrieben. 2 Ob und in welchem Ausmaß dieser Zustand zu welchem Zeitpunkt bzw. innerhalb welchen Zeitraums angestrebt wird, hängt maßgeblich von den je nach theoretischem Zugang unterschiedlich strukturierbaren spezifischen Interessensgruppen 3 ab und damit bis zum Selbstverständnis des Unternehmens in Wirtschaft und Gesellschaft. Unter der Perspektive einer strategischen Unternehmensführung werden bei Gälweiler Zielinhalte hinsichtlich ihres Zeithorizonts unterschieden in: Erfolgspotential, Erfolg und Liquidität. 4 Während der Begriff des Erfolgspotentials auf die Schaffung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zum Zweck der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes gerichtet ist und damit auf der strategischen Ebene angesiedelt ist, sind die Begriffe Erfolg und Liquidität auf der operativen Ebene angesiedelt. Das Erfolgspotential nimmt hierbei eine Vorsteuerungsfunktion für Erfolg und die Liquidi Vgl. Heinen 1976, S. 49. Vgl. ebenda, S. 59 ff. Im Schrifttum werden spezifische Interessensgruppen am häufigsten nach drei Ansätzen strukturiert: Koalitionsmitglieder nach dem Koalitionsansatz (vgl. Cyert/March 1963, S. 26 ff. sowie zur historischen Interpretation der Koalitionstheorie Schauenberg 1993, Sp. 4177), Stakeholder nach dem Stakeholder-Ansatz (vgl. Freeman 1984), Shareholder nach dem Shareholder-Ansatz (vgl. etwa Bühner/ Tuschke 1997). Vgl. ausführlich Gälweiler 1986, S. 134 ff. u. Gälweiler 1990, S. 26 ff.

21 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? 11 tät wahr; der Erfolg wiederum nimmt hinsichtlich seiner zeitlich früheren Realisierbarkeit eine Vorsteuerfunktion für die Liquidität wahr. 5 Erfolg ist die Differenz aller Leistungen/Erträge und Kosten/Aufwendungen 6. Abhängig vom Informationsinteresse der Stakeholder wird der (Unternehmens-)Erfolg etwa über die Kosten- und Leistungsrechnung bzw. das Kosten- und Leistungsmanagement (für interne Interessensgruppen etwa Saldo aus Kosten und Leistungen) oder über den Jahresabschluss (für externe Interessensgruppen etwa Saldo aus Aufwand und Ertrag aus der Gewinn- und Verlustrechnung) ermittelt. Wie der Begriff der Kosten- und Leistungsrechnung bereits nahelegt, wird der Begriff Leistung vielfach als Pendant zum Kostenbegriff und manchmal als Synonym für den Erlösbegriff 7 verwendet. Der Begriff der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens stellt somit auf verschiedene ökonomische Ergebnisgrößen der betrieblichen Tätigkeit ab. Während unter dem Begriff der Leistung die Begriffe Erfolg und Liquidität als operative Kategorien subsumiert werden können, werden Ergebnisse in Form der Schaffung oder Sicherung von Erfolgspotentialen also Leistungen im strategischen Kontext 8 mit dem Begriff der Leistungsfähigkeit beschrieben. 9 Für die Messung und Abbildung der ökonomischen Unternehmensleistung haben sich in Schrifttum und Praxis verschiedene Kennzahlen- bzw. Leistungsmessungskonzepte herausgebildet. Vor dem Hintergrund zunehmender Kritik an den traditionellen Konzepten der betrieblichen Leistungsmessung hat sich inzwischen ein Teilgebiet des Management Accounting, das Performance Measurement 10 etabliert, dessen Zielsetzung darin besteht, die Leistung des Unternehmens im Operativen und die Leistung des Unternehmens im Strategischen (Leistungspotentiale, Leistungsfähigkeit) durch Erfassung und Bewertung der Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zu Vgl. Gälweiler 1990, S. 26 ff. und Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 6. Coenenberg 1999, S Vgl. Plinke 1993, Sp und Coenenberg 1997, S. 10 f. Im Englischen hat sich für Leistungsfähigkeit der Begriff der strategic performance herausgebildet (vgl. etwa Chakravarthy 1995, S. 252). Darüber hinaus wird vielfach der Grad der Erreichung von explizit festgelegten (operativen oder strategischen) Zielen ebenfalls als Leistung verstanden (vgl. Coenenberg 1997, S. 10 f.). Diskussionspunkte der traditionellen Leistungsmessung sind neben einer grundlegenden Kritik (ausführlich zur Relevance Lost-Phase des Rechnungswesens in Johnson 1992, Johnson/Kaplan 1995, Klingebiel 1996) insbesondere die fehlende bzw. mangelnde Existenz von Leistungsgrößen in Bezug auf die Kosten- und Leistungsrechnung, zumal für die Operationalisierung von Leistung oftmals lediglich (monetäre) Erlösgrößen herangezogen werden (vgl. Klingebiel 1999, S. 5).

22 12 Heinz Karl Prammer beurteilen und zu lenken. 11 Demnach sind Performance Measurement-Systeme keine rein finanzorientierten Kennzahlensysteme oder Steuerungskonzepte, sondern stellen auf Grundlage von finanziellen und nicht-finanziellen Zielgrößen der Leistungsbeurteilung (Kundenzufriedenheit, Flexibilität, Produktivität) spezifische Managementsysteme dar, die den heutigen Wettbewerbsparadigmen (Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit) besser begegnen können und damit Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern helfen. Die Frage, welche Kennzahlensysteme und Leistungsmessungskonzepte herangezogen bzw. generiert werden, hängt maßgeblich vom grundsätzlichen Interesse der Stakeholder am Erhalt des Unternehmens ab und davon, welches Konzept der Unternehmenserhaltung verfolgt wird. 12 Dies determiniert Art und Spektrum der geforderten (Fähigkeit zur) Unternehmensleistung. So zeigt etwa die Differenzierung von Unternehmenszielen nach externen und internen Stakeholder-Interessen bei Ulrich/Fluri 13, wie ein Unternehmen über seine Leistungen breit in die Gesellschaft hinein diffundieren und Nutzen stiften kann. Zur Interpretation der Begriffe Unternehmensleistung und Unternehmenserfolg wird nun ergänzend auf ein altes in der jüngeren Vergangenheit wieder verstärkt ins Blickfeld gekommene 14 Leistungsmessungskonzept zurückgegriffen; und zwar auf die Betriebliche Wertschöpfungsrechnung 15. Während die traditionelle Erfolgsermittlung in der Perspektive des Eigentümers bzw. Eigenkapitalgebers steht, bezieht die Wertschöpfungsrechnung weitere Stakeholder- Gruppen ein und kann so die Verteilung der betrieblichen Leistung auf diese unter Zu verschiedenen Definitionen und Auslegungen des Performance Measurement siehe die Übersicht bei Schreyer 2007, zur Entwicklung siehe Wall/Schröder 2009, S. 112 f. Coenenberg fasst im Schrifttum bestehende Konzepte zu drei Konzeptgruppen der Unternehmenserhaltung zusammen: 1. Geldkapitalerhaltung, 2. Sachkapitalerhaltung bzw. Substanzerhaltung und 3. Erfolgskapitalerhaltung (ausführlich hierzu bei Coenenberg 1999, S. 582 ff.). Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 79. Diese stakeholderorientierte Differenzierung der Unternehmensziele basiert auf der von Hans Ulrich vorgenommenen grundsätzlichen Unterscheidung in leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Unternehmensziele (vgl. Ulrich 1981, S. 20). Die Renaissance der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung im Schrifttum und hängt offensichtlich mit einer gewissen Übereinstimmung zwischen der Zielausrichtung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung und derjenigen des Performance Measurement zusammen. Die Entwicklung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung ist im deutschsprachigen Raum mit den Namen Heinrich Karl Nicklisch ( ) und Max Rudolf Lehmann ( ) verbunden (vgl. Nicklisch 1932, Lehmann 1937 u. 1954). Die betriebliche Wertschöpfungsrechnung basiert auf der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung und versucht, den Beitrag des einzelnen Unternehmens am Sozialprodukt zu ermitteln. Der Begriff der Wertschöpfung beinhaltet daher sowohl eine makro- wie eine mikroökonomische Dimension (vgl. ausführlich Haller, 1998, S.261 ff.).

23 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? 13 schiedlichen Gruppen des Unternehmens darstellen. 16 Im Vergleich zur traditionellen Erfolgsermittlung gehen bestimmte Komponenten wie Fremdkapitalzinsen (Fremdkapitalgeber), Personalkosten (Arbeitnehmer) sowie Steuern und Abgaben (Staat) nicht als erfolgsmindernde Komponenten in die so verbreiterte Nettoerfolgsgröße ein. Es können zwei Arten der Wertschöpfungsermittlung unterschieden werden; die additive und die subtraktive Ermittlungsmethode. 17 Die additive Methode wird auch als direkte Methode bzw. als Wertschöpfungsverwendungs- oder -verteilungsrechnung bezeichnet, da hier die Wertschöpfung durch Summation der Leistungen an die jeweiligen Stakeholder (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat) einschließlich der unverteilten Wertschöpfung ermittelt wird. Bei der subtraktiven oder indirekten Methode wird auch von der Entstehungsrechnung gesprochen. Hier wird die betriebliche Wertschöpfung ermittelt, indem von der Gesamtleistung bzw. dem Produktionswert des Unternehmens (Umsatzerlöse und sonstige Erträge) die bewerteten Vorleistungen (beispielsweise Materialkosten, Wagniskosten, Abschreibungen) abgezogen werden. Fazit: Abgesehen von der Gleichsetzung des Leistungsbegriffes mit dem Erlösbegriff sind die oben im Zusammenhang mit den (traditionell) erfolgsorientierten Ergebnisgrößen sowie der betrieblichen Wertschöpfung diskutierten Begriffe der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens Saldogrößen aus Leistungsinput und Leistungsoutput, d.h. sie werden durch einen geschaffenen Wert bestimmt. Es stellt sich nun die Frage, ob und wieweit der ökonomische Leistungsbegriff auf die ökologischen Verhältnisse, d.h. auf den Begriff der Umweltleistung übertragbar ist. 2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu erbringen Es ist unstrittig, dass durch bestimmte betriebliche Tätigkeiten auch unter Abzug aller hierbei ausgelösten negativen Umweltwirkungen ein räumlich und sachlich abgegrenzter Umweltzustand verbessert werden kann. Zu solchen Tätigkeiten gehören etwa nach dem Stand der Technik ausgeführte Altlastensanierungsmaßnahmen. Hierdurch kann aber lediglich eine Revitalisierung jener Elemente der ökologischen Umwelt erreicht werden, die zuvor bereits durch anthropogene Eingriffe belastet oder ge Durch diese Darstellung der Verteilung kommt der Wertschöpfungsrechnung eine Informationsfunktion zu, die durch eine freiwillige, externe Berichterstattung (z.b. als Bestandteil des Lageberichts) noch unterstrichen wird (ausführlich Weiland 1996, S. 56). Zu den Methoden der Wertschöpfungsermittlung für gewinnorientierte Unternehmen siehe Haller 1997, S. 154 f. und Kirsch 1997, S. 356; für Non-Profit-Organisationen siehe Schauer 2003, S. 199.

24 14 Heinz Karl Prammer schädigt wurden. Der durch Sanierung maximal erreichbare Umweltzustand ist jedoch lediglich der des (nahezu) unbelasteten Ausgangszustandes. Das Schaffen eines ökologischen Mehrwerts bzw. eine ökologische Wertschöpfung ist generell nicht möglich, da die Natur aus sich heraus eine für den Menschen wichtige (und über den wirtschaftlichen Nutzwert hinausgehende) nicht vermehrbare Wertigkeit besitzt. 18 Auch wenn es daher eine [ ] der betrieblichen Wirtschaftsleistung vergleichbare betriebliche Umweltleistung grundsätzlich nicht gibt 19, soll der Begriff der Umweltleistung (anders konnotiert) Verwendung finden. Schließlich ist sein Gebrauch vor Jahren in einschlägigen Regelwerken und im Schrifttum eingeführt heute nicht mehr wegzudenken. 2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im Kontext des Environmental Performance Measurement Im Schrifttum wird oft unter Umweltleistung eines Unternehmens sowohl der Leistungsaspekt im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems als auch die Leistung in Form der Reduktion direkter und indirekter betrieblicher Umweltwirkungen (Umwelteinwirkungen und Umweltauswirkungen 20 ) verstanden. Diese Verbindung zwischen der operativen Ebene der Umwelteinwirkungen und der Ebene des Umweltmanagementsystems wird auch in der Norm EN ISO zur Umweltleistungsbewertung hergestellt. Als Umweltleistung werden hier die Ergebnisse, die aus dem Management der Umweltaspekte einer Organisation resultieren 21, bezeichnet. Demzufolge soll die Umweltleistung durch sogenannte operative Leistungskennzahlen und sogenannte Managementleistungskennzahlen abgebildet werden. Für die Leistung des Unternehmens im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems hat Stahlmann den Begriff der Umweltleistungsfähigkeit eingeführt, den er mit Potential, Umweltschwachstellen richtig zu erkennen sowie diese rasch Vgl. Hösle 1991, S. 34 ff. Seidel 2005, S. 97. Eine betriebliche Umwelteinwirkung ist ein durch direkte oder indirekte Umweltaspekte ausgelöster Eingriff in die natürliche Umwelt zur Erstellung einer betrieblichen Leistung. Betriebliche Umweltauswirkungen sind spezifische Veränderungen der ökologischen Umwelt als Folge von verursacherbezogenen Umwelteinwirkungen. Als Hauptarten der der betriebliche Umweltauswirkungen können genannt werden: (1) Veränderungen des Ressourcenbestandes aufgrund von Entnahmen, (2) Veränderung der stofflichen Zusammensetzung der ökologischen Umwelt aufgrund von Emissionen und (3) Veränderung von Ökosystemen und Landschaftsbildern aufgrund von Eingriffen in die Struktur der ökologischen Umwelt. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit werden in diesem Kapitel lediglich die betrieblichen Umwelteinwirkungen unter dem Aspekt der Umweltbe- und Umweltentlastung angesprochen. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 5.

25 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? 15 und effizient zu beseitigen sowie als Ergebnis der [ ] Erreichung maßgeblicher, von der Gesellschaft geforderter Umweltziele definiert. 22 Voraussetzung für das Erbringen operativer Umweltleistung ist die Verankerung der Umweltleistungsfähigkeit als strategisches Sachziel im Unternehmen. Die Verankerung der Umweltleistungsfähigkeit erfolgt idealtypisch durch Explizierung der unternehmensspezifischen Umweltschutz- und Nachhaltigkeitsziele in der Umweltpolitik sowie deren Ableitung im Rahmen des strategischen und operativen Umweltmanagements. Die Einführung und Pflege eines Umweltmanagementsystems nach ISO oder EMAS bietet hierfür einen systematischen Rahmen. Die Umweltleistung im strategischen Sinne ist auf die dauerhafte Sicherung der umweltbezogenen Reaktionsund Anpassungsfähigkeit sowie der umweltbezogenen Innovationsfähigkeit gerichtet. Damit unterstützt es als strategische Formalzielgröße in Analogie zum (ökonomischen) Erfolgspotential den Bestandserhalt des Unternehmens. Zur Bestimmung der Umweltleistungsfähigkeit sind umweltbezogene Chancen wahrzunehmen und Risiken zu identifizieren (Umfeldanalyse) sowie umweltbezogene Stärken zu realisieren und Schwächen zu eliminieren (Unternehmensanalyse). Die Umfeldanalyse stützt sich auf die externen und die Unternehmensanalyse auf die internen ökologieorientierten Stakeholder-Anforderungen an das Unternehmen. In Anlehnung an die Definition des Performance Measurement wird somit unter Environmental Performance Measurement (EPM) die Erfassung, Bewertung und Beurteilung der Umweltleistung des Unternehmens im Operativen (Umwelterfolg) und der Umweltleistung des Unternehmens im Strategischen (Umweltleistungsfähigkeit) verstanden. Die Messung der operativen Umweltleistung erfolgt anhand konkreter Umweltkennzahlen, die die ökologische Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zum Ausdruck bringen. Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf die Darstellung von Kriterien und Größen zur operativen Umweltleistungsmessung des Unternehmens (Umwelterfolg). Gemessen wird der Umwelterfolg grundsätzlich mittels nicht-monetärer, physischer Leistungskriterien, eine Ausnahme bildet lediglich die im letzten Kapitel dieses Beitrages dargestellte Umweltleistungsbewertungsmethode, da hier auch monetären Größen eingesetzt werden. 22 Stahlmann 1996, S. 71.

26 16 Heinz Karl Prammer 2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling Der erste Schritt zur Ermittlung der operativen Umweltleistung liegt in der Festlegung der Ziele für die Umweltleistungsmessung. Wird das EPM-System integraler Bestandteil eines Umweltcontrollings verstanden, so erfolgt die Ermittlung unternehmensintern. Als Informationsgrundlage für die Zielfestlegung dienen die Informationsbedürfnisse der internen und externen Stakeholder. 23 Damit wird geklärt, welche betrieblichen Umwelteinwirkungen als relevant zu erachten sind. In einem zweiten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu erfassen. Hierbei ist es zweckmäßig, neben den absoluten Mengen auch Umweltentlastungen und -belastungen zu ermitteln, indem durch einen Zeitvergleich auf Ist-Basis die einzelnen Umwelteinwirkungen verschiedener Perioden gegenübergestellt werden. In einem dritten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu bewerten, d.h. die Umweltauswirkungen festzustellen. Hierzu wurden von Wissenschaft und betrieblicher Praxis spezifische Bewertungsmethoden entwickelt. Auf diesen Schritt wird erst im dritten Kapitel (Unterkapitel 3.3 und 3.4) näher eingegangen. 24 Im Gegensatz zum ökonomischen Erfolg werden Veränderungen von betrieblichen Umwelteinwirkungen in der Praxis oftmals nicht-zielinduziert, d.h. als ungeplanter Begleiteffekt, ausgelöst. Weiters werden von Unternehmen vielfach ökonomisch-ökologische Schnittmengen erfolgreich identifiziert, entwickelt und gesteuert. Um umweltbezogene Entscheidungen und Einflussfaktoren im Hinblick auf die operative Umweltleistung möglichst transparent zu machen, ist es zweckmäßig, den Umwelterfolg in verschiedene Erfolgsarten zu spalten und die Umwelteinwirkungen entsprechend zuzuordnen. Zusätzlich soll Klarheit herrschen, mit welchen Leistungstreibern welche Umwelteinwirkungen korrespondieren. Zielsetzung der Erfolgsspaltung sind die Identifikation von nachhaltigen Erfolgsquellen einerseits und die Offenlegung der (Nicht-)Übernahme von ökologischer Verantwortung andererseits Zuvor müssen die Stakeholder identifiziert und auswählt werden, d.h. nach einem bestimmten Konzept vorgegangen werden. Die Wahl der Stakeholder kann etwa nach dem strategischen (Freemann) oder dem normativ-kritischen, ethischen (Ulrich) Stakeholderkonzept vorgenommen werden (vgl. Prammer 2009, S. 189 ff.). Diese Festlegung spiegelt die vom normativen Management eingenommene Position wieder. Weitere Schritte eines Environmental Performance Measurement ( Ermittlung von Zielerreichungsgraden über Soll-Ist-Vergleiche, Ursachenanalyse oder Ableitung von Handlungsalternativen auf Grundlage der Abweichungsanalyse ) werden hier nicht angesprochen. Siehe hierzu etwa Sturm, die ein 5-stufiges EPM-Modell vorstellt (siehe Sturm 2000, S. 289 ff.).

27 Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? 17 Entsprechend wird der Umwelterfolg gemäß Zielbezogenenheit in (a) angestrebter (beabsichtigter) Umwelterfolg und (b) nicht angestrebter Umwelterfolg gespalten sowie entsprechend dem umweltwirtschaftlichen Internalisierungs-/Handlungstyp in (c) Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge und in (d) Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge geteilt. ad (a) Angestrebter Umwelterfolg und (b) Nicht angestrebter Umwelterfolg : 25 Der angestrebte Umwelterfolg ist das Ergebnis der veränderten - idealtypisch vermiedenen oder verminderten negativen - Umwelteinwirkungen, die durch die betriebliche Tätigkeit (einschließlich Produkte und Dienstleistungen) in Verfolgung von vorher geplanten Umweltzielen erreicht wurden. Die (operativen) Ziele stützen sich dabei auf sie ökologieorientierte Strategie des Unternehmens. Der angestrebte Umwelterfolg bildet den harten Kern der Umweltleistungsdefinition. Er stellt das Pendant zur ökonomischen Unternehmensleistung dar, bei der die Festlegung von Zielen und deren Erreichung Leistung konstituiert. Eine Vermeidung oder Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen ist (im Zeit- oder Prozessvergleich) zweifelsfrei gegeben, wenn die betriebliche Tätigkeit zu einem geringeren Einsatz von natürlichen Ressourcen oder Materialien führt und/oder die Ausbringung von unerwünschten Outputkomponenten (Emissionen, Abfälle, Abwasser) reduziert wird. In diesem Zusammenhang geben für das System Unternehmen die jeweiligen inputseitig bzw. ouputseitig über die Systemgrenze fließenden Stoff- und Energieflussmengen ausreichende Ansatzpunkte für die Messung des betrieblichen Umweltleistung. In allen anderen Fällen des beabsichtigten Umwelterfolges muss zur Feststellung der Umweltverträglichkeit die Systemgrenze grundsätzlich in Richtung Produkt(e)- system erweitert sowie eine Produktbilanzierung 26 vorgenommen (bzw. adäquate Sekundärinformationen zur ökologischen Beurteilung verfügbar gemacht) werden. Als Beispiele können die Substitution durch (vermeintlich) umweltfreundlichere Einsatzgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Energie) und Reduzenda sowie alternative Verwertungs- oder Entsorgungspfade von Rückständen genannt werden. Sogar für die Vgl. Günther et al 2001 und Sturm 2000, S. 281 f. In ihrem Konzept spaltet Sturm die Umweltleistung in ökologischen Erfolg, sozial-ökologischen Erfolg und ökonomisch-ökologischen Erfolg, wobei der ökonomisch-ökologische Erfolg den monetarisierten ökologischen Erfolges darstellt. Der ökologische Erfolg wird nach bestimmten Kriterien noch weiter gespalten (ausführlich Sturm 2000, S. 295 ff.). Es ist festzuhalten, dass in der betrieblichen Praxis bei der Erstellung von Produktbilanzen erhebliche Informationsdefizite auftreten, auch wenn inzwischen einer Vielfalt an edv-gestützten Instrumenten zur Entscheidungsunterstützung verfügbar sind.