19th Annual Global CEO Survey Wie lassen sich höhere Erwartungen erfüllen?

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1 19th Annual Glbal CEO Survey Wie lassen sich höhere Erwartungen erfüllen? TEIL 1: Wachstum in schwierigen Zeiten Das Geschäftsumfeld vn CEOs ist heute zunehmend schwer zu verstehen und erfrdert kmplexe Anpassungen. Vr allem die Überregulierung, die vn 79 % der CEOs als Hauptprblem genannt wird, bereitet nach wie vr Srgen. Geplitische Unsicherheiten stehen an zweiter Stelle der Srgenliste und werden vn 74 % der Unternehmensleiter genannt. Es gibt aber auch nch weitere Unsicherheiten, mit denen CEOs zu kämpfen haben. W wir heute ein passables Wirtschaftswachstum vrfinden, wird dieses zumeist durch außerrdentliche geldplitische Maßnahmen unterstützt, wbei zuletzt in den USA gegen den allgemeinen Trend erstmals seit neun Jahren die Zinssätze angehben wurden. Diese Zinserhöhung erklärt ebens wie die überraschende Abwertung des Yuan durch China im August 2015, warum die Vlatilität der Wechselkurse, die vn 73 % als Prblem angeführt wird, die drittgrößte Srge der CEOs darstellt. Die Wiederherstellung des wirtschaftlichen Gleichgewichts Chinas swie die Fragilität der überschuldeten Lkalregierungen und des privaten Sektrs treibt immer nch die Anleger und ganze Industriezweige um nicht zuletzt den Rhstffsektr, der auf der Erflgswelle des dynamischen Wachstums geritten war und nun unter der allgemeinen Abschwächung leidet. Die genannten Faktren erhöhen die Unsicherheit in Bezug auf die gesamte Weltwirtschaft, weshalb sich der Ausblick der CEOs in diesem Jahr eher pessimistisch gestaltet. Der Anteil der Optimisten als jener, die glauben, das Wachstum werde in den kmmenden zwölf Mnaten weltweit steigen, ist vn 37 % im Vrjahr auf 27 % zurückgegangen. Dagegen verzeichnen wir einen Anstieg des Anteils jener, die mit einer Verschlechterung rechnen, vn 17 auf 23 %. Auch die Zuversicht der CEOs, was das Umsatzwachstun ihrer Unternehmen angeht, hat sich für das kmmende Jahr eingetrübt. S sind 35 % der CEOs in Bezug auf das kurzfristige Wachstum sehr zuversichtlich, während es im Vrjahr nch 39 % gewesen waren. Es ist schwieriger gewrden, genau zu rten, wher das Wachstum kmmen wird, dch sind nach wie vr die USA und China und in geringerem Ausmaß auch Deutschland und Grßbritannien jene Märkte, denen die meisten CEOs die größten Wachstumschancen unter den Auslandsmärkten zubilligen. Auch sehen die CEOs weiterhin vr allem in den BRIC-Staaten, wenngleich diese mittlerweile ein sehr hetergenes Bild abgeben, Wachstumschancen. Über die Glbalisierung hinaus Dieses kmplexe Bild, dass die heutige Welt vermittelt, wird nicht nur durch wirtschaftliche und geplitische Trends geprägt. Wir glauben, dass derzeit auch ein tiefgreifender Wandel vn einer Glbalisierung der Welt hin zu einer Welt mit mehrdimensinalen Kräften, Wachstumsthemen und Bedrhungen stattfindet ein Übergang, den wir als multiplar bezeichnen. Die meisten CEOs antizipieren diese Verschiebung bereits: S erwarten 59 % parallel mehrere Wirtschaftsmdelle, 75 % eine zunehmende Reginalisierung des Handels, über 81 % vermehrt divergierende Systeme vn Recht und Freiheit, während 83 % unterschiedliche Glaubenssysteme im Hintergrund der Gesellschaften sehen. Diese vermehrte Dezentralisierung der Macht bringt swhl Bedrhungen als auch Chancen mit sich. Angesichts der zahlreichen Unsicherheiten, denen CEOs heute gegenüberstehen, kann es nicht verwundern, dass die Ansichten darüber, b aktuell die Bedrhungen der die Chancen überwiegen, auseinanderdriften. Zwei Drittel der befragten CEOs (66 %) sind der Ansicht, ihr Unternehmen hätte heute mehr Gefahren zu bestehen als nch vr drei Jahren, während fast ebens viele (60 %) heute mehr Chancen sehen (siehe Abbildung 7). 1

2 Gut auf Kurs in unsicheren Gewässern Die CEOs wissen, dass sie trtz der enrmen Herausfrderungen, denen sie in der Führung ihrer Unternehmen heute gegenüberstehen, trtzdem in die Zukunft blicken und eine Organisatin aufbauen müssen, die für den nch kmplexeren glbalen Markt der Zukunft gerüstet ist. Um sich für diese Herausfrderung zu wappnen, setzen CEO auf drei Kernkmpetenzen: Reaktinen auf höhere Erwartungen (Teil 2) Einsatz vn Technlgien, Innvatin und Talenten zur Umsetzung der Strategien, die diesen höheren Erwartungen gerecht werden (Teil 3) Messung und Kmmunikatin des Erflgs, der aus der Erfüllung der höheren Erwartungen der Interessengruppen resultiert (Teil 4). TEIL 2: Reaktinen auf höhere Erwartungen vn Kunden und Interessengruppen Die CEOs strecken ihre Fühler mittlerweile in Richtung größerer Interessengruppen aus. Oberste Prirität behalten weiter die Kunden, wbei 90 % der CEOs weltweit angeben, diese hätten starken der sehr starken Einfluss auf ihre Geschäftsstrategie. An zweiter Stelle rangieren Staat und Regulierungsbehörden (sie werden vn 31 % der CEOs weltweit genannt). Dieser Wert ist sgar nch höher als jener des Wettbewerbs innerhalb des Sektrs und in der Vergleichsgruppe (21 % sprechen vn einem hhen Einfluss), und er spiegelt zweifells die anhaltenden Bedenken bezüglich der Marktregulierung wider. Die Ansichten dieser und anderer Interessengruppen entwickeln sich nicht nur weiter, sie klaffen auch auseinander, haben uns CEOs gesagt. Die drei wichtigsten Trends, die CEOs für besnders einflussreich halten, nämlich technlgischer Frtschritt, demgraphische Veränderungen und glbale Verschiebungen innerhalb der Wirtschaft, swie die Interaktinen zwischen diesen drei Faktren werden den Wandel nch weiter vrantreiben. Was als wllen ihre Kunden, Mitarbeiter und Anleger? Nach der Einschätzung der überwiegenden Zahl der CEOs (73 %) interessieren sich die Kunden hauptsächlich für Ksten, Kmfrt und Funktinen. Allerdings ist mehr als ein Viertel (27 %) der CEOs der Ansicht, ihre Kunden wünschten sich Beziehungen zu jenen Organisatinen, die sich der Bedürfnisse größerer Interessengruppen annehmen. Dieser Wert steigt auf die Frage, welche Priritäten ihre Kunden denn in fünf Jahren setzen werden, auf 44 %. In Bezug auf die Talente glauben 59 % der CEOs, dass Spitzentalente in Organisatinen arbeiten wllen, die ihre szialen Werte teilen, ein Trend, der in fünf Jahren nch zunehmen wird (67 % der CEOs meinen, dies werde in fünf Jahren wichtig sein). Was die Anleger betrifft, s sind 37 % der CEOs der Ansicht, dass ihren Investren ethische Investitinen wichtig sind, wbei dieser Wert in fünf Jahren auf 45 % steigen dürfte Im Zentrum der Entwicklung vn Verbraucherverhalten und Kaufkraft liegt die Technlgie. Vr allem mbile Knnektivität und Scial Media sind zu essenziellen Methden der Beschaffung vn Infrmatinen swie vn Waren und Dienstleistungen gewrden. Sie ermöglichen den Menschen heute einen verbesserten Zugang zu dem, was Unternehmen tun, und zu den Flgen dieses Tuns. Leben wir im Zeitalter des guten Knsumenten? Lange wurde angenmmen, dass nur ein kleiner Przentsatz der Knsumenten ethische und nachhaltige Prdukte und Dienstleistungen nachfragt. Zunehmend wird jedch klar, dass sich die Einstellung der Verbraucher ändert. Ein Teil der gegenwärtigen Trendwende wird zusätzlich durch die demgraphischen Daten verstärkt: Die Millenniumsgeneratin verfügt über wachsende Kaufkraft. In den Schwellenmärkten stehen die Knsumenten vr der Aufgabe, den Lebensstil der Mittelklasse zu erreichen. Zugleich ist der Zugang zu Rhstffen erschwert, und wir 2

3 erleben eine rapide Urbanisierung, die Prbleme wie Umweltverschmutzung und Überbevölkerung mit sich bringt. Vertrauen als zentrales Anliegen Es ist den CEOs deutlich bewusst, dass sie ihre Unternehmen heute auf den Kunden vn mrgen mit seinen kmplexen Anfrderungen vrbereiten müssen. Sie sind besrgt, weil Versäumnisse auf diesem Gebiet das Vertrauen in ihre Marke untergraben und für die langfristige Geschäftsfähigkeit ihres Unternehmens zum Prblem werden könnten. Mehr als die Hälfte der befragten CEOs (55 %) zeigt sich über das mangelnde Vertrauen in die Wirtschaft heute besrgt. Vr drei Jahren hatten dies nur 37 % angegeben. Wfür stehen Sie? Wir haben festgestellt, das beinahe einer vn vier CEOs (24 %) den Unternehmenszweck in den letzten drei Jahren an die Erwartungen größerer Interessengruppen angepasst hat, während weitere 45 % der Ansicht sind, ihr Unternehmenszweck entspreche heute schn den Erwartungen breiter Interessengruppen. Insgesamt stellten 69 % aller CEOs ihren Unternehmenszweck in einen breiteren gesellschaftlichen Rahmen. Dch was verstehen CEOs unter Unternehmenszweck? Für einige geht es darum, warum ihr Unternehmen existiert; für andere eher darum, was ihr Unternehmen erreicht der anstrebt, der wie das Geschäft geführt wird. Und wie schätzen sie die allgemeinen Auswirkungen Ihres Unternehmens auf die Gesellschaft ein? Als sie gebeten wurden, ihren Unternehmenszweck zu beschreiben, sprachen die CEOs über den Wert für eine der mehrere Interessengruppen, darunter die Aktinäre, die Partner aus der Lieferkette, die Mitarbeiter, die Kunden und die Gesellschaft insgesamt, aber auch das Unternehmen selbst im Zusammenhang mit Faktren wie Wachstum, Prduktivität der Ksten. Natürlich definieren die meisten CEOs (53 %) ihr Unternehmen anhand seiner Wertschöpfung für die Kunden. Dch über ein Drittel (35 %) derselben CEOs spricht auch über den Wert des Unternehmens für die Gesellschaft als ganze, für die Mitarbeiter der für die Partner der Lieferkette, wmit sie die veränderten Erwartungen ihrer Kunden ganz klar widerspiegeln. Dieses Eingeständnis veränderter Bedürfnisse zeigt sich in der veränderten Beschreibung der Unternehmen durch ihre CEOs. S sind 84 % der CEOs der Ansicht, ihr Unternehmen müsse die Erfüllung der Erwartungen größerer Interessengruppen erfüllen; 82 % geben an, ihr Unternehmen würde eher auf langfristiges denn auf kurzfristiges Wachstum setzen; 64% sagen, CSR, Crprate Scial Respnsibility, stehe im Zentrum ihres Geschäfts und sei keineswegs nur ein isliertes Prgramm; und 72 % erklären, ihr Unternehmen lege ebens über nichtfinanzielle wie über finanzielle Angelegenheiten Bericht. Hinzu kmmt, dass diese Bemühungen durchaus im Einklang mit der Prfitabilität des Unternehmens stehen, wenn auch auf unterschiedliche Weise. Vn den befragten CEOs gaben 52 % an, die Wertschöpfung für breitere Interessengruppen erhöhe die Prfitabilität. Zugleich sagen 46 % der CEOs, die Prfitabilität sei jene Plattfrm, die dazu beitrage, eine Wertschöpfung für breitere Interessengruppen zu erzielen. In fünf Jahren, meinen die CEOs, werden die meisten erflgreichen Organisatinen des jeweiligen Sektrs ihre Ansichten und Priritäten angepasst haben: Sie werden die veränderten Erwartungen anerkennen und wissen, wie wichtig es ist, darauf einzugehen, sie werden Crprate Respnsibility in ihr Geschäft integrieren, über nicht-finanzielle Angelegenheiten Bericht legen und sich eine längerfristige Sichtweise zu eigen machen. 3

4 TEIL 3: Im Fkus der Umsetzung vn Strategien zur Erfüllung allgemeiner Erwartungen stehen Technlgie, Innvatin und Talente Walking the Talk Auf Wrte Taten flgen lassen Die Umsetzung des allgemeinen Unternehmenszwecks im täglichen Geschäft birgt s manche Herausfrderung. CEOs nennen eine Reihe vn Hürden, auf die sie mit ihrer Reaktin auf veränderte Erwartungen gestßen sind. Die wichtigste dieser Hürden besteht in den zusätzlichen Ksten für das Unternehmen, die vn 45 % der CEOs angeführt werden. Die Einhaltung unklarer der uneinheitlicher Vrschriften, die vn 42 % der CEOs genannt wird, verursacht ebenfalls Ksten, die jedch über höhere Preise häufig an die Kunden weitergegeben werden. Damit erhöht sich der Aufschlag, den Kunden für nachhaltige Waren und Dienstleistungen zu bezahlen haben, etwas, das 31 % der CEOs zu zahlen nicht bereit sind. Die Umsetzungshürden führen bei Unternehmen, die die geänderten Erwartungen ihrer Interessengruppen mit der Förderung des Umsatz- und Gewinnwachstums swhl kurz- als auch und langfristig vereinbaren wllen, zu Knflikten. Einsatz vn Technlgie Wer ein Unternehmen führt, weiß nur zu gut, wie sehr Technlgie die Beziehungen zu den Kunden wie auch zu den anderen Interessengruppen verändert. Es ist als nur lgisch, wenn CEOs in der Technlgie die beste Möglichkeit sehen, um die geänderten Kundenerwartungen zu identifizieren und zu erfüllen, wbei 51 % der Befragten auf diesem Gebiet massive Veränderungen vrnehmen. An erster Stelle steht für die CEOs der Einsatz der neuen Technlgien zur besseren Interpretatin und Erfüllung der kmplexen und veränderlichen Bedürfnisse der Kunden, um besser auf diese reagieren zu können. 68 % der CEOs setzen zur Erreichung dieser angepeilten Ziele auf Daten und Analysen, und 65 % bevrzugen ein Custmer Relatinship Managementsystem (CRM), das angesichts der dynamischen Entwicklung der Kundenwünsche durchaus sinnvll erscheint. Innvatin als Wettbewerbsvrteil Mehr als die Hälfte der CEOs bezeichnet F&E swie Innvatinstechnlgien als wichtigste Ertragsfaktren im Sinne einer erflgreichen Einbindung vn Interessengruppen. Gewinner im Innvatinsspiel werden diejenigen sein, die Technlgien und Innvatin zur Bereitstellung ksteneffektiver, kmfrtabler, funktinaler und nachhaltiger Prdukte und Dienstleistungen einsetzen. Für diese Bemühungen zentral ist die Digitalisierung, die es Unternehmen erlaubt, Daten über Unternehmensprzesse zu erheben und zu nutzen und die Systemksten durch vermehrte Effizienz zu senken. Und s bedeutend die Rlle ist, die die neuen Technlgien für Innvatinen spielen, kmmen sie ft erst im Zuge eines geänderten Geschäftsmdells zum Tragen. Allerdings haben die meisten Unternehmen sehr zu kämpfen, um ein Wachstum durch Innvatinen zu erzielen. Innvatinen zur Erfüllung der sich laufend ändernden Wünsche der Kunden rund um nachhaltige und mralisch einwandfreie Waren und Dienstleistungen bedeuten eine weitere Herausfrderung, mit der sich viele Unternehmen gerade erst zu beschäftigen beginnen. Mitarbeiter als Wettbewerbsvrteil Die Wirtschaft benötigt eine neue Generatin an Unternehmern, Technikern, Mathematikern und Technlgieexperten, um Technlgien gezielt einsetzen und Innvatinen vrantreiben zu können. Es verwundert als kaum, dass 72 % der CEOs über die mangelnde Verfügbarkeit wesentlicher Qualifikatinen besrgt sind, insbesndere deshalb, weil 48 % im kmmenden Jahr neues Persnal einstellen wllen. Was als tun CEOs, um genau jene Mitarbeiter heranzuziehen, die sie heute und in Zukunft benötigen? Fast die Hälfte nimmt Veränderungen beim Aufbau der unternehmenseigenen Pipeline an Führungskräften vr. Die Gründe dafür sind 4

5 verständlich. Diese neue Generatin vn Führungskräften ist bereits anders aufgewachsen und verfügt über bessere Instrumentarien für den Umgang mit schwierigen gesellschaftlichen Prblemen. Die Fähigkeit, alle Mitarbeiter hinter den Unternehmens- und Wachstumszielen zu vereinen, ist jedch auch aus der Umsetzungsperspektive vn entscheidender Bedeutung. Gerade einmal 30 % aller CEOs verändern ihren Fkus auf die Qualifikatinen und die Anpassungsfähigkeit ihre Mitarbeiter. Und die Unternehmen tun nch wenig, um ihren Einsatz vn Technlgien zur Verbesserung der Prduktivität der für Arbeitskräfteanalysen zu ändern. CEOs wissen um die Bedeutung der Arbeitsplatzkultur, wbei 41 % Änderungen an diesem Aspekt ihrer Persnalentwicklungsstrategien vrnehmen, während im Kntext der breiteren Organisatin nur 31 % Werte, ethische Grundsätze und Verhaltenskdizes, aber immerhin 51 % den Technlgieeinsatz verändern. Die Mitarbeiter sind, wie wir gesehen haben, für die Erreichung der geschäftlichen und Innvatinsziele vn entscheidender Bedeutung. Das wissen die CEOs sehr gut, wbei der allergrößte Teil (75 %) angibt, gut qualifizierte und ausgebildete swie flexible Mitarbeiter sllten für ein Unternehmen im jeweiligen Land höchste Prirität genießen. Diese Frage ist s essenziell, dass ihr die CEOs für Unternehmen und Staat höchste Bedeutung zurdnen. TEIL 4: Messung und Kmmunikatin allgemeiner Erflgsmaßnahmen Eine neue Einstellung zu Messungen Inwiefern sllten Unternehmen mehr tun, um angesichts veränderter Erwartungen der Interessengruppen Auswirkungen und Wert zu messen? Weltweit reihen die CEOs eine bessere Messung vn Innvatinsleistungen an erster und die Messung vn Risiken an zweiter Stelle. Die meisten Unternehmen haben den Cde zur Messung vn Innvatinen nch nicht geknackt. S ist es auch kein Wunder, dass die über die Hälfte der CEOs (55 %) gerade in Bezug auf Innvatinen meinen, die Unternehmen könnten mehr tun, um deren Auswirkungen und Wert zu messen. Dies könnte zur Erklärung beitragen, warum den CEOs die Optimierung des gesellschaftlichen Werts vn F&E swie vn Innvatinen s schwer fällt. Wir rten eine digitale Kluft zwischen Organisatinen, die bereits in einem digitalen Umfeld gegründet wurden, und allen anderen. S genannte digital native - Unternehmen verfügen über umfassende Bestände an Online-Daten zu ihrem gesamten Geschäft swie über Feedbackschleifen an jeden Kreuzungspunkt ihrer Przesse. Tatsächlich sind sie laufend mit dem Management vn Kennzahlen beschäftigt, was sie bei Przessänderungen und deren Umsetzung sehr effektiv und schnell macht, ein für erflgreiche Innvatinen wesentlicher Faktr. Lässt sich wirklich alles sicher messen? Es wäre ausgesprchen wichtig, die Messung vn Innvatin und Persnalprzessen gut in den Griff zu bekmmen. Dch mit der Veränderung der Erwartungen ihrer Kunden sehen die CEOs überdies die Ntwendigkeit, den Umfang ihrer Messungen s zu erweitern, dass auch indirekte Variable außerhalb des unmittelbaren Geschäftsumfeldes erfasst sind. 72 % aller CEOs geben an, dass ihre Unternehmen über finanzielle ebens wie über nicht-finanzielle Angelegenheiten Bericht legen. In fünf Jahren, s glauben 81 %, werden es ihnen die meisten erflgreichen Organisatinen ihres Sektrs gleichtun. Und 76 % geben an, der Erflg eines Unternehmens im 21. Jahrhundert werde sich nach mehr als seinem finanziellen Gewinn bemessen. Dass Unternehmen heute auch nicht-finanzielle Erflgsindikatren berücksichtigen, belegt, wie sehr Nachhaltigkeitsberichte und -messungen in den letzten 15 Jahren zugenmmen haben. Vrhandene Berichtsrahmen über Umwelt-, Szial-und Gvernancestandards (ESG) sind ein wesentlicher Ausgangspunkt für die Verbesserung der Sichtbarkeit der Maßnahmen, die ein Unternehmen für seine Kunden und snstigen Interessengruppen trifft. In Zukunft müssen Unternehmen breitere (und detailliertere) Instrumente zur Messung indirekter Werte einsetzen. 5

6 S legt etwa die gemeinnützige Organisatin B Lab, die Zertifizierungen für Unternehmen ausstellt, die mit ihrem Geschäft Gutes tun wllen, s genannte B Crps, detaillierte und standardisierte Indikatren zur Flgenabschätzung und eine maßgeschneiderte Plattfrm zur Messung dieser Flgen vr. Ein anderer Ansatz ist das Mdell vn PwC, das Nachhaltigkeit, wirtschaftliche und steuerliche Indikatren zu einer glbalen Flgenabschätzung verbindet, um den Entscheidungsträgern die Auswirkungen ihres Handelns und die Abwägungen, die sie treffen müssen, verständlich zu machen. Natürlich sagt niemand, es sei leicht, stabile Methden zur Messung indirekter Werte anzuwenden. Gleich, welche Instrumentarien zum Einsatz kmmen, manche Dinge lassen sich einfach nicht präzise messen. Dch hne den Versuch vermehrter Messungen in diesen Bereichen wird es Unternehmen nicht gelingen, ihre begrenzten Ressurcen s einzusetzen, dass sie das vn den Kunden Gewünschte ksteneffektiv bereitstellen können. Flgenabschätzung und Kmmunikatin Wie bereits erwähnt, fallen die wichtigsten Leistungskennzahlen, um deren Verbesserung sich CEOs bemühen, in die Bereiche Innvatin und Risikbewertung. Sie wllen aber auch ihre nicht-finanziellen Indikatren und ihre Geschäftsstrategie besser in den Griff bekmmen. Zugleich streben CEOs eine Kmmunikatin über emtinale, weichere Themen rund um Wert und Zweck an. Der Zweck/Wert vn Unternehmen (59 %) und ihre Geschäftsstrategie (54 %) sind die zwei der wichtigsten Bereiche, die CEOs besser kmmunizieren möchten. Letztlich haben CEOs mit Verstandes- und Herzensangelegenheiten zu tun, mit Ratinalem und Emtinalem, und wir erleben eine Anpassung dieses dualen Ansatzes an die neuen Geschäftsrealitäten. Natürlich hat sich an der Ntwendigkeit, die wichtigsten Finanzdaten zu kmmunizieren, nichts geändert, dch unseren Recherchen zuflge besteht nch grßer Spielraum für die Verbesserung der Bewertung und Kmmunikatin vn Innvatinen, Risiken und nicht-finanziellen Flgen. Unternehmen benötigen außerdem Steuerungsmechanismen und Przesse, um Infrmatinen zuverlässig und knsistent kmmunizieren und über eine breite Palette vn Kanälen vermitteln zu können. Der Umstand, dass fast die Hälfte (48 %) der CEOs wesentliche Änderungen am Management ihrer Marken, ihres Marketings und ihrer Kmmunikatin vrnimmt, ist ein Zeichen für das zunehmende Bewusstsein der Unternehmen für diese Herausfrderungen. Fazit: Radmap zur Übererfüllung gestiegener Erwartungen Verbindung vn Strategie und Umsetzung In der Vergangenheit waren jene Unternehmen erflgreich, die sich nicht nur irgendwie, sndern sehr knzentriert mit den grßen gesellschaftlichen Prblemen beschäftigt haben. Dieselbe Fkussierung kann Unternehmen auch heute zum Erflg führen. Den Unternehmenszweck, wie auch immer er definiert sein mag, zum Leitprinzip für alles zu machen, was das Unternehmen tut, mit sichtbarer Unterstützung durch die Geschäftsleitung und das Management, ist der ntwendige erste Schritt zu einer erflgreichen Umsetzung. Strategy& vn PwC befasste sich vr kurzem mit einigen der erflgreichsten Unternehmen der Welt, und stellte fest, dass ein wesentlicher Teil ihres Erflgs im Bekenntnis zu ihrer Identität und in der Ausrichtung der gesamten Organisatin auf diese Identität bestand. Mit einem slchen Ansatz kann es Unternehmen gelingen, ihren Kunden ein überzeugendes und unverwechselbares Wertangebt zu unterbreiten, das dem Unternehmenszweck entspricht, und eine Geschäftsstrategie zu definieren, in deren Zentrum dieses Wertangebt swie ein Betriebsmdell und differenzierte Kmpetenzen und Kapazitäten zur effektiven Umsetzung dieses Wertvrschlags stehen. Nur Unternehmen, die einen direkten Kurs zwischen Kundenwerten und strategischer Umsetzung einschlagen, dürfen auf Vertrauen, die wichtigste Währung 6

7 in unsicheren Zeiten, hffen. Ohne ein slches Vertrauen ist die Legitimität vn Unternehmens langfristig gefährdet. 7