UNTERNEHMENS- SANIERUNG

Transkript

1 Hans Fraenl<ler unter Mitarbeit von Christoph Schulte und Stefan Burk UNTERNEHMENS- SANIERUNG Kraftvoll aus der Krise in die Gewinnzone

2 ln halt Vorworf Gesundungsstrategien für hoffnungslose Fälle vorwort Die Dynamik der veränderung, für strategie nutzen... Einführung 1 Die Unternehmenskrise: Wege und Auswege Die derzeitige Lage der Unternehmen in Deutschland Typische Krisenverläufe im Unternehmen L.3 Sonderfall Insolvenz 2 Die unternehmensanaryse: wo steht Ihr unternehmen jetzt? DerZweckderUnternehmensanalyse...: Analyse von Management und Führung Analyse von Strategie und operativem Geschäft... g1 2.4 Analyse der finanziellen Situation Die Nagelprobe: Ihre Bonitätsprüfung nach Basel II Der Soll-Zustand: Ihre Vision 7I1, 2.7 DasSanierungskonzept T Die Insolvenzphase meistern 3.1 Die gerichtliche Insolvenz 3.2 Die Restschuldbefreiung 3.3 Das Insolvenzplanverfahren Gerichtliche Abwicklung oder außergerichtliche Sanieruns Die steuerliche Behandlung von Insolvenz und Sanierung 4.1 Die besondere Bedeutung der Steuern 4.2 Grundlagen zur Haftung 4.3 Bestandsaufnahme der steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Ist-Situation Die steuerlichen Folgen ausgewählter Sanierungsmaßnahmen DieNachsanierungsphase L t43 t r ,82

3 5 Die Liquidität wiederherstellen und den Ertrag optimieren Finanzielle Krisensymptome Denliquiditätszufluss verbessern Vereinbarungen mit Kreditinstituteh und Gläubigern treffen Den Ertrag durch operative Maßnahmen verbessern... L99 6 Das Unternehmen strategisch neu ausrichten 6.1 Wozu überhaupt Strategie? 6.2 Ist-Situation und spezielle Stärken analysieren 6.3 Das erfolgversprechendste Geschäftsfeld ermitteln 6.4 Die Zielgruppe definieren 6.5 Den dringendsten Bedarf der Zielgruppe decken 6.6 Dauerhafte Innovationen entwickeln 6.7 Kooperationspartner einbinden Sich auf das konstante Grundbedürfnis konzentrieren Danksagung... Literatur Register Autoreninformation ztt

4 Einfüh rung Krisen sind etwas Natürliches im Lebenszyklus jedes unternehmens. Es gibt kein unternehmen, das sich stets auf einer konstanten Linie gleichförmig entwickelt oder in dem es immer nur aufwärts geht. Die Frage ist nicht, ob es Krisen gibt, die Frage ist vielmehr, wie d,as unternehmen - beziehungsweise der unternehmer - mit einer Krise umgeht. Häufig ist zu beobachten, dass Krisen im unternehmen >verdrängt., werden - dass man am liebsten nicht hinschauen möchte, bereits vorhandene deutliche warnsignale ignoriert, auf das >>Prinzip Hoffnung.. setzt oder sich selbst damit beruhigt, es werde schon wieder besser, wenn sich nur erst diese oder jene Faktoren ändern oder >>einrenken.<. Ein solcher Umgang mit Krisen ist je_ doch oft Selbstbetrug, denn in den allermeisten Fällen, die wir Autoren als Berater erlebt haben, ist es so, dass sich nicht zur Kenntnis oder nicht ernst genommene Krisen verschlimmert, aber keineswegs >von allein< gelöst haben. Der erste Schritt zur Meisterung einer kritischen Unternehmenssituation besteht in dem willen, diese ernst zu nehmen, ihre ursachen zu erkennen und aufzudecken sowie gegenzusteuern, um das unternehmensschiff wieder auf den rechten Kurs zu bringen. In diesem Sinne dürfen wir, die Autoren, Ihnen als Leser gratulieren: Sie haben zu diesem Buch gegriffen, weil Sie die vermutung oder auch schon die Bestätigung dafür haben, dass sich in Ihrem unternehmen eine Krise anbahnt. Im Gegensatzzu anderen Unternehmern haben Sie die Absicht, die Krisepositiv zu bewältigen, anstatt sie zu verdrängen oder auf >>bessere zeiten.. zu hoffen. Mit Ihrer progressiven Einstellung zur Krise sind sie anderen unternehme(r)n weit voraus - herzlichen Glückwunsch zu Ihrem Mut! Sie erfüllen damit die besten voraussetzungen, Ihr unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. viele andere haben den Neuanfang geschafft, und auch Sie können es schaffen, und zwar ganz gleich, wo Ihr unternehmen im Augenblick steht. Der Begriff "Krise<< ist vieldeutig und vierschichtig. wir behandeln in diesem Buch verschiedene Arten von Krisen - gewissermaßen das ganze Spektrum möglicher Krisen -, uffi Ihnen Lösungs- und Bewältigungsstrategien fijr alle Krisenstadien alfzuzeigen. Bewusst beschränken wir uns

5 Einführung nicht auf die Insolvenz als die größte aller möglichen Krisen, sondern zeigen auch wege auf, um bereits infrtiheren Stadien erfolgreich gegenzusteuern und es erst gar nicht zu einer Insolvenz kommen zu lassen. Attgemein verstehen wir unter unternehmenskrisen afle situationen, die dazu angetan sind, das Erreichen der unternehmerischen Ziele zu gefährden, zu blockieren oder gänzlich zu verhindern. - Eine existenziell gefährdende Krise entscheidet über den Fortbestand eines unternehmens. Eine solche Krise ist die Insolvenz oder drohende Insolvenz, entstanden durch drohende Zahlungsunfähigkeit oder überschuldung. - Leichtere Krisen äußern sich zum Beispiel in umsatz- und Ertragsrückg_ängen, in Marktanteilsverlusten, in austauschbaren produkten, in Überkapazitäten oder in betriebsinternen problemen wie Fertigungsoder Liquiditätsengpässe. In diesen Fällen handert es sich um Krisen auf der strategischen oder auf der operativen Ebene. Auch diese >leichteren<< Krisen, die zunächst nicht existenzbedrohend sind, sollten wachen Auges zur Kenntnis genommen werden, denn sonst spitzen sie sich in einem schleichenden prozess zu, um letztlich doch in eine Existenzgefährdung des Betriebs zu münden. Je früher eine Kris erkannt wird, je eher gehandelt und gegengesteuert wird, desto müheloser lässt sie sich meistern und desto teichter tässt sich das Unternehmen sanieren. Gefahr erkannt - Gefahr,gebannt! Das Krisenstadium, in dem ein rjnternehmen zu handeln beginnt, ist also entscheidend für die Erfolgsaussichten. Je später man mit der Krisenbewältigung anfängt, desto geringer und eingeschränkter sind die Handlungsmöglichkeiten und Freiheitsgrade, die das unternehmen für den notwendigen Turnaround braucht. Sofern Sie also eine kritische Situation in Ihrem unternehmen vermuten, sollten sie so frühwie möglichhandeln! Möglicherweise sind Sie sich nicht ganz sicher, ob in Ihrem unternehmen schon eine Krise vorliegt * ob Sie die vorhandenenzeict,en als Krise deuten sollen oder nicht. Sie haben in diesem Buch in Teil2 unter anderem Gelegenheit, den Status quo Ihres unternehmens anhand von checklisten zu ermitteln, um Ihren Ist-Zustand klar einzuschätzen. zuvor geben wir Ihnen in Teil l einen Überblick über Krisenauslöser und -symptome sowie

6 Einführung über Krisenursachen. Sie erfahren auch, warum manche >üblichen<< wege der Krisenbewältigung wenig aussichtsreich sind und was beim Thema Insolvenz zu beachten ist. In den Teilen 3, 4, 5 und 6 befassen wir uns damit, wie Sie je nach Krisenstadium handeln sollten, um Ihr unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Dabei geht es uns um praxisrerevante Informationen, die Sie unmittelbar umsetzen und auf Ihren Betrieb anwenden können; es geht uns nicht um >>Patentrezepte<< oder >Managementmodeile<<, deren es zahlreiche auf dem Markt gibt. Denn es hat wenig Sinn, vorgefertigten Konzepten zu folgen; erforgversprechender ist es, wenn Ihr unternehmen seinen eigenen individuellen Weg aus der Krise findet. Nach dem Motto >>die brennendsten probleme zuerst<< durchlaufen wir dabei die Krisenstadien rückwärts: wir beginnen mit der schlimmsten aller möglichen Krisen, der drohenden Insolvenz, behandeln anschrießend Liquiditätsengpässe und setzen uns zuletzt mit operativen und strategi_ schen Problemen auseinander. Sanierung top-down +*l*i"l Entwicklungsrichtung der Unternehmenskrise $;en*a* \.-,/ Liquiditats- ryt*r,cr",,o,o t Yoron"na"tnsolvenz I ;ffii.+t I ' lnsotvenz I O,.n,"rln* button/up Abb. r: Lösen der Unternehmensengpässe ln Teil 3 zeigen wir, mit welchen Mitteln Sie die Insolvenz meistern oder abwenden können. ln Teil 4 kommt das Thema >>steuern und Haftung< zur sprache. Auf den ersten Blick hat dies zwar nichts mit einer Insolvenz

7 Einführung zu tun; dennoch ist gerade in der Insolvenzphase besondere vorsicht und umsicht geboten, um zum Beispiel drohenden strafrechtlichen und haftungsrelevanten Konsequenzen zu entgehen. ln Teil 5 befassen wir uns mit Instrumenten zu,r Liquiditäts- und Ertragssicherung. wir erläutern Maßnahmen und zeigenwege auf, um die Liquidität im unternehmen nachhaltig zu verbessern, und zwar unabhängig davon, ob es sich >nur<< um eine nicht existenzbedrohliche Liquiditätskrise handelt oder >>schon<< um ein außergerichtliches Insolvenzverfahren. Die Mittel zur Liquiditätssicherung und -wiederherstellung münden in ein Sanierungskonzept. viele unternehmen machen den Fehler, dass sie glauben, mit einer Liquiditätsverbesserung allein schon die Krise bewältigt zu haben;häufig wundern sie sich dann, dass sie nach wenigen Jahren erneut in finanzielle schwierigkeiten geraten. Dies liegt daran, dass Liquiditätsengpässe häufig nur die Auswirkung, aber nicht die ursache einer Krise sind. Die wahren ursachen der meisten Krisen liegen unterhalb der materiellen beziehungsweise finanziellen Ebene, und zwar auf der immateriellen, energetischen Ebene, welche die Strategie des unternehmens betrifft. lnteil zeigen wir Ihnen darum, wie Sie Ihr unternehmen strategisch so ausrichten, dass Sie über eine bessere Marktpositionierung eine höhere Ausrastung, mehr umsätze und eine größere Kundenbindung erreichen, und zwar langfristig und über das augenblickliche Thgesgeschäft hinaus Sie lernen also echte wachstumsstrategien kennen, die weitaus mehr sind als nur der Ausweg aus einer Krise, nämlich die vorbereitung zum Aufbau einer Marktführerschaft. Auch wenn es Ihnen vielleicht jetzt noch unwahrscheinlich erscheint: Über eine bessere Strategie mit mehr Wachstum ist es möglich, sogar existenzgefährdete unternehmen mittelfristig zu Marktführern zu machen. Dafür - wie auch für viele andere Arten der Krisenbewältigung - finden Sie in diesem Buch eine Vielzahl von ljnternehmensbeispielen, bei denen wir zum Teil die Namen der jeweiligen Firmen geändert haben, um die Betroffenen nicht bloßzustellen. - Die Neuausrichtung der Strategie ist die >logische< Fortsetzung der Liquiditätssicherung und ein wesentlicher Bestandteil jedes Sanierungskonzeptes. Verbesserungen auf der strategischen Ebene schließen auch verbesserungen auf der operativen Ebene ein, auf die wir in Teil 5 ebenfalls eingehen. Teil6 des Buches wendet sich mit seinen Wachstumsstrategien auch an solche Unternehmen, die derzeit zwar keine oder nur leichte Krisensymptome aufweisen, die aber mit den heute in allen Branchen >üblichen< Probl emen - zum B eispiel Preisverfafl, Überkap azitäten, Konsumzurück - haltung und Austauschbarkeit der Produkte - zu kämpfen haben. Die

8 Einführung strategische (Neu-)Ausrichtung ist auch in solchen Fällen das Mittel der Wahl, um diesen Problemen wirkungsvoll Paroli zu bieten. Kraftvoll aus der Krise in die Gewinnzone - das wünschen Ihnen die Autoren Hans Fraenkler, Christoph Schulte und Stefan Burk

9 Bibliografische Information der Deutsdren Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibtiografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im lnternet über abrufbar. ISBN-IO: ISBN- 1 3: by mi-fachverlag, Redline GmbH, Landsberg am Lech. Ein Unternehmen von Süddeutscher Verlag lmediengruppe. Redaktion: Dr- Sonja Ulrike Klug, Bad Honnef lrktorat: Michael Schickerling, Landsberg am Lech Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln Umschlagabbildung: Matthias Kulka, zefalcorbis Satz: Manfred Zech. Landsberg am l,ech Druck: Köppl und Schönfelder, Stadtbergen Bindearbeiten: Thomas, Augsburg Printed in Germany Alle Rechte' insbesondere d_as Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziärt oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.