Multichannel: Wer wagt, gewinnt. Wie Händler und Hersteller Online-Kanäle strategisch nutzen können. Operations Ein neuer ressortübergreifender

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 3 13 Multichannel: Wer wagt, gewinnt Wie Händler und Hersteller Online-Kanäle strategisch nutzen können Interview Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei DHL, über Herausforderungen des Multichannel- Vertriebs Kundendaten Mit Customer Analytics können Händler maximalen Wert aus ihren Kundendaten schöpfen Operations Ein neuer ressortübergreifender Ansatz optimiert sämtliche Funktionen entlang der Supply Chain Einzelhandel Mit Re-FRESH wird das wichtige Frischesortiment zum Trumpf des Lebensmitteleinzelhändlers Schmuckmarkt Das Geschäft mit Schmuck nimmt eine ähnliche Entwicklung wie zuvor die Modeindustrie

2 2 Inhalt 4 McKinsey News Aktuelle Analysen Titelthema: Die Kunden shoppen auf allen Kanälen Hersteller und Händler sind gefordert. Seite 8 Interview: Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei DHL, über die Macht des Kunden im Online-Handel. Seite 18 Foto: Ludolf Dahmen Foto: istock Sechs Trends bei digitalen Konsumenten; was Chinas Aufsteiger wollen; wo der Umsatz mit Mode am schnellsten wächst; Impulse für die Gründerstadt Berlin; Textileinkäufer rechnen mit höheren Preisen; neues Handelskompendium: Reshaping Retail 8 Titelthema: Wer wagt, gewinnt Wie Händler und Hersteller Online-Kanäle gewinnbringend nutzen können Beispiele aus drei Branchen 18 Im E-Commerce spielt der Kunde eine viel aktivere Rolle als im traditionellen Handel Interview mit Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei DHL, über die Tücken des Multichannel- Vertriebs 24 König Kunde Kapital Kundenwissen Customer Analytics wie der Einzelhandel maximalen Wert aus seinen Kundendaten schöpfen kann 30 Mehrwert für die Kunden Ein funktionsübergreifender Ansatz für Konsumgüterhersteller zur Optimierung ihrer Supply Chain 36 Re-FRESH! Mit dem Frischesortiment punkten Wichtig, aber schwer zu managen: So wird das Frischesortiment zum Trumpf des Händlers 44 Glänzende Aussichten Der Aufstieg des globalen Schmuckgeschäfts gleicht dem Boom der Bekleidungsindustrie 50 Werkstatt Aktuelle McKinsey-Initiativen 51 Impressum Glänzende Aussichten für die Schmuckindustrie: Das Wachstum folgt einem bekannten Muster. Seite 44 Foto: istock

3 Akzente Editorial Schnell, schneller Multichannel Eine erfolgreiche Multikanalstrategie braucht mehr als einen Webshop, der an das herkömmliche Geschäftsmodell angeschraubt wird: Das hat sich im Einzelhandel und bei den Konsumgüterherstellern herumgesprochen, daran arbeiten alle siehe unsere Titelstory in dieser Ausgabe von Akzente. Und überall wird kräftig experimentiert: So hat beispielsweise MasterCard die Partnerschaft ShopThis! mit dem Magazinverlag Condé Nast gegründet. ShopThis! eröffnet den Lesern der Tablet-Ausgaben die Möglichkeit zum Direktkauf von Produkten, die in Beiträgen oder in Anzeigen beschrieben sind, indem sie einfach auf das Icon Einkaufswagen tippen. ShopThis! startete in der Novemberausgabe des Tech-Magazins Wired. Die gleiche Idee, bezogen auf das Medium Fernsehen, verfolgt die US-Firma Paydiant. Sie hat eine Technik zum Abscannen von QR- Codes vom Fernsehschirm entwickelt. So können Zuschauer sofort kaufen, was ihnen in einem Werbespot oder vielleicht sogar in einer Show oder einer TV-Serie gefällt wenn etwa der Star ein tolles Kleid trägt und die Mode rma die QR-Bestellmöglichkeit beim Sender eingekauft hat. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey klaus_behrenbeck@mckinsey.com Zum Sofortkauf gehört natürlich auch eine schnelle Lieferung. Welche Erfahrungen der Expressdienstleister DHL mit taggleichen Aus lieferungen gesammelt hat, berichtet Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei DHL, im Akzente-Interview. Damit die Ware noch schneller zu den Empfängern kommt, können sich diese jetzt Zeitfenster für die Zustellung wünschen bis in den späten Abend hinein. Wer auch damit als Kunde noch nicht zurechtkommt, muss wohl warten, bis sich ein Versuchsprojekt des Online-Lebensmittelanbieters Peapod aus den USA durchsetzt: Der hat zusammen mit stationären Händlern ein Pickup- System gestartet. Die online bestellten Lebensmittel werden zu einer verabredeten Zeit von einem Mitarbeiter direkt vor dem Supermarkt ins Auto des vorfahrenden Kunden gereicht man muss nicht einmal mehr aussteigen. Die Zukunft wird spannend. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Was bewegt den digitalen Konsumenten? Wer ihn versteht, kann dran verdienen: McKinsey macht sechs universelle Trends aus. Noch recherchieren sie vor allem Preise und Angebote, bald kaufen sie auch per Smartphone: Mobiles Shopping ist ein Megatrend. Alle Fotos: istock In rasantem Tempo verändern Konsumenten rund um die Welt ihr Verhalten: Die zunehmende Digitalisierung des Lebens ändert die Spielregeln in vielen Industrien. Und nur wer die Veränderungen in ihrem Wesen versteht, kann sein Geschäftsmodell so anpassen, dass er neue Chancen ergreifen und mögliche Erschütterungen abfedern kann. In ihrem Report iconsumer: Digital Consumers Altering the Value Chain haben McKinsey-Berater sechs Nutzertrends identifiziert, die das globale E-Business maßgeblich beeinflussen. Breites Nutzungsspektrum Hardware: Vom PC zum mobilen Endgerät. Schon 60 Prozent aller US-Haushalte mit Internetzugang verfügen über ein Smart phone, 30 Prozent haben einen Tablet-Computer. In anderen Industrieländern sind die Zahlen ähnlich. Fast die Hälfte der Zeit, die Menschen privat am Computer verbringen, nutzen sie mobile Endgeräte. Kommunikation: Vom Gespräch zur Unterhaltung. Noch vor fünf Jahren wurden Telefone zu 60 Prozent für Gespräche benutzt, heute liegt der Sprachanteil gerade noch bei 20 Prozent. Auf das Surfen im Internet, webbasierte Spiele, Musik- und Videostreams sowie andere datengetriebene Aktivitäten entfällt heute der größte Zeitanteil. Content: Fragmentiert statt gebündelt. Leistungsfähige Suchmaschinen spüren auf einen Mausklick Informationen zu jedem gewünschten Thema auf. Immer mehr Apps auf den Smartphones versorgen die Konsumenten rund um die Uhr mit themenbezogenen Informationen. Medienklassiker wie Zeitungen und TV-Sender, die für ihre Kundschaft den Content bündeln, verlieren deshalb seit Jahren an Boden. Social Media: Geld verdienen statt nur wachsen. Nach Jahren explosionsartigen Wachstums erleben einige Social Networks jetzt eine Phase stagnierender oder sogar rückläufiger Nutzerzahlen. Gleichzeitig ist das Medium erwachsen geworden, Unternehmen nutzen Social Media als Marketingplattform. Doch die Anlaufschwierigkeiten sind groß, erst wenige Unternehmen erreichen bislang einen messbaren Return on Investment. Jeder sein eigener Programmdirektor Video: Vom angebotenen zum individuellen Programm. Traditionelle lineare TV-Programme haben nur noch einen Anteil von 65 Prozent an der gesamten Zeit, die Zuschauer vor dem Fernseh- schirm verbringen. Nimmt man noch die Stunden hinzu, die mit dem Anschauen von Videos auf PCs, Tablets und Smartphones verbracht werden, fällt dieser Anteil sogar auf 52 Prozent. Mehrwert durch Vernetzung Handel: Multikanal allein reicht nicht. Alle reden vom E-Commerce, seine Wachstumsraten sind gigantisch und dennoch bringt er es gerade einmal auf einen Anteil von rund 6 Prozent am gesamten Einzelhandelsumsatz. Gleichwohl hat der digitalisierte Kunde die Welt des Handels verändert: Heute nutzt mehr als die Hälfte aller Smartphone-Besitzer das Gerät, um Produkte und Angebote zu recherchieren. Es ist zu erwarten, dass schon bald sehr viel mehr Konsumenten nicht nur Preise vergleichen, sondern auch den eigentlichen Kauf über Smartphones und Tablets abwickeln werden. Gewinnen werden Handelsunternehmen, die sich nicht damit begnügen, die verschiedenen Einkaufskanäle für ihre Kunden zu öffnen, sondern durch deren Vernetzung Mehrwert bieten. Die komplette Studie iconsumer: Digital Consumers Altering the Value Chain können Sie auf unserer internationalen Website herunterladen.

5 Akzente Hotspots: Wo der Mode-Umsatz am schnellsten wächst Was Chinas Aufsteiger wollen Das wohlhabendere Segment der Mittelklasse hat andere Bedürfnisse. Das rasante Wachstum einer lokalen Mittelklasse, die über genügend Kaufkraft für den Erwerb von klassischen Konsumgütern verfügt, hat China zum Eldorado für Markenartikler gemacht. Doch ging es bislang in der Breite vor allem um die Befriedigung des Basisbedarfs, heißt es in Zukunft, die Bedürfnisse der chinesischen Kundschaft genauer auszuloten: In den Großstädten wächst die Zahl der Angehörigen einer Upper Middle Class mit Jahreseinkommen zwischen und US- Dollar dynamisch wird diese Einkommensgruppe schon mehr als die Hälfte der städtischen Haushalte stellen. Konsumgüterhersteller, die von der Entwicklung profitieren wollen, müssen ihr An gebot in China differenzieren. Für sie zählt der emotionale Nutzen starker Marken: chinesische Aufsteiger in die gehobene Mittelschicht. Duale Strategie für Markenartikler Bei den Kunden in dieser Einkommensklasse zählt nicht mehr allein der funktionale, sondern auch der emotionale Nutzen von Konsumgütern eine große Chance für starke Marken. Weil aber gleichzeitig in den weniger wohlhabenden Städten im Landesinnern die untere Mittelschicht wächst, brauchen Konsumgüterhersteller für China eine duale Strategie: Einerseits benötigen sie Ein stiegsangebote für den Massenmarkt, andererseits höherwertige Angebote für die Aufsteiger. Das bedeutet, dass sowohl das Produktportfolio als auch Marketingkampagnen je nach Region unterschiedlich gestaltet wer den sollten. Erfolgreiche Markenartikler haben sogar die Ergebnisverantwortung regional gegliedert. Kenntnis der Kunden ist essenziell Konzerne brauchen ein gutes Gespür dafür, in welchem Entwicklungsstadium sich ein regionaler Markt gerade befindet. Daher haben einige bis zu 40 geo grafische Mikro-Cluster gebildet, in denen sie Einkommensentwicklung, Konsumgewohnheiten und Aktivitäten der Wettbewerber beobachten. Um die neuen Kun denschichten erfolgreich anzusprechen, ist das Marketing gefordert: Duale Strategien haben hohe Komplexität, die Kenntnis der Kunden ist essenziell. Einige Markenartikler unterhalten deshalb Testläden in den Regionen oder nutzen Social Media und Online Communities als Quelle. Die neue Mittelklasse Chinas wächst schneller, als die meisten Unternehmen erwartet haben. Wer mit ihr ins Geschäft kommen will, tut gut daran, jetzt seine Strategie dafür zu entwickeln. Der FashionScope untersucht Stadt für Stadt, wie sich die Nachfrage nach Mode entwickelt. Die Verteilung des Wohlstands auf der Welt wird breiter und unübersichtlicher: Asien hat sich schon vom Armenhaus zum bedeutenden Markt für Luxuskonsum auch für Mode entwickelt. Unternehmer, die wissen wollen, in welchen Städten in den kommenden Jahren die Nachfrage nach Mode am dynamischsten ansteigen wird, nden Antworten mit Hilfe des neu entwickelten FashionScope. Die Methode basiert auf dem CityScope von McKinsey, der ökonomische und demogra sche Daten zu Städten weltweit sammelt und so Prognosen über deren wirtschaftliche Entwicklung erlaubt. Ergänzt um spezi sche Daten zum Modemarkt, kristallisieren sich im FashionScope die wichtigsten Wachstumsmärkte heraus: So werden Städte in den Schwellenländern den größten Anteil am Wachstum haben: Bis 2025 werden sie allein die Nachfrage nach Frauenmode um 1oo Milliarden US-Dollar steigern. Der FashionScope zeigt aber auch, dass sich die Nachfrage nach dem mittleren Preissegment und nach Luxusmode von Stadt zu Stadt unterschiedlich entwickeln wird. Der ganze Report Unleashing fashion growth city by city steht zum Download bereit auf

6 6 News Gründerstadt Berlin Neue Hauptstadtstudie setzt Impulse für eine bessere Vernetzung von jungen und etablierten Unternehmen. Gemeinsam besser: Die Studie Berlin gründet zeigt, wie Start-ups und große Unternehmen voneinander pro tieren. Foto: istock Deutschland braucht eine dynamischere Gründerkultur. Welches Potenzial in einer lebendigen Start-up-Szene steckt und wie etablierte Unternehmen davon profitieren können, hat McKinsey jetzt am Beispiel der Bundeshauptstadt Berlin untersucht. Die Studie Berlin gründet identifiziert fünf Initiativen zur Förderung technologieorientierter Neugründungen. Neben Aktivitäten an Hochschulen, einer Agentur für ausländische Gründer und einem Start-up-Fonds zählen dazu auch die Schaffung von Gründerzentren für Digitaltechnik sowie eine stärkere Vernetzung junger und etablierter Unternehmen zum Austausch von Wissen, Kapital und Kunden. Gründercampus in Tempelhof Ziel der Initiative Gründercampus ist es beispielsweise, Raum für so genannte Digital-Tech-Gründungen (zum Beispiel E-Commerce, Webportale, Datenverarbeitung und Software) zu schaffen. Als möglichen Standort sehen die Autoren das ehemalige Flughafengelände Tempelhof, das zu einem Start-up-Hub ausgebaut werden könnte. Gemeinsam nutzbare Flächen und Services, aber auch Pitch-Events und Mentorenprogramme sollen Gründer enger mit Förderern und späteren Kunden zusammenbringen. Voraussetzung für die Schaffung eines Gründercampus Tempelhof ist allerdings eine umfassende Sanierung des Geländes, wofür zusätzlich zu den Aufwendungen der Stadt private Investoren gewonnen werden müssen. Die Initiative Berliner Gründernetzwerk legt den Fokus auf eine bessere Vernetzung von Gründern und angestammten Unternehmen. Gerade hier, so die Autoren, besteht noch erheblicher Nachholbedarf. Von den DAX-30-Konzernen und den sieben größten Medienunternehmen engagieren sich bislang nur 35 Prozent in der Berliner Gründerszene. Lediglich vier der Unternehmen sind mit einem Innovationszentrum vertreten, weitere vier mit einem eigenen Inkubator, drei mit Corporate-Venture-Einheiten. Dabei sind etablierte Unternehmen nicht nur als Kapitalgeber und Kooperationspartner, sondern auch als Exit-Kanal entscheidend für Start-ups. Um das Netzwerk voranzutreiben, schlagen die Autoren die Einrichtung eines Berliner Unternehmensdialogs vor einer Taskforce, die nach dem Baukastenprinzip Angebote für Konzerne entwickeln soll, wie sie sich stärker in der Berliner Gründerszene engagieren können. Ihre Aufgabe wird es sein, geeignete Unternehmen zu identifizieren und Plattformen für den Austausch zu schaffen. Start-ups könnten so ihre Ideen vorstellen und Kontakte knüpfen, etablierte Firmen Einblick in innovative Geschäftsmodelle gewinnen, Kooperationen starten und gegebenenfalls investieren neue Arbeitsplätze möglich Für die etablierten Unternehmen ergeben sich nach der Studie noch weitere Vorteile aus dem Engagement: Zum einen erhalten sie Zugang zu jungen und qualifizierten Talenten. Zum anderen bietet der enge Kontakt zur Gründerszene die Chance, an der Spitze der Forschung zu bleiben, ohne gleich selbst in eine neue Technologie investieren zu müssen. Dies hilft den Unternehmen in einer zunehmend volatilen Technologielandschaft, Kosten zu sparen und das Risiko von Fehlinvestitionen zu verringern. Mit den vorgestellten Initiativen, so die Autoren, lässt sich die Berliner Startup-Szene vor allem in den Bereichen Digitaltechnologie, Biotechnologie und Hightech-Anwendungen nachhaltig stärken. Bis 2020 könnten in der Hauptstadt so mehr als Arbeitsplätze entstehen und der Wirtschaftsstandort Berlin attraktiver gemacht werden. Die Studie steht zum Download bereit unter

7 Akzente Buchneuheit: Reshaping Retail Foto: Wiley Textileinkäufer rechnen mit steigenden Preisen McKinsey-Studie: Bangladesch ist trotz der Fabrikkatastrophen die wichtigste Alternative zum Einkauf in China. Stefan Niemeier, Andrea Zocchi, Marco Catena: Reshaping Retail, Wiley, 2013 Foto: McKinsey Drei von vier Chefeinkäufern in der Bekleidungsindustrie rechnen mit steigenden Beschaffungspreisen im kommenden Jahr. Und wenn China auch der bei weitem wichtigste Lieferant bleiben wird, planen doch 72 Prozent der Einkaufschefs, künftig mehr Volumen aus Ländern mit niedrigeren Kosten zu be ziehen. Dies sind zwei Kernergebnisse einer Befragung von Beschaffungs ver ant wortlichen in Europa und in den USA, die insgesamt ein Einkaufsvolumen von 39 Milliarden US-Dollar verantworten. Bangladesch bleibt vorn Trotz der tragischen Ereignisse in den Textilproduktionsstätten von Bangladesch hat das Interesse der Einkaufsmanager an dem Land nicht nachgelassen: 83 Prozent von ihnen planen, in den kommenden ein bis zwei Jahren ihr Einkaufsvolumen dort zu steigern. Damit ist Bangladesch eindeutig die wichtigste Alternative zu China, wenn es um den Einkauf von Textilien geht. Gebäudesicherheit ist ein Thema Nach den Todesfällen durch Feuer und zusammenbrechende Gebäude haben die meisten Einkäufer allerdings begonnen, dem Thema Compliance mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Die Sicherheit der Fabrikgebäude ist Thema Nummer eins, die meisten haben die Standardanforderungen an die Sicherheit erhöht und die Frequenz der Überprüfungen gesteigert. Einig sind sich die Einkaufsmanager, dass die Suche nach einem sozial verantwortlichen Geschäftsmodell dringlicher denn je geworden ist. Zum kompletten Report The global sourcing map gelangen Sie unter dem Stichwort Sourcing auf Acht von zehn Einkaufschefs wollen hier in Zukunft mehr einkaufen: Textilproduktion in Bangladesch. Die digitale Revolution stellt den Einzelhandel vor strategische, organisatorische und technologische Herausforderungen. In Reshaping Retail beschreibt ein Team von McKinsey-Beratern, wie Händler diese Aufgabe bewältigen und die damit verbundenen Chancen nutzen können. Eine Chance liegt darin, die Prozesse zu verbessern: Vom Bestandsmanagement bis zum Sammeln von Kundendaten helfen technologische Innovationen. Doch sie bescheren den klassischen stationären Händlern auch neue Konkurrenten: Schon 2011 haben zwei Drittel der Konsumenten in den USA Elektronikartikel online statt im stationären Einzelhandel gekauft oft genug bei reinen Online-Händlern. Gleichzeitig geben die neuen Technologien den Konsumenten mehr Transparenz über Preise und Leistungen etwa über die Price Check App von Amazon. Mit ihr kann der Verbraucher im Geschäft Barcodes scannen und so den Produktpreis mit dem Preis bei Amazon vergleichen. Auf diese und weitere Veränderungen sind viele traditionelle Einzelhändler bislang schlecht vorbereitet. Was sie tun können, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bleiben, beschreiben die Autoren in Reshaping Retail.

8 8 Multikanalstrategie Wer wagt, gewinnt Händler und Hersteller tun sich noch immer schwer, Online-Kanäle für ihr Geschäft gewinnbringend zu nutzen. Warum das so ist und welche Optionen sie haben Beispiele aus drei Branchen. Foto: istock

9 Akzente Kurzer Check: Gibt es das Kleid in einer anderen Filiale noch in meiner Größe? Die Kunden sind längst multikanalfähig, aber Hersteller und Händler sind es vielfach noch nicht.

10 10 Multikanalstrategie Von Karel Dörner, Oliver Ehrlich, Carina Kauter und Mathias Kullmann Internetunternehmer Oliver Samwer schockte den deutschen Einzelhandel vor kurzem mit einer nsteren Prognose: Nur die absolut professionellen Of ine- Händler werden überleben, prophezeite er auf einer E-Commerce-Veranstaltung im vergangenen Frühjahr: Aber 80 Prozent werden es nicht schaffen. Samwer, der die Zukunft des Handels nahezu ausschließlich im E-Commerce sieht, begründet seine steile These mit den un zureichenden Multikanalstrategien der etablierten Handelsunternehmen. Eine provokative Übertreibung? Zweifellos. Zumindest was das Untergangsszenario angeht, das der Zalando- Investor für den stationären Handel in Deutschland zeichnet. Immerhin setzt der deutsche Einzelhandel rund 430 Milliarden Euro pro Jahr um und bisher nur 6 Prozent davon im Online-Geschäft. Richtig ist aber auch: Während der stationäre Handel nahezu stagniert, legt der Verkauf über das Internet seit Jahren zweistellig zu: Allein von 2007 bis 2012 hat sich der E-Commerce- Umsatz auf 25,3 Milliarden Euro mehr als verdoppelt (Gra k 1). Von wenigen Ausnahmen abgesehen, konnten die meisten Konsumgüterunternehmen Händler ebenso wie Hersteller die kontinuierlich steigenden Online- Er wartungen der Kunden bislang nicht erfüllen. Zwar betreiben laut einer aktuellen Umfrage des Instituts für Handelsforschung (IFH) knapp 30 Prozent aller deutschen Einzelhändler mittlerweile einen eigenen Web shop. Doch von einer ausgereiften Multikanalstrategie, die On- und Of ine-kanäle erfolgreich verknüpft, ist das Gros der Unternehmen noch weit entfernt. Am Zeitfaktor kann es nicht liegen. 15 Jahre ist es be - reits her, dass Amazon seine Pforten im deutschen Web öffnete und mit ihm zahlreiche andere Online-Shops. Seither haben Einzelhändler Gelegenheit, neue Wettbewerber aus dem Netz zu studieren, wichtige Trends zu verfolgen, innovative IT- und Multikanal fähigkeiten aufzubauen. Doch über mehr als eine schlichte Online-Präsenz sind viele nicht hinausgekommen. Das Geschäftsfeld Internet überlässt der stationäre Handel überwiegend den reinen Online-Wettbewerbern. Im Bereich Unterhaltungselektronik, dem wahrscheinlich online-af nsten Konsumgütersegment, sind 10 der 15 stärksten Anbieter im Web genuine Internethändler. Geschäftsfeld Internet: Hausgemachte Hindernisse Verantwortlich für die bisherige Online-Schwäche der etablierten Händler und Hersteller sind nicht nur externe Faktoren, wie die hohe Marktdynamik oder die rasante technologische Entwicklung des Internetgeschäfts. Die Gründe sind vielmehr häu g in den Unternehmen selbst zu suchen. So herrscht in den Geschäftsleitungen großer Handelsunternehmen verbreitet Unsicherheit, welche Rolle der Online-Kanal im Geschäftsmix spielen sollte: Werbeplattform, Testgelände, kleines Beiboot zum Filialgeschäft oder vollwertiger Absatzkanal, der gleichberechtigt neben dem Of ine-verkauf steht? Die größte Hürde: Der Aufbau einer umsatzstarken Verkaufsplattform im Web bedeutet zunächst einmal Kosten und Risiken sowohl für den Online-Kanal selbst als auch für das stationäre Geschäft: Für eine leistungsfähige Infrastruktur und die Ausrichtung der IT-Systeme auf Multikanalfähigkeit sind in der Regel erhebliche Investitionen nötig. Ferner ist die Filialstruktur an die Multikanalstrategie anzupassen, beispielsweise müssen Ladenformate verkleinert oder Abholstationen für online bestellte Ware eingerichtet werden. Der organisatorische und nanzielle Aufwand ist ein wesentlicher Grund für viele Unternehmen, sich nicht allzu tief in das Abenteuer Internet zu begeben. Neben der Sorge, teures Lehrgeld zahlen zu müssen, und der Scheu vor den technischen und logistischen Anforderungen schrecken die Unternehmen auch aus geschäftsstrategischen Gründen vor einem allzu großen Engagement zurück. Vor allem fürchten sie (meist zu Unrecht, wie die Erfahrungen führender Multikanalunternehmen zeigen), dass ein starker digitaler Kanal ihr stationäres Kerngeschäft kannibalisieren könnte mit unabsehbaren Folgen für den kostenträchtigen Filialbetrieb. Hinzu kommen mangelnde Fähigkeiten im Umgang mit dem Vertriebskanal Internet: Vielfach werden Mitarbeiter ohne Online-Erfahrung mit dem Aufbau und Betrieb eines Webshops betraut, statt externe Experten einzustellen, etwa für Online-Marketing oder Webanalysen. Die Chancen, die der Online-Kanal gerade im Hinblick auf die Generierung und Verwertung von Kundeninformationen bietet, werden so nur unzureichend genutzt. Aktuelle McKinsey-Studien zeigen: Ein umfassendes Customer Lifecycle Management (CLM) und effektive Kundenbindung im Netz scheitern häu ger an fehlender Expertise als an mangelhafter IT-Ausstattung (siehe auch König Kunde Kapital Kundenwissen, ab Seite 24).

11 Akzente Während der stationäre Einzelhandel stagniert, wächst das Online-Geschäft seit Jahren zweistellig Entwicklung des Online-Handels in Deutschland nach Kategorien Umsatz 1 in Mrd. EUR Anteil am Gesamtumsatz Umsatz in Mrd. EUR Anteil am Gesamtumsatz Jährliche Wachstumsrate, Deutschland gesamt Mode und Bekleidung Unterhaltungselektronik, Videospiele, Hardware Bücher und Medien 11,6 3% 25,3 6% 17% 3,1 5% 8,2 13% 22% 2,0 10% 5,8 23% 24% 1,9 14% 3,5 25% 13% Möbel und Dekoration Heimwerker- und Gartenartikel Lebensmittel und Getränke 1,2 3% 1,8 4% 8% 0,3 2% 0,5 2% 9% 0,2 < 1% 0,6 1% 21% Andere Kategorien 2 2,9 4,9 11% 1 B2C-Handel mit physischen und digitalen Gütern 2 Zum Beispiel Gesundheitsartikel, Spielzeugwaren, Kosmetik und Körperpflege, Haushaltsgeräte Quelle: Euromonitor; Forrester Alle drei Faktoren unklare Rolle des Online-Kanals im Geschäftsmix, mangelnde Risiko- und Investitionsbereitschaft, fehlende digitale Fähigkeiten liefern Erklärungen für den schleppenden Multikanalausbau im Konsumgütermarkt. Am Beispiel dreier Branchensegmente aber zeigt sich, wie spezi sch die Probleme sind: Modeunternehmen, der Lebensmittelein zelhandel und Hersteller von Markenartikeln werden vom Online- Trend jeweils auf eigene Weise gefordert. Allen gemeinsam ist, dass sie ihr Potenzial im Netz bei Weitem noch nicht ausschöpfen. Mode aus dem Netz: Wer gewinnt die Pole Position? Der Online-Modehandel wird in Deutschland heute vor allem mit einem Namen assoziiert: Zalando. Das einstige Start-up macht Milliardenumsätze im Netz und Millionenverluste. Sicherlich kein Vorbild für etablierte Händler. Andererseits kommt kein Modeanbieter, der noch ein Stück vom Online-Kuchen abbekommen will, an Investitionen vorbei. Denn von den 64 Milliarden Euro, die der Bekleidungssektor jährlich umsetzt, entfallen bereits 13 Prozent auf das Online-Geschäft. Und ungeachtet der medialen Präsenz von Zalando wird der Modehandel im

12 12 Multikanalstrategie 2. Der Online-Modemarkt in Deutschland wird von traditionellen Einzel- und Versandhändlern dominiert Top 15 der deutschen Online-Shops mit breitem Modesortiment nach Umsatz 1 Rang Online-Shop Kerngeschäft Amazon 2 Otto Zalando Tchibo Bonprix Esprit H&M C&A Baur QVC Brands4Friends Walbusch Klingel Heine JAKO-O Online-Handel Versandhandel Online-Handel Stationärer Handel Versandhandel Stationärer Handel Stationärer Handel Stationärer Handel Versandhandel Tele-Shopping Online-Handel Versandhandel Versandhandel Versandhandel Versandhandel 12 der 15 größten deutschen Online-Shops im Bereich Mode entstammen der Offline-Welt 1 Nettoumsatz nach Retouren, basierend auf Schätzungen/Hochrechnungen; ebay als Online-Marktplatz nicht Teil der Betrachtung 2 Großteil des Umsatzes nicht im Bereich Mode, dennoch signifikanter Modeanteil Quelle: ibusiness.de; EHI Retail Institute Netz von den etablierten Of ine-unternehmen dominiert: 12 der 15 größten Anbieter stammen aus dem klassischen stationären Handel oder dem Versandgeschäft, allen voran bekannte Namen wie Otto, Esprit, H&M, C&A und Tchibo (Gra k 2). Die Top-Plätze sind besetzt, wie es scheint. Aber sind die Chancen, die das Netz bietet, wirklich schon ausgereizt? Nein. Denn viele stationäre Modehändler spielen ihren wahren Trumpf gegenüber den reinen Onlinern die Multikanalfähigkeit noch nicht aus. Gerade die Verbindung von On- und Of ine-kanälen über alle Kaufprozessstufen hinweg könnte vielerorts noch besser sein. Bereits auf dem Weg zu einer kundenfreundlicheren Verknüpfung beider Kanäle ist das Modeunternehmen Esprit. Via Internet können Kunden nicht nur Ware bestellen, sondern auch die Verfügbarkeit von Produkten in einer Filiale prüfen und alternative Bezugsquellen recherchieren. Im Loyalitätsprogramm Esprit Friends können sie zudem sowohl online als auch in den Filialen Treuepunkte sammeln und einlösen. Innovative Verkaufs- und Vertriebsmöglichkeiten bieten gerade lialstarken Unternehmen noch viel Spielraum, um ihr Geschäft in beiden Kanälen anzukurbeln. Vom Click & Collect-Konzept etwa, bei dem Kunden ihre Ware online bestellen und in einer Filiale abholen, pro tieren Käufer und Verkäufer gleichermaßen: Der Kunde spart Zeit durch seine Vorabbestellung im Internet, der Anbieter erhöht seinen Servicelevel, hat die Chance auf Zusatzgeschäft, wenn der Kunde die Ware abholt, und kann dabei seine traditionelle Stärke, die Fachbe ratung vor Ort, weiterhin ausspielen.

13 Akzente Auch das In-Store-Ordering schlägt die Brücke zwischen on- und of ine. Die britische Handelskette John Lewis hat in ihren Läden Terminals und ipads mit Direktzugang zum hauseigenen Webshop, für Smartphone- Nutzer gibt es kostenlosen WLAN-Zugang, um sie zum Besuch des virtuellen Shops anzuregen. Diese und weitere Initiativen, darunter ein aufwendiger Webshop- Relaunch, App-Dienste und ein breites Click & Collect- Angebot, brachten John Lewis 2013 die Branchenauszeichnung Multichannel Retailer of the Year ein. Das Beispiel zeigt: Erfolgreiche Multikanalstrategien erfordern kontinuierliches Engagement, Mut zu Investitionen und permanente Innovation. Allein in den vergangenen fünf Jahren hat John Lewis zahlreiche Neuerungen im Multikanalgeschäft eingeführt und damit seinen Bruttoumsatz pro Jahr um 7,7 Prozent gesteigert. Lebensmittel online: Wer wagt den großen Schritt? Anders als die Modeunternehmen wagt sich der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) bislang nur sehr zögerlich ins Netz. Obwohl die Branche in Deutschland zu den stärksten weltweit gehört, unterhält keiner der großen Supermärkte und Discounter derzeit ein bundesweites Online- Angebot; der Markt wird hauptsächlich von Spezialisten wie dem Weinversand Hawesko und reinen Internetanbietern wie Amazon bedient. Als größte Hürden für die LEH-Unternehmen erweisen sich zum einen die relativ geringen Margen in ihrem Segment und die hohe Preissensibilität der Verbraucher. Zum anderen erfordert der Aufbau eines ächendeckenden Online-Verkaufsnetzes Anfangsinvestitionen, die rasch im mittleren zweistelligen Millionenbereich liegen können bei Ungewissheit darüber, wie das Angebot bei den Kunden ankommt. Bislang haben erst 6 Prozent der deutschen Internetnutzer online Lebensmittel des täglichen Bedarfs eingekauft, ergab eine aktuelle Studie der Internet-Marktforschung Fittkau & Maaß. Dabei ist das Potenzial enorm. Gingen von den 150 Milliarden Euro, die in Deutschland mit Lebensmitteln umgesetzt werden, nur 2 Prozent über Online-Kanäle, entspräche dies bereits einem Volumen von 3 Milliarden Euro. Gerade die führenden Handelsketten hierzulande könnten diese Online-Umsätze durchaus erzielen, wenn sie die natürliche Frequenz, die sich aus ihrer breiten Markenbekanntheit ergibt, stärker nutzen würden. Aus diesem Grund wollen sich die Großen der Branche die Aussicht auf den Absatzmarkt Internet auch nicht entgehen lassen. So unternehmen Filialisten wie Kaiser s Tengelmann, real, - und Rewe inzwischen erste Schritte in Richtung Online-Handel, testen Lieferdienste und Pick-up-Stationen in ausgewählten Städten und Regionen. Doch auf breiter Front traut sich noch kein deutsches LEH-Unternehmen aus der Of ine-deckung anders als der britische Händler Tesco, der schon im Jahr 2000 den Sprung ins Internet wagte und inzwischen Milliardenumsätze online generiert. Tesco pro- tierte dabei vom First-Mover-Effekt, der dem Pionier in einem neuen Markt einen Vorsprung vor seinen Wettbewerbern verschafft. Allerdings sorgte die Kette mit beträchtlichen Investitionen unter anderem in ihre Lieferlogistik dafür, dass dieser Vorsprung auch in der Folgezeit nicht schrumpfte. In Deutschland könnten Händler mit ähnlicher Investitionsbereitschaft die Chance auf frühe Marktführerschaft ebenfalls nutzen, solange die Pole Position im Online-Lebensmittel - handel noch vakant ist. In die Hände spielen dürfte den Unternehmen dabei der zunehmende Convenience-Trend: Verbraucher wollen immer bequemer einkaufen. Neue Möglichkeiten bieten auch hier Verkaufsmodelle wie Click & Collect. In Großbritannien wird dieser Service, der im Nonfood- Sektor bereits oriert, derzeit von den großen Handelsketten für den Bereich Lebensmittel getestet. Bis 2018 rechnen die Unternehmen mit einer Verdreifachung des Marktes auf umgerechnet rund 450 Millionen Euro. In Frankreich werden mit Click & Collect-Services bereits rund 2,2 Milliarden Euro umgesetzt; ihr Anteil am Lebensmittelmarkt beträgt mittlerweile 2,8 Prozent (Gra k 3, Seite 14). Zum Vergleich: In Deutschland kommt der gesamte Online-Lebensmittelhandel der - zeit auf einen Marktanteil von unter 1 Prozent. Hersteller im Web: Wie viel Präsenz muss sein? Als Produzenten ohne regelmäßigen Kontakt zum Endkunden müssen Konsumgüterhersteller ihre Online- Strategien noch differenzierter ausloten als der Handel. Welches Ziel sollen die digitalen Aktivitäten verfolgen? Das mögliche Spektrum reicht von der Kundengewinnung und -bindung über die Stärkung der eigenen Marke bis zur Nutzung des Internets als zusätzlichen Verkaufskanal. Hersteller von Gütern des täglichen Bedarfs nutzen Internetplattformen vorwiegend, um in Dialog mit ihren Kunden zu treten, Communities aufzubauen und Marktforschung zu betreiben. Direkte Kundenansprache und die Erzeugung von Wir-Gefühl rund um die Marke stehen im Vordergrund: Beiersdorf p egt seine Kundenbeziehungen auf der Plattform Nivea

14 14 Multikanalstrategie 3. Im Online-Lebensmittelhandel Frankreichs ist Click & Collect der führende Vertriebsweg Click & Collect-Anbieter im französischen Lebensmittelmarkt, 2012 Click & Collect-Umsatz 1 in Mio. EUR Click & Collect- Stationen Click & Collect-Anteil am Online-Umsatz E.Leclerc DRIVE % Auchan Drive/ chronodrive.com Carrefour Drive Le Drive Intermarché 2 Drive Courses U.com % % % % 1 Auf Click & Collect-Services entfallen 2,8% des französischen Lebensmittelmarkts; 2 Click & Collect-Stationen werden auch für andere Zwecke verwendet Quelle: LSA Expert; A3 Distrib; Kantar; McKinsey für mich, der Wettbewerber lädt in die L Oréal Paris Lounge, Maggi hat im Netz Mein Kochstudio eingerichtet, Lindt offeriert exklusive Angebote im Chocoladen Club. Die wenigsten Markenhersteller betreiben bislang ei - nen eigenen Webshop. Ausnahmen bilden hier der Lebensmittelkonzern Nestlé, der ausgewählte Produkte online vertreibt, Schokoladenhersteller Ritter Sport oder auch Teeproduzent Pukka, der über die eigene Webseite zweimal so viele Teesorten anbietet wie über den Supermarkt. Die meisten produzierenden Unternehmen, die das Internet als Verkaufskanal nutzen wollen, setzen auf Koopera tionen: L Oréal vertreibt seine Produkte über die Online-Handelspartner Rossmann, Douglas und Amazon, Modehändler Gerry Weber neuerdings über Zalando (Gra k 4). Amazon ist mit fast 21 Millionen Besuchern pro Monat der mit Abstand reichweitenstärkste Online-Shop neben L Oréal nutzen ihn auch andere Markenartikelunternehmen als Verkaufsplattform, beispielsweise Hugo Boss, Philips und Süßwarenhersteller Cadbury. Doch es gibt inzwischen auch den Gegentrend: Deutschlands größter Drogeriemarkt dm hat den Verkauf seiner Eigenmarken über Amazon wieder eingestellt. Und Sportartikelhersteller wie adidas sprachen ihren Händlern in diesem Jahr sogar Verkaufsverbote auf den großen Online-Marktplätzen aus, weil sie das Image ihrer Marken gefährdet sahen und Preisdumping fürchteten. Die Beispiele zeigen: Nicht für jeden Markenhersteller sind große Online-Portale wie Amazon, so reichweitenstark sie auch sind, die beste Option. Risikoloser erscheint vielen die Kooperation mit ihren bestehenden Handelspartnern vorausgesetzt, sie verfügen bereits über funktionsfähige Online-Kanäle. Ob sich wiederum der Aufbau einer eigenen Verkaufsplattform im Netz für Hersteller lohnt, hängt von mehreren Faktoren ab: Verfügt das Produktportfolio über eine kritische Masse, die den nanziellen und logistischen Aufwand rechtfertigt? Ist die Marke stark genug, um aus eigener Kraft ausreichend Kau nteressenten auf die Webseite zu locken? Und sollte der Direktverkauf übers Netz gut laufen wie groß ist das Risiko, dass er das stationäre Geschäft der Handelspartner kannibalisiert?

15 Akzente Konsumgüterhersteller haben für ihre Multikanalstrategien mehrere Optionen zur Wahl Drei Wege führen zum Online-Geschäft Strategische Kanalwahl Akteure (Beispiele) Anteil am Online-Markt 1 Potenzial Kooperation mit Multikanalhändlern (Online-Vertrieb stationärer Anbieter) Carrefour Tesco ~ 75% Derzeit überwiegend erste Kanalwahl der Hersteller Weiterer Bedeutungszuwachs in den kommenden 3-5 Jahren, z.b. durch profitable Verkaufsmodelle wie Click & Collect Kooperation mit reinen Online-Händlern (Generalisten und Spezialisten) Amazon Rakuten ~ 25% Kanal dominiert von großen Online-Generalisten (z.b. Amazon, Rakuten) sowie von Kategoriespezialisten (z.b. reine Lebensmittelhändler in den USA und GB) Zukünftiger Aufwärtstrend in Märkten mit starkem Amazon-Fokus (z.b. AmazonFresh in den USA) Eigener Webshop (Online-Vertrieb des Herstellers) Nestlé Marktplatz Ritter Sport < 2% Geringe Wahrscheinlichkeit, in den kommenden 3-5 Jahren zum Hauptkanal zu werden Ausbau des Kanals primär durch die Entwicklung innovativer Kundennutzenversprechen getrieben 1 Fokus auf Top-5-Kategorien (= ca. 75% der erwarteten Online-Ausgaben 2016) Quelle: McKinsey Konsumgüterunternehmen müssen genau abwägen, wie sich das eigene Verkaufsengagement auf ihre bestehenden Handelsbeziehungen auswirkt. Hersteller großer Nonfood-Marken sind hier im Vorteil, da sie weniger Gefahr laufen, vom stationären Einzelhandel ausgelistet zu werden. Anders verhält es sich bei Konsumgütern des täglichen Bedarfs, die der Handel leichter durch andere Marken oder auch Private Label ersetzen kann. Wer hingegen als Hersteller über eine klare Marktmacht verfügt, kann es sich wie adidas beim Vertrieb seiner Outdoor- Artikel sogar erlauben, das Filialgeschäft zu Gunsten des Online-Kanals zurückzufahren. adidas reagiert damit auf den Trend, dass der Verkauf von Outdoor-Kleidung zunehmend über das Internet erfolgt. Strategie auf allen Kanälen: Entschlossenheit siegt Ob Markenhersteller, Modehandel oder Supermarktkette das Multikanalgeschäft stellt an jeden Sektor höchst unterschiedliche Anforderungen. Für alle aber gilt: Eine klare De nition der Online-Rolle im Kanalmix und Konsequenz bei der Umsetzung der Strategie sind zentrale Voraussetzungen für den Erfolg (siehe auch Textbox, Seite 16). So brauchen Webshops ebenso wie Kooperationsplattformen ein eigenes Online-Account- Management. Die Nutzung des Internets als Informations- und Kundenbindungskanal wiederum erfordert ausreichenden Content, die richtige Kundenansprache und professionelle Moderation. Eine Investition übrigens, die sich für alle Unternehmen lohnt, denn ROPO research online, purchase of ine liegt voll im Verbrauchertrend: 38 Prozent aller Einzelhandelsumsätze sind mittlerweile online induziert, die Käufe der Konsumenten sind das Resultat ihrer Recherchen im Internet. Welche Schritte Unternehmen auf dem Weg ins Multikanalgeschäft auch immer unternehmen sie sollten es fokussiert und entschlossen tun. Die Konzentration auf wenige Social-Media-Plattformen oder auf einen starken

16 16 Multikanalstrategie E-Commerce Transformation Toolkit Online handeln mit System Das von McKinsey entwickelte E-Commerce Transformation Toolkit hilft Unternehmen beim Aufbau erfolgreicher Online-Geschäftsmodelle. Die Ansätze und Werkzeuge decken alle relevanten Aspekte des Multikanalgeschäfts ab von der Bewertung des Marktumfelds und der Festlegung einer geeigneten Strategie über den Kanalaufbau bis zur laufenden Optimierung und Erfolgsmessung auf operativer Ebene. Die Grafik zeigt, welche Arbeitsschritte beispielsweise beim Aufbau eines Webshops anstehen und welche Elemente das Geschäftsmodell abdecken sollte. Um die Leistungsfähigkeit bestehender Online- Kanäle zu verbessern und rasch zu höheren Umsätzen zu kommen, empfehlen sich Ansätze wie Online Sales Push (siehe Akzente 1/2012). Hierbei handelt es sich um detaillierte Analysen von Webshop-Daten entlang der Customer Decision Journey, der Reise des Kunden durch den Kaufentscheidungsprozess. Aus den Ergebnissen können Unternehmen konkrete Maßnahmen ableiten, um beispielsweise Besucherzahlen zu erhöhen, Konversionsraten zu steigern oder Kunden stärker an das Angebot zu binden. Auch für Markt- und Potenzialanalysen hält das E-Commerce Transformation Toolkit eine Reihe praxiserprobter Hilfsmittel bereit. Hierzu zählen unter anderem die Benchmarking-Tools OMEX und E-Commerce Observatory, mit denen Unternehmen ihre Web-Performance an den Aktivitäten ihrer Wettbewerber messen können (siehe Akzente 1/2010, 1/2013). Die Bausteine der Webshop-Entwicklung legen die Basis für den Erfolg im Netz Geschäftsmodell für einen Webshop Grundlage Go-to-Market Model Operating Model Implementierung Klärung Rolle Online- Kanal im Geschäftsmix Formu lie - rung onlinespe - zi fisches Nutzenver - sprechen Nutzerfreund liches Webshop-Design Sortimentsstrategie Pricing-Konzept Serviceangebot und Kundenbindung Marketingstrategie/ Traffic-Generierung Business Case Technische Ausstattung (IT/Systeme/Tools) Ordermanagement und Lieferkettenmodell Outsourcing-Optionen von Services und Geschäftsbereichen Organisationsaufstellung Zeitplan Wichtige Meilensteine Wechselbezie hungen zwischen den Umsetzungsschritten Abschätzung der zu erwartenden Umsatzund Renditeentwicklung anhand zentraler Ertragstreiber Kennzahlen-Steuerungssystem zur kontinuierlichen Erfolgsmessung Quelle: McKinsey

17 Akzente Handelspartner im Netz bringt unter dem Strich oft mehr ein als halbherziges Engagement auf allen Kanälen. Erfolgreiche Multikanalstrategien setzen den Akzent auf die Strategie, nicht auf das Multi im Kanalmix. Sicher ist: Der stationäre Handel wird auch im Multikanal-Zeitalter weiterhin überleben. Doch kein Unternehmen wird sich die Marktchancen des Internets dauerhaft entgehen lassen, denn die Wachstumspotenziale liegen im Online-Geschäft: Für die kommenden Jahre prophezeit das Marktforschungsunternehmen Euromonitor dem deutschen Internethandel Umsatzsteigerungen in zweistelliger Höhe. Bis 2017 soll das durchschnittliche jährliche Wachstum 12 Prozent betragen der stationäre Einzelhandel kann mit gerade einmal knapp 2 Prozent rechnen. Anlass genug für Händler und Hersteller, sich in der Online-Welt ein solides Standbein zu verschaffen und dort sei es in Eigenregie oder über Partner zusätzliche Kundenkontaktpunkte und Absatzfelder zu erschließen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: carina_kauter@mckinsey.com Kernaussagen 1. Von einer Multi ka nalstrategie, die On- und Of ine-kanäle gewinnbringend ver knüpft, ist das Gros der etablier ten Konsumgüter- und Handels unternehmen noch weit entfernt. 2. Unsicherheit über die Online- Rolle im Kanalmix, mangelnde Investitionsbereitschaft und fehlende digitale Fähigkeiten sind hauptverantwortlich für das geringe Engagement. 3. So unterschiedlich die Online- Anforderungen in den einzelnen Branchensegmenten sind: Entschlossenheit, Fokussierung und ein systematischer Ansatz sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Multikanalstrategie. Autoren 1 Karel Dörner ist Partner im Münchner Büro von McKinsey und Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors sowie Leiter der Consumer Digital Excellence -Initiative. Unternehmen verschiedener Sektoren berät er hauptsächlich im Bereich digitaler Transformationen. 2 Dr. Oliver Ehrlich ist Berater im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied der Marketing & Sales Practice. Er berät Unternehmen unterschiedlicher Branchen insbesondere zum Multikanalmanagement sowie zu Marketing- und Vertriebsstrategien. 3 Carina Kauter ist Beraterin im Frankfurter Büro von McKinsey und Mitglied der Marketing & Sales Practice sowie der Consumer Digital Excellence -Initiative. Händler und Hersteller berät sie in Marketing und Vertrieb, vorrangig zu Multikanal- und E-Commerce-Strategien. 4 Dr. Mathias Kullmann ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey. Er ist Mitglied des europäischen Konsumgüter- und Handelssektors und Co-Leiter der europäischen E-Commerce Service Line. Er berät Unternehmen zu Multikanalstrategien, E-Commerce und digitaler Transformation.

18 18 Interview Ich bestelle fast alles, was ich brauche, im Netz : Dr. Andrej Busch im Akzente-Interview. Foto: Ludolf Dahmen

19 Akzente Im E-Commerce spielt der Kunde eine viel aktivere Rolle als im traditionellen Handel Multikanalhandel braucht grundsätzliches Umdenken: Was Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei Deutsche Post DHL, von seinen Kunden und aus eigenen Pilotprojekten über Webshops gelernt hat. Hands-on-Management wird bei Deutsche Post DHL ganz wörtlich genommen: Alle Jahre wieder zur Vorweihnachtszeit gehen Managerinnen und Manager ins Paketzentrum und packen mit an. Wenn Sie einen ganzen Trailer mit Hundefutter entladen haben, wissen Sie erst, was die Kollegen hier jeden Tag leisten, sagt Dr. Andrej Busch, CEO Paket bei Deutsche Post DHL. 3,4 Millionen Pakete liefern seine Zusteller täglich in Deutschland aus. Und am Spitzentag vor Weihnachten erwartet am 19. oder 20. Dezember sollen es sogar bis zu 8 Millionen sein. Jeder fünfte Haushalt bekommt an diesem Tag ein Paket von DHL geliefert, rechnet Dr. Busch vor. Vom Multikanal-Einzelhandel, für den DHL Logistik und Auslieferung übernimmt, erwartet Dr. Andrej Busch noch eine Menge Schub für sein Geschäft: Bislang waren doch alle Prognosen zur Entwicklung des Internets zu konservativ, sagt er. Aktuell haben Online-Händler gerade mal einen Anteil von nicht einmal 10 Prozent am gesamten Einzelhandel. Und selbst wenn sich der Anteil verdoppelt, bleiben noch 80 Prozent für die Stationären. Was Busch bei seinen Kunden, den Einzelhändlern, auf deren Weg zum Multikanalanbieter beobachtet, welche Schlüsse und Ratschläge er daraus ableitet, erklärt er im Akzente-Interview. Akzente: Herr Dr. Busch, der Markt der Paketdienstleister wächst so zügig, dass die Anbieter es kaum schaffen, die Kapazitäten im Gleichschritt auszubauen. Kann das Management den Aufschwung da überhaupt richtig genießen?

20 20 Interview Dr. Busch: Es ist nicht so, dass dieser Markt ganz von allein wächst. Es wird oft vergessen, dass wir Versender den E-Commerce gestalten. Erst unsere Infrastruktur ermöglicht die gegenwärtig stürmische Entwicklung. In diese Infrastruktur haben wir enorm investiert, das zahlt sich jetzt aus. Innerhalb Europas gibt es da erhebliche Unterschiede. Akzente: Wie hat sich Ihr Geschäft über die Jahre entwickelt? Dr. Busch: In der ersten Phase ging es um den zuverlässigen Versand, die Menschen mussten das Vertrauen entwickeln, dass ihre Waren auch ankommen, heil und in angemessener Zeit sonst kauft man lieber im stationären Handel. In der nächsten Stufe ging es darum, einen bequemen Retourenkanal zu schaffen was nicht gefällt, muss einfach und sicher zurückgeschickt werden können. Akzente: Amazon hat kürzlich mit dem Versprechen Furore gemacht, in einigen Regionen Bestellungen am gleichen Tag zu liefern. Ist das auch für Sie ein Thema? Boom-Phase: In der Vorweihnachtswoche liefern die DHL-Fahrer bis zu 8 Millionen Pakete am Tag. Dr. Busch: Das machen wir in einigen Ballungsgebie - ten etwa in Berlin, Köln und im Ruhrgebiet seit Jahren für Amazon und seit diesem Jahr auch für diverse andere Kunden. Bei uns geht es jetzt in der dritten Phase darum, Schnelligkeit und Präzision miteinander zu verbinden: Empfänger und Lieferant müssen sich schließlich auch begegnen, sonst nützt das Tempo nichts. Wir arbeiten deshalb nicht nur an der taggleichen Lieferung, sondern auch daran, Zeitfenster anzubieten, in denen unsere Fahrer das Paket ausliefern. Über unsere Kurierdienste in den Ballungszentren bieten wir den Service schon an, da können Sie stundengenaue Lieferzeiten vereinbaren. Akzente: Wird der Service angenommen? Dr. Busch: Ja, weil wir nicht einfach von 9 bis 5 ausliefern, sondern auch zu Zeiten, in denen Menschen typischerweise zu Hause sind: Wir bieten ein Zeitfenster von 18 bis 20 Uhr an und sogar eins von 20 bis 22 Uhr. Darüber hinaus haben wir für alle Kunden unsere Packstationen, an denen sie 24 Stunden am Tag ihr Päckchen abholen können. Noch bequemer sind unsere Paketkästen, die wir für relativ wenig Geld in die Vorgärten Minutiöse Logistik: Von den deutschen DHL-Paketzentren (Foto) werden pro Tag im Durchschnitt 3,4 Millionen Sendungen ausgeliefert. Fotos: DPDHL