Christoph Wegmann/Holger Winklbauer. Projektmanagement für Unternehmensberatungen

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2 Christoph Wegmann/Holger Winklbauer Projektmanagement für Unternehmensberatungen

3 Christoph Wegmann/Holger Winklbauer Projektmanagement für Unternehmensberatungen Mit Beispielen aus dem Inhouse Consulting von Deutsche Post World Net

4 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage September 2006 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN ISBN

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6 Vorwort 5 Vorwort Das vorliegende Buch hat zum Ziel, praktische, fundierte und systematische Hilfestellungen für das Projektmanagement von Managementberatungen zu geben. Dabei konnte ich auf zwei Hauptquellen meiner persönlichen Erfahrung zurückgreifen. Zum einen ist dies das Konzept meiner Lehrveranstaltung Projektmanagement an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg. Zum anderen basiert das Buch auf dem in der Praxis vielfach erprobten Projektmanagementkonzept des Inhouse Consultings von Deutsche Post World Net, bei der ich als Projektleiter einige Jahre tätig war. Durch diese Kombination aus Praxis und Hochschule sollen Fundierung, Branchen- und Praxisorientierung sichergestellt werden. Entsprechend richtet sich das Buch auch an zwei Zielgruppen. Zum einen sind dies Studierende, die sich im Rahmen des Studiums mit Projektmanagement oder Managementberatungen auseinander setzen. Zu den Techniken des Projektmanagements, aber auch zur reinen Information über das Berufsfeld Managementberatung kann dieses Buch meines Erachtens einen Beitrag leisten, denn es zeigt einige Facetten der Arbeit in einem Beratungsunternehmen auf. Die zweite Zielgruppe sind Projektleiter und Projektmitarbeiter, die sich über das Projektmanagement von Managementberatungen weiterbilden möchten. Durch die Beispiele aus der Beraterpraxis können auch diese Praktiker dem Buch hoffentlich einige neue Anregungen entnehmen. Der Dank gilt dem Inhouse Consulting für die Erlaubnis, den Common Consulting Approach in diese Publikation einfließen zu lassen. Gedankt sei aber auch den Studenten der Hochschule für Angewandte Wissenschaften, die durch kritisches Hinterfragen in der Lehrveranstaltung wichtige Impulse für dieses Buch gegeben haben. Zudem möchte ich Herrn Prof. Dr. Germanus Wegmann für die kritische Durchsicht des Manuskriptes danken. Ein Hinweis sei noch zu den Formulierungen in männlicher Form gemacht. Es wurde darauf verzichtet, jeweils die männliche und weibliche Form aufzuführen. Die Managementberater und die Managementberaterinnen schien mir den Lesefluss doch zu sehr einzuschränken, weshalb wir uns auf die umgangssprachlich männliche Form beschränkt haben. Die Leserinnen mögen mir diese fälschliche Vereinfachung hoffentlich nachsehen. Reinbek im Juli 2006 Christoph Wegmann

7 6 Vorwort

8 Vorwort 7 Vorwort Die Fähigkeit zu gutem Projektmanagement ist für Managementberatungen eine der Kernqualifikationen. Schließlich besteht das Hauptprodukt von Beratungsunternehmen in der erfolgreichen Durchführung von Projekten. Um einen hohen Standard hierfür zu gewährleisten, hat das Inhouse Consulting von Deutsche Post World Net einen eigenen Projektmanagementansatz, den Common Consulting Approach, entwickelt. Das Inhouse Consulting ist die interne Managementberatung der Deutschen Post und hat seit 1999 eine Vielzahl von strategischen Projekten im In- und Ausland für die Deutsche Post durchgeführt. Inzwischen arbeiten, aus 3 Büros heraus, über 110 Berater im Inhouse Consulting mit weiter steigender Tendenz. Aufgrund des Wachstums und der Internationalisierung der Beratung ist eine effiziente Projektsteuerung für den Erfolg des Inhouse Consultings wesentlich. Der Common Consulting Approach ist hierbei das zentrale Instrument, um eine gleichmäßig hohe Qualität im Projektmanagement zu gewährleisten. Im Rahmen eines viertägigen Trainingsblocks werden die Berater des Inhouse Consultings in der Anwendung geschult. Wir freuen uns, mit diesem Buch einige Elemente des Common Consulting Approaches der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Eine durchgängige Darstellung des Gesamtansatzes würde den Rahmen eines Buches sprengen. Insofern freuen wir uns, dass es in die Darstellung des Projektmanagements für Managementberatungen aufgenommen wurde. Auf diese Weise ist eine allgemein verständliche und mit Hintergrundinformationen versehene Darstellung entstanden. Gedankt sei den vielen Beratern des Inhouse Consultings, die über Beratergenerationen hinweg den Common Consulting Approach entwickelt und über die Anwendung getestet haben. Zusätzlich möchte ich mich auch bei dem Support-Team des Inhouse Consultings für ihre engagierte Unterstützung bei der Finalisierung des Buches bedanken. Bonn im Juli 2006 Holger Winklbauer, Geschäftsführer Deutsche Post World Net Business Consulting GmbH

9 8 Vorwort

10 Inhaltsverzeichnis 9 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...13 Verzeichnis der Praxisboxen Abkürzungsverzeichnis Managementberatungen und Projekte Managementberatungen Interne Managementberatungen Was ist ein Projekt? Projektmanagement Besonderheiten bei Projekten in Managementberatungen Welche Projektphasen gibt es? Akquisephase Grundlagen der Projektakquisition in Managementberatungen Vorbereitung der Projektakquisition Ablauf der Akquise Projektangebot und Vertragsgestaltung Inhalte eines Angebots Vertragsgrundlage... 60

11 10 Inhaltsverzeichnis 3 Projektplanung Zielfindung Projektstruktur (Work Breakdown Structure) Zeitplanung mit Netzplänen Grundlagen zu Netzplänen Netzplanerstellung und -analyse Zeitpläne kommunizieren Ressourcenplanung Bedeutung der Ressourcenplanung Planung der Personalressourcen Kostenplanung Sichtweisen auf Projektkosten in der Managementberatung Entwicklung eines Projektbudgets Risikomanagement Projektorganisation Aufbauorganisation im Projekt Lenkungsausschuss Steuerkreis Kernteam (Projektgruppen) Projektleiter Projektbüro bzw. Programmbüro Projektorganisation bei Einsatz von Beratern Eingliederung des Projektes in die Unternehmensorganisation Stakeholder Projektcontrolling Einhaltung des Kosten-Budgets Einhaltung des Personaleinsatz-Plans...186

12 Inhaltsverzeichnis Einhaltung des Zeitplans Erreichung des Ergebnisses (Qualitätskontrolle) Mitarbeiterführung im Projekt Personalbeurteilung Kommunikation Informelle Kommunikation Formelle Kommunikation Personalmotivation Zusammenarbeit im Projekt Konflikte bei Beratungsprojekten Konfliktmanagement Transaktionsanalyse zur Erkennung und Lösung von Konflikten Teambildung in der Managementberatung Projektabschluss Literaturverzeichnis Die Autoren

13 12 Inhaltsverzeichnis

14 Abbildungsverzeichnis 13 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Rollen von Managementberatern...23 Abbildung 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements...32 Abbildung 3: Typologisierung für Managementberaterprojekte...34 Abbildung 4: Abbildung 5: Internationaler Vergleich der Effektivität des FuE-Projektmanagements am Beispiel der Automobilindustrie...37 Gründe für den Projekterfolg/-misserfolg...38 Abbildung 6: Charakteristika von Projekten in der Managementberatung...41 Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Idealtypischer Phasenablauf eines Projektes...44 Der Common Consulting Approach...48 Project Success Factors (Projekt-Erfolgsfaktoren)...49 Abbildung 10: Standardanschreiben zum Angebot des Inhouse Consultings...63 Abbildung 11: Titelblatt Angebotsmaster...64 Abbildung 12: Struktur Angebotsmaster...65 Abbildung 13: Ausgangssituation und Projektziel im Angebotsmaster...66 Abbildung 14: Beschreibung von Aufgaben und Vorgehensweise im Angebotsmaster...67 Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Zeitplan im Aufgabenmaster...68 Projektorganisation im Angebotsmaster...69 Beschreibung von Projektrisiken im Angebotsmaster...70 Abbildung 18: Motivationschart Change Request...71 Abbildung 19: Change Request Template (Teil 1)...72 Abbildung 20: Change Request Template (Teil 2)...72 Abbildung 21: Planungsschritte im CCA...74 Abbildung 22: SMART-Prinzip...77 Abbildung 23: Gut und schlecht operationalisierte Ziele...77

15 14 Abbildungsverzeichnis Abbildung 24: Strukturbeispiel für eine Zielhierarchie...78 Abbildung 25: Zielhierarchie am Beispiel Kundenservice...79 Abbildung 26: Context Model...81 Abbildung 27: Schrittweises Vorgehen bei der Aufstellung eines Strukturplans...83 Abbildung 28: Projektstruktur-Darstellung als Organigramm...86 Abbildung 29: Projektstruktur-Darstellung als Liste/Gliederung...87 Abbildung 30: Projektstruktur als Cluster-Darstellung...87 Abbildung 31: Hypothesis Approach...89 Abbildung 32: Beispiel Hypothesis Approach...90 Abbildung 33: Beispiel für die Symbolik eines Vorgangspfeil-Netzplans...93 Abbildung 34: Symbolik von Vorgangsknoten-Netzplänen...94 Abbildung 35: Beispiel für einen Vorgangsknoten-Netzplan...96 Abbildung 36: Projektstruktur als Cluster-Darstellung...97 Abbildung 37: Rangfolge der Arbeitspakete einer Projektstruktur...98 Abbildung 38: Beispiel eines Vorgangsknoten-Netzplans...98 Abbildung 39: Früheste Anfangs- und Endzeitpunkte...99 Abbildung 40: Späteste Anfangs- und Endzeitpunkte Abbildung 41: Berechnung Pufferzeiten Abbildung 42: Ein Vorgang in der Präzendenzdarstellung Abbildung 43: Beispielnetzplan in Präzedenzdarstellung Abbildung 44: Schlüsselereignis-Bericht Abbildung 45: Beispiel für einen Vorgangsbericht Abbildung 46: Beispiel für ein Gantt-Diagramm Abbildung 47: Beispiel für eine Stellenbeschreibung Abbildung 48: Project Resource Requirements Abbildung 49: Graphic Resource Plan Abbildung 50: Beispiel für ein Gantt-Diagramm Abbildung 51: Personenspezifisches Gantt-Diagramm für Wegmann Abbildung 52: Personenspezifisches Gantt-Diagramm für Müller...118

16 Abbildungsverzeichnis 15 Abbildung 53: Personenbezogenes Gantt-Diagramm zur Kapazitätsüberwachung (Ist-Daten) Abbildung 54: Beispiel für ein Arbeitslastdiagramm eines Mitarbeiters Abbildung 55: Sichtweisen auf Projektkosten und deren Bedeutung für klassische Beratungsprojekte Abbildung 56: Vorgehen zur Erstellung eines Projektbudgets Abbildung 57: Spannungsfeld bei Einrichtung einer Projektkostenstelle Abbildung 58: Risiko-Matrix mit Risikoklassen Abbildung 59: Risikomanagement-Plan zur Risikobeherrschung Abbildung 60: Zusammenhang von Unternehmens-, Projekt- und Managementberatungsorganisation Abbildung 61: IBZED-Schema zur Regelung von Aufgaben in der Organisation Abbildung 62: IBZED-Schema zur Regelung von Aufgaben in der Organisation Abbildung 63: Beispiel für eine einfache IBZED-Tabelle Abbildung 64: Beispiel für eine Projektorganisation Abbildung 65: Anforderungsprofil an einen Projektmanager (idealtypisch) Abbildung 66: Karrierestufen im Inhouse Consulting Abbildung 67: Beispielhafte Darstellung einer Matrix-Projektorganisation Abbildung 68: Grobe Kompetenzabgrenzung in der Matrix-Projektorganisation Abbildung 69: Beispiel für einen Wechsel der Projektorganisation während des Projektablaufs Abbildung 70: Stakeholder-Map für Projekte Abbildung 71: Stakeholder-Rollen auf der Stakeholder-Map Abbildung 72: Tabelle zur Stakeholder-Map (Beispiel) Abbildung 73: Basisklassifikation im Stakeholdermanagement Abbildung 74: Stakeholdermanagement-Tabelle Abbildung 75: Beispiel Projektstatusbericht Abbildung 76: Einfacher Plan-Ist-Vergleich Abbildung 77: Plan-Ist-Vergleich mit Forecast Abbildung 78: Beispiel für einen grafischen Plan-Ist-Vergleich mit Forecast

17 16 Abbildungsverzeichnis Abbildung 79: Arbeitsbelastungsdiagramm mit Überlastung Abbildung 80: Arbeitsbelastungsdiagramm Plan-Ist-Vergleich Abbildung 81: Beispiel für eine Übersicht zum Projektstatus Abbildung 82: Ist-Plan-Gegenüberstellung Abbildung 83: Beispiel Meilenstein-Trendanalyse Abbildung 84: Abbildung 85: Mitarbeiter, die bei Projekten beurteilt werden können Personalbeurteilungs- und Feedbacksystem des Inhouse Consultings von Deutsche Post World Net Abbildung 86: Kommunikationsarten im Projektmanagement Abbildung 87: Beispiel für eine Übersicht zur Projekt-Kommunikationsstruktur Abbildung 88: Abbildung 89: Abbildung 90: Abbildung 91: Abbildung 92: Abbildung 93: Abbildung 94: Abbildung 95: Abbildung 96: Ziele und Teilnehmer eines Kick-off-Meetings Ziele und Teilnehmer eines Kick-off-Meetings Beziehungs- und Sachebene von Konflikten Konfliktpotenzial aufgrund der Beratungssituation Konfliktreduktion in Beratungsprojekten Strategien der Konfliktbewältigung Die drei Ich-Zustände der Transaktionsanalyse Beispiele für Aussagen, die den Ich-Zuständen entsprechen Konfliktfreie Kommunikation Abbildung 97: Konfliktfreie Kommunikation zwischen Eltern- und Kind-Ich Abbildung 98: Konflikte in der Kommunikation Abbildung 99: Kundenbefragung (Auszug) Abbildung 100: Ziele des Wissensmanagements Abbildung 101: Projektordner-Struktur...253

18 Verzeichnis der Praxisboxen 17 Verzeichnis der Praxisboxen Praxisbox 1: Beispiel für ein Programm: STAR von Deutsche Post World Net...33 Praxisbox 2: Anforderungen an Projekte...38 Praxisbox 3: Der Common Consulting Approach...47 Praxisbox 4: Buying-Center...54 Praxisbox 5: Angebotsmaster (Auszug)...62 Praxisbox 6: Change Request...71 Praxisbox 7: Planungsschritte...74 Praxisbox 8: Das SMART-Prinzip...76 Praxisbox 9: Context Model...80 Praxisbox 10: Hypothesis Approach...88 Praxisbox 11: Stellenbeschreibung für fachseitigen Projektmitarbeiter Praxisbox 12: Personalkapazitätsplanung Praxisbox 13: Personenbezogene Kapazitätserfassung Praxisbox 14: Risikomanagement-Plan Praxisbox 15: Der IBZED-Code zur Aufgabenbeschreibung in Organisationen Praxisbox 16: Programmorganisation bei STAR Praxisbox 17: Die Organisation von Managementberatungen Praxisbox 18: Stakeholdermanagement Praxisbox 19: Projektstatusbericht Praxisbox 20: Reporting des Projektfortschritts Praxisbox 21: Plan-Ist-Vergleich Praxisbox 22: Personalbeurteilungs- und Feedbacksystem Praxisbox 23: Assessment Center als Sonderform der Personalbeurteilung

19 18 Verzeichnis der Praxisboxen Praxisbox 24: Förderung informeller Kommunikation Praxisbox 25: Kick-off-Meeting Praxisbox 26: Teambildung Praxisbox 27: Kundenbefragung Praxisbox 28: Wissensmanagement...253

20 Abkürzungsverzeichnis 19 Abkürzungsverzeichnis AsPac CCA DPWN FAZ FEZ FTE IC MBA PDA PL PM PMIS PT RWP SAZ SEZ WBS WIP Region Asia/Pacific Common Consulting Approach Deutsche Post World Net früheste Anfangszeit früheste Endzeit Full Time Equivalents Inhouse Consulting Master of Business and Administration Personal Digital Assistant Projektleiter Projektmanager Projektmanagement-Informationssystem Personentage Rolling Wave Planning späteste Anfangszeit späteste Endzeit Work Breakdown Structure Work in Progress

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22 Managementberatungen 21 1 Managementberatungen und Projekte 1.1 Managementberatungen Heutzutage gibt es kaum ein Unternehmen, das ohne die Hilfe von Managementberatungen auskommt. Neben den Industrieunternehmen, die schon lange als Auftraggeber für Managementberatungen bekannt sind, lassen sich heute auch die Non-Profit-Unternehmen, wie die Bundeswehr oder die katholische Kirche, beraten (Mester/Zamponi 2004). Allein der Managementberatungsmarktführer McKinsey berät 45 der deutschen Top-100-Unternehmen (o. V. 2004a). Die großen Namen der Beratungsbrache sind inzwischen wohl bekannt: McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger, Droege & Company, A.T. Kearney, Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Bain & Company, Accenture und Mercer, um nur die bekanntesten zu nennen (Höselbarth 2005). Das Beratungsgeschäft hat hierbei ein beträchtliches Ausmaß erreicht. Allein in Deutschland beschäftigen McKinsey beispielsweise über und Roland Berger über Mitarbeiter (Lündendonk 2005). Die Umsätze der großen Beratungsunternehmen liegen im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich. Insgesamt hat die Branche nach Angaben des Bundes Deutscher Unternehmensberater 2005 einen Umsatz von über 13 Mrd. Euro in Deutschland getätigt (BDU 2006). Und trotz aller geäußerter Kritik an den Leistungen der Beratungen sind 98 % der Unternehmen der Meinung, ohne Unternehmensberatungen nicht auskommen zu können (Fink 2004). Das Projektmanagement der Managementberatungen ist dabei kein nationales Geschäft mehr. Marktführend sind internationale Beratungsunternehmen, und selbst das deutsche Unternehmen Roland Berger unterhält inzwischen ein internationales Netzwerk mit 34 Büros in 24 Ländern (o. V. 2004b). Auch gilt die erfolgreiche Arbeit in einer der großen Unternehmensberatung für Berufseinsteiger als ein Sprungbrett zu Leitungsfunktionen und ist von daher sehr attraktiv. Die Mitarbeiter der Beratungen werden in verschiedenen Funktionen eingesetzt und lernen so schnell unterschiedliche Sichtweisen und Aufgaben kennen (Nöcker 2005). Da die Beratungen den Auftraggebern einen Mehrwert liefern müssen, besteht zudem ein sehr kompetitives Umfeld, welches für die Berater ebenfalls als gute Schule angesehen wird. Und nicht zuletzt sind die hohen Anforderungen bekannt, die die großen Managementberatungen an ihre Mitarbeiter

23 22 Managementberatungen und Projekte stellen. Ein Bewerber, der durch das Auswahlverfahren einer Beratung gekommen ist, genießt von daher zunächst einmal oft einen Ansehensbonus. Was aber genau sind Managementberatungen? In der Praxis und Literatur gibt es eine Reihe von Begriffen, die nebeneinander gebraucht werden. Oft geben diese gleich den Inhalt der Beratungsleistung in ihrem Namen an, etwa wie bei IT-Beratungen, Personalberatungen etc. Bei den allgemeineren Begriffen finden in der Hauptsache zwei Worte Verwendung: Unternehmensberatung Managementberatung In der Literatur gibt es viele divergierende Versuche, den Begriff Unternehmensberatung zu definieren (Elfgen/Klaile 1987, S. 21). Elfgen/Klein definieren: Unternehmensberatung ist die von externen Personen bereitgestellte, individuell gestaltete Hilfe bei der Identifizierung und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Unternehmensgeschehens ( ), die auf einer ganzheitlichen Problemsicht beruht und durch Eigenverantwortlichkeit gekennzeichnet ist. Die Erarbeitung der Problemlösung erfolgt im Rahmen eines interaktiven Prozesses. Unternehmensberatung erfolgt durch Unternehmensberater, die eigenständig (aber in Kooperation) Probleme für Unternehmen lösen. Laut Lexikon ist ein Unternehmensberater entsprechend ein Dienstleister, der u. a. dem Management als Experte für Problemlösungen in speziellen Aufgabenbereichen zur Seite steht (o. V. 2004c). Der Begriff Managementberatung spezifiziert dies weiter. Hier bezieht sich die Beratung ausschließlich auf das Management, d. h. auf die Leitungsfunktion eines Unternehmens. Dies können dann Beratungsaufgaben sein, die die Unternehmenskultur, Strategie, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. In diesem Rahmen können Problemlösungen erarbeitet, geplant und realisiert werden (Niedereichholz 1996, S. 1). Inhaltlich geht es bei der Managementberatung entsprechend um Unterstützung als Experte bei konkreten Managementaufgaben. Beispiele sind: Aufstellung von Business Plänen Ausarbeitung von Strategien Ermittlung von Marktchancen Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen Entwicklung von Organisationsstrukturen Unterstützung bei Reorganisationsprozessen Einführung neuer Controlling-Systeme Aufbau von neuen Unternehmensbereichen Planung und Steuerung von Projekten

24 Managementberatungen 23 Turnaround Management bei Verlustsituation Merger Integration/Change Management Schlanke Organisationen sind in der Regel auf das andauernde Tagesgeschäft ausgerichtet. Einzelne Sonderaufgaben, die singulär auftreten und Spezialwissen erfordern, lassen sich so häufig nicht abbilden. Die Gründe für den Einsatz von Managementberatungen sind dabei vielfältig. Diese gehen von fehlendem Fachwissen beim Auftraggeber, fehlendem Projektmanagement-Know-how, mangelnden eigenen Ressourcen für die selbständige Durchführung der Aufgabe bis hin zu Gutachterfunktion oder im negativen Falle sogar Alibi-Funktion. In der Regel führen Berater dabei Aufgaben durch, die außerhalb der Regelaufgaben des Managements liegen und für die ein bestimmtes Know-how und ein bestimmter Zeitaufwand notwendig sind. Nicht immer werden hierbei vollkommen neue Gedanken und Ideen entwickelt, sondern zum Teil wird nur bestätigt und geprüft, was an Veränderungsideen bereits bestand. In diesem Falle kommt einer Beratung dann insbesondere die Aufgabe zu, eine Art Katalysator für den Wandel zu sein. Abbildung 1 fasst die sich aus diesen Aufgaben ergebenden Beraterrollen zusammen. Berater als Fachexperte Berater als neutraler Gutachter Berater als Projektmanager Rollen von Managementberatern Berater als Verantwortlicher Berater zur Kapazitätserweiterung Berater als Katalysator des Wandels Abbildung 1: Rollen von Managementberatern Der Berater als Fachexperte ist hierbei derjenige, der aufgrund seines Fachwissens (oder der Fähigkeit, sich dies schnell aneignen zu können oder darauf innerhalb der Beratung zurückgreifen zu können) engagiert wird. Er entwickelt eigenständig oder in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern des Auftraggebers neue Problemlösungen, für die sein Spezialwissen notwendig ist. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung von Markteintrittsstrategien für bisher nicht bearbeitete Märkte oder die Entwicklung eines Controllingsystems. Hierfür ist dann bisher nicht

25 24 Managementberatungen und Projekte im beratenen Unternehmen vorhandenes Fachwissen über die Märkte oder Controllingkennzahlen (Key performance indicators) oder die notwendigen IT-Systeme notwendig. Der Berater als Projektmanager ist streng genommen auch ein Fachexperte sein Fachgebiet ist hierbei das Projektmanagement. Da dies eine der klassischen Kernkompetenzen aller Beratungen sein sollte, ist dies hier als eigene Rolle aufgeführt. Ein Berater in dieser Rolle initiiert, plant und steuert große und komplexe Projekte für das Klientenunternehmen. Projektmitarbeiter können hierbei sowohl Mitarbeiter des beratenen wie auch des beratenden Unternehmens sein. Die Aufgabe des Beraters besteht in erster Linie darin, durch gutes Projektmanagement die erfolgreiche Durchführung des Projektes sicherzustellen. Hierbei kann es sich um sämtliche Arten von Projekten handeln. Dies müssen nicht immer reine Managementprojekte sein, sondern es kann sich auch um Implementierungsprojekte handeln. Der Berater in der Rolle der personellen Kapazitätserweiterung übernimmt Aufgaben für den Auftraggeber, die dieser aufgrund der in Regelaufgaben gebundenen Personal- und sonstigen Ressourcen nicht mehr durchführen kann. Zwar wäre der Auftraggeber fachlich in der Lage, die Aufgaben selbst durchführen zu können, aber seine Mitarbeiter haben einfach keine Zeit hierfür. Die Berater in dieser Rolle sind insofern kritisch zu beurteilen, da sie keine Projekte, sondern Regelaufgaben des Unternehmens durchführen. Ihr spezifisches Know-how für Beratungsprojekte wird nicht benötigt, und die Berater werden faktisch aus der Beratungsorganisation herausgelöst und in das beratene Unternehmen eingegliedert, was für diese natürlich kritisch ist. Der Berater in der Rolle als neutraler Gutachter wird dann beauftragt, wenn ein Auftraggeber eine unabhängige Meinung zu möglichen Lösungen von Problemen benötigt. Die möglichen Problemlösungen liegen in diesem Fall schon vor und müssen bewertet werden. D. h., die Hauptaufgabe des Beraters liegt darin, eine begründete Expertenempfehlung abzugeben, wobei der Fokus hier auf der Unabhängigkeit des Beraters bei der Empfehlung liegt. Ähnlich ist die Rolle des Beraters als Verantwortlicher gelagert. Hier wird der Berater letztendlich als Überbringer einer schlechten Nachricht engagiert. Dies hört sich zunächst einmal etwas merkwürdig an, da das Management, das den Berater beauftragt, sich ja quasi hinter dem Berater versteckt. Könnte das Management die Rolle auch selbst übernehmen, ist es in der Tat fraglich, ob ein Beratereinsatz lohnt. In manchen Fällen ist es aber dennoch sinnvoll, einen Berater in dieser Rolle einzusetzen. Dies ist dann der Fall, wenn die Akzeptanz eines notwendigen Einschnittes größer ist, wenn dieser durch einen neutralen Außenstehenden vertreten wird. Zudem kann es nach Beendung des Beratereinsatzes unter Umständen leichter sein, im Unternehmen weiterhin konstruktiv zusammenzuarbeiten, da der für die negativen Entscheidungen Verantwortliche ja nicht mehr da ist. Auf diese Weise könne die anderen Beteiligten im Unternehmen entlastet werden. Dennoch sollte man mit einem Beratereinsatz aus dieser Motivation heraus sehr vorsichtig sein und diese Rolle sollte nie die einzige des Beraters sein. In gewisser Weise nimmt ein Berater schon die Rolle eines Katalysators des Wandels ein. In reiner Ausprägung dieser Rolle hat der Berater die Aufgabe, den Wandel in einem Unternehmen zu unterstützen. Dies kann durch Aufzeigen der Notwendigkeit des Wandels, des

26 Managementberatungen 25 Weges zur Umsetzung des Wandels und auch insbesondere durch praktische Unterstützung hierbei erfolgen. In dieser Rolle sind auch insbesondere persönliche und soziale/emotionale Fähigkeiten eines Beraters notwendig. In klassischen Change-Management-Projekten nimmt ein Berater diese Rolle ein. In den verschiedenen Rollen des Beraters sind unterschiedliche Anforderungen an seine Arbeit gestellt. Durch die Unterschiedlichkeit der sich ergebenden Projekte resultiert dies auch in unterschiedlichen Anforderungen an das Projektmanagement und ist egal welche Rolle ein Berater einnimmt eine wesentliche Unterstützung seiner Arbeit. Durch die Beratung kann bei der Fachseite eine Abhängigkeit von den eingesetzten Beratern entstehen. Um diese Abhängigkeit zu reduzieren, begrenzen einige Unternehmen den Beratereinsatz auf einen definierten Zeitraum. Zuletzt sei hier noch darauf hingewiesen, dass Managementberatung eine klassische Dienstleistung ist. Es bietet sich daher an, einen besonderen Bezug auf die recht umfangreiche Literatur und Forschung aus dem Bereich des Dienstleistungsmanagement zu nehmen. Eine Dienstleistung ist nach allgemeiner Auffassung durch die konstitutiven Merkmale Intangibilität und Integration des externen Faktors gekennzeichnet (Biermann 1999, S. 22; Übersicht bei Meffert/Bruhn 1997, S. 23 ff.). Intangibilität bedeutet, dass man das Ergebnis oder Produkt der Beratung nicht greifen kann. Zum einen bezieht sich dies auf die physischen Eigenschaften des Ergebnisses. Eine Beratung, d. h. in der Managementberatung oft eine Empfehlung, kann man nicht anfassen. Anders als bei einer Sachleistung, die man in die Hand nehmen kann und deren Eigenschaften mess- und überprüfbar sind. Natürlich kann man einen schriftlichen Endbericht eines Beratungsprojektes in die Hand nehmen, die eigentliche Leistung jedoch besteht aus Informationen, Analysen und Empfehlungen, die nur intellektuell greibar sind. Hentschel (1992, S. 25) weist darauf hin, dass die Intangibilität nicht nur die physische Greifbarkeit des Ergebnisses beschreibt, sondern auch die intellektuelle Greibarkeit. Viele Dienstleistungen sind komplex und für den Nachfrager schwer zu verstehen. Zu nennen sind beispielsweise Finanzdienstleistungen an der Börse, die hoch abstrakt sind. Die Gefahr, dass auch Beratungsprojekte zumindest teilweise intellektuell intangibel sind, ist nicht von der Hand zu weisen. Jedoch besteht die Aufgabe des Beraters darin, das Projekt und dessen Ergebnis für den Kunden so verständlich darzustellen, dass keine intellektuelle Intangibilität der Beratungsleistung eintritt. Der externe Faktor ist der Kunde. Bei der Dienstleistungsproduktion d. h. in unserem Falle bei der Durchführung eines Beratungsprojekts muss dieser mit in das Projekt einbezogen werden. Ohne die Mitarbeit des betroffenen Unternehmensteils kann es keine Managementberatung geben. So muss das Unternehmen, das beraten wird, Informationen über Kunden, Produkte, Organisation, Prozesse oder Probleme zur Verfügung stellen, es muss sich zur Umsetzbarkeit von Vorhaben oder Aktivitäten der Vergangenheit äußern etc.