Quo vadis, HR? Vierter Aufschlag: Ein Interview mit Prof. Dr. Christian Scholz, Universität des Saarlandes

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1 Quo vadis, HR? Vierter Aufschlag: Ein Interview mit Prof. Dr. Christian Scholz, Universität des Saarlandes Im Rahmen einer Interviewserie zur Position der Personalbereiche thematisieren Uwe Rüger und Dr. Konrad Reiher, Hay Group, mit ganz unterschiedlichen Gesprächspartnern aus Wissenschaft und Praxis Rolle, Einfluss und Zukunft von HR. Im vierten Gespräch beschreibt Prof. Dr. Christian Scholz wie die Stars der Branche auf dem roten Teppich hofiert werden und warum das Business-Partner-Modell in Deutschland falsch verstanden wurde. Reiher/Rüger: Wie sehen Sie die Entwicklung der HR-Bereiche, deren Rolle und Kompetenz von Einigen zunehmend kritisch hinterfragt wird, in den letzten Jahren? Scholz: Ich teile sehr viele Kritikpunkte zur Rolle der Perso nalabteilungen. Dass die HR-Abteilungen in vielen Unternehmen schon bedeutungslos sind oder noch bedeutungsloser werden, ist ein Tatbestand, den man deskriptiv so sehen kann, nach dem Motto «Es passiert!». Die nächsten Fragen, die sich anschließen, sind: «Warum passiert das?» und «Soll das so passieren?». Viele Personalabteilungen haben ihren Stellenwert verloren, weil viele Personaltätigkeiten auf Linienführungskräfte und externe Berater verlagert wurden. Es ist aber nicht nur die Arbeit verlagert worden, sondern auch die Entscheidung über derartige Aufträge. Wir haben zunehmend Situationen, in denen das operative Management un mittelbar Aufträge an Externe vergibt und zudem eigene, kleine Personalabteilungen aufbaut. Auf diese Weise gibt es dann zwar durchaus eine Personalabteilung, aber Aktivitäten finden an allen möglichen Ecken im Unternehmen statt. Dadurch fällt erstens die Qualitätskontrolle weg und zweitens wird eine strategische Ausrichtung praktisch unmöglich. Reiher/Rüger: Interessanterweise haben in den Interviews, die wir bisher geführt haben, nicht nur die Personaler ein teilweise positives Bild gezeichnet, sondern auch die Linienmanager. Die Befragten bescheinigten eine stärkere Orientierung an den Notwendigkeiten des Geschäftes. Scholz: Wir tun uns keinen Gefallen, wenn wir die gegenwärtige Situation schön reden. Dass es gewisse operative Aufgaben gibt, die von Personalabteilungen gut wahrgenommen werden, steht außer Frage. Die Diskussion, die wir führen, müssen wir an dem Anspruch messen, den wir an die Personalabteilung stellen. So ist die Personalstrategie, mit allem was dazu gehört, Aufgabe der Personalabteilung. Es gibt aber große DAX-Konzerne, die diskutieren, ob die Konzeption und Umsetzung einer Personalstrategie überhaupt in die Kompetenz der Personalabteilung gehört. Wenn man die Personalabteilung positiv bewertet, kann das daran liegen, dass man sie eher als operativen Abwickler sieht, der nicht besonders stört, der aber auch leider nichts bewegt. Das heißt Skeptiker messen die Personalabteilungen an dem, was sie eigentlich tun müssten. Aus meiner Sicht müssen Unternehmen eine Situation schaf fen, bei der über die Personalarbeit wirklich ein Wettbewerbsvorteil generiert wird. Ich kenne nicht viele Personalabteilungen in Deutschland, die mit Fug und Recht sagen können «durch unsere Personalarbeit haben wir einen nachweisbaren Wettbewerbsvorteil geschaffen». Wenn Führungskräfte in der Linie von der Personalabteilung nicht mehr verlangen als ganz normale, simple Transaktionen, wenn sie also eigentlich nicht viel erwarten, können sie natürlich mit der Arbeit sehr zufrieden sein. Resultat sind Personaler, die mit sich und der Welt voll zufrieden sind und Führungskräfte, die nicht mehr von der Personalabteilung erwarten. Reiher/Rüger: Bedeuten Ihre Ausführungen, dass die Persona ler sich stärker auf die Rolle des Dienstleisters zurückgezogen und den Fokus auf das Gesamtunternehmen verloren haben, statt die Personalarbeit gemäß der Unternehmensstra- 101

2 Gespräch Quo vadis, HR? Christian Scholz tegie aus zurichten, um eine entsprechende Personalstrategie auszubauen? Biografie Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Nach Studium und Assistententätigkeit an der Universität Regensburg sowie Forschungsaufenthalten an der Harvard Business School seit 1986 Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Er ist Gründungsdirektor des Saarbrücker MBA-Programms und des Instituts für Managementkompetenz (imk). Scholz: Ja, das trifft es. Die Personalabteilung ist zu stark in Richtung Dienstleister gegangen. Nur haben Dienstleister und Richtungsgeber zwei unterschiedliche Aufgaben, die sich wechselseitig ausschließen. Ich kann nicht gleichzeitig ein Dienstleister und derjenige sein, der eine strategische Richtung festlegt. Wenn ich mich als Personaler nur auf die Dienstleistung konzentriere, bedeutet es, ich arbeite das ab, was die Linie fordert, nach dem Motto «Der Kunde ist König». Wenn also die Linie sagt, wir brauchen jetzt einen Weiterbildungskurs «Über glühende Kohlen gehen» dann werden sie diesen Kurs auch anbieten. Und selbstredend besorgen sie auch noch die glühend s ten Kohlen, weil sie ja ein besonders guter Dienst leister sind. Diese permanente, nachfrageorientierte Personal arbeit führt dazu, dass viele Kurse in Unternehmen stattfinden, die völliger Unsinn sind, nur weil irgendein Linienvorgesetzter in irgendeiner pseudowissenschaftlichen oder «praxisbezo genen» Zeitschrift irgendetwas Marktschreierisches liest und es praktizieren will. Nachfrageorientierte Personalarbeit bedeutet Dienstleistung. Ich behaupte nicht, dass wir das überhaupt nicht brauchen. Aber ausschließlich nachfrageorientiert zu handeln, bringt uns alle in die falsche Richtung. Was wir auch brauchen, ist die angebotsorientierte Personal arbeit, bei der Personaler nachdenken müssen: Was ist gut für den Erfolg des Unternehmens? Was muss erreicht und durch geführt werden? Diese Fragestellungen müssen offensiv durch gesetzt werden, bis hin zum Punkt, sich Richtlinienkompe ten zen und Governancefunktion zu erarbeiten. Das betrifft viele Themen und fängt schon mit der strategischen Personalbedarfsplanung an: Welche Mitarbeiter brauche ich eigentlich in zehn Jahren? Das ist eine Frage, die sich kaum ein Linienmanager stellt, weil das nicht sein fachlicher Fokus ist. Aber als HRler muss ich darüber nachdenken, welchen Personalbedarf man in zehn Jahren haben wird qualitativer und quantitativer Natur. Solche Fragestellungen münden in unmittelbare Aktionen und zwar nicht im Sinne von «könnte man mal machen», sondern «muss man jetzt machen», um die Geschäftsziele zu erfüllen. Deswegen greift die reine Dienstleistungsrolle viel zu kurz. Die HR-Funktion hat viele Facetten, wozu auch die strategische Rolle gehört. Reiher/Rüger: Sie haben am Anfang sehr radikal formuliert, dass sich die Dienstleisterrolle und die strategische Rolle ausschließen. Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind das aber nur zwei verschiedene Bestandteile. Scholz: Es sind zwei Dinge, die durchaus zu trennen sind: Wo bin ich als HRler ein Dienstleister und wo ein strategischer Richtungsgeber? Das meine ich mit meiner permanenten Forderung nach einer «Strategie der Personalabteilung». Sie muss wie ein Unternehmen ihre Geschäftsfelder definieren (z.b. Personalentwicklung, Personalbeschaffung) und inhaltlich konkretisieren. Gleichzeitig erfolgt in Absprache mit der Linie und im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie die Definition der Felder, in denen HR Gestalter ist: nicht im Sinne von «kann» sondern im Sinne von «muss». Das sind die Felder, bei denen man entweder einen strategischen Vorteil für das Unternehmen gewinnen kann oder die im Sinne von Critical Points wichtig für die Realisierung der Unternehmensstrategie sind. Hier ist die Personalabteilung diejenige, die der Linie klare Anweisungen gibt, was geschehen soll. Auf diesen Feldern ist HR definitiv kein Dienstleister. Reiher/Rüger: Wenn wir über diese beiden Grundfunktionen reden, dann kommen uns sofort Dave Ulrich und sein Modell mit Business-Partner und Dienstleistungs- und Kompetenzcenter in den Sinn. Wenn Sie sich heute die Implementierungen anschauen, woran liegt es, dass die Governance-Rolle teilweise nicht übernommen wird? Scholz: Ich fand das, was Dave Ulrich sich überlegt hat, wirklich eine gute Idee. Auch die Idee des Business-Partners, wie er es sich ursprünglich vorgestellt hat, war eine wirklich geniale Variante. In seinem Modell war das Wort «Business» enthalten im Sinne von «hat etwas mit dem Geschäft zu tun» und das Wort «Partner», das beim Modell «Ehepartner» bedeutet, dass «beide etwas zu sagen haben». Warum hat es, zumindest in Deutschland, nicht funktioniert? In Deutschland ist es sehr schnell zum reinen Konzept der Strategie- und Organisationsberater degeneriert, viel mehr als in anderen Ländern. Wir haben bei uns die eher frustrierten Personalreferenten gehabt, die sich nicht wertgeschätzt fühlten und daher auch nicht glücklich waren. Sehr viele Unternehmensberater haben die Einführung des Business-Partner-Konzeptes gar nicht nach Dave Ulrich gemacht, sondern haben im Wesentlichen die Rolle des Personalreferenten einfach umdefiniert. Also wurde aus dem Personalreferenten der 102

3 Business-Partner. Umfangreiche Programme wurden gestartet. Aber ihr Kern bestand aus neuen Visitenkarten, neuen Türschildchen und neuen Textbausteinen wie bei dem bekannten Werbespruch «Gestern Raider und heute Twix, sonst ändert sich nix». Die ganzen Ressourcen, die dort hinein gesteckt wurden, waren eigentlich nur ein Umlabeling und haben dann dazu geführt, dass viele Personaler sich wieder toll oder noch toller gefühlt haben. Das war aber nur kurzfristig bei manchen eine Kompensation von durchaus latenten Minderwertigkeitskomplexen, hat dann aber zu noch mehr Problemen geführt, weil sich substanziell doch nichts geändert hat. Die Linie hat teilweise erwartet «Jetzt kommt wirklich ein Business-Partner daher», aber es war der alte Personaler. Als Folge hat man dann angefangen, aus dem Business-Partner noch einen Junior-Business-Partner und einen Senior-Business-Partner und einen Senior-Executive-Business-Partner zu bauen ein eher peinlicher Vorgang. Die Krönung ist, dass gewisse Strategie- und Organisa tionsberater, die die Business-Partner-Modelle derartig falsch eingeführt haben, nun den umbenannten und frustrierten Per sonalreferenten Coaching anbieten, um mit ihrer Rolle richtig umzugehen. Um die Frage ganz klar zu beantworten: Was Dave Ulrich sich vorgestellt hat, ist in den meisten Unternehmen überhaupt nicht verstanden und dementsprechend falsch umgesetzt worden. Deswegen bin ich der Meinung, wir sollten das Wort Business-Partner gar nicht mehr verwenden, weil es verbrannt ist und wir damit inzwischen ganz falsche Dinge assoziieren. Reiher/Rüger: Einige Vertreter des Bereiches HR sehen den zukünftigen Weg ihrer Abteilung stärker auf den Kapitalmarkt orientiert. Ein wichtiger Wertbeitrag soll in der Normierung von HR-Arbeit liegen, in der Lieferung von Zahlen und Fakten für Investoren. HPI (Human Potential Index) war da der erste deutsche Schritt, nun treiben die Amerikaner neue ISO- Normen. Wie sehen Sie diesen Weg? Scholz: HPI war ein Marketingkonzept, das ausschließlich beraterinduziert war. Dahinter steckte vor allem ein Beratungsunternehmen, das mit schicken Zahlen garniert eine ganz simple Botschaft verkündete, die alle gerne hören wollten: Wir haben zufriedene Mitarbeiter und gleichzeitig auch viel Personalentwicklung. Ergo fördert diese Personalentwicklung die Zufriedenheit und demnach auch den Geschäftserfolg. Also bedeutet viel Personalarbeit automatisch viel Unternehmenserfolg. Die Lebenswirklichkeit hat aber leider eine andere Realität parat: Unternehmen, denen es vielleicht sogar trotz ihrer Personalarbeit gut geht, haben ausreichend Geld und können sich Vieles leisten auch Personalentwicklung und glückliche Mitarbeiter. Das HPI-Geschäftsmodell war, eine große Institution aufzubauen, bei der es HPI-Berater, HPI-Auditoren, HPI-Auditorenschulungen und vieles andere geben sollte. Darüber sollte dann eine Dachorganisation stehen, die definiert, wer mit welchem Gewinnanteil bei HPI mitmachen darf. Auch wenn viele Medien unkritisch gejubelt haben und sich einige Partner von damals zu einem peinlichen Relaunch- Versuch im letzten August einfangen haben lassen: Das halte ich für einen in allen Punkten problematischen Vorgang, der als solcher in den Papierkorb gehört. «Die HR-Funktion hat viele Facetten, wozu auch die strategische Rolle gehört.» Ein zweiter Teil Ihrer Frage ist, inwieweit wir eine gewisse Normierung kriegen? Das ist ein Punkt, der durchaus interessant ist, wobei wir hier auch aufpassen müssen, wovon wir sprechen. Die Diskussion läuft in die Richtung, dass ganze Pro zesse normiert und mit normierten Kennzahlen belegt werden, die im Regelfall dem US-amerikanischen System entsprechen. Das halte ich für hoch bedenklich und gefährlich. Mein Institut ist in einem solchen Arbeitskreis vertreten, andere leider nicht: Wenn wir jetzt Standards amerikanischer Abläufe in HR übernehmen, verlieren wir viel unserer Authentizität und auch viel von unserem Wettbewerbsvorteil durch Anderssein. Denn viele Dinge kann man gar nicht 1:1 auf alle Länder übertragen: Ist zum Beispiel in diesem neuen System duale Ausbildung nicht enthalten, gibt es keine duale Ausbildung, weil sie nicht im System vorgesehen ist. Vor diesem Hintergrund ist das eine Initiative, die ich für hochproblematisch halte, bei der wir uns aber dringend einbringen müssen, um mitzugestalten und unsere Interessen durchzusetzen. Reiher/Rüger: Beim Thema Automobilität tun wir es zumindest nicht und sind doch recht erfolgreich. Scholz: Ja und wir sind deswegen erfolgreich. So gesehen haben Sie Recht und in der Personalarbeit ist es ähnlich. Ich nenne nur die Stichworte Betriebsloyalität, Kontinuität, betriebliche Qualifizierung und Langfristigkeit. Wir können nicht einmal europaweit Personalarbeit generalisieren, erst recht nicht mit den USA und deswegen müssen wir auf jeden Fall Unterschiedlichkeit wahren. Der zweite Punkt ist die Frage, inwieweit wir uns generell mit Kennzahlen beschäftigen, also ob wir überhaupt messen wollen? Da bin ich absolut dafür. Die Diskussion um Humankapital ist ein Indikator, mit dem sehr viele andere Dinge in Bewegung gesetzt werden können. Daher ist eine meiner Lieblingsfragen: Wie kann das Gehalt eines Personalvorstands an der Entwicklung des Humankapitals fest gemacht werden? Es gibt Unternehmen, in denen die Vorstandsvergütung sich 103

4 Gespräch Quo vadis, HR? Christian Scholz schon in die Richtung bewegt, also beispielsweise die Personalentwicklung, die Bestandsentwicklung oder die Motivation der Mitarbeiter eine Rolle spielen. Da wird praktisch genau das schon gemacht, was wir mit der Saarbrücker Formel fordern. Auch wenn man über die formelmäßige Zusammensetzung des Humankapitalwertes unterschiedlicher Meinung sein kann: Bei den Komponenten, die in der Saarbrücker Formel stehen, gibt es hingegen breiten Konsens. Reiher/Rüger: Das geht auch in die Richtung, die Sie zusammen mit Herrn Sattelberger in Ihrem neuen Buch «Human Capital Reporting» beschrieben haben? Scholz: Genau. In dem Buch fordern wir ganz bewusst keine einheitliche Personalarbeit. Wir fordern eine einheitliche Personalberichterstattung, damit Daten vergleichbar und somit auch nutzbar werden. Das alles wirkt wie ein sehr kleines Thema, hat aber eine beachtliche Hebelwirkung. Wenn die DAX- Unternehmen, aber auch mittelständische Unternehmen ihre Berichterstattung ähnlich gestalten, dann sind Vergleiche untereinander sowie über längere Zeiträume möglich. Das schafft Transparenz und Wettbewerb. Ein Investor kann sich damit beschäftigen, ein Betriebsrat ebenso. Und der Aufsichtsrat sollte sich ohnehin damit beschäftigen! Dieser HCR10 so nen nen wir diesen Vorschlag ist dabei so ausgelegt, dass man auch unterschiedliche Humankapitalformeln anwenden kann. Also: Der Hebel für Vieles ist diese normierte Personalberichterstattung, nicht aber eine normierte Personalarbeit. Reiher/Rüger: Um das machen zu können, was Sie gerade geschildert haben, brauche ich eine gewisse Kompetenz und Befugnis bei der Personalfunktion. Sind die Personalmanager heute in der Lage, dieses auszufüllen? Scholz: Wir brauchen Kompetenz im Sinne von Befugnis und im Sinne von Befähigung. Zumindest beides zusammen ist eher die Ausnahme. Die Personalfunktion muss sich aber mit genau dieser Frage befassen: Wo stehe ich eigentlich im Sinne von «Was kann ich?», «Was darf ich?», «Was möchte ich können?» und «Was möchte ich wollen dürfen?» Wir haben diese Fragen bereits in Unternehmen umgesetzt und gemerkt, dass das durchaus ein schmerzhafter Prozess ist: Wenn ich eine Entscheidung treffe, bin ich auch dafür verantwortlich und werde nicht nur an der Durchführung der Maßnahme, sondern am Ergebnis meiner Entscheidung gemessen. Spätestens dann wollen viele Personalabteilungen lieber keine «echten» Befugnisse. Bei den Befähigungen gibt es Personalabteilungen in Deutsch land, die teilweise wirklich absolut top sind. Auf der einen Seite ist es allerdings so, dass der Grad der Befähigung aus meiner Sicht in deutschen Unternehmen abnimmt. Wenn ich vergleiche, was ein deutsches Unternehmen an HR-Kompetenz im Sinne von Befähigung vor zehn bis 15 Jahren hatte, dann war das in vielen Fällen wesentlich mehr als das, was sie heute haben. Auf der anderen Seite ist es im operativen Bereich bspw. durch Richtlinien und Checklisten professioneller geworden. Verstärkt wird die negative Entwicklung nicht zuletzt auch durch das Bildungssystem. So sind Angebote an Universitäten im Bereich HR rückläufig: Es gibt in Deutschland kaum noch Lehrstühle, die hauptberufliche Profi-HR-Lehrstühle sind, bei denen ein Betriebswirt wirklich vernünftig management- und verhaltensorientiert HR lehrt. Oftmals findet man dort Psychologen, Volkswirte oder Marketingleute. Das Ganze wird noch schlimmer, wenn man sich die Bologna-Reform anschaut: Erstens ist in einem normalen Bachelor-Studiengang nicht mehr viel Platz für HR. Zweitens ist die Grundstruktur nun so, dass generell jeder in die HR-Masterstufe hinein kann, unabhängig von seiner Vorbildung. Das bedeutet, dass die HR-Masterstufen im Regelfall nicht auf HR- Vorwissen aufbauen können. Deswegen haben wir immer mehr Personalabteilungen, bei denen von Anfang an Mitarbeiter mit eher rudimentärem Wissen ankommen. Aber das, was eigentlich gebraucht wird, um die HR-Funktion zu einem strategischen Partner zu machen, also das Verstehen von Unternehmensstrategien und anderen betriebswirtschaftlichen Themenstellungen ist nicht vorhanden. Mitarbeiter der HR-Funktion müssen das Gesamtsystem Unternehmen in seiner Komplexität vollständig verstehen. Dazu benötigen sie einen systemtheoretischen Hintergrund, wozu auch gehört, dass sie wissen, was eine Rückkopplung oder eine verzögerte Rückkopplung ist. Reiher/Rüger: Auf der Seite der HR-Praktiker sehen wir, dass sich innerhalb der HR-Community immer mehr Verbände etab lieren. Es gibt den Bund der Personalmanager, die HR- Alliance, es gibt die DGFP, es gibt Personalmessen ohne Ende. Ist das Selbstbeschäftigung, ist das sinnvoll? Scholz: Die Idee, dass man verschiedene Verbände hat, muss nicht verkehrt sein. Ich war ursprünglich dagegen. Ich habe, als ich Vorstand der DGFP war, eher für eine Öffnung der DGFP plädiert. Damit habe ich mich bei meinen Kollegen nicht durchgesetzt. Dass wir jetzt diese Unterschiedlichkeit haben, führt zu zwei interessanten Implikationen: Sie können a) in Konkurrenz zueinander stehen, und b) unterschiedliche Positionen beleuchten. Was diese Verbände tun müssten, wäre eine Diskussion zu führen über die Idee, was bedeutet überhaupt professionelle Personalarbeit, bis hin zu der Idee, wie wir eine professionelle Personalabteilung im Unternehmen implementieren können. Was wir allerdings gegenwärtig sehen ist allenfalls ein wechselseitiges Beklatschen auf dem eigenen roten Teppich. 104

5 Weiterhin steht hinter Vielem ein ganz klares Geschäftsmodell und damit ein starkes finanzielles Interesse. Deutlich wird das an manchen HR-Kongressen: Es kommen als erstes dieje nigen Referenten an die Reihe, die für ihren Auftritt zahlen. Dann werden die Referenten ausgewählt, die bei den Teilnehmern Glückshormone freisetzen und allenfalls Personengruppen beschimpfen, die nicht im Raum sind. Kritische Aussagen über die HR-Funktion kommen nicht vor und werden aus dem Saal verwiesen. Solche kritischen Aussagen kann man im Regelfall auch nicht vernünftig publizieren. Das zeigt, dass die HRler in mehrfacher Hinsicht in einem geschlossenen Kosmos leben. Sie haben eine bestimmte Gruppe von Beratern um sich, die in einer bestimmten Form mit ihnen interagieren. Sie konsumieren eine bestimmte Art von Medien, sie haben Kongresse und Verbände, die sie weiter bestärken. Das ist ein selbstreferenzielles System, das fast als geschlossenes System operiert. Es gibt aber auch ganz andere Gruppen von Personalern, die nie auf bestimmten Kongressen auftauchen, die nie mit bestimmten Medien reden und die auch nicht mit allen Hochschulen zusammen arbeiten. Und diese Gruppe macht wirklich gute Personalarbeit. Nur ist ihre Zahl etwas kleiner. Aber mein optimistischer Punkt als Fan von Charles Darwin ist, dass nur derjenige überlebt, der sich richtig mit seiner Welt auseinandersetzt. Da sich die Umwelt seit immerhin zehn, fünfzehn Jahren drastisch bewegt, wird man es bald merken, dass bestimmte Personalabteilungen keinen Fit mehr zu dieser Umwelt haben, weder zur internen noch zur externen. Dieser Prozess der Selektion ist nachweisbar im Gange, die Gruppe der ausselektierten Personaler nimmt zu. Andere Unternehmen machen tolle Personalarbeit und haben auch eine tolle Personalabteilung. Diese Unternehmen haben in diesem Fall einen echten Wettbewerbsvorteil. Sie bekommen die Leute schneller, die besseren Leute, halten die guten Leute im Unternehmen und gehen mit ihnen anders um. Deswegen bin ich durchaus optimistisch. Reiher/Rüger: Was werden die Kernthemen sein, mit denen sich HR in den nächsten fünf bis zehn Jahren beschäftigen muss? Was wird der Wertbeitrag von HR bei diesen Kernthemen sein? Scholz: Es wird darauf ankommen, wie man in einer Umgebung, in der die Mitarbeiter nicht zu 100 Prozent Teil des Unternehmens sind, trotzdem eine vernünftige Bindung herstellen kann. Das heißt, wir kommen in eine Phase, bei der immer mehr Mitarbeiter als Freelancer, Zeitarbeiter oder Interimsarbeiter, also über verschiedene Arbeitsmodelle mit dem Unternehmen verbunden sind. Die feste Kernmannschaft wird immer kleiner. Der entscheidende Faktor ist, dass Personalarbeit nicht nur diese wenigen festen Mitarbeiter betrifft, sondern alle, die im weitesten Sinne im und für das Unternehmen arbeiten. Diese Gruppe gemeinschaftlich zu entwickeln, zu fördern, die richtigen Leute zu kriegen, also mit etwas zu arbeiten, was sich im weitesten Sinne Total Workforce nennt, das wird einer der wichtigen Faktoren sein. Der zweite Punkt, der eng mit dem ersten verbunden ist, ist das altbekannte Thema der Unternehmenskultur. Hier stellen sich die Fragen: Was ist eigentlich das normende Wertesystem unseres Unternehmens, das uns a) vorwärts bringt und das uns b) von anderen Unternehmen unterscheidet? Was konkret ist unsere Unternehmenskultur? Das ist etwas anderes als Fragen des Corporate Design zu beantworten. Es ist die Auseinandersetzung mit der Kultur vor dem Hintergrund der schwierigen Umgebungsfaktoren wie Krisen, Arbeitslosigkeit, Unsicherheit, Angst, mit allem, was dazu gehört, wie pathologische Führungskräfte. Die Prägung und Beeinflussung durch dieses Umfeld bedeutet auch, dass man sich mit einer Unternehmenskultur jenseits einer Sozialromantik beschäftigen muss das ist die Herausforderung. Unternehmenskultur ist nicht per se gut oder schlecht, sondern es kommt auf die Passung zum Unternehmen an. Ein Gebrauchtwagenhändler ist auch etwas anderes als BMW und benötigt auch eine andere Unternehmenskultur. Auch diese Kulturdiskussionen werden einen bestimmenden Einflussfaktor der Personalarbeit darstellen. Dazu kommt als drittes Thema die Frage: Wie kann ich Qualifizierung langfristig sicherstellen? Wenn ich mir vorstelle, dass unser Bildungssystem zurzeit in einer etwas schwächeren Phase ist, bedeutet es, dass das Unternehmen zukünftig viel mehr im Bereich Personalqualifizierung tun muss. Reiher/Rüger: Herr Prof. Scholz, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führten Uwe Rüger, Senior Vice President, und Dr. Konrad Reiher, Senior Vice President und Partner, Hay Group GmbH. Eine ausführlichere Fassung dieses Interviews sowie alle weiteren in dieser Reihe geführten Gespräche finden Sie auf InterviewreiheZukunftvonHR Univ. Prof. Dr. Christian Scholz Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes Kontakt: 105