Bachelorarbeit. Die Wertstromanalyse zur Unterstützung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau

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1 industrielogistik Bachelorarbeit Die Wertstromanalyse zur Unterstützung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau eingereicht an der Montanuniversität Leoben erstellt am Lehrstuhl Industrielogistik Vorgelegt von: Florian Stortecky Betreuer/Gutachter: Dipl.-Ing. Georg Judmaier Leoben,

2 Eidesstattliche Erklärung Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfsmittel bedient habe. Florian Stortecky Leoben, Florian STORTECKY I

3 Danksagung Danksagung An dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen Personen recht herzlich bedanken, die mich bei dieser Bachelorarbeit unterstützt und betreut haben. Mein erster Dank gilt den beiden Hauptbetreuern der vorliegenden Ausarbeitung. Herr Dipl. Ing. Georg Judmaier vom Lehrstuhl für Industrielogistik der Montanuniversität Leoben hat mich durch sein Fachwissen und seine kompetenten Ratschläge sehr umfangreich unterstützt und betreut. Ich danke Frau Dr. Margit Schlederer und dem Team der STRABAG AG BPM Lean Construction für die vielseitige Zusammenarbeit und die Möglichkeit, diese Arbeit in der STRABAG AG zu entwickeln. Das große Interesse an meiner Arbeit, die daraus resultierenden fachlichen Diskussionen sowie die zahlreichen Hilfestellungen haben maßgeblich zum Erfolg dieser Studie beigetragen. Mein besonderer Dank für ihr Engagement und ihre Unterstützung gilt den Mitarbeitern des Bereichs Verkehrswegebau der STRABAG AG. Um einen Prozessablauf darstellen zu können, ist es essentiell, dass dieser mitsamt den vorkommenden Aktivitäten auch zur Gänze verstanden wird. Erreicht wird dies am besten dadurch, dass man den Ablauf vor Ort aufnimmt und Details zusammen mit den jeweiligen Prozessbeteiligten ermittelt. Die Bauleiter Thomas Deisenberger und Jürgen Wagner, sowie deren zugeteilten Bautechniker und Poliere, haben mich dabei durch ihr Fachwissen immer wieder tatkräftig und geduldig unterstützt. Florian STORTECKY II

4 Kurzfassung Kurzfassung Die Wertstromanalyse ist ein wirkungsvolles Instrument, um sämtliche Flüsse eines Prozessablaufs übersichtlich darzustellen. Aufgrund dieser Analyse und Visualisierung ergibt sich die Möglichkeit, Verschwendungspotentiale im Ablauf zu erkennen. Diese bilden dann wiederum die Basis für Optimierungsmaßnahmen im Rahmen des nachfolgenden Wertstromdesigns. Die Wertstromanalyse wird vorwiegend auf Produktionsabläufe angewandt, da es in diesem Bereich aufgrund der Regelmäßigkeit an Abläufen und Mengen relativ einfach ist, Verschwendungsquellen zu finden. Wertströme gibt es allerdings auch in administrativen Bereichen, beispielsweise in der Auftragsabwicklung. Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, inwieweit die Wertstromanalyse auf administrative Prozesse der Bauindustrie umgelegt werden kann und wie diese Thematik in der Literatur bereits verankert ist. Untersucht wird dies am Beispiel der Auftragsabwicklung im Bereich Verkehrswegebau der STRABAG AG. Zunächst werden drei weit verbreitete Prozessdarstellungsmethoden gegenübergestellt. Flussdiagramme, ereignisgesteuerte Prozessketten und Swimlane-Diagramme werden untersucht und auf ihre Fähigkeiten, Prozesse verständlich abzubilden, geprüft. Letztendlich zeigt ein direkter Vergleich der drei Methoden, dass eine leicht veränderte Version des klassischen Flussdiagramms am geeignetsten ist, um Geschäftsprozesse in der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau verständlich darzustellen. Im Anschluss daran wird auf mögliche Verschwendungsquellen sowie deren Abbildung im Prozessablauf eingegangen. Die Untersuchung zeigt, dass die Wertstromanalyse flexibel auf unterschiedliche Geschäftsbereiche angepasst und verwendet werden kann. Die Basis dafür bilden jene Prozessparameter, die für den zu untersuchenden Bereich entscheidend sind. Da in diesem Fall der Dokumentenfluss sowie Prozessbeteiligungen eine wichtige Rolle spielen, werden diese Parameter auch in die Wertstromanalyse integriert. Die praktische Anwendung der angepassten Wertstromanalyse führt zu einer transparenten Darstellung des Prozessablaufs mitsamt den dazugehörigen Verschwendungsquellen. Florian STORTECKY III

5 Abstract Abstract The value stream mapping is a powerful tool to illustrate waste during the process flow. It is mainly used in the manufacturing business because the regularity of quantities and sequences offer ideal possibility to display waste. Due to the fact, that all kind of waste may also occur in other business units, value stream mapping also can be used in a non-manufacturing environment. In this thesis, the order processing of the section traffic infrastructures of the company STRABAG AG is analysed and displayed with value stream mapping. First of all, this research starts with a comparison of the most common methods to map business process flows: Flow diagrams, event-driven process chains and Swimlane diagrams. The comparison of the functions of these methods shows, that an adapted form of the flow diagram offers the best possibilities to display the order processing of the traffic infrastructures section in a very clear and descriptive way. Afterwards it is discussed, how different kinds of waste occurring during the process flow, can be displayed in a very understandable way. It shows, that after an adaptation based on the critical parameters of the analysed business, value stream mapping can be used for this purpose. The result of this research is a new, adapted form of this tool. It offers the possibility to clearly display the waste during the whole process flow. Florian STORTECKY IV

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung... I Danksagung...II Kurzfassung...III Abstract... IV Inhaltsverzeichnis... V Tabellen- und Abbildungsverzeichnis... VII Problemstellung... VIII Einleitung Der Geschäftsprozess Kunde Lieferanten Beziehungen bei Geschäftsprozessen Informationstechnische Unterstützung von Geschäftsprozessen Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Erstellung einer Prozesslandkarte Flussdiagramme Symbolik bei Flussdiagrammen Verknüpfung von Prozessschritten Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Symbolik bei EPK Konventionen und Besonderheiten der EPK Prozessablaufdiagramme (Swimlane-Diagramme) Direkter Vergleich zwischen Flussdiagrammen, ereignisgesteuerten Prozessketten und Swimlane-Diagrammen Darstellung von Bauprozessen Verschwendung im Prozessablauf Verschwendung bei Geschäftsprozessen Darstellung von Verschwendung bei Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Symbolik bei Wertstromdiagrammen Vorgehensweise bei der Wertstromanalyse Vor- und Nachteile der klassischen Wertstromanalyse Anwendung der Wertstromanalyse in administrativen Bereichen Wichtige Prozessparameter bei der Wertstromanalyse von Geschäftsprozessen Vermeidung und Reduktion von Verschwendung Die Problematik der Tagesbaustellen im Verkehrswegebau Datenerhebung Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Darstellung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau mit einem Flussdiagramm Darstellung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau mit einem EPK- Diagramm Darstellung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau mit einem Swimlane- Diagramm Florian STORTECKY V

7 Inhaltsverzeichnis 10.4 Vergleich der Darstellungsmethoden mit Hilfe einer Nutzwertanalyse Die Wertstromanalyse in der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Conclusio...76 Literaturverzeichnis...78 Florian STORTECKY VI

8 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht der Diagrammsprachen... 8 Abbildung 2: Symbolik der Flussdiagramme Abbildung 3: Grundsätzlicher Aufbau eines Flussdiagramms Abbildung 4: Symbolik der EPK Abbildung 5: Grundsätzlicher Aufbau einer EPK Abbildung 6: Grundsätzlicher Aufbau eines Swimlane- Diagramms Abbildung 7: Grundprinzip der IDEF0- Methode Abbildung 8: Symbolik der Wertstromanalyse Abbildung 9: Symbolik der Wertstromanalyse in administrativen Bereichen Abbildung 10: Beispiel einer Wertstromanalyse eines administrativen Bereichs Abbildung 11: Darstellung des Prozessablaufs mittels Flußdiagramm Teil Abbildung 12: Darstellung des Prozessablaufs mittels Flußdiagramm Teil Abbildung 13: Darstellung des Prozessablaufs mittels EPK Teil Abbildung 14: Darstellung des Prozessablaufs mittels EPK Teil Abbildung 15: Darstellung des Prozessablaufs mittels EPK Teil Abbildung 16: Darstellung des Prozessablaufs mittels Swimlane-Diagramm Teil Abbildung 17: Darstellung des Prozessablaufs mittels Swimlane-Diagramm Teil Abbildung 18: Nutzwertanalyse zur Bewertung von Darstellungsalternativen Abbildung 19: Darstellung des Prozessablaufs mittels Wertstromanalyse Abbildung 20: 1.praktisches Beispiel für die Anwendung der Wertstromanalyse im Verkehrswegebau Abbildung 21: 2.praktisches Beispiel für die Anwendung der Wertstromanalyse im Verkehrswegebau Abbildung 22: 3.praktisches Beispiel für die Anwendung der Wertstromanalyse im Verkehrswegebau Florian STORTECKY VII

9 Problemstellung Problemstellung Die Wertstromanalyse gilt als sehr vielseitiges Instrument zur Analyse und Darstellung von Material- und Informationsflüssen. Sie wird vorwiegend in der stationären Produktion angewandt mit dem Ziel, durch die detaillierte Analyse und Darstellung Prozesse zu vereinfachen und Durchlaufzeiten entscheidend zu verringern. Wertströme verschiedenster Art findet man allerdings auch in administrativen Geschäftsprozessen. Ziel dieser Arbeit ist es, zu klären, inwieweit die klassische Form der Wertstromanalyse auf die Geschäftsprozesse von Bauunternehmen übertragbar ist und welche Form an Modifikation dazu notwendig ist. Untersucht wird dies an einer Auftragsabwicklung des Verkehrswegebaus der STRABAG AG. Neben einer übersichtlichen Darstellung aller Prozessschritte und Informationsströme ist das Ziel, die Visualisierung von Verschwendung und ungenützten Potentialen. Weiters sollen Prozessbeteiligungen klar und einfach dargestellt werden. Zunächst werden in dieser Studie drei weit verbreitete Prozessdarstellungsalternativen gegenübergestellt. Flussdiagramme, ereignisgesteuerte Prozessketten und Swimlane- Diagramme werden untersucht und auf ihre Fähigkeit, Geschäftsprozesse darzustellen, geprüft. Der direkte Vergleich dieser drei Alternativen soll Aufschluss darüber geben, welche für diesen Fall am geeignetsten ist. Im Anschluss daran wird auf mögliche Verschwendungsquellen und deren Abbildung im Prozessablauf eingegangen. Dazu wird die Methodik der Wertstromanalyse herangezogen. Diese Studie soll zeigen, ob es prinzipiell möglich ist, Verschwendung in der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau zu identifizieren und welche Modifikationen der Methode dafür notwendig sind. Florian STORTECKY VIII

10 Einleitung Einleitung Die STRABAG SE ist weltweit in sämtlichen Bereichen der Bauindustrie tätig. Ihren Hauptsitz hat der Konzern in Österreich, und zwar in Wien. Mit einem jährlichen Umsatz von über 12,7 Mio. im Jahr 2010 zählte es zu den größten Bauunternehmen Europas, der Auftragsbestand lag in diesem Jahr bei insgesamt 14,7 Mrd. Im österreichischen Markt werden rund 15% der Gesamtleistung des Unternehmens erwirtschaftet. Rund die Hälfte dieser Leistung fällt dabei auf den Hoch- und Ingenieurbau, 38% auf den Verkehrswegebau und 9% auf den Tunnelbau und Dienstleistungen. Das Unternehmen ist in diesen Kernbereichen stets bemüht, Prozessabläufe zu optimieren, um so die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die besondere logistische Herausforderung im Bereich des Verkehrswegebaus besteht darin, dass viele dieser Bauarbeiten nur wenige Stunden oder Tage dauern und somit aus Sicht der Logistik verschwendungsfrei geplant und durchgeführt werden müssen, da man sonst aufgrund des geringen Auftragsbudgets negative Ergebnisse erhält. Diese Baustellen werden intern Tagesbaustellen genannt. Florian STORTECKY 1

11 Der Geschäftsprozess 1 Der Geschäftsprozess Ein Geschäftsprozess ist eine bestimmte Reihenfolge unterschiedlicher Tätigkeiten und sorgt dafür, dass ein Unternehmen seinen Kunden verschiedene Produkte und Dienstleistungen anbieten kann. Ein derartiger Prozess wird durch ein bestimmtes Ereignis und/oder einer Situation initiiert (Input) und wandelt diese in die gewünschten Ergebnisse um (Output). 1 Diese Tätigkeiten sind im Prinzip Aufgaben auf unterschiedlichen Ebenen. Tätigkeiten der untersten Ebene werden als Elementaraufgaben bezeichnet, die letztendlich zu einer Aufgabe gebündelt werden können. Diese Aufgaben werden manuell, teilautomatisiert oder automatisiert durchgeführt und verbrauchen dabei Unternehmensressourcen. 2 Nach dem Wertkettenmodell von Porter unterscheidet man bei Geschäftsprozessen prinzipiell zwischen Kernprozessen und unterstützenden Prozessen. Mithilfe von Kernprozessen, beispielsweise die Auftragsabwicklung, wird die betriebliche Hauptleistung erbracht, sie sind verantwortlich für die Wertschöpfung in einem Unternehmen und schaffen Mehrwert für den Kunden. Beispiele hierfür sind die Produktion oder das Marketing eines Unternehmens. Unterstützende Prozesse hingegen sorgen dafür, dass Kernprozesse optimal ablaufen können und sind selbst für das Unternehmen nicht wertschöpfend. Beispiele hierfür ist die Kostenrechnung oder auch die Buchführung Kunde Lieferanten Beziehungen bei Geschäftsprozessen Mit Lieferant und Kunde sind sowohl der vorgelagerte bzw. nachgelagerte Prozess (bzw. die Aktivität) gemeint als auch die entsprechende betriebliche Funktion (Abteilung, Bereich). 4 Die interne Abfolge aller Geschäftsprozesse beginnt und endet stets direkt beim Kunden. Die Auftragsanfrage des Kunden an das Unternehmen stellt beispielsweise den Auslöser (Input) dar, da er dessen betriebliche Leistungen nutzen möchte. Dabei kann ein Prozess auch durchaus mehrere Inputs haben, wenn der Prozess durch ver- 1 Vgl. Wilhelm (2007), S.1 2 Vgl. Staud (2006), S.4ff 3 Vgl. Brugger (2005), S.314ff 4 Haist, Fromm (1989), S.94 Florian STORTECKY 2

12 Der Geschäftsprozess schiedene Situationen oder Ereignisse ausgelöst wird. Ein Beispiel dafür findet sich in der Angebotsbearbeitung, die entweder aufgrund einer konkreten Kundenanfrage oder infolge einer Ausschreibung durchgeführt wird. Ist durch die vollzogene Arbeit des Unternehmens der Erstellungsprozess abgeschlossen, endet die Abfolge damit, dass das gewünschte Produkt bzw. die gewünschte Dienstleistung dem Kunden zur Verfügung gestellt wird (Output). Innerhalb einer betrieblichen Prozessfolge wird das Verhältnis zwischen den für die Durchführung aufeinander folgender Prozesse zuständigen Abteilungen ebenfalls als Lieferant- Kunde- Beziehung angesehen (interner Kunde/Lieferant). Der interne Kunde erhält genau so wie ein externer Kunde die Ergebnisse des Vorgängerprozesses durch den internen Lieferanten. 5 Sowohl innerhalb, als auch außerhalb einer Prozessfolge ist der Kunde sehr stark auf die Zuverlässigkeit dieses Lieferanten angewiesen. Durch ungeplante Verzögerungen sowie unvollständige oder fehlerhafte Ergebnisse des vorangegangenen Prozesses werden demnach sämtliche nachfolgenden Prozesse beeinflusst. Es ist sehr wichtig zu erkennen, dass jeder interne Kunde auch gleichzeitig interner Lieferant für jemand anderen ist und umgekehrt. 6 Um diese intensive Zusammenarbeit zu fördern, muss auch eine dementsprechende Organisationsstruktur geschaffen werden. Die Bedürfnisse und Zufriedenheit des internen Kunden muss für den internen Lieferanten höchste Priorität haben, auch die gegenseitige Wertschätzung trägt zum Erfolg bei. Es entstehen also vermehrt geschäftliche Beziehungen innerhalb eines Unternehmens zwischen Lieferanten und Kunden. Jeder von ihnen verfügt über gewisse Rechte, aber auch Verpflichtungen zum jeweiligen Geschäftspartner. Diese intensive Beziehung innerhalb eines Unternehmens wird vermehrt durch interne Verträge gestützt. 7 Um diese enge Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Lieferanten zusätzlich zu bekräftigen, ist eine Vernetzung auf informationstechnischer Basis essentiell. 5 Vgl. Wilhelm (2007), S.24ff 6 Vgl. Bünting (1995), S.44f 7 Vgl. Bullinger, Warnecke, Westkämper (2003), S.396ff Florian STORTECKY 3

13 Der Geschäftsprozess Auch bei administrativen Prozessabfolgen innerhalb eines Unternehmens ist die informationstechnische Unterstützung ein entscheidender Erfolgsfaktor. 1.2 Informationstechnische Unterstützung von Geschäftsprozessen Gesteuert werden diese Prozessschritte durch Informationen. Durch die informationstechnische Unterstützung von Geschäftsprozessen ist es möglich, die einzelnen Prozessschritte korrekt auszuführen und laufend den aktuellen Stand des Prozessobjekts zu kennen. Jede Ausführung von Prozessschritten wird demnach von steuernden und aufschlussreichen Informationsflüssen begleitet. Je nach Ausmaß der Unterstützung lassen sich drei verschiedene Informationssysteme unterscheiden. Beim informellen Informationssystem stehen das Denken und die Merkfähigkeit der betroffenen Personen im Vordergrund. Es handelt sich dabei beispielsweise um Gespräche unter Mitarbeitern. Diese sind oft sehr wichtig und fördern zwischenmenschliche Beziehungen in einer Unternehmenskultur. Bei dieser Form der Unterstützung wird die Dokumentation prinzipiell vernachlässigt, was oftmals dazu führt, dass gewünschte Informationen zum Prozessablauf ad hoc nicht vorhanden sind. Das informelle Informationssystem beruht rein auf dem Erinnerungsvermögen von Personen und führt dazu, dass manche Details vergessen werden. Durch praktisch nicht vorhandene Dokumentation führt das informelle Informationssystem oft zu chaotischen Abläufen von Prozessen. 8 9 Im Gegensatz dazu setzt man beim papierbasiertem Informationssystem sehr wohl auf ausreichend Aufzeichnungen in Form von Listen, Tabellen und anderen Dokumenten. Bei dieser Form der informationstechnischen Unterstützung ist für jedermann klar ersichtlich, wie welcher Prozessschritt durchzuführen ist, da sämtliche Informationen dazu auf Papier festgehalten sind. Dennoch funktioniert dieses System vorwiegend nur in kleineren Unternehmen, wo einfache Abläufe abgewickelt werden. Sobald größere Informationsmengen aufgrund von komplexeren Prozessen zu bewältigen sind, ist dies mit papierbasiertem System sehr aufwändig. Weiters ist es praktisch 8 Vgl. Wilhelm (2007), S.31f 9 Vgl. Covey (2005), S.289f Florian STORTECKY 4

14 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse unmöglich, eine optimale Zugängigkeit benötigter Informationen für alle Mitarbeiter gleichzeitig zu gewährleisten. Demgegenüber können in einem computergestützten Informationssystem mit Hilfe von Hardware, Software und Datenbanken sehr große Mengen an Informationen allen Mitarbeitern in Echtzeit zugänglich gemacht werden. Die durch die Schwerfälligkeit des Informationsträgers Papier ausgelösten Verzögerungen können in einem computergestützten System vermieden werden. Die benötigten Informationen können sehr einfach auf zentralen Datenbanken gespeichert und abgerufen werden. Somit verwenden heutzutage die meisten Unternehmen bereits ein computergestütztes Informationssystem. 10 Moderne Informationstechnologien unterstützen heutzutage nicht nur den Ablauf von Geschäftsprozessen, sondern ermöglichen durch eine Vielzahl an Tools auch die Modellierung, Analyse, Simulation, Messung und Steuerung dieser Prozesse. Der Schwerpunkt bei der Anwendung liegt aber bei der Dokumentation und Modellierung relevanter Prozesse, wobei der Wunsch nach einem wirkungsvollen Gesamtpaket immer größer wird, da die Visualisierung alleine noch nicht eine Leistungssteigerung garantiert. Der gesamte Prozesslebenszyklus soll durch dynamische Informationstechnologie wirksam unterstützt werden. Es liegt also daran, die Entwicklung dieser IT- Werkzeuge genau zu verfolgen, um rechtzeitig reagieren zu können, da sich sonst etwaige Konkurrenten am Markt einen Vorteil verschaffen könnten Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Um sich mit Geschäftsprozessen beschäftigen zu können, müssen diese zunächst visualisiert werden. Die graphische Darstellung bildet dann im weiteren Verlauf die Grundlage, um Prozesse analysieren und optimieren zu können. Eine weit verbreitete Form der Darstellung betrieblicher Prozesse bilden so genannte Prozesslandkarten, wo sämtliche Prozesse des jeweiligen Geschäftsbereiches im Überblick dargestellt werden. Dies soll klären, welche Prozesse überhaupt existieren, die zur betrieblichen Leistungserstellung notwendig sind. Die einfachste Form der Prozesslandkarten soll einen groben Überblick aller Prozesse geben, die dabei in Prozess- 10 Vgl. Wilhelm (2007), S.32ff 11 Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2008), S.29ff Florian STORTECKY 5

15 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse kategorien eingeteilt werden können. Beispiele für derartige Kategorien sind Kernprozesse, Planungsprozesse oder Unterstützende Prozesse. 12 Weiters soll bei dieser Form der Darstellung auf einen Blick geklärt sein, welche Beziehungen zwischen internen/externen Kunden den jeweiligen Lieferanten durch Prozesse vorhanden sind. Die Erstellung einer Prozesslandkarte beginnt mit einer gewissenhaften und wohl überlegten Zusammenfassung der betrieblichen Aktivitäten zu Prozessen. Außer den Prozessbezeichnungen finden sich in einer Prozesslandkarte keine weiteren Informationen zum Prozessablauf wieder. Es werden prinzipiell nur jene Prozesse tatsächlich abgebildet, die einen wesentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg des Unternehmens leisten und demnach regelmäßig durchgeführt werden. Seltene Aktivitäten, die nicht zwingend zum Umsatz des Unternehmens beitragen, werden in einer Prozesslandkarte somit nicht berücksichtigt. Bei bestimmten Prozessen kann es vorkommen, dass unterschiedliche Varianten abgebildet werden. Bei dem Prozess der Angebotsbearbeitung beispielsweise kann es eine Variante A für größere Aufträge und eine Variante B für kleinere Aufträge geben. Die für die Prozesslandkarte abgebildeten Prozesse können weiters nach den Kriterien Auftragsabwicklung oder Produkt- bzw. Dienstleistungslebenszyklus eingeteilt werden. Die Prozesse der Auftragsabwicklung werden nach der Reihenfolge sortiert, mit der ein Kundenauftrag bearbeitet wird. Sie werden vorwiegend durch individuelle Kundenaufträge ausgelöst. Bei der Klassifizierung nach dem Lebenszyklus von Produkten bzw. Dienstleistungen beginnt die Prozessfolge mit der Planung und endet mit der Überprüfung der erzeugten Leistung. 13 Die optimale Anzahl an abgebildeten Prozessen ist generell sehr schwer festzulegen. Prinzipiell gilt die Faustregel, dass es am produktivsten ist, zwischen fünf und zehn Prozesse pro Prozesslandkarte abzubilden. Die gewählte Anzahl ist hierbei unter anderem abhängig von der Größe der abzubildenden Einheit, der Anzahl der erstellten Leistungen sowie der Anzahl der zu beliefernden Kunden. Oft ist es ratsam, kleinere Prozesse zu Einheiten zusammenzufassen. Allerdings gilt hier höchste Vorsicht, da bei 12 Vgl. Brugger (2005), S Vgl. Wilhelm (2007), S.35ff Florian STORTECKY 6

16 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse einer zu groben Zusammenfassung die einzelnen Schritte schwer nachvollziehbar bzw. messbar sind Erstellung einer Prozesslandkarte Um eine Prozesslandkarte optimal darstellen zu können, müssen zunächst alle vorkommenden Prozesse in einer Liste zusammengefasst werden. Anschließend werden diese mit Bezeichnungen versehen, die kurz und bündig die jeweilige Tätigkeit beschreiben. Dann gilt es zu klären, welche der Prozesse nun die Relevanz besitzen, um in einer Prozesslandkarte berücksichtigt zu werden. Im Anschluss daran gilt es dann, diese Prozesse in eine logische Reihenfolge zu bringen. Schließlich werden diese Prozesse in der Prozesslandkarte dargestellt. In den Prozesslandkarten können Prozesse nicht nur auf einer Ebene, sondern auch hierarchisch dargestellt werden. Dabei werden die Prozesse verschiedenen Ebenen zugeordnet. Demnach finden sich die größten Prozesse einer Abfolge auf höchster Ebene, weniger große Prozesse darunter etc. Eine hierarchische Gliederung dieser Art ist dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen mehrere komplexe Prozesse unterschiedlicher Größe hat. Die allesamt in einer Ebene darzustellen, würde die Übersichtlichkeit stark reduzieren und die Zusammenhänge würden nicht herauszulesen sein. Andererseits ist es in einer Prozesslandkarte auf mehreren Ebenen oft sehr schwer, sich zu orientieren und den wesentlichen Fluss zu erkennen. Darum werden in der Praxis zumeist einfache Prozesslandkarten verwendet. 15 Ganz entscheidend bei der Visualisierung durch Prozesslandkarten ist es, zwischen den einzelnen Prozessschritten verschiedene Leistungsvereinbarungen zu vereinbaren und zu messen. Diese Abmachungen sollen dafür sorgen, dass sowohl beim Leistungsersteller als auch beim Leistungsempfänger klar ist, welche Schritte auf welche Weise durchzuführen sind, um Missverständnisse und Abstimmungsprobleme im Vorhinein zu verhindern Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2008), S.80f 15 Vgl. Wilhelm (2007), S.42f 16 Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2008), S.81f Florian STORTECKY 7

17 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Nach Fertigstellung der individuellen Prozesslandkarte stehen unterschiedliche grafische Methoden zur Prozessmodellierung zur Verfügung. Nach Gadatsch (2008) unterscheidet man prinzipiell zwischen datenfluss-, kontrollfluss- und objektorientierten Ansätzen. 17 Diagrammbasierte Methoden Datenflussorientiert Kontrollflussorientiert Objektorientiert IDEF-Diagramme eepk GPM-Diagramme Activity Diagram Vorgangsereignisschema FLussdiagramme Petri-Netze Struktogramme Use Case Diagram Statechart- Diagramm Datenfluss- Diagramme Aufgabenketten- Diagramme Swimlane- Diagramme Interaktions- Diagramm Activitychart- Diagramm Business Process Modelig Notation Folgestruktur/ Folgeplan Objektorientierte EPK Abbildung 1: Übersicht der Diagrammsprachen 18 Die bedeutendsten Diagrammsprachen zur Darstellung von Geschäftsprozessen bilden zurzeit Flussdiagramme und eepk und werden in der Folge näher beschrieben. 2.2 Flussdiagramme Nach Erstellung der Prozesslandkarte können die verwendeten Prozesse als Flussdiagramm dargestellt werden. Flussdiagramme sind sehr einfach abzubilden und sind sehr illustrativ, man erkennt mit einem Blick, wie der Prozess abläuft. An einem Flussdiagramm ist erkennbar, welche Inputs in welche Outputs transformiert werden, welche Beziehung zwischen den einzelnen Prozessschritten besteht und welche Informationen benötigt werden beziehungsweise bei Prozessdurchführung erzeugt werden. Die jeweiligen Symbole der einzelnen Prozessschritte werden entsprechend ihrer zeitlichen Reihenfolge von oben nach unten abgebildet. Ganz oben findet man also den auslösenden Input, ganz unten die Ergebnisse des Prozesses, den Output. Ein Pfeil dazwischen bekräftigt die Reihenfolge und zeigt außerdem noch die Beziehungen zu Daten, Dokumenten, etc. auf. 17 Vgl. Gadatsch (2008), S Vgl. Gadatsch (2005), S.67 Florian STORTECKY 8

18 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Links von den Prozessschritten werden Daten und Dokumente eingezeichnet, die für die Ausführung benötigt werden. Daten und Dokumente auf der rechten Seite hingegen sind nach Ausführung des Prozessschrittes vorhanden. 19 Flussdiagramme lassen sich durch einen tabellarischen Aufbau erweitern. Hierbei wird die ursprüngliche Darstellung um mindestens eine weitere Dimension ergänzt, beispielsweise um die verantwortliche Organisationseinheit bzw. Stelle. Man bezeichnet diese Darstellungsform als stellenorientiertes Flussdiagramm. Das Diagramm wird vertikal in verschiedene Spalten eingeteilt. Dabei stellt eine Spalte die verantwortliche Organisationseinheit dar. Spalten für verwendete Informationssysteme oder Datenbanken sind ebenfalls möglich Symbolik bei Flussdiagrammen Für die Darstellung mit Flussdiagrammen existiert eine standardisierte Symbolik, an die sich alle Anwender halten. Diese Vereinheitlichung der Darstellung soll dafür sorgen, dass das Flussdiagramm es für jeden Betrachter nachvollziehbar und verständlich ist. Der Input bzw. der Output eines Prozesses wird mit einem abgerundeten Rechteck dargestellt. Es ist wichtig, dieses Symbol deutlich zu benennen, was den Prozess ausgelöst hat (Input) und welche Ergebnisse im Nachhinein vorgebracht werden (Output). Ein einzelner Prozessschritt wird mit einem Rechteck dargestellt. Auch hier ist die Bezeichnung sehr wichtig. Hierbei empfiehlt es sich, für die Bezeichnung eine Kombination aus einem Substantiv und einem Verb zu verwenden, um eine hohe Verständlichkeit zu ermöglichen, was bei diesem Prozesselement durchgeführt wird (z.b.: Kunden informieren ). Soll bei einem Prozessschritt überprüft werden, ob eine bestimmte Bedingung erfüllt ist oder nicht, verwendet man eine Raute mit jeweils einer Abzweigung für ja und für nein. Da der Prozess abhängig von der Erfüllung der Bedingung, unterschiedlich fortgesetzt wird, bietet sich hier als Bezeichnung eine Frage an, z.b.: Angebot vom Kunden erhalten?. 19 Vgl. Wilhelm (2007), S.44ff 20 Vgl. Brugger (2005), S.330ff Florian STORTECKY 9

19 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Ein Rechteck mit gebogener Unterseite steht für ein Dokument oder eine mündlich übertragene Information. Daten werden in einem Flussdiagramm durch ein Parallelogramm dargestellt. Reicht eine Seite für das Flussdiagramm nicht aus, kann man einen Kreis darstellen, der als Verbindungssymbol dient. Ein Rechteck mit jeweils einem senkrechten Strich an beiden Seiten steht für einen anderen Prozess, bei dem die genauere Darstellung ausgelassen wurde, um das gesamte Flussdiagramm verständlicher zu gestalten. Um in Flussdiagrammen die jeweiligen Verantwortlichkeiten einzuzeichnen, gibt es mehrere Alternativen. Zunächst bietet sich an, das Rechteck des Prozessschrittes horizontal zu teilen. In die obere Hälfte kann man dann die Bezeichnung eintragen, in die untere dann die verantwortliche Abteilung. Außerdem gibt es die Möglichkeit, die Verantwortlichkeit einfach neben das Symbol dazuzuschreiben. Eine dritte Möglichkeit ergibt sich durch die Darstellung einer Verantwortungsmatrix. Hierbei werden in die Zeilen die Prozessschritte und in die Spalten die verantwortlichen Abteilungen eingetragen Abbildung 2: Symbolik der Flussdiagramme Vgl. Wilhelm (2007), S.46ff 22 Vgl. Becker (2005), S.100f 23 Vgl. Wilhelm (2007), S.44f Florian STORTECKY 10

20 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Verknüpfung von Prozessschritten Um sämtliche Prozessschritte graphisch miteinander verbinden zu können, stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung: Abbildung als Kette : Eine Kette ist die einfachste Form einer Verbindung und finden sich vor allem bei Routineprozessen wieder. 2. UND Verbindungen: Hierbei werden mehrere Prozessschritte parallel nebeneinander ausgeführt, wobei alle Möglichkeiten durchlaufen werden müssen. UND Verzweigungen: Prozessschritte werden parallel nebeneinander ausgeführt und getrennt voneinander abgeschlossen. UND Verknüpfungen: Prozessschritte werden nebeneinander ausgeführt, die Äste vereinigen sich jedoch wieder und der Prozess wird gemeinsam fortgesetzt. 3. ODER Verbindungen: Bei dieser Art der Verbindung, dargestellt durch eine Raute, werden entweder die einen oder die anderen Prozessschritte durchgeführt. ODER Verzweigungen: Prozessschritte werden je nach Bedingung unterschiedlich ausgeführt und werden getrennt voneinander abgeschlossen. ODER Verknüpfungen: Prozessschritte werden je nach Bedingung unterschiedlich ausgeführt, die Äste vereinigen sich jedoch wieder und der Prozess wird fortgesetzt. ODER Rückkoppelung: Die Besonderheit bei dieser Verbindung besteht darin, dass sich die verschiedenen Äste sich oberhalb der Verzweigung wieder vereinen 24 Vgl. Wilhelm (2007), S.48ff 25 Vgl. Dobler, Führer, Kneubühl, Züger Conrad (2011), S.68 Florian STORTECKY 11

21 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Abbildung 3: Grundsätzlicher Aufbau eines Flussdiagramms Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Die Methode der EPK mitsamt ihrer grafischen Beschreibungstechnik für Geschäftsprozesse ist weit verbreitet, sie wird unter anderem von der SAP AG benutzt, dem Marktführer für ERP- Software. Bei ereignisgesteuerten Prozessketten unterscheidet man zwischen Ereignissen, Funktionen, Operatoren, Organisationseinheiten und Informationsobjekten. Die Abfolge an Ereignissen und Funktionen stellt den Kontrollfluss eines Unternehmens dar. 27 Bei der Prozessmodellierung mit EPK stehen grundsätzlich zwei verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: Beim Top-Down-Ansatz wird mit einer sehr groben Modellierung der Prozesse begonnen. Bei diesem Ansatz werden Geschäftsprozesse in Hauptprozesse und diese wiederum in Teilprozesse unterteilt. Ausgangspunkt hierfür bietet das Wertschöp- 26 Eigendarstellung 27 Vgl. Staud (2006), S.60ff Florian STORTECKY 12

22 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse fungskettendiagramm, in dem die Prozessabfolge unter Miteinbeziehung von Kunden und Lieferanten überblicksmäßig dargestellt ist. Am Ende ist demnach eine Modellierung detaillierter Teilprozesse möglich. Beim Bottom-Up-Ansatz hingegen fängt die Modellierung auf Ebene der Teilprozesse an, welche dann im weiteren Verlauf zu Hauptprozessen zusammengefasst werden. In der Praxis kommen meist Mischformen beider Ansätze zum Einsatz, sodass die jeweiligen Vorteile optimal ausgenutzt werden Symbolik bei EPK Ereignisse werden durch ein Sechseck dargestellt und bezeichnen Zustände, die sich auf einen bestimmten Zeitpunkt beziehen. Durch Ereignisse werden Prozessobjekte erzeugt beziehungsweise verändert. Ereignisse sind immer auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogen und steuern bzw. beeinflussen die Abläufe eines Unternehmens. In einer farblichen Darstellung werden diese Sechsecke rot eingefärbt. Ein abgerundetes Rechteck steht für eine bestimmte Funktion innerhalb des Prozessablaufs. Funktionen sind alle möglichen Aktivitäten, die innerhalb eines Geschäftsprozesses durchgeführt werden können. Sie sind nicht gebunden an einen vordefinierten Zeitraum und stehen im engen Zusammenhang zu Ereignissen. In einer farblichen Darstellung werden diese Sechsecke rot eingefärbt. Funktionen und Ereignisse wechseln sich ständig ab, auf ein Ereignis folgt stets eine Funktion und umgekehrt. Die Darstellung mit ereignisgesteuerten Prozessketten beginnt und endet stets mit Ereignissen. Das Startereignis steht für den auslösenden Prozessschritt (Input) und das Schlussereignis beendet letztendlich die Prozessabfolge (Output). Es kann durchaus möglich sein, dass mehrere Funktionen erledigt sein müssen, um ein Ereignis auszulösen bzw. dass ein Ereignis zu mehreren Funktionen führt. Verbunden werden diese elementaren Symbole mittels Verknüpfungen. Ein UND Operator bedeutet, dass alle Bedingungen gleichzeitig erfüllt sein müssen, bevor es mit dem Kontrollfluss weitergeht. Ein ODER Operator weist darauf hin, dass eins oder 28 Vgl. Krallmann, Schönherr, Trier (2007), S.97 Florian STORTECKY 13

23 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse mehrere Elemente eintreten müssen. Das Exklusiv Oder besagt dass aus den gegebenen Elementen genau eins zutrifft. Bei der graphischen Darstellung von Verknüpfungen wird ein horizontal in zwei Hälften geteilter Kreis verwendet. Die obere Hälfte zeigt, inwiefern vorangegangene Funktionen / Ereignisse miteinander verbunden sind und die untere gibt das gleiche für nachfolgende Elemente an. Geht nur eine Funktion oder ein Ereignis voraus bzw. wird der Ablauf mit nur einem einzigen Element fortgesetzt, so bleibt die jeweilige Kreishälfte leer. Selbstverständlich ist es auch möglich, dass verbundenen Ereignissen mehrere Funktionen folgen und umgekehrt. Neben Ereignissen und Funktionen stehen noch weitere Symbole zur Verfügung. Diese stellen Detailinformationen zum jeweiligen Prozessschritt dar und ergänzen die ursprüngliche Prozesskette. Durch diese Erweiterungen der EPK wird diese nun erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eepk) genannt. Mit einem ovalen Symbol mit einem senkrechten Strich auf der linken Seite wird die für den Prozessschritt verantwortliche Organisationseinheit dargestellt. Somit sieht man auf einen Blick, in welcher Organisationseinheit die Aufgabe erfüllt wird. Ist eine Funktion grafisch mit einer Organisationseinheit verbunden, bedeutet dies, dass die Funktion von Mitarbeitern der angeführten Einheit durchgeführt wird. Verbindungen dieser Art sind immer richtungslos. In farblichen Darstellungen werden die ovalen Symbole der Organisationseinheiten gelb eingefärbt. Den Funktionen zugehörige Informationselemente werden durch ein längliches Rechteck dargestellt, ihre Verbindung zu Prozesselementen wird durch gerichtete Pfeile symbolisiert. Zeigt ein Pfeil zu einer Funktion bedeutet das, dass für die Ausführung dieser gewisse Informationen benötigt werden. Zeigt ein Pfeil von der Funktion zu einem Informationsobjekt, so wird dadurch veranschaulicht, dass durch die Funktion bestimmte Informationen entstehen. In einer farblichen Darstellung werden derartige Rechtecke blau eingefärbt Je nach individuell festgelegten Detaillierungsgrad liegt es nun am Modellierer selbst, eine geeignete Auswahl an Elementen zu verwenden, um die Prozessabfolge optimal darstellen zu können Vgl. Staud (2006), S.63ff 30 Vgl. Wilhelm (2007), S Vgl. Krallmann, Schönherr, Trier (2007), S.98ff Florian STORTECKY 14

24 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Ereignis Funktion Informationselement Verantwortliche Organisationseinheit V V XOR UND Operator ODER Operator XODER Operator Verbindung zu Daten/ Dokumenten/ Verantwortlichkeiten Abbildung 4: Symbolik der EPK Konventionen und Besonderheiten der EPK Bei der Darstellung mittels EPK stehen Ereignisse stets für einen Zustand, der gegenwärtig im Hintergrund besteht. Beispiele dafür sind Anfrage liegt vor oder Auftragsnummer fehlt. Bezeichnet werden sie durch Substantive oder Partizipien (Präsens / Perfekt). Funktionen hingegen stehen für laufende Tätigkeiten und werden mittels Substantive und Infinitive bezeichnet. Beispiele hierfür sind Anfrage überprüfen oder Kundennummer erfassen. Die Inputs einer Funktion sind links, die Outputs rechts von der Funktion darzustellen. Die Verbindungspfeile einer EPK dürfen sich zwar kreuzen, jedoch auf keinen Fall überlagern. Außerdem müssen derartige Kanten immer in Objekte münden und nicht in andere Kanten. In der Beschreibung von Geschäftsprozessen spielen Rückschleifen eine bedeutende Rolle. Das bedeutet, dass ein bestimmter Abschnitt der Prozessfolge wiederholt wird. Die Rückschleife startet stets bei einem Ereignis und wird mittels eines gerichteten Pfeils dargestellt, der nach der Repetition des Abschnittes mithilfe eines XODER- Operators vor eine Funktion wieder in den Kontrollfluss eingeführt wird. Hierbei wird davon ausgegangen, dass eine derartige Wiederholung eines Abschnittes nicht die optima- 32 Vgl. Wilhelm (2007), S.208ff Florian STORTECKY 15

25 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse le Vorgehensweise darstellt. Demnach sind alle beteiligten Mitarbeiter bemüht, dass dieser Abschnitt nicht zu oft wiederholt wird, damit der Kontrollfluss fortgesetzt werden kann. 33 Ein weiteres wichtiges Element stellt das Warten dar. Gemeint ist beispielsweise das Warten auf den Wareneingang, Warten auf Bezahlung oder das Warten auf wesentliche Entscheidungen. Das Warten bei EPK wird visualisiert mithilfe einer Funktion, da das Warten ja eine Tätigkeit ist. Im Anschluss daran deutet ein Ereignis an, dass das Warten nun beendet ist und mit dem weiteren Kontrollfluss fortgesetzt wird. Handelt es sich um ein Warten auf eine Entscheidung, kann die Prozessabfolge mit einem exklusiven ODER weitergeführt werden, pro Entscheidung also eine Form der Fortsetzung. Prinzipiell werden in EPK keine bestimmten Zeiträume für die einzelnen Prozessschritte definiert. Dadurch ist es schwierig, zu lange Durchlaufzeiten zu erkennen, die durch ineffizientes Arbeiten entstehen können. 34 Startereignis Verantwortl. Organisation Info-Input Funktion Info-Output Ereignis V UND Verantwortl. Organisation Funktion Funktion Verantwortl. Organisation Endereignis Abbildung 5: Grundsätzlicher Aufbau einer EPK Vgl. Staud (2006), S Vgl. Staud (2006), S.131f 35 Eigendarstellung Florian STORTECKY 16

26 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse 2.4 Prozessablaufdiagramme (Swimlane-Diagramme) Auf Basis des Flussdiagramms hat sich das Prozessablaufdiagramm, in der Literatur auch als Swimlane-Diagramm bekannt, entwickelt. Der große Vorteil dieser Diagrammsprache besteht darin, dass zusätzlich zum logischen Prozessablauf des Flussdiagramms auch der zeitliche Ablauf sowie alle Prozessbeteiligten dargestellt werden. Das Diagramm wird in Zeilen/Spalten aufgeteilt, jede Zeile/Spalte gehört dabei einem Prozessbeteiligten. Durch diese Aufteilung hat dieses Diagramm aufgrund der Ähnlichkeit zu Schwimmbahnen den Namen Swimlane-Diagramm erhalten. Als Prozessbeteiligte, die jeweils ganz links vom Diagramm untereinander aufgelistet werden, können Abteilungen, Datenverarbeitungssysteme, Lieferanten, Kunden oder sonstige Personen angeführt werden. Um das Diagramm möglichst übersichtlich und verständlich zu gestalten, empfiehlt es sich, alle Beteiligten der Prozessabfolge nach untereinander aufzulisten, begonnen wird also beim Kunden. Die Visualisierung beginnt links beim Prozessbeteiligten und wird nach rechts gelesen auf Basis der zeitlichen Reihenfolge. Durch die Aufteilung in Zeilen werden Prozessablaufdiagramme im Querformat dargestellt und man sieht auf einen Blick, wer gerade für welchen Schritt verantwortlich ist. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass parallel ablaufende Aktivitäten mühelos visualisiert werden können, ohne dass die Übersicht verloren geht. Bei Prozessschritten mit zwei verschiedenen Beteiligten werden diese in beiden Bahnen dargestellt. 36 Sämtliche Aktivitäten werden mittels Pfeile verbunden, welche Informations- oder Materialflüsse symbolisieren. Ein weiterer Vorteil der Swimlane- Methode besteht darin, dass sämtliche Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessbeteiligten im Diagramm deutlich sichtbar sind. Dies offenbart spielend leicht die Schwachstellen des Prozesses, beispielsweise Doppelarbeiten. Visualisiert werden solche Schnittstellen zum Beispiel durch ein Dokumentensymbol mit inkludierter Bezeichnung. Im Rahmen der Ist- Analyse kann auch mittels Ishikawa-Diagrammen die Schwachstellen analysiert werden, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten aus dem Prozessablauf zu eliminieren. Auf Basis der Analyse 36 Vgl. Becker (2005), S.105ff Florian STORTECKY 17

27 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse sämtlicher Schwachstellen kann dann ein SOLL-Prozess graphisch definiert werden, der Ziele und festgelegte Kennzahlen erfüllen soll. 37 Allerdings sind auch bei dieser Methode der Prozessdarstellung einige Nachteile zu nennen. Zum einen werden Inputs und Outputs der jeweiligen Aktivität nicht berücksichtigt. Außerdem entstehen bei dieser Form rasch sehr große Diagramme mit vielen Linien und Verbindungen, was wiederum die Übersichtlichkeit beeinträchtigt. Eine Darstellung über mehrere Seiten bzw. Flipcharts sind keine Seltenheit. Es besteht auch die Gefahr, dass nun zu viele Prozessbeteiligte angeführt werden und zu Missverständnissen führen kann. Weiters ist bei Prozessablaufdiagrammen zu bemängeln, dass in der Notation nicht zwischen Informations- und Materialflüssen unterschieden wird. Zu guter letzt muss angemerkt werden, dass die fehlende Hierarchie bzw. Wichtigkeit der dargestellten Prozesse nicht immer von Vorteil ist, da man dann nur schwer zwischen wesentlichen und unwesentlichen Aktivitäten unterscheiden kann. Auf der anderen Seite gilt diese Methode als äußerst einfach und verständlich und kann somit schnell angewendet werden. Außerdem sind parallele Aktivitäten sind spielend leicht abzubilden Somit eignet sich das Prozessablaufdiagramm vor allem für komplexe Prozesse mit sehr vielen Prozessbeteiligten. Hinzu kommt, dass auch die Verwendung von Datenverarbeitungssystemen einfach und übersichtlich in das Diagramm eingebaut werden kann. 38 Auf der nachfolgenden Seite wurde mithilfe des Sofware-tools yed ein praktisches Beispiel für ein derartiges Diagramm gezeichnet. Man erkennt auf einen Blick, wer für welchen Prozessschritt verantwortlich ist und in welcher zeitlichen Reihenfolge der Gesamtprozess abgewickelt wird. Natürlich ist es in der Praxis oft so, dass an manchen Prozessschritten mehrere Personen oder Abteilungen beteiligt sind. Das ist prinzipiell auch gut so, da man sich so gegenseitig unterstützen kann. Trotzdem ist es essentiell, dass im Vorhinein genau festgelegt wird, wer für welchen Schritt zuständig ist. 37 Vgl. Daum, Greife, Przywara (2010), S.116ff 38 Vgl. Becker (2005), S.108ff Florian STORTECKY 18

28 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse Abbildung 6: Grundsätzlicher Aufbau eines Swimlane- Diagramms Direkter Vergleich zwischen Flussdiagrammen, ereignisgesteuerten Prozessketten und Swimlane- Diagrammen Speziell der Vergleich zwischen Flussdiagrammen und EPKs ist hierbei interessant, da diese sich rein optisch sehr ähnlich sind. Bei beiden Alternativen liegt es am Benutzer selbst, den optimalen Detaillierungsgrad festzulegen. Sowohl eine zu grobe, als auch eine zu detaillierte Visualisierung sollten unbedingt vermieden werden. Wird die Prozessabfolge zu grob dargestellt, kann es passieren, dass wichtige Schritte des Prozesses weggelassen wurden. Eine übertrieben genaue Darstellung wiederum kann dafür sorgen, dass die Übersichtlichkeit der Abbildung darunter verloren geht. Gefragt ist also ein gesundes Mittelmaß an Detaillierungsgrad und dieser muss bei der jeder Darstellung von Prozessen individuell entschieden werden. Ereignisgesteuerte Prozessketten werden bei komplexeren Prozessen zumeist deutlich länger als Flussdiagramme, da für alle Funktionen dargestellt werden muss, durch welche Ereignisse sie ausgelöst wurden bzw. zu welchen sie führen. Darum werden bei der Darstellung von EPK komplexerer Abläufe größere Papierformate wie DIN A2 oder größer verwendet. Ähnliches Schicksal teilen Swimlane-Diagramme. Diese sind 39 Eigendarstellung Florian STORTECKY 19

29 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse zwar in der Lage, äußerst große und komplexe Prozesse auf verständliche Art und Weise darzustellen. Auf der anderen Seite kann dieser Umstand zu Darstellungen führen, die über mehrere Seiten beziehungsweise Flipcharts gehen. Ein typisches Problem der EPK besteht darin, dass man aufgrund der großen Anzahl an OR- und XOR-Verknüpfungen oft vergisst, diese anschließend wieder zusammenzuführen. Flussdiagramme sind in punkto Verständlichkeit und Anschaulichkeit unbezwingbar und deutlich besser als EPK. Die mithilfe von Flussdiagrammen dargestellten Prozessabfolgen können prinzipiell ohne größeres Vorwissen sofort nachvollzogen und verstanden werden. Auch die Swimlane-Diagramme zeichnen sich durch ein hohes Maß an Verständlichkeit aus. Speziell durch die Verwendung der Schwimmbahnen und der damit verbundenen Darstellung von Prozessbeteiligungen werden diese Diagramme in der Praxis sehr anschaulich und lassen sich leicht lesen. EPK hingegen sind ohne Ausbildung und Schulung auf diesem Gebiet nur schwer verständlich. Es ist oft sehr schwierig, durch die ganzen Verknüpfungen zu verstehen, was nun tatsächlich dargestellt wird. Im Gegensatz zu Flussdiagrammen werden bei EPK für jede einzelne Funktion visualisiert, durch welche(s) Ereignis(se) sie ausgelöst werden und zu welchen sie führen, worunter meist die Anschaulichkeit des Gesamtsystems leidet. Wenn sich die Abbildung an viele Mitarbeiter richtet und der Wissensstand dieser in Bezug auf Prozessabbildung nicht hundertprozentig bekannt ist, entscheidet man sich vorzugsweise für die Verwendung von Flussdiagrammen oder Swimlane- Diagrammen. 40 Bei langen Prozessen mit mehreren Sonderfällen und Verzweigungen können Flussdiagramme allerdings schnell sehr unübersichtlich werden. Durch die Verwendung von dem Kreissymbol als Verbindungs- und Verweissymbol ist es bei großen Prozessen schwierig, den Überblick zu behalten. Es ist somit ratsam, die einfache Darstellung 40 Vgl. Wilhelm (2007), S.220ff Florian STORTECKY 20

30 Darstellungsformen für Geschäftsprozesse durch Flussdiagramme bei einfachen Prozessen mit wenigen Prozessbeteiligten anzuwenden. 41 Dieses Problem entsteht bei Swimlane-Diagrammen nicht. Durch eine derartige Visualisierung können aufgrund der hohen Anschaulichkeit auch sehr komplexe Aktivitäten dargestellt werden. Die detaillierte Darstellung mittels EPK sorgt wiederum dafür, dass man gezwungenermaßen den gesamten Prozessablauf sehr genau durchgeht. Somit ist es prinzipiell leichter, Potentiale herauszufinden und Missstände aufzudecken. Oft werden bestimmte Selbstverständlichkeiten von Grund auf nicht behandelt. Durch die Abbildung mittels EPK lassen sich solche Details leichter erkennen und verbessern. Ein wesentlicher Nachteil von Flussdiagrammen ist die eingeschränkte Möglichkeit der Darstellung komplexer Prozessvorgänge. Diese können nur mittels Umweg durch mehrere serielle Verzweigungen bearbeitet werden. Bei EPK oder Swimlane- Diagrammen besteht dieses Problem nicht. 42 Die Symbolik der EPK ist prinzipiell sehr einfach und leicht zu verstehen und ist auch aufgrund ihrer Möglichkeit, den Prozessablauf in unterschiedlichen Ebenen modellieren zu können, sehr weit verbreitet. Somit kann man sofort auf Grob-, Fein- oder Detailebene zugreifen und Prozesse entsprechend bearbeiten. 43 Ein weiterer Vorteil von EPK ist, dass Folgebeziehungen innerhalb eines Prozesses mithilfe von drei verschiedenen Operatoren dargestellt werden können. Sowohl die UND-, als auch die ODER- Operatoren können in einem Flussdiagramm oder in einem Swimlane-Diagramm nicht verwendet werden. Es steht bei diesen beiden lediglich die Raute zur Entscheidung zwischen zwei unterschiedlichen Bedingungen zur Verfügung, gleichzustellen mit einem EXKLUSIV ODER Operator bei den EPK. Durch dieses Übergewicht an Verknüpfungsoperatoren wird die Anzahl an unterschiedlichen Interpretationen der Mitarbeiter deutlich reduziert. Durch die Forderung, dass sich Funktionen und Ereignisse stets abwechseln müssen, wirkt das System der EPK schnell überladen mit zum Teil trivialen und unnötigen Elementen. So kann z.b. die Funktion Anfrage aufnehmen nur zu einem Ereignis wie 41 Vgl. Becker (2005), S Vgl. Brugger (2005), S.329ff 43 Vgl. Krallmann, Schönherr, Trier (2007), S.103 Florian STORTECKY 21

31 Darstellung von Bauprozessen Anfrage aufgenommen führen. Nachteilig an EPK ist außerdem, dass sie schwieriger zu erstellen sind aufgrund der Vielzahl an Möglichkeiten und Regeln. Ein wesentlicher Vorteil der Swimlane-Diagramme besteht darin, dass im Gegensatz zu den beiden anderen Alternativen, Prozessbeteiligungen dargestellt werden können. Somit sieht man auf einen Blick, wer für welche Aktivität verantwortlich ist. Bei Flussdiagrammen und EPKs müsste eine derartige Darstellung extra hinzugefügt werden. 44 Letztendlich bleibt es dem Benutzer selbst überlassen, ob er die durch EPK erreichbare Genauigkeit bevorzugt, oder die kompakte, leicht verständliche Abbildungsform mithilfe von Flussdiagrammen. Dazu ergibt sich durch Swimlane-Diagramme ein hohes Maß an Anschaulichkeit, bei gleichzeitiger Darstellung von Prozessbeteiligungen. 3 Darstellung von Bauprozessen Die Unterstützung der Planung und Steuerung von Bauprozessen durch geeignete Methoden trägt wesentlich zum Erfolg eines Bauprojekts bei. Bei der Auftragsabwicklung von Bauprozessen sind zumeist mehrere Parteien involviert. Somit muss ein besonderes Augenmerk auf sämtliche Schnittstellen und Informationswege zwischen den Beteiligten gelegt werden. Eine unzureichende Koordination zwischen den Beteiligten führt zum Verlust bzw. zur Vervielfältigung mancher Informationen. Bauprozesse sind aufgrund ihrer Vielfältigkeit sehr schwierig zu planen. Darüber hinaus wirken sich kleinere Störungen und Verzögerungen sofort schwerwiegend auf alle nachkommenden Prozessschritte aus, da alle Aktivitäten voneinander abhängig sind. Ein weiteres Problem besteht darin, dass zwar die beteiligten Parteien meist einen SOLL- Prozess für die eigene Planung und Steuerung konstruiert haben, allerdings noch nicht über eine übergreifende Entwicklung des gesamten Bauprozesses nachgedacht haben. Das Ziel bei der Modellierung von Bauprozessen ist also eine Entwicklung eines umfassenden Modells zur effizienteren Bewältigung sämtlicher Schritte der Auftragsabwicklung. 44 Vgl. Wilhelm (2007), S.223ff Florian STORTECKY 22

32 Darstellung von Bauprozessen Ein Beispiel für ein derartiges, unterstützendes Modell bietet die so genannte IDEF0 Methode. IDEF steht hierbei für Integrated Definition und bezeichnet eine Gruppe von Modellierungssprachen. Mit der Bezeichnung IDEF0 wird eine Methode bezeichnet, um Entscheidungen und Aktivitäten im Geschäftsbereich zu modellieren. Die IDEF0 Methode besteht grundsätzlich aus zwei Grundelementen. Eines davon ist die Tätigkeitsbox, welche eine bestimmte Aktivität oder einen Vorgang repräsentiert. Das andere Element der Methode ist ein Pfeil und bezeichnet Informationen oder Geschäftsobjekte. Die Richtung des Pfeils ist für das Verständnis des Diagramms sehr wichtig, da sich dadurch der modellierte Sachverhalt ergibt. Ein Pfeil, der von links zur Tätigkeitsbox führt, stellt den Input bzw. das Eingabeobjekt dar, welcher für die Durchführung der Aktivität benötigt wird. Ein Pfeil, der rechts von der Tätigkeitsbox wegfährt, bezeichnet den Output bzw. das Ausgabeobjekt einer Tätigkeit. Ein Pfeil, der von oben zur Tätigkeitsbox hinführt, steht für ein Vorgabeobjekt, das für die Durchführung der Tätigkeit essentiell ist. Beispiele hierfür bilden Pläne oder Gesetze. Ein Pfeil, der unterhalb der Box von dieser wegführt steht für ein Referenzobjekt, beispielsweise ein weiteres Modell, das dann wiederum in der darauf folgenden Ebene verfeinert wird. Ein Pfeil, der von unten zur Box hinführt steht letztendlich für Betriebsmittel, Werkzeuge oder Personal, welches für die Durchführung der Tätigkeit notwendig ist. Florian STORTECKY 23

33 Darstellung von Bauprozessen Vorgabeobjekt (Pläne, Gesetze,...) Eingabeobjekt Input Produkt fertigen Ausgabeobjekt Output Betriebsmittel, Werkzeuge, Personal Referenzobjekt Abbildung 7: Grundprinzip der IDEF0- Methode 45 Weiterentwicklungen dieser IDEF0 Methode führten zur IDEF3 Methode und betreffen die detaillierte Darstellung des Kontrollflusses mittels Modellierung von Workflows. Die IDEF3 Methode besteht aus weitgehend eigenen Symbole zur Darstellung, der Mittelpunkt bildet allerdings wiederum die bereits erwähnte Tätigkeitsbox. Ein besonders bedeutendes Objekt in der IDEF3 Methode bildet die Verbindungsbox, welche die Bedingungen für die Verknüpfung verschiedener Tätigkeiten festlegt. Eine Verbindungsbox mit links angebrachter, vertikaler Abgrenzung stellt einen asynchronen Kontrollfluss dar, wobei Aktivitäten nebeneinander und zeitlich unabhängig voneinander ablaufen. Eine Verbindungsbox mit beidseitig angebrachten Abgrenzungen symbolisiert einen logischen Verknüpfungsoperator (AND / OR / XOR) für einen synchron ablaufenden Kontrollfluss. Hierbei laufen verschiedene Tätigkeiten gleichzeitig ab Es entsteht bei dieser Methode also ein hierarchischer Aufbau von Teildiagrammen, wobei jene am Ende platzierten Darstellungen deutlich mehr ins Detail gehen als jene an der Spitze. Das Endresultat eines IDEF0 Diagramms wirkt jedenfalls wie eine baumförmige Anordnung von mehreren Teildiagrammen. 45 Vgl. Gadatsch (2008), S Vgl. Gadatsch (2008), S.83ff 47 Vgl. Li, Chen (2009), S.98ff Florian STORTECKY 24

34 Darstellung von Bauprozessen Ein jedes IDEF0 Diagramm besitzt einen klaren Themenbereich, einen Zweck und einen bestimmten Standpunkt. Das Thema, oder auch der Betreff eines Diagramms bestimmt sämtliche Abgrenzungen eines Systems. Die Darstellung von Bauprozessen beinhaltet laut Definition prinzipiell alle Aktivitäten und Aufgaben aller Beteiligten. Ausgangspunkt dabei ist stets der erste Anstoß, etwas zu bauen. Diese Definition kommt auch hier zum Tragen, wobei die Aktivitäten von Kunden und Produzenten nicht weiter berücksichtigt werden sondern nur jene, die an der Konstruktion selbst beteiligt sind. Der Zweck eines IDEF0 Modells liegt in der Identifikation der verschiedenen Aufgaben aller wesentlichen Prozessbeteiligten und deren Zusammenspiel. Schließlich soll letztendlich eine umfassende Analyse und Verbesserung des gesamten Prozesses möglich sein. Der festzulegende Standpunkt bestimmt letztendlich die Position, aus der modelliert wird. 48 Die Aktivitäten des Auftraggebers spielen selbstverständlich eine sehr wichtige Rolle im Prozess. Vor allem jene Tätigkeiten, die zu Beginn des Bauprozesses, also zeitlich gesehen vor der Anweisung durch den Bauherrn, stattfinden, sind interessant. Allerdings bleiben jene Prozessschritte, wie oben bereits erwähnt, bei diesem Modell unberührt, da sie nicht als Projekt-zugehörig angesehen werden. Als weiterer Nachteil ist zu erwähnen, dass zeitliche Aspekte bei IDEF0 Modellen nicht berücksichtigt werden, wodurch zusätzliche Zeitpläne ( schedules ) bei der Darstellung notwendig sind. Außerdem ist es bei der Verwendung von IDEF0 nicht möglich, oder - Verzweigungen darzustellen. Die Verzweigung von Pfeilen deutet nicht auf eine logische Verzweigung hin, sondern beispielsweise eine Verteilung des Informationsflusses auf mehrere Folgeprozesse. Diese Reihe von Nachteilen führte dazu, dass sich eine Gruppe von Forschern bemühte, eine effizientere Alternative als IDEF0 zu finden. Ziel war es, verschiedene bereits existierende Methoden zur Prozessmodellierung systematisch zu vergleichen, um letztendlich eine neue Methode als Kombination bestehende Modelle zu kreieren. Schnell wurde klar, dass sich die Bemühungen um die Entwicklung von Prozessen mehr auf den gesamten Bauprozess anstelle der Sub Optimierung der einzelnen Teilprozesse verschiedener Prozessbeteiligter konzentrieren sollte Vgl. Li, Chen (2009), S.100ff Florian STORTECKY 25

35 Darstellung von Bauprozessen Eine Weiterentwicklung der IDEF0 Methode stellt GEPM dar. GEPM steht für Generic Process Modelling und wurde an der VTT, Nordeuropas größte Organisation für angewandte Forschung, entwickelt. GEPM wirkt als Browser und ermöglicht eine Synthese der Eigenschaften von anderen Methoden, wie der IDEF0 Methode und des scheduling. Durch dieses neue Modell sollen Defizite bereits bestehender Modelle umgangen werden. Dabei wird ein objektorientierter Grundsatz auf Basis der IDEF0 Methode verwendet. GEPM soll dabei flexibel beim Umgang mit dem Begriffsmodell sein und so sollen diverse Vorteile entstehen. Diese Fähigkeit wird unter anderem durch die Einführung von Datenbanken, durch die der Benutzer nun mit den entwickelten Prozessmodellen durch verschiedene Sichtweisen interagieren kann, unterstützt. Diese Sichtweisen werden durch Teilmodelle dargestellt und unterstützen beispielsweise die IDEF0 Methode und Flussdiagramme. GEPM wirkt als Browser und bildet Schnittstellen zu den Software tools der anderen Methoden. Konkret interagiert das System mit Visio (Flussdiagramme), MS Project (schedules) und Bpwin (IDEF0 Diagramme). Die Umwandlung des vollständigen GEPM Modells in die anderen Methoden ist direkt möglich, da es alle Konzepte der anderen Methoden, wie Aufgaben, Aktivitäten, zeitliche Aspekte etc. beinhaltet. Einer der größten Vorteile von GEPM besteht in der Unterscheidung zwischen activities und tasks. Activities geben an, wie ein Prozessschritt ausgeführt wird, meist unter Verwendung von vorbestimmten In- und Outputs. Tasks hingegen sind Aktivitäten mit klar festgelegten Zeiten, Orten und Dauer des Prozesses. 50 Informationssysteme sorgen dafür, dass relevante Informationen innerhalb der Methode gespeichert, verarbeitet und allzeit verfügbar gemacht werden. Die Implementierung eines neuen Informationssystems erfordert die Programmierung der notwendigen Codes in verschiedenen Programmiersprachen. Im Fall der GEPM bedeutet das die Programmierung in LotusScript und in der Lotus Formel Sprache aus Lotus Notes. Für die effiziente Darstellung durch GEPM findet man verschiedene Software- Alternativen. Für die Prozessmodellierung mit IDEF0 sind beispielsweise die Programme Design/DEF und BPwin sehr nützlich. 49 Vgl. Karhu, Keitilä, Lahdenperä (1997), S.9ff 50 Vgl. Clements-Croome (2004), S.260ff Florian STORTECKY 26

36 Verschwendung im Prozessablauf Für die Prozessmodellierung mit inkludierten Aufgaben eignet sich indessen MS Project, ein Allzweck- tool zur effizienteren Planung. Das Grafiktool Visio kann verwendet werden, um Flüsse einfach darzustellen. Die meisten Fertigkeiten, die für die Bearbeitung eines Modells in einer GEPM Datenbank notwendig sind, wurden mithilfe der Programmiersprache LotusScript entwickelt. LotusScript ist eine spezifische Programmiersprache für die Lotus Notes Umgebung und unterstützt objektorientierte Ansätze. Lotus Notes ist eine Datenbank, bei der die Dokumente auch freien Text, Bilder oder sonstige Anhänge beinhalten können. Auch diese Methode der Modellierung enthält einige Nachteile. Da GEPM kein Simulationstool an sich darstellt, können prinzipiell keine potenziellen Auswirkungen von Prozessveränderungen abgeschätzt und analysiert werden. Weiters ist man auf die Verwendung von Lotus Notes angewiesen. Letztendlich ist auch abzuwägen, ob sich die Komplexität und der Aufwand dieser Methode am Ende auch bezahlt machen. Für eine einfache Visualisierung von Prozessen ist es zumeist sinnvoller, auf einfachere Methoden wie eepk und Flussdiagramme zurück zu greifen. 51 In der Literatur finden sich bis dato wenig Möglichkeiten, um Bauprozesse effizient modellieren zu können. Erforschte Methoden sind noch zu fehleranfällig und teilweise zu kompliziert und aufwändig. Außerdem beziehen sich diese Methoden dabei nur auf die Konstruktion eines Gebäudes, sowie deren Planung. 4 Verschwendung im Prozessablauf Jede Tätigkeit und jeder Prozess besteht grundsätzlich aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Teilen. Als wertschöpfend werden in der Literatur zumeist jene Aktivitäten bezeichnet, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Dies umfasst beispielsweise Prozesse, um Produkte aus Rohmaterialien herzustellen oder Dienstleistungen zu vollbringen. 51 Vgl. Karhu (2000), S.166ff Florian STORTECKY 27

37 Verschwendung im Prozessablauf Dieser Definition nach sind viele unterstützende Prozessschritte nicht wertschöpfend, da diese für den Kunden keine direkte Wertsteigerung darstellen und er somit nicht bereit ist, dafür zu zahlen. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden auch als Verschwendung bezeichnet und umfassen demnach alle Tätigkeiten und Prozesse, die zwar Ressourcen verbrauchen, jedoch keinen Mehrwert für den Kunden bedeuten. Durch unbemerkte Verschwendung können hohe Verluste entstehen, die allerdings in keiner Kostenrechnung erfasst werden. In der betrieblichen Praxis gilt es nun, den Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten zu legen und Verschwendung im Prozessablauf zu minimieren. Dazu muss angemerkt werden, dass es prinzipiell unmöglich ist, aus Kundensicht nicht wertschöpfende Tätigkeiten vollständig aus dem Prozessablauf zu entfernen. Unterstützende Prozessschritte und logistischen Aktivitäten beispielsweise bilden einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Gesamtprozess. Und das, obwohl sie der Definition nach Verschwendung darstellen, da sie den Wert einer Leistung in der Sichtweise des Kunden nicht unmittelbar steigern. Es muss also grundsätzlich einmal Transparenz geschaffen werden, welche Prozessschritte nicht wertschöpfend sind, um sie dann auf ein minimal notwendiges Maß zu reduzieren. 52 Prinzipiell muss eingesehen werden, dass es einem externen Beobachter stets leichter fallen wird, Verschwendung im Prozessablauf zu erkennen, als einem prozesseigenen Mitarbeiter. Der Grund dafür stellt die so genannte Betriebsblindheit dar. Dem prozessverantwortlichen Mitarbeiter fällt es ungemein schwer, den eigenen Prozess kritisch zu betrachten, da er täglich damit zu tun hat und viele mögliche Schwachstellen als normal ansieht. Außerdem würde dieser nur ungern eingestehen, dass sein eigener Prozess verschwenderische Aktivitäten beinhaltet. Ein externer Prozessbeobachter hingegen ist mit dem üblichen Prozessablauf nicht vertraut und kann so leichter Verschwendung erkennen. Hierbei reicht durchaus ein unternehmensinterner Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung aus, um den Ablauf objektiv betrachten zu können Vgl. Baumann, Braukmann, Matthes (2010), S Vgl. Reitz (2008), S.30ff Florian STORTECKY 28

38 Verschwendung im Prozessablauf Der japanische Begriff für Verschwendung ist Muda. Im Produktionssystem von Toyota wurden von japanischen Wissenschaftlern sieben Verschwendungsarten für die Produktion definiert: Verschwendung durch Transport Transporte von Materialien und sonstigen Ressourcen finden sich in hohem Ausmaß in praktisch jedem Produktionsbetrieb wieder. Eine unzureichende Fließfertigung oder schlecht geplante Produktionsprozesse sind oft die Ursache für eine Inflation an innerbetrieblichen Transporten. Dies führt wiederum zu Wartezeiten aufgrund nicht optimal abgestimmter Materialbereitstellung und zu hohen Beständen. 2. Verschwendung durch Bestände Hohe Bestände in Unternehmen findet man deshalb so häufig, weil dadurch Flexibilität und Materialversorgung im Produktionsprozess gegeben sind. Allerdings bringen hohe Bestände eine Reihe von Nachteile mit sich. Der größte Nachteil besteht darin, dass hohe Bestände oftmals Probleme verdecken, die in der Produktion vorherrschen. 3. Verschwendung durch unnötige Bewegungen Diese Art der Verschwendung entsteht häufig durch Nebentätigkeiten und ungünstige Anordnung von Materialien und Betriebsmittel. 4. Verschwendung durch Warte- und Stillstandszeiten Durch unflexible Arbeitszeitmodelle und nicht optimal aufeinander abgestimmte Prozesse entstehen vermehrt Wartezeiten, welche die gesamte Durchlaufzeit verlängern und somit zu unnötigen Mehrkosten führen. 5. Verschwendung bei der Bearbeitung Auch durch schlecht eingestellte Betriebsmittel kann es zu Verschwendung kommen, beispielsweise wenn eine Maschine vor ihrer eigentlichen Tätigkeit noch von einem Mitarbeiter vorbereitet werden muss. 6. Verschwendung durch Überproduktion Diese Verschwendungsart entsteht durch die Produktion von Waren, für die es derzeit am Markt keinerlei Bedarf gibt. Man erhöht dadurch zwar Logistikkennzahlen, wie die Lieferfähigkeit und die Lieferflexibilität, benötigt dadurch aller- 54 Vgl. Erlach (2007), S.118ff 55 Vgl. Regber, Zimmermann (2007), S.27ff Florian STORTECKY 29

39 Verschwendung bei Geschäftsprozessen dings mehr Lagerfläche, mehr Ressourcen und erzeugt mehr Kapitalbindung im eigenen Lager. 7. Verschwendung durch Fehler Durch unzureichenden Fokus auf die Qualitätskontrolle und sicherung entstehen hohe Ausschussraten und Unzufriedenheit der Kunden 5 Verschwendung bei Geschäftsprozessen Selbstverständlich können diese produktionsbezogenen Verschwendungsarten auch auf Geschäftsprozesse umgelegt werden: Verschwendung durch Transport entsteht unter anderem durch einen überhöhten e- mail- Verkehr, mehrfache Zulassungen oder übermäßig viele Übergaben von Informationen. Bestände können beispielsweise durch einen Stapel an unbearbeiteten Aufträgen dargestellt werden. Diese sorgen auf der einen Seite zwar für den Eindruck, optimal ausgelastet zu sein. Auf der anderen Seite verdecken sie mögliche Prozessschwachstellen. Eine besondere Herausforderung bilden digital verwaltete Aufträge. Bestände sind hier sehr schwer zu identifizieren und verlangen eine genaue Analyse. Verschwendung aufgrund von unnötigen Bewegungen von Material ist bei Geschäftsprozessen gleichzusetzen mit übertriebenem Schriftverkehr oder s in rauen Mengen zwischen zwei Parteien. Auch Warte- und Stillstandszeiten können in Geschäftsprozessen leicht gefunden werden. Dauert die Bearbeitung eines einzelnen Prozessschrittes beispielsweise länger als dafür vorgesehen, verschieben sich nachfolgende Aktivitäten zeitlich sofort nach hinten. Hierbei ist es wichtig, die gesamte Supply Chain optimal zu planen und abzustimmen, dass diese Leerzeiten vermieden werden können. Durch unzureichende Abstimmung untereinander und unklare Verantwortlichkeiten entstehen Doppelarbeiten und andere unnötige Bearbeitungsschritte. Dadurch wiederum entsteht eine ernstzunehmende Verschwendung, die es zu eliminieren gilt. Florian STORTECKY 30

40 Verschwendung bei Geschäftsprozessen Von einer Überproduktion kann dann gesprochen werden, wenn beispielsweise eine Information übermittelt wurde, obwohl diese noch gar nicht benötigt wurde, oder aber auch, wenn bestimmte Teile vor einem tatsächlichen Bedarf eingekauft werden. Letztendlich können auch bei Geschäftsprozessen Fehler und Defekte entstehen, zum Beispiel Fehler bei der Rechnungslegung oder der Auftragserfassung. 56 Man sieht also, dass viele produktionsbezogene Verschwendungsarten relativ einfach auf betriebliche Prozesse umlegbar sind. Dieses Potential wurde auch von Klaus Erlach erkannt, der in einem seiner Werke eine achte Form der Verschwendung einführt, nämlich die Verschwendung bei der Auftragsabwicklung. Ausgehend von der Auftragserfassung und -annahme bis hin zur Auftragsfreigabe entstehen immer wieder nicht wertschöpfende Prozessschritte und Aktivitäten, die es zu minimieren gilt. Vor allem Mehrarbeiten aufgrund von inkompatibler Software und ungeklärten Verantwortlichkeiten im Daten- und Informationsfluss bilden immer wieder Potentiale für Verschwendung. 57 Armin Töpfer beschreibt in einem seiner Werke weitere Verschwendungsarten, die im Management von Prozessen anfallen können. Verschwendung durch fehlende Fokussierung entsteht beispielsweise immer dann, wenn verfügbare Mittel nicht effizient genug eingesetzt werden. Der grundlegende Fehler besteht darin, dass der Fokus auf wesentliche Probleme fehlt. Wenn diese Fokussierung zwar besteht, die vorhandenen Instrumente zur Leistungsmessung und beurteilung allerdings nicht ausreichend ausgenutzt werden, entsteht Verschwendung durch fehlende Disziplin. Unzureichend strukturierte Kommunikationswege, fehlende Leistungsmessungen und analysen sowie geringer Organisationsgrad der anfallenden Arbeit kann indessen als Verschwendung durch fehlende Struktur bezeichnet werden. Zu guter Letzt bildet sich Verschwendungspotential auch dann, wenn ein Verantwortungsbereich für eine bestimmte Leistung unzureichend definiert ist oder gänzlich fehlt Vgl. Keyte, Locher (2004), S.16ff 57 Vgl. Erlach (2007), S Vgl. Töpfer (2009), S.157 Florian STORTECKY 31

41 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Man sieht also, auch bei der Analyse von Geschäftsprozessen ergibt sich eine Vielzahl von möglichen Verschwendungsarten. Eine geeignete Methode, um Verschwendung und Schwachstellen in einem Prozess zu identifizieren, bildet die Wertstromanalyse, die im weiteren Verlauf noch detailliert vorgestellt wird. 6 Darstellung von Verschwendung bei Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Ein Wertstrom beschreibt den Durchlauf eines Produkts durch seine Hauptflüsse. 59 Es handelt sich dabei aber nicht ausschließlich um den Fertigungsstrom, sondern auch um sämtliche Entwicklungsströme oder Dienstleistungsströme, wie der Auftragsabwicklung oder anderen administrativen Tätigkeiten. Diese verschiedenen Wertströme werden durch die Wertstrommethode analysiert. Die Wertstrommethode besteht aus vier verschiedenen Verfahrensschritten. Im ersten Schritt wird zunächst der bestehende Wertstrom aus der Vogelperspektive visualisiert. Es entsteht dabei eine grundsätzliche Darstellung aller wesentlichen Ströme des Unternehmens in einfacher Art und Weise. Im zweiten Schritt wird dann ausgehend vom bestehenden Modell eine Vision erarbeitet. Diese soll zeigen, wie der ideale Prozessablauf aussehen könnte. Hierbei wird versucht, nicht wertschöpfende Aktivitäten der IST-Situation vom Prozessablauf auszuschließen. Diese Version wird oftmals nie erreicht und dient lange Zeit als Wunschvorstellung für den optimalen Prozessablauf im eigenen Unternehmen. Der dritte Verfahrensschritt besteht aus der Erarbeitung des SOLL-Zustandes, der aus der Sicht des Unternehmens in näherer Zukunft erreicht werden soll. Gelingt dies, kann dieser SOLL- Zustand weiter verändert werden, um ein neues Ziel darzustellen. Im vierten und letzten Verfahrensschritt der Wertstrommethode wird letztendlich ein Umsetzungsplan erarbeitet. Dies ist meist ein Jahresplan und beschreibt sämtliche Maßnahmen und Aktionen, die zur Erreichung des SOLL- Zustandes notwendig sind Töpfer (2009), S Vgl. Klevers (2007), S.30ff Florian STORTECKY 32

42 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Der erste Schritt der Wertstrommethode, die Wertstromanalyse, ist im Laufe der Jahre zu einem sehr nützlichen Tool zur Optimierung von Durchlaufzeiten und Wertströmen geworden. Das grundlegende Ziel bei dieser Analyse ist neben einer transparenten Darstellung des Prozessablaufes auch die leichte Identifikation von Schwachstellen. Daraus können dann im weiteren Verlauf der Methode Verbesserungspotentiale anhand der Darstellung eines im Wertsromdesign erarbeiteten SOLL- Prozesses herausgearbeitet werden. Bei einer Wertstromanalyse wird der IST- Zustand des existierenden Wertstroms vom Lieferanten bis zum Kunden durch ein übersichtliches Wertstromdiagramm dargestellt. Die relevanten Informationen für die Wertstromanalyse werden durch Beobachtungen und durch Befragungen der Prozessbeteiligten selbst ermittelt. Essentiell sind hierbei die Anführung aller Informationsflüsse, Durchlaufzeiten und Materialströme, die während des Gesamtprozesses anfallen. Prinzipiell ist die Wertstromanalyse am besten für Prozesse anwendbar, bei denen Material- und Informationsflüsse in hohem Maß vorhanden sind Symbolik bei Wertstromdiagrammen Die Abbildung des Kunden am rechten oberen Eck des Diagramms stellt den Beginn des Wertstrom Diagramms dar. Dabei wird ein Fabriksymbol verwendet mitsamt der Bemerkung, wie viele Produkte er in welchen Zeitabständen vom Lieferanten bekommt. Jeder einzelne Prozessschritt erhält in der Wertstromanalyse erhält sein eigenes Symbol. Sämtliche Prozesse werden im Diagramm durch ein Rechteck dargestellt. Im Rechteck wird die durchzuführende Tätigkeit beschrieben. Unterhalb des jeweiligen Rechtecks werden in Datenboxen festgelegte Detailinformationen, die Anzahl der Bediener sowie Kennzahlen, wie Rüstzeiten oder Ausfallraten dargestellt. Um die Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der Prozesse zu bewahren, ist die Anzahl der Kästchen in einem Diagramm in der Regel auf zehn Stück limitiert. Sollte dies absolut nicht möglich sein, können mehrere Prozesse zu Prozessclustern zusammengefasst werden. 61 Vgl. Becker (2005), S.139ff Florian STORTECKY 33

43 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Material- und Informationsflüsse werden durch Pfeile dargestellt, wobei der Pfeil des Materialflusses dick gezeichnet wird. Es wird außerdem bei der Visualisierung zwischen internem und externem Materialfluss unterschieden. Der Pfeil des externen Materialflusses ist mit einer Schraffur versehen, der des internen bleibt leer. Ein dünner Pfeil ohne Richtungsänderung steht für einen Informationsfluss, ein gezackter Pfeil hingegen für einen Informationsfluss, der von einem Datenverarbeitungssystem ausgeht. Der Bestand zwischen zwei Prozessschritten wird über ein Dreieck mit der Bezeichnung I (für Inventory ) dargestellt. Da Bestände prinzipiell stark variieren, wird hier oft ein Durchschnitt angenommen. Auf der anderen Seite biete sich auch die Möglichkeit an, eine Schwankungsbreite anzugeben. Zur Steuerung der Prozesse werden kleine Kästchen im oberen Bereich des Diagramms abgebildet. Man erhält die Steuerungsinformationen durch Befragung der Prozessbeteiligten. Es gilt herauszufinden, welche Informationen für die Steuerung des Prozesses zur Verfügung stehen und wer diese generiert. Lokal generierte Informationen werden mit einer zusätzlich abgebildeten Brille gekennzeichnet. Die Lieferanten des jeweiligen Prozesses werden links oben im Diagramm platziert, wobei wie beim Kunden ein Fabriksymbol verwendet wird. Vorerst werden nur relevante Lieferanten aufgeführt, je nach Bedarf kann diese Auswahl allerdings jederzeit angepasst werden Vorgehensweise bei der Wertstromanalyse Es ist ratsam, die erste Darstellung des Wertstroms von Hand auf ein Blatt Papier (DIN A4 oder DIN A3)oder auf ein Flipchart zu zeichnen. Grund dafür ist, dass dieses Diagramm aus einer Diskussion mit allen Prozessbeteiligten entstehen sollte, um keine relevanten Details zu vergessen. Außerdem wird dieser erste Entwurf in der Regel oft verändert. Anschließend kann der Werstrom auch mithilfe von diversen Software- 62 Vgl. Becker (2005), S.139ff 63 Vgl. Klevers (2007), S.39ff Florian STORTECKY 34

44 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Programmen gezeichnet werden. Diese digitale Visualisierung lässt sich leicht dokumentieren und weiterverarbeiten. 64 Die Darstellung am Papier beginnt links mit einem Fabriksymbol für den Lieferanten mit einem zusätzlichen Rechteck für die Materialbezeichnung und endet rechts mit einem weiteren Fabriksymbol mit einem Kästchen mit Detailinformationen für den Kunden. Im unteren Bereich des Papiers werden die Material- und Produktionsprozesse beschrieben. Zusätzlich werden zur jeweiligen Aktivität die Durchlaufzeit und Wertschöpfungszeit hinzugefügt, sofern es sich dabei um einen wertschöpfenden Prozess handelt. Die Summe dieser Zeiten wird am unteren Ende des Blattes sehr übersichtlich dargestellt. Aus dem Verhältnis der angeführten wertschöpfenden Zykluszeiten zu den Durchlaufzeiten lässt sich relativ einfach erkennen, wie es um den Prozess steht und welche Potentiale verfügbar sind. Am Beginn der Wertstromanalyse werden unterschiedliche Kundenbedarfsdaten ermittelt. Dazu gehören unter anderem die Frequenz der Nachfrage, eingesetzte Transportmittel, Bedarfsschwankungen etc. Danach wird der unternehmenseigene Prozess dargestellt. Entgegengesetzt zum Materialfluss läuft dieser bis zum Eingang des Rohmaterials. Für jeden Prozessschritt werden zusätzlich zur Art und Bezeichnung der Aktivität die wichtigsten Bearbeitungsparameter dargestellt, wie beispielsweise Rüstzeiten. Nach der ersten Visualisierung ergibt sich also eine Übersicht aller Produktions- und Materialflussprozesse. Im Anschluss wird diese Darstellung mit den zugehörigen Informationsflüssen ergänzt. In einem Prozessablauf unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Arten von Informationen. Zum einen benötigt jeder einzelne Prozessschritt gewisse Informationen, um ausgelöst zu werden. Auf der anderen Seite entstehen wiederum durch jeden Bearbeitungsschritt gewisse Informationen, die es zu archivieren gilt. Auch an den Schnittstellen zu Lieferant entstehen immer wieder Informationsflüsse, die nicht zu vernachlässigen sind. 65 Als letzter Schritt der Wertstromanalyse werden mögliche Verschwendungen mit Blitzen ( Kaizen-Blitze ) gekennzeichnet. Als Verschwendung gelten beispielsweise Be- 64 Vgl. Klevers (2007), S Vgl. Becker (2005), S.141ff Florian STORTECKY 35

45 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei stände, lokal generierte Informationen, stark schwankende Zykluszeiten, Wartezeiten vor einzelnen Prozessschritten oder schlecht abgestimmte Planungsgrundsätze. Es ist ratsam, im Nachhinein eine Liste aller Blitze zusammenzustellen, da diese dann die Grundlage für die Optimierung des IST- Zustandes bilden. Die Wertstromanalyse kann prinzipiell auf verschiedenen Ebenen durchgeführt werden. Es bietet sich selbstverständlich zuerst an, den Wertstrom im eigenen Unternehmen zu modellieren, auf der anderen Seite kann man die Betrachtung auch auf die gesamte Supply chain ausweiten und Lieferanten beziehungsweise Kunden einbeziehen. Hierbei wird der Detaillierungsgrad der Analyse verkleinert, damit das Endprodukt weiterhin übersichtlich erscheint. Abbildung 8: Symbolik der Wertstromanalyse 6.3 Vor- und Nachteile der klassischen Wertstromanalyse Wie bei den anderen, bereits vorgestellten Visualisierungsmethoden ist auch bei der Wertstromanalyse die Vorgehensweise und die angewandte Symbolik sehr einfach und leicht verständlich. Dadurch ist auch das Erkennen von Schwachstellen und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten relativ leicht. Die Wertstromanalyse ermöglicht im Gegensatz zu den anderen Methoden eine gleichzeitige Darstellung von mehreren Wertströmen wie Material- und Informationsströme bei gleichzeitiger Visualisierung relevanter Durchlaufzeiten. Florian STORTECKY 36

46 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Durch strukturiertes Vorgehen und standardisierte Symbolik ist diese Methode zu einem sehr beliebten Werkzeug zur Prozessoptimierung geworden. Auch deshalb, weil die Wertstromanalyse sowohl für die Darstellung der IST-Situation, als auch der Modellierung des SOLL-Zustandes dient. Doch auch die Wertstromanalyse bringt einige Nachteile mit sich. Besonders komplizierte oder verzweigte Ströme können beispielsweise nur sehr schwer abgebildet werden. Weiters kann der tatsächliche Bedarf von Kunden bei dieser Visualisierungsform nicht wirklich dargestellt werden. In der Literatur ist man sich bis auf wenige Ausnahmen einig: Durch den Schwerpunkt auf Materialströme scheint diese Modellierungsform auf Produktionsbetriebe beschränkt zu sein Anwendung der Wertstromanalyse in administrativen Bereichen Wertströme verschiedenster Art findet man hingegen nicht nur in Produktionsbetrieben, sondern auch in administrativen Tätigkeiten, wie beispielsweise in der Auftragsabwicklung oder im Rechnungswesen. 67 Auch bei diesen Bereichen sind die schlanke Gestaltung der Prozesse und die Vermeidung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten sehr wichtig. Durch die geänderten Rahmenbedingungen muss die Wertstromanalyse allerdings dementsprechend angepasst werden. Der Wertstrom bezeichnet hier sämtliche Schritte, um eine Dienstleistung durch die Wertschöpfungskette an den Kunden zu bringen. In der klassischen Verwendung der Wertstromanalyse wird die Wertschöpfungszeit stets mit einem Materialfluss in Verbindung gebracht wird. Da viele Geschäftsprozesse eine Kombination von Material- und Informationsfluss darstellen, wird die Verschwendung innerhalb des Informationsflusses nicht betrachtet. Es bleibt vollkommen verborgen, welche Informationsströme wertschöpfend sind und welche nicht. Ein 66 Vgl. Hartel (2009), S.90ff 67 Vgl. Becker (2005), S.142ff Florian STORTECKY 37

47 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Grund für diesen Effekt besteht sicherlich darin, dass Informationsströme im Gegensatz zu Materialflüssen nicht sichtbar sind und für viele nicht vorstellbar. 68 Außerdem ist ein Materialstrom in seinem Durchlauf viel einfacher aufgebaut als ein Informationsstrom. Im Gegensatz zum meist linear verlaufenden Materialfluss sind Informationsflüsse oft sehr komplex, springen zwischen mehreren Aktivitäten herum oder laufen parallel zu einem Materialfluss. 69 Verschwendung verschiedenster Art ist im Produktionsbereich mithilfe von Durchlaufzeiten und anderen Parametern relativ leicht zu erkennen. Bei der Auftragsabwicklung muss man jedoch schon näher hinsehen, um Verschwendung identifizieren zu können. Mögliche Verschwendungsarten wurden im Kapitel 4.1. bereits diskutiert. Während im Produktionsbereich sämtliche Verschwendungen über Beobachtungen zu ermitteln sind, gewinnen im Dienstleistungssektor die Befragung der Prozessbeteiligten an Bedeutung. Viele Prozessschwachstellen sind schwer zu identifizierbar und benötigen deshalb detaillierte Analysen. Eine dieser Schwierigkeit wird dadurch begründet, dass sowohl in der Auftragsabwicklung, als auch in anderen planenden Bereichen der Großteil der Informationsströme elektronisch geführt wird. Somit sind Bestände und andere Schwachstellen im Prozessablauf nur sehr schwer erkennbar. Aufgrund dessen gewinnen im Rahmen der Wertstromanalyse der Fokus auf die verschiedenen EDV- Systeme im Unternehmen immer mehr an Bedeutung, da sie sehr oft für Verzögerungen und Ineffizienz im Prozess verantwortlich sind. Aufgrund von diesem hohen Stellenwert von EDV- Systemen wurde für die Wertstromanalyse ein eigenes Symbol eingeführt. Diese neuen Symbole werden im Wertstrom- Mapping oberhalb der Prozesse auf verschiedenen Ebenen angeführt und ermöglichen so einen optimalen Überblick, welcher Prozess auf welches System zurückgreift. Wie auch schon im Produktionsbereich ist es auch hier das grundlegende Ziel, einen kontinuierlichen Prozessfluss mit selbst steuernden Zyklen und möglichst geringem Steuerungsaufwand einzurichten. Neben versteckten Beständen sind vor allem die Verschwendung durch Doppelarbeiten und Rückfragen vorzufinden. Viele Informationen zur Durchführung der Prozessschritte sind mehrfach dokumentiert, schwer aufzufinden oder auf einen Blick unzureichend vorhanden, sodass Rückfragen unumgänglich sind, die wiederum zu Zeitverlusten führen. Deshalb sind abzuarbeitende Checklisten sowie die Standardi- 68 Vgl. Beau, Locher (2004), S.15ff 69 Vgl. Mehta, Rampura (2006), S.29ff Florian STORTECKY 38

48 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei sierung von Informationen und Abläufen wesentliche Standpunkte der Optimierung von Geschäftsprozessen. 70 Auch bei der Visualisierung des Wertstroms sind im Dienstleistungssektor einige Anpassungen notwendig. Wiegand beispielsweise beschreibt in einem seiner Werke die vorkommenden Geschäftsprozesse als eigenen Wertstrom. Somit sollen reine Dienstleistungsprozesse dargestellt und verbessert werden. Diese Methode ist ein Teil von Lean Administration, einem Teilbereich des Lean Managements. 71 Handelt es sich allerdings um eine Kombination von Dienstleistungs- und Produktionsprozessen, muss ein neuer Ansatz gefunden werden. Eine Idee besteht darin, die in einem produzierenden Betrieb notwendigen Geschäftsprozesse detaillierter darzustellen und zu beschreiben, als dies bisher der Fall war. Sie bleiben dabei im gesamten Wertstrom integriert und erleichtern die Übersichtlichkeit. In der Wertstromanalyse werden Geschäftsprozesse durch ein Rechteck symbolisiert. Neben der Bezeichnung beinhaltet dieses Rechteck auch eine Auflistung aller im Prozessschritt durchzuführenden Aktivitäten sowie die Anzahl der prozessbeteiligten Mitarbeiter. Zusätzliche Informationen, wie die Priorität der Aktivität oder der Auftragstyp können ebenfalls hinzugefügt werden. Jeder Geschäftsprozess erzeugt, verarbeitet und speichert während seiner Ausführung verschiedenste Informationen. Zur Unterstützung wird dabei ein Datenverarbeitungssystem herangezogen, die diese Abläufe strukturiert und einfach durchführen lässt. Symbolisiert werden diese unterstützenden Systeme durch einen Zylinder, wo auch die Bezeichnung angeführt wird. Es zeigt sich immer wieder, dass bei manchen Prozessschritten mehrere Systeme mit ähnlichen Funktionen existieren, was wiederum zu Verschwendungen führt. Auslöser dafür können fehlende Schulung der Mitarbeiter oder mangelnde Funktionalität einzelner Systeme sein. Bestände finden sich in der Auftragsabwicklung vor allem vor dem ersten Geschäftsprozess, dem Auftragseingang, wieder. In der so genannten IN-Box wird diese Form des Bestandes anhand der wartenden Aufträgen dargestellt Vgl. Klevers (2007), S.140ff 71 Vgl. Wiegand (2004), S.68f 72 Vgl. Erlach (2010), S.88f Florian STORTECKY 39

49 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Darstellung und Analyse des Informationsflusses im Rahmen der Wertstromanalyse Die unterschiedlichen Geschäftsprozesse, die im gesamten Prozessablauf vorkommen, werden durch den Transfer von Dokumenten und Daten mit dem Informationsfluss verbunden. Außerdem gibt es noch Informationsströme hin zu den produzierenden Prozessschritten mit dem Zweck, diese Produktionsschritte zu steuern. Informationen dienen oft zur Steuerung ganzer Prozesse mitsamt ihren Materialbewegungen und erfordern dadurch höchste Aufmerksamkeit. Mehreren Studien zufolge besteht ein klassischer Geschäftsprozess zu ungefähr 90% aus Informationsflüssen. Der Grund dafür ist, dass heutzutage ein Großteil an komplexen Arbeiten zwischen mehreren Personen aufgeteilt wird, um effizienter ans Ziel zu gelangen. Diese Aufteilung erfordert allerdings eine große Anzahl an Informationenflüssen zur Steuerung der Aktivitäten. Aus einer Untersuchung mehrer Prozesse aus unterschiedlichen Organisationen geht die Verfügbarkeit von Informationen als der wesentlichste Erfolgsfaktor hervor, da es hier zu den meisten Zeitunterschieden und verlusten kommt. Besonders viel Zeit wird laut Untersuchung beim Suchen von notwendigen Informationen sowie für die Eingabe bereits bekannter Informationen in ein System verbraucht. 73 Die wesentlichen Erfolgskriterien bei Informationsflüssen sind Übertragung und Bedienbarkeit. Die Übertragung beinhaltet den zeitgerechten Transport von Informationen und unter der Bedienbarkeit ist die Verständlichkeit und Einfachheit der Übertragung zu verstehen. Außerdem findet man in der Literatur weitere wichtige Kriterien von Informationsflüssen. So zum Beispiel die garantierte Verfügbarkeit aller Informationen, die dafür sorgt, dass Verschwendung aufgrund von Wartezeiten und Rückfragen vermieden wird. An jeder gewünschten Stelle im Unternehmen sollen notwendige Informationen in gewünschter Menge, Qualität und Aktualität jederzeit verfügbar sein. Oder aber auch die Transparenz aller Informationsströme, schließlich sollte jeder Beteiligte wissen, welche Informationen warum übertragen werden. Nicht zu vergessen ist letztendlich auch die notwendige Aktualität von transferierten Informationen Vgl. Berente, Vandenbosch (2009), S.5ff 74 Vgl. Barki, Pinsonneault (2005), S.165ff Florian STORTECKY 40

50 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Bei der Darstellung des Informationsflusses in einem Wertstromdiagramm startet man rechts beim Kunden und arbeitet sich bis zum an der linken Seite platzierten Lieferanten vor. Information können auf verschiedenste Weise von und zu den Aktivitäten übertragen werden. Jedes Informationsformat besitzt hierbei ein eigenes Symbol, welches zu dem dazugehörigen Informationsfluss dazugezeichnet wird. Einfache Datensätze werden im Prozessablauf meist im eigenen Netzwerk oder mithilfe eines Datenträgers übertragen. Symbolisiert werden diese Daten mit einem Parallelogramm, welches einfach zum dazugehörigen Informationspfeil dazugezeichnet wird. Es enthält nicht nur eine verständliche Bezeichnung, sondern auch die jeweilige Funktion. Werden Datensätze automatisch zwischen mehreren Datenverarbeitungssystemen transferiert, bezeichnet dies eine EDV- Schnittstelle, welche mit einem durchkreuzten Kreissymbol dargestellt wird. Datensätze, welche in Formulare verpackt sind, werden Dokumente genannt und beispielsweise per oder auf Papier zwischen Prozessaktivitäten übertragen. Dokumente werden genau wie bei Flussdiagrammen durch ein Rechteck mit abgerundeter Unterkante symbolisiert. Eine ideale Übersicht über gleichartige Dokumente bieten Listen. Sie bieten außerdem die Möglichkeit, Aktivitäten zu priorisieren oder auf eine andere Art zu kategorisieren. Genau wie Dokumente auch können Listen als Papierausdruck oder auch auf einem Bildschirm visualisiert oder übertragen werden. In der Wertstrommethode werden Listen durch ein Rechteck dargestellt, welches rechts und links mit vertikalen Strichen abgegrenzt wird. Mit einem schemenhaft dargestelltem Tisch wird eine Abstimmungsrunde visualisiert, in der Abstimmungsgespräche zwischen mehreren Bereichen durchgeführt werden. In produzierenden Unternehmen werden Abstimmungsrunden beispielsweise einge- 75 Vgl. Browning (2002); S.180ff Florian STORTECKY 41

51 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei setzt, um allfällige Rückfragen, Prioritäten, Probleme im Produktionsablauf etc. zu besprechen. 76 Wie bereits angesprochen, findet sich bei der Wertstromanalyse von produzierenden Unternehmen am unteren Ende des Diagramms das Verhältnis zwischen Durchlaufzeit und Wertschöpfungszeit des jeweiligen Prozessschritts. Auch bei der Analyse von Geschäftsprozessen macht es durchaus Sinn, die angesprochenen Zeitspannen anzuführen, um danach Verbesserungspotentiale daraus ableiten zu können. 77 Abbildung 9: Symbolik der Wertstromanalyse in administrativen Bereichen Wichtige Prozessparameter bei der Wertstromanalyse von Geschäftsprozessen Die Zykluszeit einer Aktivität ist sehr wichtig im Rahmen der Wertstromanalyse. Sie gibt die Zeitspanne zwischen den fertig gestellten Produkten an. Die Zykluszeit wird in der Regel durch Beobachtungen ermittelt, bei mehreren Durchläufen zählt letztendlich der Durchschnitt. Bei sehr unregelmäßigen Prozessschritten ist es auch möglich, die Zykluszeit als Bandbreite anzugeben. 76 Vgl. Erlach (2010), S.91ff 77 Vgl. Erlach (2010), S Vgl. Erlach (2010), S.91ff Florian STORTECKY 42

52 Geschäftsprozessen die Wertstromanalyse Darstellung von Verschwendung bei Die Bearbeitungszeit stellt einen weiteren, wichtigen Parameter dar. Es bezeichnet die Durchlaufzeit, die ein Stück braucht, um den Prozessschritt vollends durchzulaufen. Im Rahmen von Geschäftsprozessen kann man beispielsweise die Bearbeitungszeit einzelner Aufträge hernehmen und festhalten. Durch diese beiden Parameter kann man die Flexibilität im Prozessablauf feststellen und die ersten Möglichkeiten zur Vermeidung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten erkennen. Als Wertschöpfungszeit wird jene Zeit einer Aktivität beschrieben, in der tatsächlich Wertschöpfung betrieben wird. Die verfügbare Arbeitszeit letztendlich bezeichnet jene Zeitspanne, die prinzipiell für die Durchführung von wertschöpfenden Aktivitäten zur Verfügung steht. Im Dienstleistungssektor wie auch im Produktionsbereich bezeichnet dieser Parameter jene Zeit, in der alle Prozessbeteiligten für die Aktivitäten verfügbar sind. Das Verhältnis der Wertschöpfungszeit zur verfügbaren Arbeitszeit ergibt einen wesentlichen Standpunkt zur Beurteilung des Prozesszustandes. 79 Lieferant Kunde Bestellung Auftrag Beschaffung vorbereiten 3 Produktion planen 3 Auftrag erfassen 2 Produktion steuern Auftrags daten Lieferung vorbereiten Kunden daten 3 3 Fertigungsliste Lieferschein 1d 1d 1d 2d 1d 6d 120min 120min 60min 60min 30min 390min Abbildung 10: Beispiel einer Wertstromanalyse eines administrativen Bereichs Vgl.: Klevers (2007), S.46ff 80 Eigendarstellung Florian STORTECKY 43

53 Verschwendung Vermeidung und Reduktion von 7 Vermeidung und Reduktion von Verschwendung Um Verschwendung im Prozessablauf im Vorhinein zu vermeiden, gibt es in der Literatur einige passende Instrumente. Aus dem Bereich des LEAN Management werden einige Methoden zur Verfügung gestellt, um unternehmensinterne Prozesse kontinuierlich verbessern zu können. Eines dieser Instrumente stellt die 5S- Methode dar, die zur Vermeidung von Verschwendung eingesetzt wird. Die großteils kostenfreie 5S-Methode wurde für die Produktionsindustrie entwickelt und wird zunehmend in anderen Bereichen, wie in der Verwaltung und im Dienstleistungssektor eingesetzt. Sie dient dabei als Methode, um Prozessabläufe durch Ordnung und Standardisierung entscheidend zu verbessern. Sie gilt als relativ einfach umzusetzen und garantiert schon nach kurzer Zeit sichtbare Ergebnisse. Folgende Arbeitsschritte beinhaltet die 5S-Methode: Selektieren : selten verwendete Gegenstände werden markiert und beseitigt Sortieren: festen Platz für alle Gegenstände in der Arbeitsumgebung schaffen Säubern: Reinigung des kompletten Arbeitbereiches Standardisierung: Standards für Arbeitsabläufe, Besprechungsroutinen und Stellplätze definieren Selbstorganisation: für dauerhaften Erfolg der Methode ist Selbstorganisation und Selbstdisziplin essentiell Die Standardisierung stellt bei diesem Ablauf den wichtigsten Schritt dar. In diesem Fall bedeutet das, gewonnene Erkenntnisse des Verbesserungsprozesses in den Alltag einzugliedern. Der definierte Standard und die neue Ordnung sorgen dafür, dass der Prozessablauf nun reibungsloser und schneller abläuft. Der Suchaufwand wird durch die Ordnung minimiert und eine mögliche Ineffizienz wird sehr rasch erkannt. 81 Es sind verschiedene Möglichkeiten verfügbar, um identifizierte Prozessschwachstellen letztendlich aus dem Gesamtablauf zu entfernen. Eine Möglichkeit besteht in der Ausgliederung von diversen Geschäftsprozessen, da diese nicht unbedingt im eige- 81 Vgl. Baumann, Braukmann, Matthes (2010), S.52ff Florian STORTECKY 44

54 Verkehrswegebau Die Problematik der Tagesbaustellen im nen Betrieb durchgeführt werden müssen. Weiters besteht die Möglichkeit, einzelne Prozessschritte aus dem gesamten Prozessablauf zu eliminieren. Dies kommt beispielsweise aufgrund von Doppelarbeiten oder der mehrfachen Verwendung gleichartiger Informationsströme. Natürlich können auch mittels Optimierung der Abarbeitungsreihenfolge und Verbesserung von Arbeitsmethoden und -bedingungen Schwachstellen im Prozessablauf reduziert werden. Letztendlich sind auch die Bildung von Prozessvarianten sowie die Integration der verwendeten Geschäftsprozesse zielführend bei der Elimination von Prozessschwachstellen Die Problematik der Tagesbaustellen im Verkehrswegebau Der Bereich Verkehrswegebau wird in mehrere Teilbereiche gegliedert, wie zum Beispiel Straßen- und Erdbau, Pflasterungen, Leitungs- und Kanalbau, Straßensanierung oder Brückenbau. Die STRABAG ist dabei einer der führenden Straßenbauanbieter in Mittel- und Osteuropa. Auch in Wien übernimmt die STRABAG einen Großteil der durchgeführten Arbeiten im Verkehrswegebau. Die besondere logistische Herausforderung besteht darin, dass viele dieser Bauarbeiten nur wenige Stunden oder Tage dauern und somit aus Sicht der Logistik perfekt geplant und durchgeführt werden müssen, da man sonst aufgrund des geringen Auftragsbudgets negative Ergebnisse erhält. Diese Baustellen werden intern Tagesbaustellen genannt. Die STRABAG Bau- und Prozessmanagement (in der Folge kurz BPM genannt) ist einer der Zentralbereiche der STRABAG SE und ist für die Logistik von durchgeführten Bauprojekten verantwortlich. Die Abteilung Lean Construction der BPM hat sich nun zum Ziel gesetzt, den Prozessablauf von Tagesbaustellen genauer zu betrachten, um etwaige negative Ergebnisse zukünftig zu vermeiden. Ziel dieser Untersuchung ist es, Verschwendung und ungenützte Potentiale im Prozessablauf detailliert zu visualisieren, sodass der Gesamtprozess anschließend optimiert werden kann. Weiters wird für alle Prozessbeteiligte eine transparente und klar verständliche Darstellung aller Informationsströme und Verantwortlichkeiten angestrebt. 82 Vgl. Daum, Greife, Przywara (2009), S.116ff Florian STORTECKY 45

55 Datenerhebung 9 Datenerhebung Für die Beschaffung der für das Projekt notwendiger Daten wurde die gebräuchlichste aller Erhebungsmethoden angewandt, die Befragung. Ungefähr 90% aller Daten werden heutzutage durch diese Methodik bereits erhoben, man unterscheidet prinzipiell zwischen schriftlicher Befragung, in Form eines Fragebogens, und mündlicher Befragung, anhand eines Interviews. In vorliegenden Fall wurde letzteres durchgeführt. Bei der mündlichen Befragung wird versucht, die Rahmenbedingungen für alle Teilnehmer so standardisiert wie möglich zu halten, trotzdem ist der Ablauf eines Interviews nie vorhersehbar. Es kommt häufig vor, dass aufgrund einer interessanten Thematik beziehungsweise Gesprächssituation länger als geplant bei gewissen Themen verweilt wird. Interviews sind vor allem für heikle Themengebiete geeignet, bei denen ein gewisses Fingerspitzengefühl des Interviewers von Vorteil ist. Sie sind sehr vielseitig anwendbar und lassen sich nach unzähligen Kriterien unterscheiden, beispielsweise nach dem Standardisierungsgrad, der Art des Kontaktes oder der Anzahl an befragten Personen. Bei der für dieses Projekt durchgeführten Datenerhebung spricht man prinzipiell von einem halb- oder teilstandardisierten Interview. Es ist hierbei ein thematischer Rahmen vorgegeben, der Gesprächsverlauf bleibt in der Regel offen. Sämtliche Aussagen der befragten Personen wurden schriftlich festgehalten oder nach Erlaubniserteilung auf Tonband festgehalten. Als bildlicher Leitfaden wurde eine Darstellung des Prozessablaufs verwendet. Sämtliche durchgeführten Interviews sind als neutral anzusehen. Im Gegensatz zu weichen oder harten Interviews, stand in diesem Fall die reine Informationsbeschaffung im Vordergrund, beteiligte Personen wurden stets als gleichwertig angesehen. Es handelte sich bei den durchgeführten Gesprächen aufgrund der doch heiklen Thematik um Einzelinterviews, bestehend aus je einem Interviewer und einem Befragten. Diese Vorgehensweise wurde gewählt, damit befragte Personen völlig unbeeinflusst und locker über ihre Sicht der Dinge sprechen können. Florian STORTECKY 46

56 Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Die Vorbereitung auf durchgeführte Interviews begann mit der so genannten Makroplanung, bei der die zu erfragenden Themenbereiche festgelegt wurden. Bei der anschließenden Mikroplanung wurden die Inhalte noch genauer spezifiziert. Nach einer jeweils telefonisch durchgeführten Terminvereinbarung, wurden die Interviews in einer vertrauten Umgebung der Befragten durchgeführt, da dies zusätzlich zu einer lockeren Situation beiträgt. In einer sehr entspannten Gesprächsatmosphäre wurde dann die Datenerhebung mit den jeweiligen Prozessbeteiligten durchgeführt Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Für die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau zeichnen sich prinzipiell fünf verschiedene Mitarbeiter verantwortlich, die sich die anfallenden Arbeiten untereinander aufteilen: Gruppenleiter Bauleiter Polier Bautechniker Kalkulant Der Prozessablauf beginnt mit dem Eintreffen beziehungsweise dem Einholen von verschiedenen Aufträgen. Dieser Prozessschritt ist äußerst komplex, da diese Anfragen auf unterschiedliche Weise von der STRABAG übernommen werden. Ein Großteil der Aufträge basiert auf Rahmenverträgen mit beispielsweise der MA28, dem Magistrat für Straßenverwaltung und Straßenbau. Auf der anderen Seite treffen laufend schriftliche Anfragen per Post oder per ein, zu denen dann ein Anbot vorbereitet wird. Zusätzlich werden immer wieder private Anfragen auch per Telefon angenommen. Es kommt auch vor, dass einige Aufträge in Form von Bestellscheinen direkt beim Kunden abgeholt werden. Festgehalten beziehungsweise archiviert werden anfallende Informationen überwiegend in nicht standardisierten Excel-Listen. In der derzeitigen Situation können drei der fünf Arbeitspositionen für den ersten Prozessschritt, der Auftragsannahme, beteiligt sein: Gruppenleiter, Bauleiter und Bautechniker. 83 Vgl. Bortz, Döring (2006), S.236ff Florian STORTECKY 47

57 Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Im nächsten Prozessschritt beginnt die Angebotsbearbeitung, die Anfrage wird eingesehen und (sofern möglich) ein Anbot durch Gruppenleiter/Bauleiter/Kalkulant erstellt. Ist diese Preiszusammenstellung aufgrund von Informationsmängel nicht möglich, kommt es zu einer Bestandsaufnahme der Baustelle vor Ort durch den Auftraggeber mit dem Bauleiter und/oder dem Polier. Es entsteht dabei ein Plan der Baustelle mit allen notwendigen Maßen. Im weiteren Verlauf beginnt die eigentliche Planung der Baustelle. Im ersten Schritt wird gemeinsam mit dem Auftraggeber und anderen möglichen Beteiligten ein grober Zeitplan für die Baustelle erstellt. Verantwortlich zeichnet sich dafür der Bauleiter, in seltenen Fällen auch der Polier. Dieser Zeitplan kann leider nicht immer eingehalten werden. Zum einen liegt dies an unzureichender Planung aller gegenwärtigen Baustellen. Zum anderen sind an Baustellen im Verkehrswegebau meist mehrere Unternehmen beteiligt. Teilweise leisten diese notwendige Vorarbeiten, sodass die STRABAG automatisch von deren Leistung (Output) abhängig ist. Zu diesen anderen Firmen besteht meist kein regelmäßiger Kontakt, sodass man hin und wieder erst vor Ort hinnehmen muss, dass notwendige Vorarbeiten noch nicht abgeschlossen sind. Im Anschluss daran werden gegebenenfalls notwendige Genehmigungen durch Bauleiter und/oder Polier beantragt. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Genehmigungen für Straßensperren. Auf diese Genehmigungen wartet man teilweise wochenlang, ein Fakt, der immens viel Zeit der Planung in Anspruch nehmen kann und den man aus Sicht der Logistik leider nicht beeinflussen kann. Gleichzeitig werden anhand von Aufzeichnungen und persönlicher Erfahrung die notwendigen Ressourcen für den Baustellenablauf geplant. Dazu gehört die Bestellung des notwendigen Materials, Planen und Organisieren von notwendigem Equipment und Maschinen sowie die Einteilung der Arbeitertruppe, die die Arbeiten an der Baustelle übernimmt. Für diesen wichtigen Prozessschritt sind derzeit der Gruppenleiter, der Bauleiter und der Polier verantwortlich, wobei letzterer sich um die Organisation der Arbeitertruppe kümmert. In weiterer Folge muss geprüft werden, ob notwendige Genehmigungen erteilt worden sind beziehungsweise ob alle Vorarbeiten durch andere Firmen auf der Baustelle beendet sind. Ist dies der Fall, beginnt die operative Durchführung. Bauleiter und/oder Polier tragen die Verantwortung, dass notwendige Ressourcen auf der Baustelle vorhanden sind. Florian STORTECKY 48

58 Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Im operativen Verlauf ist der Bauleiter für das mögliche Nachbestellen von zusätzlichem Material verantwortlich, um den Nachschub an Maschinen und sonstigem Equipment kann sich auch ein Polier kümmern. Im Anschluss daran beginnt die letzte Phase der Baustelle, die Abrechnung beziehungsweise die Abnahme durch den Auftraggeber. Zu Beginn werden hierbei gearbeitete Stunden der Arbeitertruppe von einer händischen Mitschrift in ein EDV-System eingetragen. Hierbei kann keine eindeutige Verantwortlichkeit definiert werden, da sich Bauleiter, Polier und Bautechniker den Prozessschritt je nach Bedarf einteilen. Dazu kommen die Aufmaßarbeiten der durchgeführten Baustelle, meist durchgeführt durch den Bautechniker. Kontrolliert und überarbeitet wird dies zusätzlich vom Bauleiter, da dieser die Ausführung der Baustelle mitsamt allen Maßen vor dem Auftraggeber rechtfertigen muss. Ist der Auftraggeber mit der Ausführung und der Qualität der durchgeführten Arbeiten nicht vollends zufrieden, kommt es zu Nacharbeiten, welche parallel zu gegenwärtig laufenden Baustellen in das Tagesgeschäft eingegliedert werden müssen, was die logistische Planung zusätzlich erschwert. Bei keinen weiteren Reklamationen kommt es dann letztendlich zur endgültigen Abnahme durch den Auftraggeber, was gleichzeitig das Prozessende darstellt. Im folgenden Verlauf werden zunächst die drei Darstellungsmethoden (Flussdiagramm, EPK, Swimlane-Diagramm) praktisch angewandt und danach analysiert beziehungsweise miteinander verglichen, um die geeignetste Visualisierungsmethode zu finden. Im Anschluss daran wird eine angepasste Form der Wertstromanalyse für die gegebene Problematik angewandt, um Verschwendungen des IST- Zustandes zeigen zu können Darstellung der Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau mit einem Flussdiagramm Die nachfolgende Abbildung stellt das Flussdiagramm zu der beschriebenen Problematik dar. Zusätzlich ist eine Auflistung aller Verantwortlichkeiten im Prozessablauf dargestellt. Diese zusätzliche Tabelle ist normalerweise bei Flussdiagrammen nicht vorgesehen. Um die Verständlichkeit und die Transparenz des gesamten Prozessablaufs zu erhöhen, wurde diese Auflistung bei diesem Beispiel beigefügt. Florian STORTECKY 49

59 Die Auftragsabwicklung im Verkehrswegebau Zusätzlich wurde die Darstellung mithilfe eines eigenen Verbindungssymbols in zwei Teile geteilt, um eine hohe Übersichtlichkeit zu ermöglichen. Abbildung 11: Darstellung des Prozessablaufs mittels Flußdiagramm Teil 1 Florian STORTECKY 50