Akzente Willkommen in der Circular Economy. Consumer Industries & Retail Group. Jetzt lohnen Geschäftsmodelle.

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 2 13 Jetzt lohnen Geschäftsmodelle zur Wiederverwendung von Produkten und Materialien Willkommen in der Circular Economy Operations Das Benchmarking COBI spürt verborgene Stär ken und Schwächen in der Konsum güterproduktion auf Einkauf Auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter kommt es an: Wie die besten Unternehmen sie trainieren Modemarkt Um vom globalen Boom zu profitieren, müssen Modeanbieter vier Disziplinen beherrschen Interview Lovro Mandac, Chef von Galeria Kaufhof, über Multichannel und das Warenhaus der Zukunft Value Navigator Ein Analysetool zeigt, wo und wie im Unternehmen Wert vernichtet oder geschaffen wird

2 2 Inhalt 4 McKinsey News NRW: neue Jobs im Handel möglich; China wird weltgrößter Markt für Premiumautos; neue App vergleicht Städte; Europas Händler spüren die Eurokrise; wie die iconsumer recherchieren, wo sie kaufen; Kundenkarten beliebt, aber oft wirkungslos Titelthema: Circular Economy wie Unternehmen die Kreislaufwirtschaft richtig planen. Seite 8 COBI ein Benchmarking, das De zite und Potenziale in der Konsumgüterproduktion aufdeckt. Seite 18 Foto: Henkel AG Foto: istock 8 Titelthema: Willkommen in der Circular Economy Ende der Einbahnstraßenwirtschaft: Neue Geschäftsmodelle zur Wiederverwendung von Produkten und Materialien steigern den Erfolg 18 Da geht noch was Bessere Vergleichbarkeit, mehr Detailtiefe: Mit COBI hat McKinsey ein Benchmarking speziell für die Konsumgüterproduktion entwickelt 24 Fähigkeiten im Fokus Wie Konsumgüterhersteller ihren Einkauf noch leistungsfähiger machen 28 Erfolgsmuster für die Mode von morgen Um vom globalen Boom der Branche zu profitieren, müssen die Unternehmen Kompetenzen in vier Disziplinen aufbauen 34 Wir beherrschen es besser als die Online- Händler, Leute zum Kaufen zu bewegen Interview mit Lovro Mandac, Chef von Galeria Kaufhof, über die Zukunft der Warenhäuser 40 Wofür es sich lohnt, Geld auszugeben Der Value Navigator zeigt, wo und wie im Unternehmen Wert entsteht und Wert vernichtet wird 46 Werkstatt Aktuelle McKinsey-Themen 47 Impressum Interview: Galeria-Kaufhof-Chef Lovro Mandac: Was Amazon kann, können wir auch. Seite 34 Foto: Thomas Bauer

3 Akzente Editorial Ex und hopp war gestern Unser Bedarf an Produkten und Materialien ist schier unendlich, die Ressourcen unseres Planeten jedoch sind es nicht: Was bisher ein Thema für Ökologen und Politiker war, spürt die Wirtschaft jetzt als hartes Faktum. Auf breiter Front steigen die Rohstoffpreise. Grund: Seit Jahren wächst die globale Mittelschicht bis 2030 soll sich ihre Kopfzahl auf rund 5 Milliarden verdoppeln und treibt über ihre Nachfrage nach Konsumgütern den Preis der darin verarbeiteten Rohstoffe. Galt bisher für die meisten Produkte die Devise ex und hopp, so lohnt es sich inzwischen auch nanziell, über eine Kreislaufwirtschaft nachzudenken. Nach einer aktuellen Studie der Ellen MacArthur Foundation kann allein die Konsumgüterindustrie weltweit jährlich 700 Milliarden US-Dollar einsparen, wenn sie die Ideen der Circular Economy konsequent umsetzt. Dabei geht es um deutlich mehr als Mülltrennung und Recycling: Der Kreislauf der Materialien will schon bei der Herstellung der Produkte mitbedacht sein. Noch werden lediglich 20 Prozent der eingesetzten Rohstoffe wiederverwendet, jährlich landen Materialien im Wert von 2,6 Billionen US-Dollar endgültig im Müll. Da gibt es Potenzial für Verbesserungen. Wie Unternehmen diese Chance nutzen können, schildern meine Kollegen in der Titelstory ab Seite 8. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Während die Circular Economy also zum Erfolgsmodell von morgen wird, steht das Modell Warenhaus heute als Synonym für die Probleme im klassischen Einzelhandel. Zu Unrecht, ndet Lovro Mandac, Chef von Galeria Kaufhof. Er verweist nicht nur auf die stolze Umsatzrendite, die seine Häuser erwirtschaften, sondern hat auch noch Großes vor. Im Interview mit Akzente erklärt er, was sein Unternehmen besser kann als Amazon, das virtuelle Kaufhaus, dem nach Ansicht vieler Zeitgenossen die Zukunft gehört. Wenn Sie außerdem noch wissen wollen, was die Führung einer Kaufhof-Filiale mit einem Picasso gemeinsam hat, lesen Sie das Interview ab Seite 34. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Handel in NRW: neue Jobs in Aussicht McKinsey-Studie NRW 2020 identifi - ziert Wachstumsfelder. Wachstumschance mobile Zahlungssysteme: Gemeinsam mit Telekommunikations rmen arbeitet der Handel in NRW an Lösungen wie hier bei einem Test in Aachen. Foto: istock Die McKinsey-Berater sind optimistisch: Wir sind überzeugt, dass Nordrhein- Westfalen seine besten Jahre noch vor sich hat, schreiben die Autoren der Studie NRW Unser Land unsere Zukunft. McKinsey hat die wirtschaftlichen Chancen des bevölkerungsreichsten Bundeslands analysiert und ist dabei auf zukunftsträchtige Wachstumsfelder gestoßen auch und gerade im Einzelhandel. Rewe, Aldi, Metro, Tengelmann Nordrhein-Westfalen ist ein traditionell starkes Handelsland. Doch mit der wachsenden Online-Konkurrenz und dem veränderten Konsumverhalten der Verbraucher gerät das stationäre Geschäft zunehmend unter Druck. Neue Chancen auf Wachstum ergeben sich für NRWs Händler durch geschickte Kombination der Stärken ihres Stand orts. Die Studie identifiziert vier Zukunftsfelder, die zusammen ein Wachstums potenzial von 1,4 Milliarden Euro Inlandsprodukt und Beschäftigten verheißen. Verbraucher lieben Regio-Waren Regionale Produkte. Der Verbrauchertrend zu regionalen Lebensmitteln wirkt sich im bevölkerungsreichsten Bundesland besonders günstig aus. Abgesehen von einer höheren Zahlungsbereitschaft, die zusätzlicher Nachfrage gleichkommt, sorgt die regionale Herstellung von Lebens mitteln für eine höhere Wertschöpfung im Land selbst. Sollte es gelingen, die Nachfrage nach regionalen Pro dukten dauerhaft zu steigern, könnten 150 Millionen Euro zusätzliche Wertschöpfung in NRW gebunden werden. Schnell und einfach muss es sein Neue Einkaufsdienste. Sie bedienen das steigende Bedürfnis der Kunden nach schnellem, einfachem Einkauf. Konsumenten können über neue Service an - ge bote via Internet vorab Bestellungen aufgeben, die sie später im Laden abholen oder gleich nach Hause geliefert bekommen. Auf die Wertschöpfung im Land zahlen die neuen Einkaufsdienste mit 130 Millionen Euro ein. Moderne Absatzkanäle. Auch der Ausbau moderner Absatzkanäle ist eine Antwort auf das veränderte Konsumverhalten der Verbraucher. Mit Hilfe innovativer Kommunikationstechnologien kann der Handel in Zukunft auch sehr mobile Kunden gezielt erreichen etwa in U-Bahnstationen, an Bushaltestellen und in Büros durch das Einrichten von QR-Code- Wänden, von denen die gewünschten Produkte abfotografiert und bestellt wer- den können. Allein dieses Geschäftssegment besitzt in NRW ein Wirtschaftspotenzial von 90 Millionen Euro. Einer der Vorreiter auf dem Gebiet ist das Start-up Emmas Enkel, das schon heute Kunden in Düsseldorf und Umgebung via QR- Codes mit Lebensmitteln beliefert und dabei vom Mobilfunkbetreiber Vodafone unterstützt wird. Mobile Zahlungssysteme. Besonders hohes Potenzial bieten mobile Zahlungssysteme, die der Handel gemeinsam mit Telekommunikationsanbietern etabliert. Der Einsatz neuer Technologien, mit denen Verbraucher im Laden ihre Bezahlvorgänge via Smartphone abwickeln, würde eine wichtige Brücke schlagen zwischen der On- und der Offline-Welt im Einzelhandel und kann das Umsatzwachstum in den klassischen Absatzkanälen neu beflügeln. Mehr noch: Dank seiner hohen Dichte führender Unternehmen in diesem Markt hat NRW die Chance, zum europäischen Zentrum für mobile Zahlungssysteme zu werden und sein Inlandsprodukt um 1 Milliarde Euro zu steigern. Ausführliche Informationen zu den neuen Initiativen für mehr Wachstum und Beschäftigung in NRW stehen zum Download bereit auf

5 Akzente Neue App: Städte im Vergleich Boom-Markt für Premiumautos China wird weltgrößter Markt für noble Automobile Bis zum Ende dieses Jahrzehnts wird China die USA als weltweit größter Markt für Luxusautos überflügeln. Der Absatz im Premiumsegment wird in China nach Berechnungen von McKinsey um rund 12 Prozent pro Jahr zulegen und im Jahr 2020 etwa 3 Millionen Fahrzeuge erreichen. In keinem anderen relevanten Premiummarkt sind vergleichbare Zuwächse zu erwarten so werden die Umsätze in den USA voraussichtlich um 4 Prozent jährlich steigen, im deutschen Markt nur um 2 Prozent. 23 Millionen potenzielle Kunden Dies sind Ergebnisse einer Analyse mit dem Titel Upward Mobility: The Future of China s Premium Car Market. Die deutschen Premiumhersteller werden für ihr Chinageschäft veränderte Vertriebsstrategien und Marketingkonzepte brauchen, sagt Detlev Mohr, Leiter der europäischen Automobilberatung von McKinsey. Denn das Wachstum in China wird von neuen Kundensegmenten getrieben: Bis 2020 werden rund 23 Millionen urbane Haushalte über ein ausreichendes Einkommen verfügen, um einen Premiumwagen zu kaufen. Derzeit verteilt sich die Zielgruppe nur auf rund 100 Städte im Land bis 2020 werden die relevanten Käuferschichten aber aus 300 verschiedenen Städten kommen. Damit stellen sich ganz neue Anforderungen an die Flächenpräsenz und den Vertrieb, so Mohr. Zuversicht und Preisbewusstsein Wie hoch der Stellenwert des Auto mobils in China ist, zeigen die Marktforschungsanalysen von McKinsey. So wird der Anschaffung eines Autos dieselbe Priorität eingeräumt wie dem Erwerb einer Immobilie. Dass sich Käufer in China bereits mit geringeren Einkommen für ein Premiumauto entscheiden als in anderen Ländern, hängt mit ihrem Vertrauen in die wirtschaftliche Entwicklung zusammen: Weil sie mit deutlich steigenden Einkommen rechnen, gönnen sich viele Kunden bereits früher ein besonderes Auto. Allerdings achten die neuen Kundenschichten stärker auf den Preis, als dies die Premiumhersteller von ihrer angestammten Klientel gewohnt sind. Die Analyse zeigt aber auch, dass die Markenloyalität der chinesischen Käufer in den nächsten Jahren wachsen wird. Detlev Mohr: Für die Hersteller ist es strategisch wichtig, schon heute die Kunden von morgen an sich zu binden. Die Studie ist unter dem Suchbegriff Upward Mobility abrufbar auf Bis 2020 wird sich China zum größten Markt für Premiumfahrzeuge entwickeln Absatz im Premiumsegment, in Tsd. Stück Quelle: Global Insight; McKinsey-Untersuchung zu Premiumfahrzeugen in China Gratis im App-Store: Urban World von McKinsey. Vor allem in den sich entwickelnden Staaten lässt die Land ucht der Bevölkerung zahllose Megacities entstehen. Die neuen Metropolen verändern die Spielregeln der Wirtschaft weltweit. Das McKinsey Global Institute (MGI) hat jetzt eine App vorgestellt, mit der Unternehmensstrategen, aber auch Stadtplaner und Wirtschaftshistoriker sich einen Überblick über die laufenden Veränderungen verschaffen können. Urban World basiert auf Daten des MGI zu mehr als Städten weltweit. Auf einer interaktiven Karte lassen sich einzelne Städte nach Daten wie Sozialprodukt, Bevölkerungszahl und Einkommensverteilung vergleichen. Beispiele für erstaun liche Dynamik lassen sich ablesen: So hatte Wien 2010 eine ähnliche Wirtschaftskraft wie Istanbul dagegen wird die Leistung Istanbuls der ganz Österreichs entsprechen. Die App stellt die Urbanisierung auch in einen historischen Kontext. Sie visualisiert, wie sich über die vergangenen zwei Jahrtausende die globalen Schwerpunkte ökonomischer Aktivität verschoben haben. Und ein Highlight im wahrsten Sinn des Wortes ist der nächtliche Blick aus dem Weltraum, der die Verteilung von künstlichem Licht über den Erdball zeigt, als Gradmesser für wirtschaftliche Aktivitäten. Urban World gibt es gratis im App Store (für ipads) und bei Google Play (für Android-Tablets).

6 6 News Europas Händler spüren die Eurokrise Jeder muss seinen eigenen Weg fi nden dabei helfen die richtigen Fragen. Die Eurokrise schlägt auf die Konsumnachfrage durch: Was können Händler tun, wenn ihre Supermärkte leer bleiben? Foto: istock Während die Finanzmärkte die Eurokrise gerade verarbeitet zu haben scheinen, bekommen Europas Händler jetzt die Folgen der Krise in ihren Supermärkten zu spüren. Zwar greifen die Stützungsaktionen der Europäischen Zentralbank für die mehr als 800 schwächelnden Finanz - institute der Eurozone, zwar sind die Haushaltsdefizite der fünf Krisenländer Griechenland, Irland, Italien, Portugal und Spanien seit 2010 um rund 40 Prozent (auf immer noch 150 Milliarden Euro) zurückgegangen. Doch der Verschuldungsgrad bleibt exorbitant hoch, die Volkswirtschaften schrumpfen oder stagnieren, Investitionsquoten gehen zurück, die Arbeitslosigkeit steigt und die Masseneinkommen sinken. Konsequenz: In vielen Ländern bricht der Konsum ein. Erfolg in stagnierenden Märkten Immerhin: Nach McKinsey-Analysen steht eine Stabilisierung auf breiter Front unmittelbar bevor. Doch damit ist in den Krisenländern noch längst nicht wieder das frühere Wohlstandsniveau erreicht. Und ebenso wie jedes Land seinen eigenen Weg aus der Krise finden muss, brauchen auch die großen Einzelhandelsunternehmen der Eurozone individuelle Strategien, um mit der schwierigen Situation erfolgreich umzugehen. In den von der Krise am stärksten betroffenen Ländern müssen viele Händler sogar nach komplett neuen Geschäftsmodellen suchen. Denn sie können die Umsatzrückgänge nicht durch Sparprogramme auf der operativen Seite ausgleichen: Die Mieten sind durch mittelund langfristige Verträge festgeschrieben und in den Läden braucht es eine Mindestzahl von Mitarbeitern, damit der Betrieb läuft. Bleiben oder gehen? So stehen gerade international operierende Handelsunternehmen vor harten Entscheidungen: Sollen sie sich, trotz längerfristiger Mietverträge, ganz aus einem Krisenland zurückziehen? Oder ist es klüger, einem lokalen Unternehmen eine Mehrheit an den Aktivitäten in dem Land zu verkaufen vielleicht mit der Option, auch die Restbeteiligung weiterzureichen, oder umgekehrt mit dem Recht, den verkauften Anteil wieder zurückzuerwerben? Wenn der Händler beschließt, im Lande zu bleiben, stellt sich die Frage, wie das Unternehmen sich auf die krisenbedingt erhöhte Sparsamkeit und die veränderten Konsumgewohnheiten der Menschen einstellen und trotzdem noch Geld verdienen kann. Wie muss der Produktmix des Angebots verändert werden? Sollte das Angebot preiswerter Eigenmarken wachsen? Muss der Händler sein Filialnetz ausdünnen und versuchen, den dort verlorenen Umsatz über verstärkte Online-Aktivitäten wieder auszugleichen? Szenarien als Entwicklungshelfer In risikoreichen Zeiten wie diesen müssen Unternehmen das Beste hoffen, sich aber auf das Schlimmste vorbereiten. Handelsunternehmen sollten daher rasch damit beginnen, die Heraus forderungen im Vorstand zu diskutieren. Anschließend können Planungsrunden initiiert und Szenarien entworfen werden, die den Cashflow des Unternehmens ebenso einbeziehen wie mög liche Nachfrage- und Sortimentsveränderungen. Auch die Beziehungen zu Liefer anten und Kunden gehören auf den Prüfstand. Ziel ist es, genau zu verstehen, welche Folgen jedes einzelne Szenario für die Entwicklung des Unternehmens hätte als Basis für die Entwicklung von Strategien, die Händler auch in diesen bewegten Zeiten zum Erfolg führen. Mehr unter (Suchbegriff euro crisis )

7 Akzente Kundenkarten: Beliebt, aber oft wirkungslos Die iconsumer: Wie sie recherchieren, wo sie kaufen Smartphones und Tablets revolutionieren das Einkaufsverhalten. Eine McKinsey-Studie zeigt, was kommt. Schön bunt reicht nicht: ernüchternde Daten über Kundenkarten. Foto: istock Erst vor sechs Jahren brachte Apple das iphone auf den Markt. Im Rekord tempo haben seitdem Smartphones und Tablet- Computer den Alltag und die Einkaufsgewohnheiten von Konsumenten rund um den Globus verändert Leben findet heute zunehmend online statt Konsumenten analysiert Mit dem globalen Forschungsprogramm iconsumer will McKinsey die Verhaltensänderungen verstehen und quantifizieren. Wie verlagern sich Kaufprozesse über die technischen Plattformen etwa vom stationären Geschäft über den PC hin zu mobilen Endgeräten? Welche Regionen sind dabei schon am weitesten, in welchen Zeiträumen vollziehen sich die Verschiebungen? Um Antwor - ten zu finden, hat McKinsey mehr als Konsumenten weltweit befragt. Angriff auf den stationären Möbelhandel: Neue Anbieter verkaufen Designerstücke online. Foto: Westwing Schon weit über die Hälfte aller Verbraucher recherchiert online vor dem Kauf bestimmter Güter, nahezu jeder vierte informiert sich über ein mobiles Endgerät. Das stellt klassische statio - näre Händler vor neue Herausforderungen, denn bereits rund 40 Prozent der Kunden mit Smartphone oder Tablet lesen Online- Beurteilungen und -Preisvergleiche direkt vor Ort im Laden. Digitale Marketingstrategie gefragt Für die Unternehmen kommt es nun mehr denn je darauf an, mit ihren Informationen dort präsent zu sein, wo ihre Kunden recherchieren, und konsistente Marketingbotschaften über die verschiedenen digitalen Kanäle zu senden. Zum kompletten Report iconsumers: Life online gelangen Sie via Stichwort - suche auf Die US-Amerikaner sind ganz vorn: 18 verschiedene Kundenkarten besitzt dort der Durchschnittshaushalt. Doch obwohl die bunten Karten bisher als wirksames Instrument zur Kundenbindung galten, kommt Ernüchterung auf: Die meisten werden niemals genutzt. US-Bürger sind in weniger als der Hälfte der Programme aktiv, bei denen sie sich eingeschrieben haben. Schlimmer noch: Gerade mal 20 Prozent der Karteninhaber sagen, dass ihre Mitgliedschaft die Kaufentscheidung beein usst. Und nur ein Drittel ndet, dass das Programm ihre Bedürfnisse trifft. Als sei das nicht genug, kam bei einer McKinsey-Analyse von US-Einzelhändlern heraus, dass diejenigen mit Kundenprogrammen in der betrachteten Periode ein Umsatzwachstum von 2,28 Prozent verzeichneten, während die ohne Programme um 4,26 Prozent zulegten. Es mag viele Erklärungen für die Disparität geben, doch ein Warnzeichen ist sie allemal: Es reicht nicht, ein Kundenbindungsprogramm aufzusetzen, man muss auch dafür sorgen, dass es wirkt. Sechs erfolgversprechende Ansätze haben McKinsey-Berater herausgearbeitet und schildern sie, inklusive Fallbeispielen bewährter Programme, in einem Report, den Sie downloaden können: (Suchbegriff power of points )

8 8 Ressourcen Willkommen in der Circular Economy Die Zeiten des unbegrenzten Materialverbrauchs gehen zu Ende. Gefragt sind neue Geschäftsmodelle zur Wiederverwendung von Produkten und Materialien. Die Einbahnstraße wird zum Kreisverkehr.

9 Akzente Foto: istock Das ist die Zukunft: Weg werfgesellschaft war gestern, jetzt kommt die Circular Economy getrieben von drastisch steigenden Rohstoffpreisen.

10 10 Ressourcen Von Martin Stuchtey, Helga Vanthournout und Markus Zils In Sachen Materialeinsatz fuhr die Wirtschaft in den vergangenen 150 Jahren auf einer Einbahnstraße: Jemand förderte Rohstoffe, ein anderer stellte daraus Güter her, ein Dritter nutzte sie eine Weile und warf sie schließlich weg. Bis heute dominiert dieses verschwenderische Industriemodell, 70 Prozent aller Produkte enden als Müll. Denn viel Materialeinsatz bedeutet viel Umsatz, viel Gewinn. So funktionierte das System. Bisher. Dass der verschwenderische Umgang mit den Ressourcen so nicht weitergehen kann, wissen die Entscheidungsträger längst. Denn mit den weggeworfenen Produkten gehen auch die darin enthaltenen Einsatzfaktoren verloren: Energie, Arbeit und Material. Seit einiger Zeit versucht die Industrie gegenzusteuern, beispielsweise mit Leichtmaterialien in Fahrzeugen oder Energiesparmaßnahmen in der Produktion. Doch solche Ef zienzsteigerungen sind zu gering und greifen zu langsam, als dass sie die explodierende Ressourcennachfrage drosseln könnten. Denn in den kommenden zwei Jahrzehnten werden drei Milliarden Menschen in die Mittelklasse aufsteigen, viele davon dürften dann ebenso viel konsumieren wie die westlichen Verbraucher bisher. Das wird auf den Rohstoffmärkten einen beispiellosen Nachfrageschock auslösen. Wohin das führt, ist jetzt schon erkennbar: Nach einem Jahrhundert des Rückgangs steigen die Preise natürlicher Ressourcen, sie werden volatiler und sind immer stärker voneinander abhängig (Gra k 1). Doch inzwischen gibt es einen Gegenentwurf zur linearen, auf Einmalnutzung ausgelegten Wirtschaftsweise: die Circular Economy. In diesem Modell zirkularen Wirtschaftens werden vor allem Konsumgüter nicht nach kurzer Zeit weggeworfen, sondern möglichst weitergenutzt: repariert, zerlegt und in Teilen weiterverwendet, anderweitig genutzt, recycelt oder an andere Märkte weitergegeben. Der Wert, der bei der Herstellung der Produkte entstanden ist, geht also nicht verloren, sondern wird wieder in den Wirtschaftskreislauf eingebracht: Technische Produkte verbleiben deutlich länger im Nutzungskreislauf; Gebrauchsgüter aus biologischen Materialien werden in den natürlichen, regenerativen Stoffkreislauf zurückgeführt und helfen somit, die dramatisch wachsende Rohstof ücke zu schließen (Gra k 2, Seite 12). Ganz neu ist dieses Modell nicht. Schon länger werden Mobiltelefone in Stand gesetzt, Werkzeuge gemietet statt gekauft, Pfand aschen zurückgegeben oder Verpackungen kompostiert. Auch ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte zeigt: Noch bis zur industriellen Revolution, bevor die Skaleneffekte zur dominierenden Maxime wurden, wirtschafteten die Menschen weltweit sehr ressourcenschonend. Insofern kehrt die Weltwirtschaft des 21. Jahr hunderts gleichsam zu ihren Wurzeln zurück: Ressourcenproduktivität wird wieder zum Wettbewerbsfaktor. Die Zeit ist reif Dieser Paradigmenwechsel ist nicht nur den höheren Ressourcenpreisen geschuldet auch andere Faktoren beschleunigen den Wandel: Es gibt eine neue Generation von Nutzern. Immer mehr Menschen nutzen Car Sharing oder leasen Elektronikartikel statt sie zu kaufen. Damit werden Konsumenten zu kollaborativen Nutzern: Sie wollen Produkte gebrauchen, nicht besitzen. In der dadurch entstehenden Shareconomy werden Produkte intensiver genutzt als bisher die Nutzungskosten sinken ebenso wie der Ressourcenbedarf. Die Technologien stehen bereit. Hochskalierte Kreislaufsysteme stellen hohe Anforderungen: Es gilt, Transparenz über Material üsse zu gewinnen, neue Tarifsysteme zu entwickeln (etwa für Nutzungszeiten anstelle von Kauftransaktionen), Angebot und Nachfrage besser aufeinander abzustimmen sowie Eigenschaften von Produkten und deren Komponenten genau zu erfassen. Denn nur so lässt sich am Ende der Nutzungsdauer möglichst viel wiedergewinnen. All diese Anforderungen werden heute von Informations- und Verarbeitungstechnologien erfüllt: So genannte Room-Sharing-Apps ermöglichen beispielsweise nicht eigentümerbasierte Nutzungsmodelle; moderne Prüftechnik zeigt, ob Komponenten noch für weitere Anwendungen in Frage kommen oder die Nutzungszeit ohne Einschränkung verlängert werden kann. Die Politik setzt sich für zirkulare Ansätze ein. Die Europäische Union wertet Ressourcenproduktivität als zentralen Wettbewerbsfaktor und erlässt entsprechende Verordnungen: Rücknahmep icht für Elektrogeräte, Materialdatenbanken, Deponieverbote, strengere Produkt- und Materialvorgaben, Förderung von Pilotkonzepten. All das sind Anreize für eine zirkulare Wirtschaftsweise.

11 Akzente Die Rohstoffpreise steigen seit der Jahrtausendwende extrem alle Rückgänge des 20. Jahrhunderts sind Geschichte McKinsey-Rohstoffpreisindex ( = 100) Nachkriegskrise 1. Weltkrieg 2. Weltkrieg Weltwirtschaftskrise Ölkrise Quelle: McKinsey Circular Economy lohnt sich. Viele Unternehmen haben für sich bereits pro table Modelle entwickelt, indem sie beispielsweise Materialkosten senken oder Gebrauchtwarenmärkte bedienen. Andere setzen auf lang laufende Performanceverträge, die die Preisvolatilität verringern, weil sie eine bessere Planung und höhere Auslastung von Assets ermöglichen, Fixkosten senken oder vollständig variabilisieren. Die auf Circular Economy spezialisierte Ellen MacArthur Foundation schätzt, dass Unternehmen mit Hilfe solcher Ansätze allein bei technischen Produkten in Europa einen Wert von jährlich mehr als 350 Milliarden Euro erschließen können. Die Circular Economy bedeutet also keinen Verzicht. Vielmehr erlaubt sie Wachstum und verspricht eine weit gehende Entkopplung von Wohlstand und Ressourcenverbrauch. So hat ein großer US-Hersteller von Minicomputern durch gezielten Wiedereinsatz von Komponenten seine Herstellungskosten um rund 30 Prozent gesenkt bei gleich bleibender Qualität und Kundenwahrnehmung. Gefangen in der Status-quo-Falle Angesichts der ökonomischen Chancen, die die Circular Economy birgt, verwundert es kaum, dass das Modell vor allem für Konsumgüterbranchen immer interessanter wird. Das zeigt unter anderem die steigende Anzahl von Initiativen, Konferenzen und Produkten zum so genannten Cradle-to-Cradle-Design einer Produktgestaltung, bei der die Weiterverwendung von Komponenten und Materialien von vornherein mit eingeplant ist. Dennoch vollzieht sich der Übergang langsam und die Unternehmen kämpfen mit Widerständen. Denn das bisherige lineare Erfolgsmodell hat Strukturen und Verhaltensmuster geschaffen, die nicht leicht zu überwinden sind. Interviews mit Unternehmensführern belegen, wie sehr

12 12 Ressourcen 2. Biologische und technische Materialien im Kreislauf halten, lautet das Grundprinzip der Circular Economy Biologische Ausgangsstoffe Technische Ausgangsstoffe Landwirtschaft Sammlung Jagd Bergbau/Rohstoffverarbeitung Biochemische Rohstoffe Rückführung Komponentenhersteller Recycling Biosphäre Produkthersteller Aufarbeitung Biogas Dienstleister Anaerobe Gärung/ Kompostierung Kaskaden Wiederverwendung Konsument Sammlung Nutzer Sammlung Wartung Gewinnung biochemischer Rohstoffe Energierückgewinnung Deponie Möglichst geringe Verluste Quelle: Ellen MacArthur Foundation, Circular Economy Team sie sich im Status quo und den typischen Fallen des linearen Wirtschaftssystems gefangen fühlen: Monetarisierungsfalle. Ein europäischer Elektrogerätehersteller ist für viele seiner Produkte Marktführer in puncto intelligente Ressourcennutzung, konnte dies jedoch nicht in höhere Marktanteile übersetzen. Zwar hielten die Produkte nachweislich länger. Doch zu wenige Kunden dachten in Barwertkategorien die meisten verglichen einfach die Preise und kauften dann bei der Billigkonkurrenz. Spezi zierungsfalle. Die Produktentwickler eines großen Computer- und Tablet-Herstellers hatten die Idee, aus Altgeräten kostengünstig langlebige Komponenten zu entnehmen und wiederzuverwenden. Die Ingenieure konnten aber keine hinreichende Standardisierung der Komponenten am Markt durchsetzen die anderen Un-

13 Akzente Schrott? Wertstoff! Die Rückgewinnung von Produkten und Komponenten ist nicht mehr allein gut fürs grüne Gewissen, sondern auch für schwarze Zahlen. Foto: istock ternehmen beharrten auf integrierten, dem jeweiligen Zweck angepassten Designs. Aggregationsfalle. Ein anderes Technologieunternehmen scheiterte daran, eine ef ziente Verwertungskette für Altgeräte zu organisieren. Denn häu g werden Komponenten von Zulieferern verbaut, die ihrerseits auf Lieferanten zurückgreifen. Dadurch liegen die Spezi kationen der Komponenten (Bills of Materials BOMs) oft nicht im Detail vor. Die Verwerter haben also nicht genug Informationen und können deshalb Materialien und Komponenten nicht sauber trennen; der tatsächliche Wert der wiedergewonnenen Ressourcen liegt deutlich unter dem Potenzial. Kannibalisierungsfalle. Einem Konsumgüterunternehmen gelang es trotz hoher Pro tabilität bisher nicht, die Vermarktung von Gebrauchtprodukten zu lancieren, da zumindest vorübergehend ein Absatzrückgang bei den Neuprodukten zu befürchten ist. Aus demselben Grund entschied sich eine Baumarktkette gegen Mietangebote bei Werkzeugen. Die Praxiserfahrungen zeigen: Obwohl die Circular Economy langfristig attraktiv ist, lässt sie sich kurzfristig nicht immer umsetzen. Deshalb suchen Entscheider vermehrt nach Methoden, um den Fallen des linearen Modells zu entkommen und das Wachstumspotenzial zirkularer Modelle zu erschließen. Welche Produkte, Marktsegmente und Verwertungsansätze bergen den größten ökonomischen Nutzen? Und: Wie gelingt der Übergang von Pilotprojekten zu einer Transformation des ganzen Unternehmens? Erfolgreich in der Circular Economy Tatsächlich gibt es keinen einheitlichen Fahrplan für den Übergang zu einem neuen, zirkularen Produkt- und Geschäftsdesign. Unternehmen experimentieren mit unterschiedlichen Ansätzen und nicht immer mit Erfolg. Die Gescheiterten verweisen dann oft auf den Misserfolg einzelner innovativer Produkte, auf ungenügende regulatorische oder rechtliche Anreize, auf den Mangel geeigneter Lieferanten und Supply-Chain-Partner. Einzelne Pionierunternehmen haben dagegen schon gezeigt, dass der Wechsel erstens machbar und zweitens lohnenswert ist. Voraussetzung für den Erfolg ist allerdings ein neues Denken auf allen Ebenen: Produktdesign. Für jedes Produkt stehen grundsätzlich zwei Designoptionen zur Verfügung: als technisches Produkt mit multiplen Nutzungszyklen (typischerweise Gebrauchsgüter) oder als biologisches Produkt mit einer Kaskade nachgelagerter Nutzungsmöglichkeiten (typi-

14 14 Ressourcen Farbänderungen. Deshalb gestaltete der Hersteller die Kaffeemaschinen so, dass sich die Gehäuse später leicht von den technischen Teilen trennen lassen. Ein Großteil der werthaltigen Komponenten wird dadurch wiederverwendbar. Beispielsweise lassen sie sich mit neuen Gehäusen in anderer Farbe oder aus anderem Material versehen und tragen so den modischen Anforderungen Rechnung zu einem Bruchteil der ursprünglichen Herstellungskosten. Geschäftsmodelldesign. Bei der Gestaltung des Geschäftsmodells kommt es vor allem auf eine schnelle Bewertung der neuen, zirkularen Ansätze an. So konnte ein Unternehmen mit Hilfe einer modellhaften Gesamtkostenrechnung die Ausgaben und Umsätze vorab ermitteln. Das Ergebnis zeigte, welche Komponentenkreisläufe am vorteilhaftesten sind: Wiederverkauf oder präventive Wartung, partielles Upgrade oder Recycling. Damit sich die Investitionen in solche Geschäftsmodelle schnell rechnen, konzentrieren sich Unternehmen am besten auf zirkulare Material- und Produkt üsse, die bereits heute wirtschaftlich sind. Foto: istock Im Kern wiederverwendbar: Kaffeemaschinen, deren veraltete Gehäuse sich leicht von der langlebigen Technik trennen lassen. scherweise Verbrauchsgüter). Viele Beispiele zeigen, dass bereits kleine Änderungen innerhalb der technischen oder biologischen Kreisläufe ausreichen, um die Wiedergewinnung von Komponenten zu ermöglichen. So können Modularisierung, Separierbarkeit und aktive Abnutzungsmessung die Kosten für die Weiterverwertung deutlich senken. Man spricht dann auch von Design for Resource-productive Systems (DfRS). Ein Hersteller von Kaffeemaschinen hat auf diesem Wege erhebliche Potenziale für zirkulares Wirtschaften ermittelt. Denn die Steuer- und Braueinheiten sowie die Stromversorgung halten auch bei starker Nutzung viele Jahre; Gehäuse dagegen unterliegen häu g Design- und Supply-Chain-Design. Bislang ießen oftmals noch zu wenige Produkte, Komponenten und Materialien zurück, um wieder in angepasste Produktionsschritte eingespeist zu werden. Entsprechend gering ist bislang das Engagement der Unternehmen. Um den Rück uss zu stärken oder überhaupt zu ermöglichen, sollten Unternehmen zirkulare Wertschöpfungsketten aufbauen: Rückgabepunkte und Sammelsysteme, Rückführungsnetze und Beförderungskontrakte, Verwertungspartner und Wiederverkaufskanäle. End-to-End-Planung. Alle hier beschriebenen Erfolgsfaktoren sollten schließlich in den gesamten Planungsprozess integriert werden. Als hilfreich erwiesen hat sich dabei das CURE-Modell mit den Schritten Create, Use und REturn. Hier ist alles darauf ausgerichtet, Ansatzpunkte für den Übergang von linearen zu zirkularen Geschäftsmodellen abzuleiten strukturell, systematisch und funktionsübergreifend (Gra k 3). In drei Schritten zum zirkularen Produktdesign Im ersten Schritt des CURE-Prozesses (Create) wird das Produktdesign verändert. Das bedeutet beispielsweise, schon beim Design das spätere Zerlegen zu berücksichtigen, Materialien zu vereinheitlichen und keine giftigen Stoffe zu verwenden, die beim Zerlegen freigesetzt werden könnten. Das schafft die Voraussetzungen, um die

15 Akzente Wer im zirkularen Geschäftsmodell Produkt- und Systemdesign gleichzeitig verändert, kann maximale Wertschöpfung erzielen CURE-Modell (Create, Use, REturn) Ressourcenleistung steigern mit anderen Produk tionsweisen, Vertriebskanälen und Lieferketten CREATE Designoptionen Systemdesign Produktdesign USE Kundenkontakt verbessern, u.a. mit neuen Geschäftsmodellen Ressourcenleistung steigern mit neuen Spezifi - kationen, anderen oder weniger Materialien Materialleistung steigern mit anderen Mate rialien, Komponenten und Technologien Produktverwertung erleichtern durch Auswahl bestimmter Materialien und Modularität RETURN Sammelraten erhöhen, u.a. mit neuen Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsketten und Incentives Quelle: McKinsey Produkte einer zweiten oder sogar mehrfachen Nutzung zuzuführen, so lange dies technisch möglich ist. Geeignet im Sinne der Circular Economy sind beispielsweise: unschädliche Farben beim Papierdruck, leicht repolymerisierbare Bodenbeläge, kompostierbares Verpackungsmaterial, wiederverwendbare Transformatoren, leicht abnehmbare Gehäuse von Waschmaschinen, einfach auszubauende Displays und Stromversorgungen von Elektrogeräten. Im zweiten Schritt (Use) wird die weitere Nutzung des ursprünglichen Produkts optimiert. Bei Verbrauchsgütern beinhaltet dies die Maximierung des Produktwerts entlang der gesamten Verwendungskette. So ist Papier für ein Recycling erheblich wertvoller, wenn es nur mit den erwähnten unschädlichen Farben bedruckt ist. Bei Gebrauchsgütern umfasst der Use-Schritt vor allem die Möglichkeiten nicht kaufbasierter Nutzung (Leasing, Depositing, Pay by Use) und nicht kaufbasierter Geschäftsmodelle. Damit lassen sich Produkte stärker auslasten und die Rückführquoten erhöhen: Wer beispielsweise geeignete Anreiz- und Sammelsysteme einführt (etwa für Mehrwegverpackungen, Tintenpatronen oder gebrauchte Handys), erreicht viel schneller die kritische Masse für eine wirtschaftliche Aufarbeitung (Remanufacturing). Im dritten Schritt (Return) wird mit einer umgekehrten Lieferkette zunächst die tatsächliche physische Sammelrate erhöht. Dann besteht die Möglichkeit, die ursprüng-

16 16 4. Outdoor-Spezialist Patagonia stellt die klassische Konsumentenwerbung auf den Kopf zu Gunsten der Langlebigkeit Quelle: Patagonia liche Produktqualität wiederherzustellen, beispielsweise durch Wartung und Aufarbeitung oder die Nutzungsdauer zu verlängern, beispielsweise durch Weitergabe an Sekundärmärkte mit geringeren Qualitätsanforderungen oder geringerer Kaufkraft. So kann Kaffeesatz als Substrat für die Pilzzucht eingesetzt werden, Textilfasern nden Verwendung bei der Herstellung neuer Bekleidung. Gebrauchte Handys dagegen werden einfach weitergenutzt: Schon heute machen sie mehr als 5 Prozent der Gesamtexporte von Mobiltelefonen aus. Gehen Unternehmen konsequent alle drei CURE-Schritte, steigen die ökonomischen Vorteile zirkularer Geschäftsmodelle gegenüber linearen deutlich. Und manchmal ergeben sich auch unerwartet positive Effekte: So zeigte sich in Brauereien, dass die Braugerste nach dem Maischevorgang als hochwertiges Fischfutter eingesetzt werden kann, wenn sie auf neue Weise be handelt wird. Den Brauereien winken damit erhebliche Zusatzeinnahmen. Der US-Bekleidungshersteller Patagonia steigerte die Lebensdauer seiner Produkte, indem er den Kunden gezielt Reparaturen anbot. Das erlaubte auch einen ganz neuen Weg in der Werbung: Patagonia warb nun mit dem Slogan Don t buy this jacket und posi tio nierte sich damit als Partner für lebenslange Funktionskleidung, nicht als einmalige Bezugsquelle für einen bestimmten Artikel (Gra k 4). Die Veränderungen, die mit dem Übergang in zirkulare Geschäftsmodelle einhergehen, sind fraglos massiv. Schon der Prozess des Produktdesigns verläuft grundlegend anders als in der konventionellen Entwicklung: Man denke nur an einen Teppich, der Luftpartikel absorbiert und nicht emittiert, eine Plastiktüte, die sich in Wasser au ösen und trinken lässt oder einen Laptop, dessen Basiskomponenten fast unbegrenzt wiedereinsetzbar sind solche Produkte verlangen einen von Grund auf neuen Entwicklungsprozess. Umso wichtiger ist es, alle Geschäftsbereiche von Anfang an einzubeziehen, also neben den Produktentwicklern auch die Produktmanager, das Marketing und die Supply Chain. Zudem braucht es Anreize für ein radikal neues Denken:

17 Akzente Die Mitarbeiter müssen bereit sein, tradierte Vermarktungsmodelle zu überwinden und vielleicht generell die Grenzen des bisherigen Geschäfts. Gelingt das, können Unternehmen den vielleicht entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Zukunft erzielen: aus jeder Einheit Material, Energie und Arbeitszeit den größten Wert zu generieren. Das Konzept der Circular Economy weist den Weg dorthin. Es bietet gleichermaßen Chancen auf Umsätze, Gewinne und Beschäftigung. Wer diese Chancen nutzen will, muss Schwierigkeiten meistern, neue Regeln entwickeln und neue Fähigkeiten erwerben. Doch jetzt ist die richtige Zeit anzufangen wie klein der erste Schritt auch sein mag. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Das lineare Wirtschaftsmodell der letzten 150 Jahre stößt an seine Grenzen die Zeit ist reif für die Weiterverwendung, Wiedergewinnung und veränderte Nutzung von Produkten und Materialien. 2. Circular Economy ist nicht dazu geschaffen, das Gewissen zu beruhigen sie bringt Umsätze und Gewinne. 3. Erfolge wollen auch in der Circular Economy erarbeitet sein Ansätze wie CURE (Create, Use, REturn) weisen den Weg. Autoren 1 Dr. Martin R. Stuchtey ist Partner im Münchner Büro von McKinsey. Er leitet McKinseys welt weite Aktivitäten zur Ressourcenproduktivität. 2 Helga Vanthournout ist Expertin im Genfer Büro von McKinsey und entwickelt Kreislaufsysteme für Unternehmen, Industrien und Regionen. 3 Dr. Markus Zils ist Partner im Münchner Büro von McKinsey. Er berät Unternehmen, Investoren und Regionen bei der Entwicklung und Umsetzung von zirkularen Geschäftsmodellen.

18 18 Operations Da geht noch was Mit COBI hat McKinsey ein Benchmarking speziell für die Konsumgüterproduktion entwickelt. Seine Vorteile: Bessere Vergleichbarkeit, maximale Detailtiefe und ein ganzheitlicher Blick. Von Sebastian Gatzer, Daniel Rexhausen und Frank Sänger Ran an Kosten, Qualität und Service: Procter & Gamble als eines der weltweit führenden Konsumgüterunternehmen plant, bis 2016 durch Optimierung seiner Produktion 10 Milliarden US-Dollar einzusparen. Denn vor dem Hintergrund eines immer schärferen Preiswettbewerbs bei steigenden Rohstoffpreisen wird operative Exzellenz immer wichtiger, um am Markt zu bestehen. Produktionsprozesse entscheiden mehr denn je über Erfolg oder Misserfolg in der Konsumgüterindustrie immerhin macht die Produktion durchschnittlich 20 bis 25 Prozent der gesamten Herstellungskosten aus. Führende Unternehmen der Branche haben dies erkannt und setzen jetzt verstärkt auf operative Verbesserungen. Viele Hersteller wollen es Procter & Gamble gleichtun und ihre Produktion auf Exzellenz trimmen. Nur: Wie lassen sich bestehende De zite und schlummernde Potenziale rasch und zuverlässig aufdecken? Der wohl effektivste Weg zur Ermittlung von Stärken und Schwächen, Kostentreibern und Optimierungsquellen ist das Benchmarking. Doch während es in vielen strategischen Bereichen längst als gängiges Controlling-Instrument etabliert ist, sind brauchbare Vergleichsanalysen auf operativer Ebene noch ein seltenes Gut. McKinsey hat deshalb speziell für Konsumgüterhersteller einen Ansatz entwickelt, der exakt auf die Optimierung von Produktionsprozessen zugeschnitten ist das Consumer Operations Benchmarking, kurz COBI (siehe Textbox Seite 20). Benchmarking nach Maß Benchmarking ist nicht neu als Vergleichsmethode wird es bereits seit mehr als einem halben Jahrhundert angewendet. Doch gerade in einer Branche wie der Konsumgüterindustrie mit ihren globalen Produktionsnetz- werken und ihrem breiten Produktspektrum von Nahrungsmitteln über Körperp ege und Bekleidung bis hin zu Spielzeug und Möbeln mangelt es vielen Benchmarkings an Aussagekraft. Das muss nicht sein: Welch gewaltige Verbesserungen gute Leistungsvergleiche ermöglichen, zeigt COBI, das McKinsey seit mehr als vier Jahren erfolgreich einsetzt. Das Analysetool setzt dabei auf fünf Erfolgsfaktoren: Äpfel mit Äpfeln vergleichen. Zunächst kommt es darauf an, das Benchmarking innerhalb derselben Produktkategorie vorzunehmen. Es wäre wenig aussagekräftig, wenn ein Nudelhersteller seine Produktionsprozesse und -schritte an denen eines Waschmittelherstellers misst. COBI vergleicht daher stets Äpfel mit Äpfeln, also etwa Nudelproduzenten mit anderen Nahrungsmittelherstellern vergleichbarer Kategorien. Gemeinsamen Nenner nden. Unterschiede beispielsweise in Packungsgrößen oder Viskosität (wie bei Körperp egeprodukten) können den Vergleich allerdings auch innerhalb einer Kategorie schwierig machen. Mittels rechnerischer Normalisierung stellt die COBI- Analyse deshalb eine gemeinsame quantitative Basis her, auf der sich die einzelnen Prozesse vergleichen lassen. Ein Beispiel: Will man die Kosten von Abfüllungen in unterschiedliche Packungsgrößen benchmarken, dann betrachtet man Werke, die sowohl Klein- als auch Großpackungen abfüllen, und beziffert die Mehrkosten pro Kilo oder Liter. Die strukturellen Kostendifferenzen (in diesem Fall 20 Prozent Mehrkosten für das Abfüllen in kleine Packungen) werden im COBI-Benchmarking durch eine kalkulatorische Mengenanpassung berücksichtigt. Dieses Verfahren stellt sicher, dass auch in Prozessen oder Werken mit strukturellen Unterschieden Äpfel mit Äpfeln verglichen werden und die Ergebnisse des Benchmarkings aussagekräftig sind.

19 Akzente COBI prüft jeden einzelnen Schritt in der Fertigung auf Effektivität und Kosten. Die granulare Analyse liefert Ansatzpunkte für stattliche Kostenreduzierungen in der Fertigung. Foto: Henkel AG

20 20 Operations In die Tiefe gehen. Viele Benchmarkings bringen kaum neue Erkenntnisse, weil sie nur wenige Kennzahlen vergleichen, wie etwa die Gesamtkosten pro Produkt, den Ausschuss pro Charge oder die Anzahl der Mitarbeiter je Werk. Um wertstiftende Ergebnisse zu bekommen, taucht COBI tiefer in die Prozesse ein und vergleicht einzelne Prozessschritte miteinander. Verfügt zum Beispiel ein Milchpulverhersteller über eine veraltete Trocknungsanlage mit besonders hohem Energieverbrauch, zugleich aber über einen höchst ef zienten Verpackungsprozess, so gleicht sich dies bei der Betrachtung der gesamten Produktionskosten aus und das Unternehmen schneidet unterm Strich durchschnittlich ab. Nur mit einer detaillierteren Untersuchung der einzelnen Schritte im Produktionsprozess lassen sich verborgene Kostentreiber aufspüren und bewerten. Das Ganze im Blick haben. Benchmarkings sollten nicht auf das Thema Kosten reduziert werden, denn Kosten sind nicht zu trennen von Kapital, Qualität und Flexibilität. Rechtfertigt mehr Flexibilität also höhere Kosten? Stehen die niedrigen Kosten in der Qualitätskontrolle möglicherweise in Zusammenhang mit der geringen First time right -Quote? Fragen wie diese erfordern eine mehrdimensionale Betrachtung, die COBI ebenfalls vornimmt. Alle Beteiligten einbinden. Damit die Benchmarking- Ergebnisse auch sicher umgesetzt werden, bezieht COBI von Beginn an alle Verantwortlichen ein vom Topmanagement über die Werksleiter und Produktionsmanager bis hin zu den Controllern. Dabei ist zu bedenken, dass Benchmarkings für viele Mitarbeiter, insbesondere im Controlling, zusätzlichen Aufwand bedeuten. Hier gilt es, die gute Seite selbst eines schlechten Abschneidens, nämlich die Chance auf Verbesserung, klar zu kommunizieren. Wichtig ist zudem das spürbare Engagement des Topmanagements, wobei ein Vertreter als Projektsponsor fungieren sollte. Eine seiner Aufgaben ist es, deutlich zu machen, dass die Ergebnisse keinen Ein uss auf die persönliche Bewertung haben werden. Praxisbeispiel: Wie Hersteller von COBI profitieren Welches Verbesserungspotenzial ein sorgfältig geplantes und professionell umgesetztes Benchmarking wie COBI freisetzt, zeigt das Beispiel eines europäischen Konsumgüterherstellers, basierend auf Klientenstudien. Dieser Hersteller, in unserem Beispiel ein Milchproduzent, nahm zum ersten Mal an einem solchenbenchmarking teil, und zwar mit insgesamt sechs Werken in Europa, Südostasien und Afrika. Sein Ziel: Er wollte Leistungsunterschiede sowohl zwischen den eigenen Werken als auch gegenüber Wettbewerbern transparent machen COBI Consumer Operations Benchmarking: Was es bietet, was es kann Datenverfügbarkeit aus mehr als 100 Werken von Marken- und Eigenmarkenherstellern bei kontinuierlichem Ausbau der Datenbasis (Ausweitung auf 250 Werke bis 2015) Analysierte Produktkategorien bislang: flüssige Haushaltsreiniger, Waschmittel, Körperpflegeprodukte, Milchpulver, Milch/Kondensmilch Erweiterung um Pastaprodukte, Getränke, Saucen, Reis und Süßwaren geplant; Analyse weiterer Kategorien nach Bedarf Einsatz sowohl bei internen Benchmarkings als auch bei Vergleichen mit dem Wettbewerb Benchmarking in den Dimensionen Kapital, Kosten, Qualität, Produktivität und Flexibilität mit mehr als 100 Kennzahlen (KPIs) Realistischer Vergleich strukturell unterschiedlicher Werke durch rechnerische Normalisierung, die Analyseergebnisse auf einen gemeinsamen quantitativen Nenner bringt Weltweite Vergleichbarkeit anhand von Werksdaten aus Europa, Nordamerika, Südamerika, Asien, Afrika und Australien Direkte Übersetzung der Ergebnisse in Verbesserungsmaßnahmen

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