Workshop 1 - Keyfindings

Transkript

1 Workshop 1 - Keyfindings Sourcing = mehr Agilität = schnellere Umsetzung geschäftlicher Innovationen Eckpunkte einer umfassenden Sourcing-Strategie Moderator: Ralf Malter, NTT Data Vorbemerkung: Auf der Themeninsel Sourcing fanden 3 Gesprächsrunden von jeweils rund 30 Minuten Länge statt. An jeder Runde nahmen etwa 5 IT-Verantwortliche aus Anwender-Unternehmen teil. Die engagierte Diskussion gliederte sich in: Runde 1: Arten von Sourcing und deren Nutzen Runde 2: Voraussetzungen für Sourcing Runde 3: Erfolgsfaktoren für Sourcing Die Teilnehmer gehen anders als in früheren Jahren sehr pragmatisch mit dem Thema Sourcing um. Dabei erwarten Sie von den Outsourcing-Providern, denen sie latent skeptisch gegenüberstehen, mit hoher Selbstverständlichkeit exzellente Arbeit. Allerdings sehen sie auch, dass die sourcenden Organisationen ihre Hausaufgaben machen müssen, wenn sie erfolgreich wie auch immer geartete IT- Aufgaben oder Teile von Business-Prozessen auslagern wollen. Einzelthemen: Arten von Sourcing und deren Nutzen Mit Staff Augmentation, On-Demand, Festpreis, Out-Tasking, Outsourcing hatten alle Teilnehmer mehr oder weniger Erfahrung gesammelt. Klar war allen, dass mit Staff Augmentation am wenigsten und mit Outsourcing am meisten Verantwortung auf die Provider übergeht. Darauf muss die auslagernde Organisation vorbereitet sein. Von sehr unterschiedliche Erfahrungen und Vorgehensweisen berichteten die Teilnehmer hingegen beim Thema Sourcing-Location. Während mittelständische Unternehmen offenbar Onsite- oder Nearshore- Locations, zum Beispiel Rumänien, Polen oder Tschechien bevorzugen, trauen sich die großen Unternehmen durchaus in Offshore-Gefilde wie Indien, China oder Vietnam. Seite 1 von 7

2 Fortsetzung Workshop 1 Allerdings lohne sich Offshore, so die einhellige Meinung, nur für große, komplett vergebene Aufgaben, kleinere Tasks oder zu eng geschnittene Teilaufgaben seien dagegen schwieriger in die Ferne zu vergeben. Der Abstimmungsaufwand und der Overhead seien zu hoch. Die Mittelständler schrecken vor allem wegen kultureller und sprachlicher Barrieren vor Offshoring zurück. Ein Teilnehmer erklärte: Bei uns in der IT ist die Sprache Deutsch. Die Leute haben schon Schwierigkeiten auf Englisch auszudrücken, was sie benötigen. Für Onsite-Outsourcing spricht für einen Teilnehmer auch, dass wir die Chance haben, die Menschen zu sehen, die für uns arbeiten. Einigkeit herrschte darüber, dass gleichgültig für welche Sourcing-Art und für welche Location man sich entscheide, darauf geachtet werden muss, den eigenen Mitarbeitern weiterhin die Chance zu geben, ihr Know-how aktuell zu halten und mit den Aufgaben wachsen zu können. Würden IT-Projekte komplett ausgelagert, sei das zwar unter Umständen effizienter, aber die eigenen Mitarbeiter drohen zu viel Know-how zu verlieren. Entscheidend erschien den Teilnehmern die Antwort auf die Fragen: Wo liegen meine Kernkompetenzen? Wie werden die Aufgaben zwischen Auftraggeber und Auftragnehmern aufgeteilt ( wie wird geschnitten? ) Voraussetzungen für Sourcing In dieser 2. Runde zeigte sich, wie viel Expertise die Teilnehmer inzwischen mit dem Thema Sourcing gesammelt haben. Es gab kaum kontroverse Ansichten zu den Voraussetzungen für Sourcing. Als wichtige Vorarbeiten erachten die IT-Verantwortlichen: Nur mit strukturierten und transparenten Prozessen lassen sich zwischen Auftraggeber und Provider eindeutige Schnittstellen definieren. Das setzt voraus, dass die IT die Prozesse versteht, um die Aufgaben zu gliedern und zuzuordnen. Vor einem Sourcing muss eine IT-Portfolio-Bewertung erfolgen zum Beispiel was ist Kernkompetenz, welche Kompetenzen fehlen dem outsourcenden Unternehmen, was ist differenzierend, wie lang laufen die Projekte bereits und welche Kompetenzen verlangen sie. Neben der Sourcing-Kompetenz sollte auch die Readiness der Fachabteilungen geprüft werden. Wir haben festgestellt, berichtete ein Teilnehmer, dass machen Verantwortliche in den Fachabteilungen ihre Prozesse nicht hinreichend genau beschreiben können. Die brauchen Prozessunterstützung von uns. Je geringer die Sourcing-Readiness der Fachabteilungen sei, desto schwieriger sei Outsourcing erfolgreich zu gestalten. Da geht, wenn überhaupt, nur Onsite. Eine ebenfalls nicht zu vernachlässigende Voraussetzung für IT-Auslagerungen ist ein gewisser Druck. Die Unternehmen bzw. Fachabteilungen müssten sich außerhalb ihrer Komfortzonen befinden, um Auslagerungen akzeptieren und durchhalten zu können. Solche Veränderungen brauchen äußeren Druck, um effektiv realisiert werden zu können. Der Einwurf eines Teilnehmers oder einen kleinen Diktator wurde zwar mit bestätigendem Kopfnicken lächelnd begrüßt, aber verständlicherweise nicht weiter vertieft. Seite 2 von 7

3 Fortsetzung Workshop 1 Erfolgsfaktoren für Sourcing Damit Sourcing erfolgreich sein kann, sollten nicht nur Business- und IT-Strategie die gleichen Ziele verfolgen, es wird auch ein gemeinsames Bewertungssystem von Business und IT benötigt, zum Beispiel in Form von Scorecards. Unterhalb dieser gemeinsamen Skala empfehlen die Teilnehmer auch klare Steuerung und Scoring des Dienstleisters durch die IT. Welche Ziele sind vereinbart, welche wurden bis zu welchem Grad erreicht und wo liegen Defizite. Sonst seien keine klaren Absprachen und Qualitätsverbesserungen möglich. Ebenfalls wichtig war den Teilnehmern das Thema Standardisierung und zwar auf Geschäftsmodell- und auf IT-Ebene. Es gilt die Faustregel: Je höher standardisiert, desto effektiver lässt sich sourcen. Als weiteren, etwas überraschenden Erfolgsfaktor formulierten die IT-Verantwortlichen die Nachfrage- Kultur der Unternehmen. Die meisten müssten erst (auch emotional) begreifen, dass nicht nur die Services von hoher Qualität sein können, die im eigenen Unternehmen bereit gestellt werden, sondern auch die Dienstleistungen, die von außen kommen, dieses Prädikat verdienen. Ebenfalls neu als Erfolgsfaktor in Sachen Sourcing: Diversity, also die Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Ethnien, erleichtere die Zusammenarbeit mit Outsourcern, besonders natürlich mit deren Offshore-Dependancen. Fazit Die Teilnehmer hatten praktisch alle Erfahrung mit IT-Sourcing, wenn auch die wenigsten schon mit Offshore-Projekten zu tun hatten. Sie sind sich darüber klar, dass das die auslagernden Unternehmen technische,organisatorische und kulturelle Voraussetzungen schaffen müssen, damit Sourcing gleich welcher Art effektiv funktioniert. Zu den Erfolgsfaktoren zählen sie einen gewissen äußeren Druck, ein klares einvernehmliches Bewertungssystem, tiefes Prozessverständnis von Business- und IT-Seite, eine ehrliche Portfoliobewertung und last, but not least eine Nachfrage-Kultur auf Seite der auslagernden Unternehmen. Seite 3 von 7

4 Workshop 2 - Keyfindings Make or buy? Wie man standardisierte IT-Prozesse und Kernkompetenzen im Unternehmen neu gewichtet Moderator: Thomas Stöcker, NTT Data Für viele Workshop Teilnehmer spielt das Thema Innovation eine wichtige Rolle: Wenn die IT- Organisation innerhalb des Unternehmens Innovationen treiben soll, gingen dabei viele davon aus, das dies mit einer Unternehmensinternen Strategie (Make) am besten zu bewerkstelligen sei. Allerdings gaben einige Teilnehmer zu bedenken, dass externe Strukturen oft innovativer und schneller agieren könnten. Um diesen Vorteil zu nutzen wurden zwei Modelle vorgeschlagen: die Einrichtung eines Innovationscampus außerhalb der eigenen Organisation, die Zusammenarbeit mit externen Partnern (Partnering als Enrichment der eigenen Skills und Kapazitäten). Auch bei Herausforderungen, die mit einem hohen Entscheidungsdruck verknüpft sind, lassen sich, den Teilnehmern zufolge, leichter im Make-Ansatz bewältigen. Für viele andere Bereiche stellt das externe Sourcing eine echte Option dar. Um zu prüfen, ob sich einzelne IT-Bereiche tatsächlich für eine Buy-Entscheidung eignen, sollten im Einzelfall folgende Faktoren geprüft werden: Dokumentationsgrad der entsprechenden Lösung, der geforderte Serviceumfang sowie der Reifegrad. Im Idealfall sollten nur Bereiche ausgelagert werden, die intern gut dokumentiert und verstanden sind. Als weitere wichtige Grundlagen für die erfolgreiche Auslagerung verschiedener IT-Gewerke wurden mehrere Anforderungen an die strategische Ausrichtung der IT-Organisation formuliert: Etablierte IT-Governance, IT-Architecture, Transparenz über das gesamte Lösungsportfolio hinweg sowie die Definition der internen Kernkompetenzen. Allein die Frage nach der richtigen Sourcingstrategie ist geeignet, einen deutlicheren Blick auf die eigenen Potentiale zu bekommen. Seite 4 von 7

5 Fortsetzung Workshop 2 Als geeignete Maßnahmen wurden Benchmarks genannt, um die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen IT- Organisation zu ermitteln. Zusätzlich sollten Standardisierungsgrad sowie das Standardisierungspotential im Lösungsportfolio untersucht werden. Die weitere Diskussion hatte die Chancen und Risiken von Outsourcing- bzw. Shoring-Entscheidungen zum Thema. Bei den möglichen Vorteilen wurden nicht nur positive Kosteneffekte ins Feld geführt; vielmehr stand die Möglichkeit, Innovationen mit dem Partner gemeinsam schneller umzusetzen im Fokus. Einige Teilnehmer erhoffen sich hier auch eine höhere Qualität von Lösungen und Services. Die Qualität wurde aber auch bei den Risiken von Sourcingmodellen aufgeführt. Hinzu kamen hier Bedenken, dass sich der Auftragnehmer in eine starke Abhängigkeit begibt, was durch den zu befürchtenden Know-how-Verlust noch verstärkt wird. Bei der Fragestellung nach dem geeigneten Partnerschaftsmodell waren sich alle Teilnehmer einig, dass dies stark vom der jeweiligen Outsourcing-Art abhängt. So verlangt beispielsweise die gemeinsame Entwicklung neuer Anforderungen eine wesentlich ausgeprägtere Partnerschaft als die Auslagerung von Basistechnologiethemen. Von einer guten Partnerschaft profitieren den Diskutanten zu folge immer beide Seiten Auftraggeber und Auftragnehmer. Der Geist einer wirklichen Partnerschaft lässt sich dabei nicht mittels SLAs und KPIs leben: Service-Business ist Menschen-Business, brachte dies ein Teilnehmer auf den Punkt. Vielmehr sei eine gemeinsame Vertrauensbasis die Voraussetzung für eine gelebte Partnerschaft. Wenn ein Dienstleister zuverlässig diente und leiste, seien die wichtigsten Grundlagen für Vertrauen und Partnerschaft gelegt. Seite 5 von 7

6 Workshop 3 - Keyfindings Retained Organisation und unternehmensübergreifende Allianzen Kriterien für eine erfolgreiche Roadmap Moderator: Eckhard Bilitewski, NTT Data Im Rahmen der Themeninsel Retained Organisation wurde zunächst über die Notwendigkeit einer solchen Organisation gesprochen, dann darüber, wie eine solche Organisationseinheit erfolgreich gemacht werden kann und abschließend, wie durch die Verknüpfung von interner und externer IT unternehmensübergreifende Partnerschaften geschlossen werden. Die Notwendigkeit einer Retained Organisation war, nach Klärung der Begrifflichkeit, unter allen Workshop-Teilnehmern unbestritten. Sie ist als Steuerungsorgan unerlässlich, um den bzw. die Service-Provider zu managen sowie die Fähigkeit sowohl zum Provider-Wechsel (Multivendor-Strategie bzw. Second Generation Outsourcing) als auch zum etwaigen späteren Zurückholen (Insourcing) zu behalten. Als Kernaufgaben einer Retained Organisation wurden definiert: IT-Governance IT-Security Policy Provider Management Demand Management Change Management Project Management (PMO) Die Attraktivität einer Retained Organisation für die interne IT steht und fällt mit der grundsätzlichen Herangehensweise beim Sourcing. Baut man zuerst eine Retained Organisation auf und lagert dann aus oder umgekehrt? Drauf gibt es keine einheitliche Antwort. Dies hängt von der zukünftigen strategischen Ausrichtung der IT und damit Ihrem Selbstverständnis ab. Entwickelt sich die IT mit der eingeschlagenen Sourcing-Agenda von einer traditionellen Technologie- und Projektorientierung hin zu einer verstärkt serviceorientierten Funktion? Dieses schlägt sich dann auch im Selbstverständnis der Retained Organisation sowie der damit verbundenen Aufgaben nieder. Seite 6 von 7

7 Fortsetzung Workshop 3 Grundsätzlich gilt beim Aufbau einer Retained Organisation folgendes zu berücksichtigen: Neue Aufgaben erfordern vielfach neue Skills in der IT. Grundsätzlich ist ein Mix aus Fach- und Prozess- Know-how notwendig. Macht, Wissen sowie Beharrungsvermögen alt-eingesessener Mitarbeiter ist nicht zu unterschätzen und muss professionell gemanagt werden. Nicht jeder, der gerne und gut programmiert, ist zum Projektleiter geeignet oder akzeptiert eine Veränderung in seinem oder ihrem Anforderungsprofil. Wenn im Zusammenhang einer Retained Organisation von Rudi`s Resterampe die Rede ist, wird das Arbeiten in einer solchen Struktur von den Mitarbeitern nicht als Karrieresprung, sondern als Sackgasse empfunden. Auf jeden Fall ist ein professionelles Change Management notwendig, die den Aufbau einer Retained Organisation von der Planung bis zur Implementierung begleitet. Die Beziehung zwischen einer Retained Organisation und dem/den Dienstleister(n) sollte von einem Arbeiten auf Augenhöhe gekennzeichnet sein. Dies erfordert schon die gegenseitige Verflechtung der Aufgabenbereiche und die im positiven Sinne gegenseitige Abhängigkeit. Der Retained Organisation kommt dabei die wichtige Rolle zu, dabei die vielfach zitierte Lufthoheit zu behalten, d.h. insbesondere die steuernden und unternehmenskritischen Aufgabenstellungen. So werden Applikationsentwicklung, einzelne Applikationen, auch immer mehr Core-Business-IT im Sinne des viel zitierten Run eher ausgelagert - Konzeption, Design, allgemeine Innovationsthemen sowie das grundsätzliche Business Alignment verbleiben als Management-Aufgaben der IT Inhouse. Essenziell für den unternehmensübergreifenden Erfolg einer Retained Organisation sind: Aufbau und Management eines Beziehungsgeflechts zwischen Einkauf, Fachbereiche und IT. Sicherstellen effektiver und effizienter Ressourcen sowie Abfedern von Lastspitzen intern oder durch externe Provider. Orchestrierung aller Services. Operative Unterstützung der Fachbereiche Retained Organisation als Teil eines dynamischen Veränderungsprozesses. Seite 7 von 7