Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs. Abschlussbericht

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1 Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs Abschlussbericht Eine Umfrage von Fellner Executivetraining & Consulting und Projekt Management Austria Mag. Irene Fellner, MBA 16. Mai 2009 Mag. Irene Fellner home page: 1

2 Inhaltsverzeichnis Kapitel 1! 3 Allgemeine Informationen über die Umfrage! 3 Umfrage Daten 4 Untersuchte Teilgruppen 6 1. Interne Projektmanager! 6 2. Externe Projektmanager! 6 3. Teilgruppen nach Art der Projekte! 6 4 Teilgruppe nach Zertifizierung/ Projektmanagement Ausbildung! 7 Analysierte Faktoren des Projekterfolgs 8 Kapitel 2! 9 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse! 9 Kapitel 3! 16 Chartreport - Gesamtauswertung! Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs Hauptgründe für das Scheitern von Projekten Die Bedeutung sozialer Kompetenzen Schulungsbedarf 23 Kapitel 4! 24 Chartreport - Auswertung nach Untergruppen! 24 Untergruppe: Externe Projektmanager Gesamt SchlüsselFaktoren des Projekterfolgs Hauptgründe für das Scheitern von Projekten Die Bedeutung sozialer Kompetenzen Schulungsbedarf 31 Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 2

3 Ergebnisse der Umfrage Kapitel 1 Allgemeine Informationen über die Umfrage Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 3

4 1.UMFRAGE DATEN Befragte: 5000 bei pma registriert Projektmanager aus: unterschiedlichen Branchen unterschiedlich großen Unternehmen mit unterschiedlicher Erfahrung mit unterschiedlicher Arbeitstätigkeit (interne und externe PMs und PM Berater) wurden eingeladen an der Onlinebefragung teilzunehmen Antworten: 232 Rücklauf: 4,6 % Die Umfrage wird dominiert von internen Projektmanagern mit Level B Zertifizierung und Erfahrungen aus IT, Dienstleistungs- (insbesondere Beratungsprojekten) und Organisations Projekten. 75% der Teilnehmer sind nach IPMA Standards zertifiziert. Die Aufteilung nach Unternehmensgrößen ist recht homogen und wird mit 32% von Unternehmen mit bis zu 10 Mio Umsatz leicht dominiert. 22 Einflussfaktoren, wurden auf Ihre Bedeutung für das das Scheitern bzw. Gelingen von Projekten hin untersucht (siehe Kapitel 1/2.). Ebenso wurde die Bedeutung der 15, in der IPMA Competence Baseline (ICB), gelisteten sozialen Kompetenzen für die erfolgreiche Durchführung von Projekten hinterfragt. Die Auswertungen wurden sowohl für die gesamte Grundgesamtheit, als auch nach einzelnen Teilgruppen (siehe Kapitel 3.), durchgeführt. Der Report ist in 3 Teile gegliedert: Kapitel 1 - Allgemeine Informationen über die Umfrage Kapitel 2 - Chartreport Gesamtumfrage Kapitel 3 - Chartreport ausgewählte Untergruppen Im Rahmen dieser Umfrage wird auch nach den Faktoren, die für das Scheitern von Projekten verantwortlich sind, gefragt. Unter einem gescheiterten Projekt wird im Rahmen dieser Befragung aber nicht nur ein vorzeitig abgebrochenes Projekt verstanden, sondern insbesondere jenes, dessen ursprünglich geplante Durchführung gescheitert ist. Im Gegensatz zu einem gelungenen Projekt bei dem die vereinbarten Ziele, in der vereinbarten Zeit, zu den vereinbarten Kosten und in zufrieden stellender Qualität erreicht wurden, verstehen wir unter gescheiterten Projekten, jene Projekte: Bei denen es zu häufig verpassten Projektterminen kommt und deren Dauer sich daher, im Vergleich zum ursprünglichen Zeitplan, wesentlich verlängert. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 4

5 Deren Kosten bei sinkender Produktivität um ein Vielfaches im Vergleich zum ursprünglichen Budget ansteigen Bei denen unnötige Fehler und Pannen die Qualität der Arbeit wesentlich verschlechtern und Bei denen es zu Streitereien und häufigem Wechsel der Teammitglieder kommt Nicht immer müssen alle genannten Merkmale vorhanden sein, damit ein derartig gescheitertes Projekt vorliegt, oft kommen aber alle vier Merkmale in unterschiedlicher Ausprägung vor. Die nachfolgende Grafik zeigt die Gesamtanzahl der Antworten pro Frage. Die Dropp- Out-Quote beträgt 20%. Das heißt, dass 8 von 10 Umfrageteilnehmern die Umfrage bis zur letzten Frage beantwortet hat. Die Frage 3 ist in Abhängigkeit von Frage 2 zu betrachten. Sie weist signifikant weniger Antworten auf, da nur ein geringer Teil der Teilnehmer nach Beantwortung der Frage 2 zu Frage 3 weitergeleitet wurde, ein Großteil der Teilnehmer wurde direkt zu Frage 4 weitergeleitet. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 5

6 2. UNTERSUCHTE TEILGRUPPEN Folgende Teilgruppen wurden in der Umfrage erfasst. Eine Auswertung ist prinzipiell für jeder der 24 angeführten Untergruppen möglich. Folgende Teilgruppen wurden in der Umfrage erfasst. Eine Auswertung ist für jede der 27 angeführten Untergruppen möglich. 1. Interne Projektmanager Jahresumsatz des Unternehmens in dem der/die interne ProjektmanagerIn arbeitet, in Mio. bis 10 Mio. von 10 bis 100 Mio. von 100 bis 650 Mio. über 650 Mio. Internen Projektmanager/Innen - gesamt 2. Externe Projektmanager Mitarbeiteranzahl des Unternehmens in dem der/die externe ProjektmanagerIn beschäftigt ist: Einzelberater/Netzwerk bis 10 Mitarbeiter Beratungs- oder sonstiges Dienstleistungsunternehmen Mitarbeiter Beratungs- oder sonstiges Dienstleistungsunternehmen über 50 Mitarbeiter Mitarbeiteranzahl des Unternehmens für das der/die externe ProjektmanagerIn überwiegend arbeitet: Unternehmen bis 250 MitarbeiterInnen Unternehmen mit 250 bis 2000 MitarbeiterInnen Unternehmen mit über 2000 MitarbeiterInnen Externen Projektmanager/innen - gesamt 3. Teilgruppen nach Art der Projekte Projektmanagement Tätigkeit überwiegend in folgenden Projekten: Dienstleistungsprojekte (z.b. Beratungs-, Planungsprojekte...) Marketingprojekte (z.b. Produktentwicklungs-, Vermarktungsprojekte, Events...) Infrastruktur Projekte (z.b. Bauprojekte...) IT Projekte Organisations- oder Personalprojekte (z.b. Reorganisations-, Personalentwicklungsprojekte,... ) Interkulturelle/Grenzüberschreitende Projekte (z.b. EU Projekt... ) Virtuelle Projekte Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 6

7 4 Teilgruppe nach Zertifizierung/ Projektmanagement Ausbildung ProjektmanagerIn hat folgende Zertifizierung: Junior Projekt Manager (Level D) Projekt Manager (Level C) Senior Projekt Manager (Level B) Executive Projekt Manager (Level A) PMI Prince 2 andere Zertifizierung keine Zertifizierung Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 7

8 3.ANALYSIERTE FAKTOREN DES PROJEKTERFOLGS Im Rahmen der Umfrage wurden 22 Faktoren, die zu zwei großen Gruppen zusammengefasst sind, auf ihre Bedeutung für den Projekterfolg hin untersucht. Die Erste ist die Gruppe der klassischen Erfolgsfaktoren, welche aus den täglichen Anforderungen der Projektarbeit abgeleitet wurde. Die Zweite ist die Gruppe der so genannten Wohlbefindens Faktoren und wurde aus der Projekt und Prozessmanagement MBA Masterthesis Wohlbefinden - Schlüsselfaktor des Projekterfolgs von Mag. Irene Fellner übernommen. Die orangen, als Icons dargestellte Wort/Bildkombinationen repräsentieren die 22 konkreten Faktoren deren Bedeutung an Hand der Umfrage analysiert wurde. Der direkte Vergleich der unterschiedlichen Faktoren ermöglicht eine aussagekräftige Identifizierung der Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg. Klassische Erfolgsfaktoren: Faktoren des Wohlbefindens: Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 8

9 Kapitel 2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 9

10 Welches sind die wesentlichsten Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg? Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind die Teambildung, die Arbeit mit Zielen und das Arbeitsklima, gefolgt von Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und die Einbeziehung der Projektkunden. Diese Ergebnisse sind auch nach Untergruppen betrachtet recht homogen. Es scheint also eine sehr große Übereinstimmung bezüglich der Meinung zu herrschen, was in Projekten zum Erfolg führt. Nur virtuelle Projekte scheinen eine andere Gewichtung der Erfolgsfaktoren zu haben, wobei insbesondere der Einbeziehung der Projektkunden und der Zusammenarbeit mit dem Projekt Auftraggeber die größte Bedeutung zukommt. Geld und Zeit werden nicht als besonders entscheidende Erfolgsfaktoren genannt. In keiner Untergruppe werden diese Faktoren zu den 7 wichtigsten Faktoren gezählt. Auch dem Einsatz der PM Methoden kommt nur mittlere Bedeutung zu. Ihre Bedeutung wird von externen Projektmanagern deutlich höher eingeschätzt als von internen Projektmanager. Ist das Wohlbefinden der am Projekt beteiligten Projektteammitglieder wesentlich für den Erfolg eines Projektes? Das Wohlbefinden der am Projekt beteiligten Projektteammitglieder scheint eine wesentliche Vorraussetzung für das Gelingen von Projekten zu sein, da die 3 wichtigsten Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg, Teambildung, das Arbeiten mit Zielen und das Arbeitsklima zur Gruppe jener Faktoren zählen, die wesentlichen Einfluss auf das Wohlbefinden in Projekten haben. Welchen Faktoren wenden Projektmanager ihre Aufmerksamkeit tatsächlich zu? Die meiste Aufmerksamkeit wird entsprechend den Umfragedaten für den Umgang mit Projekt Krisen aufgewendet. Dahinter folgen mit gleichen Werten Aufmerksamkeit für: die Ziel- und Zwischenzielsetzung, die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und die Einbeziehung der Projekt Kunden. Erst dann wird der Teambildung und dem Arbeitsklima Aufmerksamkeit zugewendet. Interessant ist auch der Vergleich zwischen der Bedeutung, die einem Faktor für den Erfolg zugeschrieben wird und der Aufmerksamkeit, die auf diesen verwendet wird. Ausgehend von der Annahme, dass Bedeutung und aufgewendete Aufmerksamkeit im Verhältnis gleich hoch sein sollten, lassen sich doch einige interessante Abweichungen aus der Umfrage erkennen. Den meisten Faktoren wird weniger Aufmerksamkeit zugewendet im Vergleich zu ihrer Bedeutung für den Erfolg. Das gilt insbesondere auch für entscheidende Erfolgsfaktoren wie Teambildung und Arbeitsklima. Mehr Aufmerksamkeit im Vergleich zur Wichtigkeit wird nur dem Zeitrahmen des Projektes zugemessen. Je größer die Unternehmen werden desto weniger Aufmerksamkeit wenden Projektmanager allerdings dem Zeitplan von Projekten zu. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 10

11 Welchen Faktoren wenden Projektteam Mitglieder ihre Aufmerksamkeit zu? Projektmitarbeiter verwenden die meiste Aufmerksamkeit auf die Teambildung und die Einbeziehung der Projekt Kunden. Sie wenden diesem Faktor sogar mehr Aufmerksamkeit zu, als im Verhältnis notwendig wäre. Warum wird Faktoren, die als Wesentlich für den Projekterfolg angesehen werden, nicht die nötige Aufmerksamkeit zugewendet? Die Auswertung dieser Frage ist das Ergebnis des Versuchs, individuelle, nicht vorstrukturierte Antworten in ihrer wesentlichen Bedeutung zu erfassen und gemeinsame Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Sie entspricht daher der in jedem Fall auch der subjektiven Interpretation der Autorin. Der Hauptgrund warum den meisten Faktoren keine oder nur wenig Aufmerksamkeit zugewendet wird, scheint das Gefühl zu sein, diese Faktoren nicht beeinflussen zu können. Die Erfolgsfaktoren trennen sich für Projektmanager daher in eine große Gruppe nicht beeinflussbarer Faktoren und eine relativ kleiner Gruppe beeinflussbarer Faktoren. Nur 6 der 22 Faktoren sind aus Sicht der Projektmanager beeinflussbar und gestaltbar. Es sind dies die Faktoren: Arbeitsklima, Teambildung, Sinnstiftung, Perspektive, Umgang mit Krisen und das Projektverständnis. Gerade bei diesen an und für sich gestaltbaren Parametern, zeigen sich aber große Differenzen zwischen der erkannten Wichtigkeit und der aufgebrachten Aufmerksamkeit. Welche Gründe lassen sich dafür finden? Insbesondere bei Arbeitsklima & Teambildung scheinen Projektmanager nicht zu wissen, wie sie diese Faktoren gestalten sollen. Das theoretische Wissen über geeignete Vorgangsweisen und Methoden scheint ebenso zu fehlen, wie die praktische Erfahrung im Umgang mit diesen. Auch scheint es so, dass Projektmanager öfters meinen, die oben genannten 6 Faktoren würden sich von selber gestalten. Bei einigen Faktoren, insbesondere bei den Faktoren Sinnstiftung, und Projektverständnis, wird die Bedeutung für den Projekterfolg auch nicht immer erkannt. Woran scheitern Projekte? Auf diese Frage kann man aus der Befragung keine eindeutige Antwort ableiten. Während sich aus den Auswertungen der unterschiedlichen Fragen zum Gelingen von Projekten ein sehr klares Bild zur Frage ergibt, was nach Meinung der Befragten die Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs sind, so stellt sich für das Scheitern von Projekten die Situation anders dar. Für das Scheitern von Projekten dürfte es nämlich keinesfalls klar sein, was tatsächlich ausschlaggebend für den Misserfolg eines Projektes ist. Mehrere Gründe legen diese Annahme nahe: Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 11

12 1. Die Ergebnisse der Fragen 12, und 14 stimmen nicht wirklich überein Betrachtet man das Top Ranking der Faktoren (Frage 14), so scheinen auch für das Scheitern von Projekten die gleichen Faktoren wie für das Gelingen ausschlaggebend zu sein. Vergleicht man diese Ergebnisse allerdings mit den Ergebnissen aus der Frage nach dem Einfluss, den die einzelnen Faktoren auf das Scheitern von Projekten haben (Frage 12 Beurteilung der Bedeutung der Faktoren auf einer Skala von 1-5 = in der Folge Rating genannt), so zeigt sich ein etwas anderes Ergebnis. Eine vergleichende Auflistung der ersten 5 Faktoren jeder Auswertung zeigt beispielhaft die Differenzen. Platzierung Rankingergebnis Einfluss auf das Scheitern (Rating) 1 Schlechtes Arbeitsklima Vernachlässigte Ziel und Zwischenzielsetzung 2 Vernachlässigte Ziel und Zwischenzielsetzung Destruktiver Umgang mit Projektkrisen 3 Vernachlässigte Teambildung Kein gemeinsames Projektverständnis 4 Schlechte Zusammenarbeit mit dem Auftraggebetraggeber Schlechte Zusammenarbeit mit dem Auf- 5 Kein gemeinsames Projektverständnis Keine Einbeziehung der Projektkunden Eine gewisse Übereinstimmung gibt es in beiden Auswertungen über die schwerwiegende Bedeutung vernachlässigter Zielsetzung und schlechter Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und fehlenden gemeinsamen Projektverständnisses. Gänzlich unklar ist hingegen ob schlechtes Arbeitsklima und vernachlässigte Teambildung tatsächlich diese ganz wesentliche Rolle spielen, wie es aus dem Ranking auf den ersten Blick erscheint. 2. Aus den Kommentaren der Frage 13 (Probleme im Zusammenhang mit dem Scheitern von Projekten) ergibt sich wieder ein anderer Faktor als ausschlaggebend für Projektmisserfolge Diese freien Kommentare zeigen nämlich sehr deutlich die Bedeutung des Faktors Perspektive - Projektmanager denkt nicht positiv. Seine Platzierung in den beiden vorherigen Auswertungen ist nicht besonders auffallend (Platz 6 im Ranking, nur Platz 19 im Rating!) aber aus den vielen eindeutigen und sehr ähnlichen Kommentaren aus Frage 13 ist ganz deutlich zu entnehmen, dass dieser Faktor eigentlich übereinstimmend als der wichtigste Faktor angesehen wird, an dem Projekte scheitern. Er wird so zusagen als alles entscheidenden Faktor im Sinne einer notwendigen Vorraussetzung angesehen, denn wenn der Projektmanager negativ denkt und vom Projekterfolg nicht überzeugt ist, besteht, den Kommentaren folgend, absolut keine Aussicht auf Erfolg. 3. Die Betrachtung nach Untergruppen zeigt kein sehr homogenes Bild In der Beurteilung der Faktoren, die zum Scheitern führen, ergibt die Betrachtung nach Untergruppen weder im Rating (Frage 12) noch im Ranking (Frage 14) ein ähnlich homogenes Bild wie bei den Fragen nach den Erfolgsfaktoren. Die wichtigsten Faktoren die für das Scheitern verantwortlich gemacht werden, sind zwar meistens ähnlich, Ihre Reihung und Gewichtung ist aber doch oft deutlich unterschiedlich. Für beide Auswertungsarten zeigen sich aber übereinstimmend die größten Unterschiede wenn man die Untergruppen nach Funktionen getrennt betrachtet. Externe Berater und Projektmanager scheinen überwiegend andere Faktoren als Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 12

13 Hauptgründe für das Scheitern von Projekten zu erleben als Projektteammitglieder oder als Menschen, die in anderen Funktionen mit einem Projekt befasst sind (wie z.b. Projektauftraggeber, oder Projektoffice Manager,..) Die nachfolgende Gegenüberstellung dieser Unterschiede erfolgt im Weiteren ausgehend von der Rating Beurteilung (Frage 12) PlatzierungExterner Berater/ Projektmanager Interne Projektmanager Projektteammitglied In anderer Funktion mit Projekten beschäftigt 1 Destruktiver Umgang mit Projekt Krisen 2 Schlechte Zusammenarbeit mit dem Projekt Auftraggeber 3 Vernachlässigte Zielund Zwischenziel- setzung 4 Kein gemeinsames Projektverständnis 5 Keine Einbeziehung der Projektkunden Vernachlässigte Ziel- und Zwischenzielsetzung Destruktiver Umgang mit Projekt Krisen Kein gemeinsames Projektverständnis Keine Einbeziehung der Projektkunden Schlechte Zusammenarbeit mit dem Projekt Auftraggeber Perspektive - Nicht positiv denkender Projektmanager Destruktiver Umgang mit Projekt Krisen Destruktiver Umgang mit Projekt Krisen Kein gemeinsames Projektverständnis Enger Zeitrahmen des Keine Einbeziehung Projektes der Projektkunden Vernachlässigter Teambildung Schlechtes Arbeitsklima Schlechte Zusammenarbeit mit dem Projekt Auftraggeber Unklare Vertragsgestaltung Vergleicht man die Untergruppen nach Zertifizierungsart so zeigt sich, dass IPMA zertifizierte Projektmanager eine sehr ähnliche, leicht vom Gesamtergebnis abweichende, Meinung haben, was zum Scheitern von Projekten führt. Für diese Gruppe sind die vernachlässigte Ziel- & Zwischenzielsetzung, der destruktive Umgang mit Projekt Krisen, die schlechte Zusammenarbeit mit dem Projekt Auftraggeber und mangelndes gemeinsames Projekt Verständnis, am Scheitern wesentlich beteiligt. PMI zertifizierte Projektmanager sehen hingegen in zu wenig Managementaufmerksamkeit und fehlender Sinnstiftung die Hauptgründe für das Scheitern ihrer Projekte. Eine Auswertung nach Projektarten zeigt die geringsten Unterschiede. Nur in virtuellen Projekten werden tendenziell andere Faktoren für das Scheitern verantwortlich gemacht. Hier werden insbesondere die schlechte Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber, die geringe Einbeziehung der Projektkunden und unklare Vertragsgestaltungen für das Scheitern von Projekten verantwortlich gemacht. Mögliche Gründe für die mehrdeutigen Ergebnisse zum Scheitern von Projekten Warum es für das Scheitern von Projekten keine ganz klaren Aussagen gibt, könnte mehrere mögliche Gründe haben, bzw. aus einer Kombination folgender Möglichkeiten entstanden sein: Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 13

14 1. Es gibt unter den Befragten derzeit wenig Wissen bzw. wenig bewusste Auseinandersetzung mit den Gründe die in Projekten zum Scheitern führen 2. Das Scheitern von Projekten lässt sich nicht so leicht auf einzelne Gründe reduzieren, bzw. können diese nicht (sinnvoll) gereiht werden, sondern zum Scheitern kommt es zumeist erst durch eine Summe von Problemen, die sich alle einzeln vielleicht lösen ließen, in ihrer Kombination aber unbeherrschbar werden und damit zum Scheitern von Projekten führen. 3. Es gibt zwar das Wissen darüber, was zum Scheitern führt, aber es herrscht wenig Einigkeit unter den Befragten. 4. Es ist eben so, dass in unterschiedlichen Situationen und aus unterschiedlichen Funktionen und Perspektiven heraus betrachtet, tendenziell unterschiedliche Faktoren für das Scheitern von Projekten verantwortlich sind und man sich mit diesen unterschiedlichen Situationen auch noch differenziert auseinandersetzten muss. 5. Die Unterschiede in den Antworten zu Frage 12 & 14 könnten auch im Aufbau des Fragebogens liegen und daher kommen, dass die Befragten beim neuerlichen Reihen der Faktoren im Top Ranking noch stark die Ergebnisse der Reihung der Faktoren die zum Erfolg führen, im Kopf hatten und daher ähnlich gereiht haben. Das könnte erklären warum die beiden Ergebnisse der Top Rankings für Scheitern und Gelingen so ähnliche Ergebnisse haben. Zusammenfassend wird dennoch deutlich, dass sich das Scheitern von Projekten tendenziell um Fragen der Zielsetzung, des Umgangs mit Projektkrisen, dem Schaffen eines gemeinsamen Projektverständnisses und der Zusammenarbeit mit Projektauftraggebern und Projektkunden dreht, wobei auch Fragen des Arbeitsklimas und der Teambildung eine gewisse Bedeutung zugemessen wird. Eindeutig klar wird jedoch, dass auch nach dieser Untersuchung noch ein großer Bedarf besteht, sich mit dem Scheitern von Projekten intensiver zu befassen und es notwendig scheint, Systeme und Methoden zu entwickeln, um diese Gründe analysieren und festzuhalten und im Folgenden erfolgreich bekämpfen zu können. Welche speziellen Probleme treten im Zusammenhang mit dem Scheitern von Projekten auf? Die Auswertung dieser Frage ist ebenfalls das Ergebnis eines Versuchs, individuelle, nicht vor strukturierte Antworten in ihrer wesentlichen Bedeutung zu erfassen und gemeinsame Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Sie entspricht daher der in jedem Fall auch der subjektiven Interpretation der Autorin. Abgesehen von der Bedeutung der Perspektive, auf die oben bereits eingegangen wurde, wurden folgende Problemekreise immer wieder genannt und scheinen viele Projekte schwer zu belasten: Demotivierte Mitarbeiter (durch mangelnde Wertschätzung, Überlastung, Freunderlwirtschaft. Mobbing., Reibereien, Zwangsteams) Einzelkämpfer & Gegenspieler jeder gegen jeden (durch fehlendes Big Picture, fehlende Ziele, öfter Wechsel im Team, Egoismus und Neid des Einzelnen..) Mag. Irene Fellner home page: 14

15 Mangelndes Wissen wie wichtige Faktoren (insbesondere Teambildung und Arbeitsklima) gestaltet werden können (Erfahrung, Techniken fehlen..) Mangelndes Problembewusstsein bezüglich der Erfolgsbedeutung einzelner Faktoren Sind die gleichen Faktoren für das Scheiten wie für das Gelingen von Projekten wichtig? Im direkten Vergleich kann man gut erkennen, dass ähnlichen Faktoren eine hohe Bedeutung bezüglich des Scheiterns bzw. Gelingens eines Projektes beigemessen wird. Insbesondere die 3 wesentlichsten Faktoren beider Kategorie unterscheiden sich kaum. Betrachtet man allerdings die nachfolgen Faktoren, kann man erkennen, dass hier recht unterschiedliche Faktoren für das Scheitern bzw. Gelingen von Projekten als wesentlich angesehen werden. Sind soziale Kompetenzen wichtig für die erfolgreiche Durchführung von Projekten? Alle abgefragten sozialen Kompetenzen werden als überdurchschnittlich wichtig für den Projekterfolg angesehen. Wobei 11 der 15 Faktoren auf der 5-teiligen Skala (5 = unwichtig bis 1 = sehr wichtig) sogar über dem Wert 2 als wichtig bis sehr wichtig eingestuft werden. Welches sind die wichtigsten sozialen Kompetenzen über die ein Projektmanager verfügen sollte? In der Befragung wurde auch die Bedeutung der 15, in der IPMA Competence Baseline (ICB) gelisteten sozialen Kompetenzen, über die ein Projektmanager für die erfolgreiche Durchführung von Projekten verfügen sollte, hinterfragt. Als wichtigste soziale Kompetenzen werden die 3 Faktoren: Führung, Engagement & Motivation und Ergebnisorientierung angesehen. Betrachtet nach Untergruppen ist dieses Ergebnis ziemlich ähnlich. Wenn es Abweichungen gibt, so betreffen diese die Bedeutung die der Wertschätzung als sozialer Kompetenz zukommt. Von PMI zertifizierten Projektmanagern, sowie von Projektmanagern in Organisations- und interkulturellen Projekten wird die Bedeutung der Wertschätzung überdurchschnittlich höher gesehen. Sehen die befragten Projektmanager Schulungsbedarf? Die befragten Projektmanager scheinen ihren Ausbildungsbedarf gut zu kennen und wünschen sich prinzipiell genau jene zusätzliche Ausbildung, die auch sinnvoller Weise benötigt wird um Projekte erfolgreich durchzuführen. Der größte Schulungsbedarf wird im Bereich Konflikt- und Krisenbewältigung gesehen. Zusätzlich besteht Bedarf an Ausbildung zu den Themen Soziale Kompetenz, Führung und Umgang mit Emotionen. Interessanter Weise werden Schulungen zur Teambildung trotz der zuerkannten Bedeutung als Schlüsselfaktor und dem angegebenen Mangel an diesbezüglichem Wissen, vergleichsweise weniger nachgefragt. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 15

16 Kapitel 3 Chartreport - Gesamtauswertung Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 16

17 1. SCHLÜSSELFAKTOREN DES PROJEKTERFOLGS Frage: Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Beitrag zum Projekterfolg folgende Schlüsselfaktoren leisten (1 sehr hoch - 5 sehr gering): Frage: Bitte reihen Sie die Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs nach deren Top Priorität für Sie. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 17

18 Zusatzauswertung: Die nachfolgende Auswertung zeigt an Hand einer Gegenüberstellung der obigen Ergebnisse für 3, unterschiedlich große und nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Grundgesamtheiten die relative Unabhängigkeit der Ergebnisse von der Größe der analysierten Grundgesamtheit. Mag. Irene Fellner home page: 18

19 Frage: Bitte teile Sie uns mit, wie viel Aufmerksamkeit Sie den einzelnen Faktoren während der Projektarbeit tatsächlich zuwenden (1 sehr hoch - 5 sehr gering): Zusatzauswertung: Das folgende Chart stellt die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren, der Aufmerksamkeit gegenüber, die diesen Faktoren in der Projektarbeit tatsächlich zugewendet wird,. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 19

20 4.2. HAUPTGRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON PROJEKTEN Frage: Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Einfluss folgende Schlüsselfaktoren auf das Scheitern von Projekten haben (1 sehr hoch - 5 sehr gering) Frage: Bitte reihen Sie die angegebenen Faktoren für das Scheitern von Projekten nach deren Top Priorität für Sie. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 20

21 Zusatzauswertung: Die nachfolgende Übersicht zeigt die einzelnen Faktoren für das Scheitern und Gelingen im direkten Vergleich und ermöglicht eine Antwort auf die Frage, ob es die selben Faktoren sind, die für Scheitern oder Gelingen von Projekten ausschlaggebend sind. Zusatzauswertung: Die nachfolgende Auswertung zeigt auch für die Faktoren des Scheiterns die relative Unabhängigkeit der Ergebnisse von der Größe der analysierten Grundgesamtheit. Mag. Irene Fellner home page: 21

22 3. DIE BEDEUTUNG SOZIALER KOMPETENZEN Frage: Bitte beurteilen Sie wie wichtig die folgenden sozialen Kompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung der oben genannten Schlüsselfaktoren sind. (1 sehr hoch - 5 sehr gering) Frage: Bitte reihen Sie die angegebenen sozialen Kompetenzen nach deren Top Priorität für Sie. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 22

23 4. SCHULUNGSBEDARF Frage: Sehen Sie Schulungsbedarf zu den angeführten Themen und wenn ja kreuzen Sie bitte das entsprechende Thema an (Mehrfachnennungen möglich) Mag. Irene Fellner home page: 23

24 Kapitel 4 Chartreport - Auswertung nach Untergruppen Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 24

25 UNTERGRUPPE: EXTERNE PROJEKTMANAGER GESAMT 1. SCHLÜSSELFAKTOREN DES PROJEKTERFOLGS Frage: Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Beitrag zum Projekterfolg folgende Schlüsselfaktoren leisten (1 sehr hoch - 5 sehr gering): Frage: Bitte reihen Sie die Schlüsselfaktoren des Projekterfolgs nach deren Top Priorität für Sie. Zusatzauswertung: Die nachfolgende Auswertung zeigt an Hand einer Gegenüberstellung der obigen Ergebnisse für 3, unterschiedlich große und nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 25

26 Grundgesamtheiten die relative Unabhängigkeit der Ergebnisse von der Größe der analysierten Grundgesamtheit. Mag. Irene Fellner home page: 26

27 Frage: Bitte teile Sie uns mit, wie viel Aufmerksamkeit Sie den einzelnen Faktoren während der Projektarbeit tatsächlich zuwenden (1 sehr hoch - 5 sehr gering): Zusatzauswertung: Das folgende Chart stellt die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren, der Aufmerksamkeit gegenüber, die diesen Faktoren in der Projektarbeit tatsächlich zugewendet wird. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 27

28 5.2. HAUPTGRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN VON PROJEKTEN Frage: Bitte beurteilen Sie aus Ihrer Erfahrung heraus, welchen Einfluss folgende Schlüsselfaktoren auf das Scheitern von Projekten haben (1 sehr hoch - 5 sehr gering) Frage: Bitte reihen Sie die angegebenen Faktoren für das Scheitern von Projekten nach deren Top Priorität für Sie. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 28

29 Zusatzauswertung: Die nachfolgende Übersicht zeigt die einzelnen Faktoren für das Scheitern und Gelingen im direkten Vergleich und ermöglicht eine Antwort auf die Frage, ob es die selben Faktoren sind, die für Scheitern oder Gelingen von Projekten ausschlaggebend sind. Zusatzauswertung: Die nachfolgende Auswertung zeigt auch für die Faktoren des Scheiterns die relative Unabhängigkeit der Ergebnisse von der Größe der analysierten Grundgesamtheit. Mag. Irene Fellner home page: 29

30 3. DIE BEDEUTUNG SOZIALER KOMPETENZEN Frage: Bitte beurteilen Sie wie wichtig die folgenden sozialen Kompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung der oben genannten Schlüsselfaktoren sind. (1 sehr hoch - 5 sehr gering) Frage: Bitte reihen Sie die angegebenen sozialen Kompetenzen nach deren Top Priorität für Sie. Mag. Irene Fellner irene@fellner.or.at home page: 30

31 4. SCHULUNGSBEDARF Frage: Sehen Sie Schulungsbedarf zu den angeführten Themen und wenn ja kreuzen Sie bitte das entsprechende Thema an (Mehrfachnennungen möglich) Mag. Irene Fellner home page: 31