Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung

Transkript

1 Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung Seminar der Mitarbeiter DGE Bonn 2015 Brigitte Seidler Personal- und OrganisationsEntwicklungsManagement Wo ist mein Ziel??? Markieren Sie Ihren Standort, dann bieten sich geeignete Ziele automatisch an! 1

2 Das Mitarbeitergespräch als Basis der Leistungsbewertung Bevor wir über Ziele nachdenken, brauchen wir einen offenen und freien Blick auf die Ausgangssituation. Wo stehen wir? Erst wenn das in allen Details geklärt ist, können wir darüber beratschlagen, wo wir hinwollen. Deshalb ist das Mitarbeitergespräch der erste und wichtigste Schritt zum Arbeiten mit Zielen. Das MAG ist eine ausführliche, vertrauliche Aussprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in gleichberechtigtem Dialog. Das Mitarbeitergespräch - Kerninstrument der LOB Basis der Zielvereinbarung Offen vertraulich unter 4 Augen in Ruhe hierarchiefrei kritikbereit zugewandt 2

3 Das jährliche Mitarbeitergespräch (MAG) Das Mitarbeitergespräch ist die beste Gelegenheit zu gemeinsamer wertschätzend-kritischer Beleuchtung der Arbeitssituation, der Erwartungen, der Arbeitsergebnisse, der Zusammenarbeit, des eigenen Arbeitsverhaltens und des Führungsverhaltens. Nutzen Sie die Chance! Augenhöhe Im MAG besteht keine Hierarchie; Mitarbeiter und Führungskraft begegnen sich auf gleicher Ebene. Beider Perspektiven sind wichtig Gedanken sind wertvoll Fragen sind klärend Zweifel sind veranlasst Wahrnehmung empfinden sie als Wahrheit Ideen sind willkommen Vorschläge sind Angebote Person ist von größtem Interesse Überzeugungen verdienen Respekt Das MAG ist das Gespräch des Mitarbeiters! Bereiten Sie sich mit einem Gesprächsleitfaden vor. Aufgabenkritik Zusammenarbeit Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten Zielgruppengerechtigkeit Führung Arbeitsumfeld, Struktur, Organisation Erfolge und Probleme Empfehlungen des Vorgesetzten? Verbesserungsvorschläge? Machen Sie sich Notizen. Nehmen Sie den Leitfaden und die Notizen mit zum Gespräch. 3

4 Das MAG in der Zielvereinbarung Besprechen und aufschreiben: (- paritätisch auf Augenhöhe ehrlich -) Mitarbeitergespräch Zielfindung 1.Wo stehen wir? 2.Was wollen wir erreichen? Zielvereinbarung LOB-Punkte / Meilensteine 3.Was werden wir tun, um es zu erreichen? Was genau werde ich dazu tun? 4.Wie viel davon biete ich an? Welche Beiträge erwartet die Führungskraft? Was traut sie mir zu? Was handeln wir aus? Die Zielbewertung Messbarkeit über Meilensteine Schon in der Zielvereinbarung wird festgelegt, welcher Meilenstein wie viel % Zielerreichung bringt. Der Grad der Zielerreichung ist auf diese Weise objektiv feststellbar. Der Mitarbeiter kann selbst seine Zielerreichung messen. 4

5 Die Zielbewertung Meilensteine erreicht Ziel verfehlt? Das kann der Mitarbeiter nicht mehr (alleine) beeinflussen! Er hat seinen Meilenstein-Job gemacht, und dafür bekommt er seine Punkte. Vielleicht waren es die falschen Meilensteine? Sie haben nicht zum Ziel geführt? Dann haben wir im nächsten Jahr und im nächsten Mitarbeitergespräch eine neue Chance. Aber dafür dürfen wir den Mitarbeiter nicht mit Punktabzug bestrafen! Grundsätzliches zum MAG Der Gesprächsleitfaden Organisatorische Hinweise Vorbereitung Ablauf 5

6 Grundsätzliches zum MAG Das MAG hat zum Ziel, zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten zu erkennen gegenseitige Erwartungen abzugleichen Verbesserungspotenziale zu entdecken die bisherige Zusammenarbeit zu klären die Kommunikation zu verstärken Das MAG wird von der Führungskraft mit unmittelbarer Personalverantwortung geführt. Wünschenswert ist, die MAG-Verantwortung so weit wie möglich in die Ebenen zu delegieren. Miteinander reden sollen die, die miteinander arbeiten. Die jeweilige Führungskraft ist für das Zustandekommen des Gesprächs verantwortlich. (Initiative, Terminvereinbarung) Der Termin sollte mindestens 5 Arbeitstage im Voraus vereinbart werden, damit auch der Mitarbeiter ausreichend Zeit hat, sich auf das Gespräch vorzubereiten. MAG werden störungsfrei und an einem neutralen Ort geführt. Büro der Führungskraft scheidet aus Zeitbedarf: ca. eine Stunde, beim ersten MAG kann es auch länger dauern. Grundsätzliches zum MAG Das MAG ist ein 4-Augengespräch. Einschränkung: Die Hinzuziehung eines Mitgliedes der Interessenvertretungen (PR, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertreter etc.) darf dem Mitarbeiter nicht verwehrt werden. Die Rolle der Interessenvertretung ist als Beobachter, allenfalls als Mittler anzusehen. Nach Möglichkeit jedoch sollte das MAG ein 4-Augengespräch bleiben! Das MAG ist vertraulich. Der Grundsatz der Vertraulichkeit ist von Führungskräften und Mitarbeitern strikt einzuhalten! Einschränkung: Bestimmte Themen können in beiderseitigem Einvernehmen von der vertraulichen Behandlung ausgenommen werden. Das kann sinnvoll sein, wenn z.b. ein Veränderungswunsch des Mitarbeiters von der Führungskraft allein nicht bearbeitet werden kann. Das MAG kann/sollte in Stichworten protokolliert werden. Je eine Ausfertigung für Führungskraft und Mitarbeiter, keine Weitergabe an Dritte. Das Protokoll dient lediglich dazu, nach einem Jahr wieder anknüpfen zu können. Danach wird es vernichtet. 6

7 Grundsätzliches zum MAG Das MAG ist kein Beurteilungsgespräch! MAG, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungs-/Bewertungsgespräch können in einem Termin geführt werden, sind aber inhaltlich klar gegeneinander abzugrenzen. MAG-Inhalte bleiben immer vertraulich. Zielvereinbarung und Zielerreichung bzw. Leistungsbewertung können nicht vertraulich sein ( Berechnung/Auszahlung des Leistungsentgelts, Leistungsvermerk in der Personalakte) Für alle Ämter/Stellen gelten zur Führung des MAG die gleichen Regeln und Inhalte. Ein Gesprächsleitfaden für Alle; Gesprächsleitfaden als Standard in der gesamten Organisation betrachten. Drei Kommunikations-Klippen im MAG 1. Erörterung der Sachlage Arbeit Aufgabe Funktion Erwartungen - Ziele Ergebnisse 2. Bestätigung und positive Rückmeldungen Alles was gut, erfolgreich, harmonisch und zufriedenstellend war 3. Kritische Rückmeldungen und Verbesserungsbedarf Alles was zu Unmut, Unzufriedenheit und Verbesserungswünschen führte 7

8 Kritik üben und aushalten Warum wird die Kritik nicht geäußert? Angst vor Kritik => vermeintliche Harmoniesucht Unsicherheit => Mangelnde Kommunikationsfähigkeit Gleichgültigkeit => Ich hab den nicht eingestellt Frust => Es ändert sich ja doch nichts Angst vor Kritik ist Angst vor der Reaktion des Kritisierten. Reaktion könnte sein: Empörung, Ablehnung Moralischer Druck, Schmollwinkel Rechtfertigung, Gegenangriff Und was mache ich dann..??? Kritik üben und aushalten Fragen Sie sich vor jeder (kritischen) Rückmeldung: Was will ich mit meinen Worten erreichen? Will ich Dampf ablassen? Ich will, dass Will der ich Andere jemanden sein abwatschen? Verhalten ändert. Will ich zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Will ich den anderen demütigen? Will ich siegen? 8

9 Hausaufgabe: Übung des Perspektivenwechsels Fragen Sie sich: Wie müsste denn umgekehrt mein Gesprächspartner auf mich zugehen, - mit welchen Worten, welcher Stimme, welcher Mimik -, damit ICH mein eigenes Verhalten selbstkritisch überdenke und ggf. ändere? Üben Sie mit Ihrem Spiegelbild als Sparringspartner: Lassen Sie sich von Ihrem Spiegelbild kritisieren Üben Sie so lange die richtigen Worte, die richtige Stimme, die richtig Miene und die richtige Grundhaltung, bis Sie an Ihrem eigenen Bauchgefühl den passenden Türöffner erkannt haben. Drei Strategien für unverletzende Feedback-Gespräche Kommunikationsregel 1: Klare, eindeutige Aussage Klipp und klar und geradeheraus. (Keine Andeutung, keine Diplomatie, kein heißer Brei, kein durch die Blume ): Damit bin ich unzufrieden Darüber habe ich mich geärgert Das möchte ich so nicht haben würde ich gerne ändern gefällt mir nicht schafft mir ein Problem kann ich nicht nachvollziehen macht mich wütend 9

10 Drei Strategien für unverletzende Feedback-Gespräche Klare, eindeutige Aussage. Dabei ist entscheidend: Achten Sie auf ruhige, leise, tiefe, sachliche Stimme! Keine wertenden Untertöne, keine verdeckten Botschaften, keine Übertreibung, kein Zynismus, keine Ironie. Jede unterschwellig mitgelieferte Botschaft verlangt vom Gegenüber eine Entschlüsselung, eine Interpretation. Entsprechend unserer Erfahrungsmuster wird diese Interpretation spontan Angriff lauten. Und so erfolgt dann auch die Reaktion: Was heißt hier? Wollen Sie etwa sagen? Wie darf ich das verstehen? Im Klartext meinen Sie also.. Drei Strategien für unverletzende Feedback-Gespräche Kommunikationsregel 2: Die Ich-Botschaft Egal ob Lob oder Kritik: Eine Rückmeldung erfolgt stets als Ich-Botschaft. Ich bin unzufrieden über. Ich freue mich, dass.. Ich bin stolz auf. Ich bin frustriert, weil. Ich bin nicht einverstanden mit. Ich ärgere mich über Ich bin wütend, weil. Ich bin besorgt über Ich bin erleichtert, dass Ich habe ein Problem mit.. Ich bin sauer. 10

11 Drei Strategien für unverletzende Feedback-Gespräche Kommunikationsregel 2: Die Ich-Botschaft Ich bin unzufrieden über. Ich freue mich, dass.. Ich bin stolz auf. Ich bin frustriert, weil. Ich bin nicht einverstanden mit. Ich ärgere mich über Ich bin wütend, weil. Ich bin besorgt über Ich bin erleichtert, dass Ich habe ein Problem mit.. Ich bin sauer. Jede Ich-Botschaft enthält eine kleine Selbstoffenbarung. Der Sender gibt damit etwas preis über sich und seine momentane Befindlichkeit. Das ist die Herausforderung: Zu einer subjektiven Aussage muss ich auch persönlich stehen können. Das Anbieten der Beziehungsebene verlangt Größe und Souveränität. Du-Botschaften sind unzulässige Anmaßungen Im Vergleich: Die wertende Du-Botschaft Sie haben es falsch gemacht. Sie sind unzuverlässig. Sie haben falsch entschieden. Sie sind viel zu verschlossen. Sie sind unmotiviert. Sie reden doch Unsinn. Sie brauchen viel zu lange. Sie haben doch innerlich längst gekündigt. Sie haben ja keine Ahnung. Die Du-Botschaft enthält ein Urteil und damit eine unzulässige Anmaßung: 11

12 Die Du-Botschaft: Ich sage dir, was du für eine/r bist..und das lässt sich niemand sagen; und Sie würden sich das auch nicht sagen lassen; und es widerspricht dem Sinn und den Zielen des Mitarbeitergesprächs! Die Du-Botschaft: Ich sage dir, was du für eine/r bist. Die wertende Du-Botschaft ist vordergründig einfacher und hat sich deshalb tief in unsere Verhaltensmuster eingeprägt. Der Volksmund: Jemanden überfahren Jemandem über den Mund fahren Eine Meinung vom Tisch wischen Schlagfertig sein Jemanden mit seinen eigenen Waffen schlagen Jemanden an die Wand stellen Jemanden in die Ecke stellen Jemanden mundtot machen Schlagende Argumente finden Wortgefechte All das führt NIE zu Einsicht, Selbstreflexion und Veränderung! 12

13 Du-Botschaften führen nicht zum (Kritikgesprächs-) Ziel Konsequenzen der kritischen Du-Botschaft Rechtfertigung Einsicht? Schmollwinkel Diskussion Trotz Ablehnung Frust Verletztheit Rache Nachschub: Nun seien Sie doch nicht gleich so empfindlich! Beispiele: Themen eines Mitarbeitergespräches Meine Arbeit finde ich interessant eintönig spannend herausfordernd - Meine Zusammenarbeit mit den Kollegen klappt prima - macht Spaß - ist mühsam -. Die Arbeitsatmosphäre empfinde ich als kollegial frustrierend entspannt -.. Ich denke, dass ich gute Arbeit leiste dass Sie mit meiner Arbeit zufrieden sind -. Meinen Arbeitsplatz bei der DGE finde ich angenehm unsicher - bequem. Ich fühle mich vom Arbeitsvolumen gut ausgelastet überlastet unterfordert. Mein Eindruck ist, dass die Bürger meine Arbeit schätzen gering schätzen -. Im Laufe des letzten Jahres hat sich für mich Einiges positiv negativ. entwickelt: Meine zukünftige Entwicklung als MitarbeiterIn sehe ich. Über Ihre Mitarbeiterführung denke ich.. Ich wünsche mir von Ihnen mehr.. bzw. weniger Ich möchte gerne von Ihnen wissen, wie Sie mich als Mitarbeiter sehen, wie zufrieden Sie mit meiner Leistung sind, was ich aus Ihrer Sicht anders oder besser machen sollte, und was ich beibehalten oder verstärken sollte. 13

14 Drei Strategien für unverletzende Feedback-Gespräche Kommunikationsregel 3: Zuhören Hören Mit den Gedanken woanders sein Insgeheim darauf warten, selbst zu Wort zu kommen Im Hinterkopf die Gegenargumente sammeln Unbequemes geflissentlich überhören Interpretieren, Gehörtes passend machen Konzentration auf eigene Reaktion Zuhören Den anderen verstehen wollen Zwischen den Zeilen hören Den Anderen ernst nehmen Im Hinterkopf Überlegung, ob richtig verstanden Hintergründe/Untertöne wertfrei hinterfragen Dem Anderen zugewandt sein Konzentration auf Persönlichkeit des Anderen Mit einander reden und auf einander hören Und wenn Ihre Führungskraft Ihnen sagt, was Sie aus ihrer Sicht besser oder anders machen sollten? Ich möchte gerne von Ihnen wissen, wie Sie mich als Mitarbeiter sehen, wie zufrieden Sie mit meiner Leistung sind, was ich aus Ihrer Sicht anders oder besser machen sollte, und was ich beibehalten oder verstärken sollte. Hören Sie aktiv zu! In einem MAG kommt es nicht darauf an, wie gut Sie sich rechtfertigen, sondern wie genau Sie die Sichtweise Ihrer Führungskraft verstehen. Hinterfragen Sie Aussagen, wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie verstanden haben, was er/sie meint. Machen Sie Vorschläge zur Verbesserung. Überlegen Sie, was Sie Ihrem/r Vorgesetzten anbieten können. Bedanken Sie sich für ein ehrliches, vertrauliches Feedback. 14

15 Arbeitsblatt 1 Vorbereitung und Übung: Wie sag ich s meiner Führungskraft? Themen, die ich positiv anmerken werde: Themen, die ich kritisch anmerken werde: Arbeitsblatt 2 Vorbereitung und Übung: Welche Rückmeldung erwarte ich von meiner Führungskraft? Themen, die die Führungskraft vermutlich positiv anmerken wird: Themen, die die Führungskraft vermutlich kritisch anmerken wird: 15

16 Arbeitsblatt 3 Vorbereitung und Übung: Wie reagiere ich auf Rückmeldungen meines Vorgesetzten? Reaktion auf positive Rückmeldungen: Reaktion auf kritische Rückmeldungen: 16