Studie STRATEGIC SOURCING & PROCUREMENT. Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung

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1 Studie STRATEGIC SOURCING & PROCUREMENT Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung

2 Inhalt Nicht raten antizipieren! Ein offener Blick in die Zukunft...4 Stahltrends die Industrie im Jahr Szenarien für die Zukunft der Stahlindustrie...24 Ausblick...26 Autoren Dr. Lars Immerthal KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mythos Stahl Stahl ist das Material, aus dem das deutsche Wirtschaftswunder gegossen wurde. Es ist das Fundament, auf dem der industrielle Aufstieg Europas fußte und auf dem sich die großen sozialen Umwälzungen des neunzehnten und zwanzigsten Jahrhunderts entfalteten. Wie steht es aber heute um die Stahlindustrie, da die Weltwirtschaft immer schneller in eine unbekannte Zukunft fährt? Welche Rolle werden die Stahlhersteller bei den großen Innovationsprojekten des einundzwanzigsten Jahrhunderts, der Energiewende, der automobilen Revolution, dem Klimaschutz spielen? In welchen Weltregionen wird in den nächsten Jahren der Stahl gegossen? Werden wir in zehn Jahren wenige chinesische und indische Stahlbarone kennen, oder wird ein Potpourri lokaler und hochspezialisierter Hersteller den Markt prägen? Mit welchen Strategien und Strukturen wird die Stahlindustrie die Fährnisse einer volatilen und unsicheren Wirtschaft bewältigen und der zunehmenden Rohstoffknappheit begegnen? Das sind nur einige der Fragen, denen wir in der vorliegenden Studie nachgegangen sind. Dabei haben wir versucht, die Trends aufzuspüren, die in den kommenden Jahren die Entwicklung der Stahlindustrie bestimmen und damit auch die globale Wirtschaft maßgeblich prägen werden. Trotz eines zunehmenden Substitutionsgüter-Wettbewerbs ist Stahl nach wie vor einer der wichtigsten Werkstoffe der Industrie und hat seine Position in den letzten drei Jahrzehnten sogar ausgebaut. Eines können wir deshalb schon heute mit Sicherheit sagen: Auch die Zukunft bleibt vorerst aus Stahl gemacht. Wir wünschen Ihnen eine spannende und erkenntnisreiche Lektüre! Dr. Lars Immerthal Director, Consulting, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Dr. Heiko von der Gracht Director, Institute for Futures Studies and Knowledge Management (IFK) Dr. Heiko von der Gracht Institut für Zukunftsforschung und Wissensmanagement

3 4 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 5 Nicht raten antizipieren! Ein offener Blick in die Zukunft Die weltweite Stahlerzeugung erreichte nach Angaben der World Steel Association im Jahr 2010 ein Volumen von mehr als 1,4 Milliarden Tonnen so viel wie nie zuvor. Allein in China verlassen Monat für Monat fast 60 Millionen Tonnen Stahl die Werke viermal mehr als in der gesamten Europäischen Union pro Jahr produziert wird. Obwohl Stahl heute auf jedem Kontinent erzeugt (und auch verwendet) wird, entfällt ein Drittel der Gesamtproduktion auf lediglich 15 globale Konzerne. Die Stahlindustrie ist wie kaum eine andere Branche von den globalen Umwälzungen und Trends betroffen. Geopolitische Prozesse, zunehmende Rohstoffknappheit, die Umverteilung der Gewichte in der Weltwirtschaft, Klimawandel, demografische Veränderungen und Technologiewechsel haben unmittelbare und schwerwiegende Auswirkungen auf die Entwicklung der Branche. Die Branche steht deshalb unter Druck, ihre Strukturen und Prozesse so aufzustellen, dass sie sich flexibel und adaptiv auf die Veränderungen in ihrem Marktumfeld einstellen kann. Die zunehmend kurzen Planungshorizonte und das vermehrte Auftauchen von Extremereignissen und Trendabbrüchen zeigen Szenariobasierte Warengruppenstrategien 1 Thesen formulieren 2 Szenarien entwickeln 3 Strategie ableiten 4 1 Desk Research & Experteninterviews Definition der Thesen & Einflussfaktoren Netzwerkaktivierung 3 2 uncertainty high low impact A B high B is low Scenario quadrant 1 Scenario quadrant 3 A is high A is low Bewertung der Einflussfaktoren mittels Delphi Methode Szenarioentwicklung Scenario quadrant 2 B is high Scenario quadrant 4 Szenariobasierte Warengruppenstrategie Ableitung strategischer Optionen Wertbeitrag messen Kennzahlen definieren und verfolgen dabei die Grenzen der klassischen Planung auf, die auf das lineare Fortschreiben bestehender oder klar antizipierter Trends setzt und damit die gefährliche Illusion einer eindeutig prognostizierbaren Zukunft nährt. Vor diesem Hintergrund wurde für die vorliegende Studie ein szenariobasierter Untersuchungsansatz gewählt. Die Wurzeln der Szenariotechnik liegen in Forschungsprogrammen des US-Militärs in den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts, als Forscher rund um den Physiker Herman Kahn sich im beginnenden Kalten Krieg anhand spieltheoretischer Methoden mit den möglichen Folgen eines Atomkriegs befassten. Einige Jahre später wurde die Szenariotechnik von Shell adaptiert und intensiv genutzt. Die hohe Trefferquote der Shell- Szenarien und ihr erfolgreicher Einsatz im Gefolge der Ölkrise verhalfen der Methode zum Durchbruch. Seit Mitte des letzten Jahrzehnts erlebt die Szenariotechnik eine Renaissance und wird heute sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der Unternehmens- und Organisationspraxis immer häufiger eingesetzt. Ein wesentlicher Grund dafür ist die offene, verstehende und gestaltende Perspektive, die sowohl qualitative als auch quantitative Faktoren berücksichtigt und im Gegensatz zu klassischen Prognosemethoden die Ungewissheit nicht ausblendet. Auf dieser Grundlage entstehende Szenarien konfrontieren bewusst mit Unsicherheit und machen Entscheidungen zukunftsrobust. Auch können durch den Einsatz von Szenariotechniken Blind Spots vermieden werden, die zwangsläufig entstehen, wenn der Untersuchungsfokus nicht möglichst breit und interdisziplinär gesetzt wird.

4 6 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 7 Thesen zur Zukunft der Stahlindustrie bis Die Innovationszyklen haben sich weiter verkürzt und den Innovationsdruck erhöht. 2 Die 3 Die 4 Die 5 Eine 6 Es 7 Die Unsicherheit in der Stahlbranche hat kontinuierlich zugenommen. Nachfrage nach lokal produziertem Stahl ist überproportional gestiegen. Wachstumspotenziale der Stahlerzeuger liegen fast ausschließlich in den Emerging Countries. unterschiedliche Entwicklung der Energiekosten in den einzelnen Ländern führt zu globalen Wettbewerbsverzerrungen in der Stahlbranche. hat eine starke horizontale Integration der Stahlerzeuger stattgefunden. Loyalität in Geschäftsbeziehungen hat in der Stahlbranche signifikant abgenommen Versorgungssicherheit ist das zentrale Kaufkriterium der Stahlkunden. Werkstoffinnovationen haben zunehmend die Substitution von Stahl ermöglicht. Einkaufsverbünde führen zu einer Konzentration auf der Stahlabnehmerseite. Die Stahlbranche besitzt nur noch eine geringe Attraktivität für Fachkräfte. Regularien und Gesetze zur Wiederverwertung und Entsorgung sind in der Stahlbranche weiter verschärft worden. Nachhaltigkeit bestimmt das Wirtschaften in der Stahlbranche. Mit dem gewählten Ansatz war es möglich, verschiedene, auch gegenläufige Trends zu berücksichtigen, Extremereignisse zu antizipieren und die Vielzahl von Themen in die Untersuchung einzuschließen, die in den nächsten Jahren die Stahlindustrie beeinflussen werden. Hierzu wurden dreizehn Zukunftsthesen abgeleitet, die alle relevanten Aspekte des technologischen, ökonomischen, politischen und soziodemografischen Umfeldes der Stahlindustrie abdecken. Die definierten Zukunftsthesen wurden zusätzlich zu Experteninterviews von mehr als 30 Experten aus der Stahlindustrie hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit, Einfluss und Wünschbarkeit im Delphi-Verfahren bewertet. Um einen diversifizierten Blick auf die Zukunft zu erlangen, wurden Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft,Politik und Verbänden befragt, wobei das Panel die gesamte Stahl-Supply-Chain abbildete von Herstellern über Lieferanten bis hin zu Spezialanbietern von Software- Branchenlösungen. Der gewählte Untersuchungsansatz stellt eine Kombination verschiedener Befragungsinstrumente dar Experteninterviews, Gruppendiskussionen, Workshops und Delphi- Befragung. Dieser Methoden-Mix war notwendig, um aus wissenschaftlicher Sicht fundierte Aussagen durch Cross- Validierungen zu erzielen. Die Bewertung der Zukunftsthesen anhand der vorgenannten Dimensionen und ihre Clusterung in Gruppen mit hoher ( Erwartungen ), mittlerer ( Even- tualitäten ) und niedriger ( potenzielle Überraschungen ) Erwartungswahrscheinlichkeit lassen eine Zukunftslandkarte der Stahlindustrie entstehen. Sie bildet die Basis für den Aufbau von konkreten Zukunftsszenarien und die Definition von Warengruppenstrategien, die frühzeitig auf zukünftige einkaufsrelevante Ereignisse vorbereiten können. Zukunftslandkarte Stahlbranche Versorgungssicherheit 13. Nachhaltigkeit 2. Unsicherheit 4. Emerging Countries 11. Demografie/Arbeitskräfte 7. Loyalität 12. Abfall,Reverse Logistics 1. Innovationszyklen 6. Konzentrationsprozess 9. Substitution 5. Energiepreise 10. Einkaufsverbünde 3. Lokale Stahlnachfrage

5 8 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 9 Stahltrends die Industrie im Jahr 2020 Die im Rahmen der Studie befragten Experten haben die vorgestellten Zukunftsthesen zur Entwicklung des Stahlmarktes äußerst unterschiedlich und teilweise kontrovers bewertet. Die folgenden Kapitel stellen einen detaillierten Überblick der Delphi- Ergebnisse dar, wobei die dreizehn Future Cockpits die zentralen Kennzahlen für jede These komprimiert zusammenfassen: die geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit für das Jahr 2020 in Prozent (EW), den Konsens oder Dissens in der Einschätzung der These unter den Befragten (K), den Einfluss des Trends auf die Branche (E) sowie die Wünschbarkeit des Trends (W). Veränderungen der Innovationszyklen Wachsender Innovationsdruck durch Gesetze, Normen, Rohstoffverfügbarkeit und Kundenwünsche Produkt-Innovationszyklen bis 2020 verkürzt Rohmaterialienanforderungen spezifischer und volatil Preisproblematik bei technisch getriebenen Innovationen Etablierung neuer Stahlsorten zeitaufwendig Hohe technische Innovationsneuerungen unwahrscheinlich Die Innovationszyklen haben sich weiter verkürzt und den Innovationsdruck erhöht. Eine zentrale zukünftige Aufgabe für die Stahlindustrie ist die Definition optimaler und kostengünstiger Prozesse und Lösungskonzepte für aufwendige Stahlprodukte. Die Stahlindustrie steht künftig unter einem enormen Innovationsdruck. Im Bau- und Infrastruktursektor, in der Energiewirtschaft, vor allem aber in der Automobilindustrie steigt sowohl der Bedarf nach Hochleistungsstahl und funktionalen Oberflächen, als auch nach flexiblen nachgelagerten Prozessen. Zu den wesentlichen Herausforderungen für die Automobilwirtschaft zählen insbesondere eine hohe Energieeffizienz und Sicherheit, Zuverlässigkeit, Kosteneffizienz sowie Flexibilität in der Produktion. Die Stahlindustrie muss auf diese Bedarfe reagieren, indem sie neue Stahlsorten, Oberflächentechnologien, oder Umform- und Fügeverfahren entwickelt und einen Beitrag zur Umsetzung integrierter Recyclingkonzepte leistet. Dies stellt die Stahlerzeuger vor die Aufgabe, deutlich intensiver mit den Autoherstellern zusammenzuarbeiten und die Innovationszyklen zu koordinieren, um etwa ultraleichten oder hochfesten Stahl für die neuen Fahrzeugkonzepte bereitstellen zu können. Neben dem kundeninduzierten Innovationsdruck verlangen vor allem die nationalen und internationalen Rechtsnormen und die Fokussierung auf die Reduktion des CO 2 -Ausstoßes eine laufende Weiterentwicklung der Materialien und Verfahren. Die Verpflichtung der deutschen Automobilhersteller, den CO 2 -Ausstoß bis 2015 auf 120 g/km zu senken, stellt auch die Stahlindustrie vor die Aufgabe, in kürzester Zeit innovative Werkstoffe und Produktionsmethoden zu entwickeln. Auch im Baugewerbe wird der Innovationsdruck von mehreren Dimensionen bestimmt. So spielen Umweltschutzaspekte ebenfalls eine wichtige Rolle. Andererseits stellen auch die Trends zu einer vermehrten Substitution von Holz und Stein durch Stahl und der wachsende Anteil an Fertigbauhäusern spezifische Anforderungen an die Stahlindustrie. Sie muss neue Technologien entwickeln, die die Herstellung leichterer und kostengünstiger Sorten erlauben. Wie stark wird der Innovationsdruck im Jahr 2020 die Stahlindustrie prägen? Die Experten weisen der Verkürzung der Innovationszyklen und dem steigenden Innovationsdruck einheitlich eine sehr hohe Eintrittswahrscheinlichkeit zu. Dabei sehen sie weder die zeitlichen, noch die finanziellen Restriktionen als Show Stopper der Innovation und beurteilen die Entwicklung als positiv für die Branche. Zusammen mit dem hohen Einfluss, den ein fortgesetzter Innovationsdruck und die Verkürzung der Innovationszyklen auf die Branche haben werden, handelt es sich hier um einen der wesentlichen Trends der nächsten Jahre.

6 10 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 11 Die Unsicherheit in der Stahlbranche hat kontinuierlich zugenommen. Unsicherheit in der Stahlbranche Die zunehmende Volatilität der Rohstoffpreise macht die Kostenkalkulation der Stahlabnehmer zu einem zentralen Problem, das durch sich häufig ändernde nationale Exportsteuern und Restriktionen verschärft wird. In vielen Ländern sind die Exportsteuern auf einem extrem hohen Niveau, sodass bereits Nachrichten über die Veränderungen von Restriktionen die Preise schwanken lassen. Die Unsicherheit wird verstärkt durch eine Vielzahl unterschiedlicher Akteure in der Stahlbranche, die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs und unübersichtliche globale Handelsverflechtungen. Auch die Unklarheit über die politische und ökonomische Entwicklung in Japan, Europa, Nordafrika, den USA und China drückt auf den Markt. Die Folge ist eine deutliche Verkürzung der Laufzeit von Lieferverträgen und eine einhergehende schnellere Veränderung der Preise. Das kurzfristige Preissystem führt zu einer Belastung der Stahlkonjunktur. Steigende Rohstoffkosten, schwer abschätzbare geopolitische Entwicklungen und volatile Verfügbarkeit erhöhen die Unsicherheit in der Stahlindustrie. Für die Experten ist die Zunahme der Unsicherheit im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die Branche der wichtigste Trend der nächsten Jahre, der auch durch strukturelle Maßnahmen auf Unternehmens- und Staatsebene nicht wesentlich gemildert werden kann. Die Trendauswirkungen werden als stark negativ für die Industrie betrachtet. Volatile Rohstoffverfügbarkeit durch erschöpfte Abbaugebiete, Spekulation, Konzentration der Fördergesellschaften Steigende Halbzeugpreise durch Anstieg der Rohstoffkosten Wachsende Nachfrage in Emerging Countries Stärkerer Einfluss der Finanzbranche auf Rohmaterial Trading Politische Stabilität durch Einkaufsgemeinschaften, Rohstofflieferantenbindung und Staatenabnehmerbindung Fixe Marktanteile bzw. sinkender Druck durch Rückintegration der Stahlhersteller Zu hohe Volatilität, keine Planbarkeit, langfristige Agreements Nachfrage nach lokal produziertem Stahl Die Nachfrage nach lokal produziertem Stahl ist überproportional gestiegen. Lokal produzierter Stahl erhöht Flexibilität der Kunden Stark gestiegene Treibstoffkosten für Transporte Spezialstahlanteil lokaler Herkunft steigt Zölle und Local Content Anforderungen, globalere Marktperformance Spezialstahlhersteller liefern weiterhin über weitere Strecken Fortschreitende Globalisierung, regionaler Stahl zu teuer, weniger wettbewerbsfähig Stützungsmaßnahmen, Exportrestriktionen, steigende Transportkosten und eine abgestimmte Produktion erhöhen die Nachfrage nach lokalem Stahl, insbesondere in China. Gleichzeitig erlauben die Indikatoren nicht den Schluss, dass die Lokalisierung die Strukturen des Marktes wesentlich beeinflussen und verändern wird. So sind etwa Nachfrage und Angebot bei Schrott weltweit relativ ausgeglichen. Auch sind Stahlverbrauch und Produktion der einzelnen Länder grundsätzlich im Gleichgewicht, wobei Asien der größte Produzent und mit steigender Tendenz auch der größte Nachfrager ist. Entsprechend moderat ist aus Sicht der Experten die Bedeutung der Lokalisierung für die Branche. Sie messen diesem leicht positiv beurteilten Trend den relativ geringsten Einfluss auf die Industrie bei mittlerer Eintrittswahrscheinlichkeit zu.

7 12 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 13 Die Wachstumspotenziale der Stahlerzeuger liegen fast ausschließlich in den Emerging Countries. Wachstumspotenziale der Stahlerzeuger Asien war bereits im Jahr 2010 mit 63 Prozent Weltmarktanteil größter Markt für Stahlfertigerzeugnisse. Die aktuellen Indikatoren lassen den Schluss zu, dass der Kontinent auf absehbare Zeit stärkster Stahlproduzent bleiben wird. Nach Angaben der OECD sind heute drei der fünf größten Stahlproduzenten der Welt Entwicklungsländer. Auch die Nachfrage nach Eisen und Stahl wird sich Expertenschätzungen zufolge weiter in die Emerging Countries verlagern, sodass die Stahlnachfrage der BRIC-Länder bis 2030 mehr als ein Drittel der Weltnachfrage betragen wird. Besonders starkes Wachstum wird dabei in China erwartet. Auch die im Rahmen der Studie befragten Experten rechnen damit, dass das Wachstum in Zukunft weitgehend aus den Schwellenländern kommen wird, wobei ab dem Jahr 2020 mit einer besonders hohen Dynamik in den afrikanischen Emerging Countries gerechnet wird. Der Einfluss dieser Entwicklung auf die Branche wird als relativ hoch bewertet, die Wünschbarkeit hingegen als indifferent. Prognostizierte Entwicklung der Emerging Countries (China, Indien, Brasilien) bis 2020 zu Industriestaaten Zukünftige Emerging Countries (2020) vor allem in Afrika Anhaltender Wachstum, Versorgung primär lokal aufgebauter Industrien Sättigung in Europa / Local Content Spezialstahlhersteller wachsen auch in gesättigten Märkten durch Innovation Eine unterschiedliche Entwicklung der Energiekosten in den einzelnen Ländern führt zu globalen Wettbewerbsverzerrungen in der Stahlbranche. Globale Wettbewerbsverzerrungen in der Stahlbranche Die Energie stellt mit rund 30 Prozent den zweitgrößten Kostenblock in der deutschen Stahlindustrie dar. Die im EU-Vergleich sehr hohen Elektrizitätspreise und Energiesteuern stellen für deutsche Unternehmen einen manifesten Nachteil dar. Die geplante Energiewende wird vor diesem Hintergrund zu einem schwer kalkulierbaren Risiko für die Stahlproduzenten. Die Delphi-Befragung zeigt zwar einen Dissens zwischen den Experten im Hinblick auf die Beurteilung dieser Zukunftsthese. Insgesamt wird jedoch den nationalen Unterschieden bei den Energiekosten eine relativ hohe Bedeutung für die Branche eingeräumt. Dabei werden diese Differenzen als äußerst ungünstig für deutsche Stahlerzeuger betrachtet. Gegenläufigen Entwicklungen, etwa durch eine Verschärfung der Umweltauflagen in China oder eine starke Reduktion des Energiebedarfs im Produktionsprozess, wird kein ausreichendes Potenzial zugetraut, um den Trend zu konterkarrieren. Sanktionierung von Energieverbrauch in Europa / Nordamerika Subventionierung der Stahlindustrie in Asien / Lateinamerika Oligopole Strukturen verzerren Wettbewerb Rechtliche Rahmenbedingungen und Umweltauflagen weiterhin unterschiedlich Massive Umweltzerstörungen könnten Verschärfung von Auflagen in China bewirken Energiekosten werden global steigen Versorgung mit Rohstoffen relevant für Wettbewerbssituation Anteil der Energiekosten in Stahlherstellung <10 %. Anstieg der Rohstoffkosten verringert Einfluss

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9 16 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 17 Es hat eine starke horizontale Integration der Stahlerzeuger stattgefunden. Horizontale Integration der Stahlerzeuger Mit der Übernahme des luxemburgischen Konzerns Arcelor durch den Branchenführer Mittal fand im Jahr 2007 die bislang größte Fusion der Stahlindustrie statt. In den Folgejahren kam es immer wieder zu Zusammenschlüssen in der Stahlindustrie. Dennoch waren andere Sektoren im Hinblick auf die M&A-Aktivitäten deutlich dynamischer: Der Konzentrationsgrad der Stahlbranche ist verglichen mit anderen Industrien, etwa Nickel, Kupfer oder Industriegase, nach wie vor niedrig. Insbesondere gemessen an der Marktmacht der größten Rohstofferzeuger ergibt sich ein signifikantes Missverhältnis. Aus Sicht der befragten Experten ist eine horizontale Integration der Stahlerzeuger deshalb vor allem aus Wettbewerbs- und Einkaufsgründen zu erwarten. Sie rechnen mit weiteren M&A-Aktivitäten in der Stahlindustrie aber auch mit einer sehr hohen Konzentration bei den Rohstoffanbietern. Übernahmen und Fusionen Kleinere neue Player nicht signifikant Hohe Konzentration bei Rohstoffanbietern Skaleneffekte für Wettbewerbsfähigkeit Rohstoffbeschaffung und Energiekosten Nischen Marktposition Lokale Player in den Emerging Countries Hohe Investitionskosten Fehlendes Know-how auf Verarbeitungsseite Die Loyalität in Geschäftsbeziehungen hat in der Stahlbranche signifikant abgenommen. Loyalität in Geschäftsbeziehungen in der Stahlbranche Bereits seit Jahren ist ein Trend zu kurzfristigen Preismodellen bei Stahlrohstoffen zu verzeichnen. Dabei ist ein klarer Wandel von jährlichen zu vierteljährlichen Preisvereinbarungen zu beobachten, der von Stahlproduzenten getrieben wird und für Stahl verarbeitende Unternehmen, insbesondere die Automobilindustrie, vermehrte Unsicherheit und Preisvolatilität zur Folge hat. Darüber hinaus wird die Situation auch durch fortschreitende Konsolidierung und vertikale Integration der Stahlindustrie verschärft. Im Hinblick auf die Folgen dieser Entwicklung herrscht unter Experten jedoch keine Einigkeit. Insbesondere in der Frage, inwiefern Marktunsicherheiten und Kostendruck in der Branche die Loyalität in Geschäftsbeziehungen schwächen, gibt es keine eindeutigen Aussagen. Insgesamt werden der Entwicklung aber signifikante Auswirkungen auf die Stahlindustrie eingeräumt, die deutlich negativ beurteilt werden. Schwankungen in Krisen- und Boomzeiten Weitergabe kürzerer Preisanpassungszyklen Marktunsicherheiten und oligopole Strukturen Nischenanbieter Hohe Abhängigkeiten aus Entwicklungspartnerschaften Bewusstsein für gegenseitige Abhängigkeit

10 18 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 19 Versorgungssicherheit ist das zentrale Kaufkriterium der Stahlkunden. Versorgungssicherheit als zentrales Kaufkriterium Politische und ökonomische Unsicherheiten prägen immer stärker die Märkte. Zu den wesentlichen Faktoren zählen dabei einerseits die zunehmende Konzentration unter den Rohstofflieferanten: Bereits heute wird der Markt von lediglich drei Eisenerzproduzenten, BHP Billiton, Rio Tinto und Vale, dominiert. Andererseits weisen die heute bekannten und erschlossenen Erzvorkommen rückläufige Ertragsquoten und einen immer geringeren Erzgehalt auf. Da die Erschließung neuer Kapazitäten zeit- und kostenintensiv ist, können Angebotslücken kurzfristig nur aus strategischen Reserven geschlossen werden. Verschärft wird die Gesamtlage auch durch die Rohstoffpolitik auf staatlicher Ebene. So betreibt etwa die chinesische Regierung strategische Rohstoffsicherung mit dem Ziel, langfristige Versorgungssicherheit zu günstigen Konditionen zu gewährleisten. Unter den im Rahmen der Studie befragten Experten besteht allerdings kein Konsens darüber, ob die Versorgungssicherheit bei signifikantem Wirtschaftswachstum im Entscheidungsfokus stehen wird. Versorgungssicherheit in Boomzeiten im Fokus Verknappung speziell von Spezialstählen erhöht Marktdruck Falls Weltwirtschaft langfristiges Wachstum zeigt Versorgung in Krisenzeiten durch Überangebot gesichert Kostendruck bewirkt starken Einfluss Gesamtkapazität steigt Gilt nicht unbedingt für Massenprodukte Substitution von Stahl Werkstoffinnovationen haben zunehmend die Substitution von Stahl ermöglicht. Stahlverknappung Gewichtseinsparung Etablierung von Nischen Eingeschränkte technische Substituierbarkeit Neue Anwendungsmöglichkeiten von Stahl Innovationen beim Stahl Bereits seit Jahren ist in der Automobilindustrie die Tendenz beobachtbar, neben höherfestem Stahl auch Substitute einzusetzen. Dementsprechend ist der Anteil des herkömmlichen Stahls bei der KfZ-Produktion deutlich gesunken: von 45 Prozent im Jahr 2000 auf 23 Prozent im Jahr Die Substitution fand jedoch insbesondere durch höherfesten Stahl und in geringem Umfang durch Aluminium statt. Inwiefern neue Werkstoffe, etwa der Einsatz von Kohlefaser, die Situation nachhaltig verändern könnte, lässt sich derzeit nicht prognostizieren. Die Unsicherheit in der Frage der Werkstoffinnovationen zeigt sich auch in den Delphi-Ergebnissen, die eine mittlere Erwartungswahrscheinlichkeit und einen deutlichen Dissens unter den Experten belegen.

11 20 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 21 Einkaufsverbünde führen zu einer Konzentration auf der Stahlabnehmerseite. Die Rolle der Einkaufsverbünde in der Stahlindustrie Die Konzentration auf Anbieterseite und deutliche Kostenvorteile bewirken eine wachsende Anzahl von Verbundgruppen und Einkaufskooperationen. Ihre Bedeutung und Umsatz nehmen gerade in Deutschland zu. Auch die stahlverarbeitende Industrie ist in Vertragsverhandlungen im Nachteil gegenüber den großen Stahlproduzenten. Dennoch bleibt die Frage offen, welche Rolle die Verbundgruppen im Stahleinkauf spielen werden. Eine durch Einkaufsverbünde induzierte Konzentration auf Stahlabnehmerseite wird von den Studienteilnehmern als verhältnismäßig wenig wahrscheinlich angesehen. Auch der Einfluss dieser potenziellen Entwicklung auf die Branchen wird mit einem Wert von 3,31 relativ niedrig eingeschätzt. Bündelung von Bedarf ist Standard auf Abnehmerseite Eventuell Verbünde mit Stahlindustrie Hedging von Rohstoffen Kleinere Volumen sind gebündelt worden Ausweitung durch Branchenanzahl begrenzt Zielabstimmung und Koordination verschiedener Interessen problematisch Interessen können nicht gebündelt werden Übergreifende Lobby fehlt Nicht denkbar bei größeren Unternehmen Die Stahlbranche als Arbeitgeber Die Stahlbranche besitzt nur noch eine geringe Attraktivität für Fachkräfte. Stahl vermittelt beschränkte Perspektiven Zutreffend für alte westliche Märkte Technologieanforderungen werden steigen Lobby zur Ausbildungsbindung fehlt Arbeitsbedingungen zunehmend relevant bei Arbeitsplatzwahl Attraktivität korreliert mit regionalen Gehältern (viele Stahlwerke in Asien) Geschäft weniger zyklisch, innovative Prozesse attraktiv für Fachpersonal Tätigkeiten in Stahlbranche abwechslungsreich, anspruchsvoll, real dotiert Verbund oder Kombilösungen mit anderen Produkten Hohe Anforderungen an Fachkräfte zur Entwicklung der Prozessautomatisierung, Qualitätssicherung, F&E Hohe Löhne durch gewerkschaftliche Organisation Die Zahl der Beschäftigten in der Stahlindustrie ist in Europa seit 1950 kontinuierlich gesunken, im Jahr 2011 waren nach Angaben des Statistischen Bundesamtes in Deutschland nur noch rund Menschen in der Branche beschäftigt, was einem Rückgang um 69 Prozent innerhalb der letzten dreißig Jahre entspricht (allein die Shanghai Baosteel Group Corporation, auf die rund 6 Prozent der chinesischen Stahlproduktion entfallen, beschäftigt mehr als Mitarbeiter). Gleichzeitig erhöhen aber die verkürzten Innovationszyklen und der hohe Innovationsdruck den Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern, um die die Stahlindustrie mit anderen Branchen konkurriert. Diese Situation wird sich sowohl durch den demografischen Wandel und die weiterhin steigenden Technologieanforderungen, als auch durch die begrenzte Attraktivität der Industrie unter Ingenieuren weiter verschärfen. Eine sinkende Attraktivität für hoch qualifizierte Mitarbeiter sehen die Experten durchaus als stark negativ und schwerwiegend für die Branche an, rechnen jedoch nicht damit, dass die Entwicklung bereits in diesem Jahrzehnt signifikant wird. Mit rund 42 Prozent Eintrittswahrscheinlichkeit ist diese These am niedrigsten von allen untersuchten potenziellen Entwicklungen eingestuft.

12 22 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 23 Regularien und Gesetze zur Wiederverwertung und Entsorgung sind in der Stahlbranche weiter verschärft worden. Wiederverwertung und Entsorgung in der Stahlbranche Unsichere Versorgungslage einerseits und Umweltschutzgesichtspunkte andererseits treiben eine Verschärfung gesetzlicher Vorschriften zur Wiederverwertung. So ist beispielsweise die Verordnung über Kriterien für das Ende der Abfalleigenschaft von Eisen-, Stahlund Aluminiumschrott im November 2011 in Kraft getreten. Auch die EU- Kommission betrachtet verstärktes Recycling und bessere Nutzung von Rohstoffen als wichtigen Pfeiler der Rohstoffstrategie. Andererseits sorgen auch verstärkte Rohstoffeffizienz und hohe Schrottpreise für wachsende Wiederverwertungsquoten. Da Stahl de facto zu 100 Prozent wiederverwertbar ist und in Deutschland die Recyclingrate für Rohstahl lediglich circa 45 Prozent beträgt, bestehen noch immense Potenziale. Gleichzeitig wird die Wiederverwertung kontinuierlich teurer, sowohl durch die steigenden Preise für Schrott als auch durch eine stetige Verschärfung der Umweltauflagen. Experten rechnen einer Fortschreibung dieser Entwicklung mit knapp 78 Prozent die höchste Wahrscheinlichkeit aller untersuchten Trends zu und sehen mit einem Wert von 3,91 auch massive Auswirkungen auf die Branche zukommen. Nachhaltigkeit und Umweltschutz sind weltweit und industrieübergreifend relevant Verschärfung von Umweltauflagen Verbraucherbewusstsein steigt global Weltweite Ausweitung der hohen Entsorgungsanforderungen Hohe Recyclingquote bringt Kostenvorteile Teilweise Substitution von Rohstoffen Aufstrebende Länder stützen ihre Industrien um Marktanteile zu erobern Nachhaltigkeit bestimmt das Wirtschaften in der Stahlbranche. Nachhaltigkeit in der Stahlbranche Die Stahlindustrie hat in den vergangenen Jahrzehnten gewaltige Fortschritte im Hinblick auf Energie- und Stoffeffizienz gemacht. So hat sich beispielsweise nach Angaben der World Steel Association der durchschnittliche Energiekonsum pro Tonne Rohstahl um 50 Prozent reduziert, der Verbrauch der Reduktionsmittel konnte seit den 50er- Jahren des vergangenen Jahrhunderts halbiert werden. Ökologische Erfolge werden auch durch die langen Lebenszyklen in der Stahlindustrie und steigende Recyclingraten erzielt: Durch neue Technologien stieg die Recyclingrate von Stahl seit 1990 um 54 Prozent. Eine stetige Verbesserung der Nachhaltigkeitsbilanz ist für die Branche sehr kostenintensiv ist jedoch sowohl durch immer strengere Auflagen und Vorgaben, als auch durch entsprechende Kundenerwartungen kaum vermeidbar. Die Studienteilnehmer rechnen vor diesem Hintergrund mit einer Wahrscheinlichkeit von 67 Prozent damit, dass dem Thema Nachhaltigkeit eine dominierende Rolle in der Stahlindustrie zuwachsen wird, was einen starken Einfluss auf die Branche hätte. Mit einem Wert von 3,94 betrachten sie das als eine eindeutig positive Entwicklung. Aktuelle Konzentration auf Materialien-, Rohstoffeinsatz und Arbeitsbedingungen Gesteigertes Kundeninteresse an umweltfreundlichen Produkten und nachhaltiger Erzeugung Höhere Transparenz Nachhaltiges Handeln entspricht Kostenfaktor, bedeutend durch öffentlichen Druck Hoher Wettbewerbsdruck bedingt kurzfristiges Denken / Handeln ohne ausreichenden Fokus auf Nachhaltigkeit Verzerrter Wettbewerb durch global unterschiedliche Nachhaltigkeitsvorgaben

13 24 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung 25 Szenarien für die Zukunft der Stahlindustrie Die Frage, in welchen Marktstrukturen und mit welcher Intensität sich die beschriebenen Erwartungen, Eventualitäten und Überraschungen niederschlagen werden, führt zur Entwicklung von Zukunftsszenarien. Diese entstehen aus dem Zusammenwirken mehrerer Entwicklungen. Szenarien: Horizontale Integration versus Substitution von Stahlerzeugnissen Für Unternehmen bedeutet das, sich auf die aus ihrer spezifischen Perspektive bedeutendsten Unsicherheiten zu fokussieren und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Im Folgenden haben wir anhand der Studienergebnisse beispielhaft Szenarien auf Basis der auf Seite 16 und 19 beschriebenen Trends konzipiert, die als Grundlage einer langfristigen strategischen Planung dienen können. Je nach künftiger Verfügbarkeit von Substituten für Stahl und dem Konzentrationsgrad der Industrie ergeben sich äußerst statische oder dynamische Szenarien für den Stahlmarkt. Szenario 1: Dominanz der Stahlbarone Geht man davon aus, dass in den nächsten Jahren nicht mit einer signifikanten Substitution von Stahl zu rechnen ist, ergibt sich eine Marktlage, die durch nach wie vor hohe Markteintrittsbarrieren und geringen Innovationsgrad geprägt ist. Sollte sich gleichzeitig die Konzentration in der Industrie fortsetzen, führt das mittelfristig zur Beherrschung des Marktes durch wenige Rohstoff- und Stahlunternehmen. Dabei wird es sich um wenige Global Player und einige regionale bzw. nationale Champions handeln. Die Folgen für die Wirtschaft werden deutlich zu spüren sein: Großprojekte werden sich verzögern, während die Lebenszyklen von Produkten länger werden. Szenario 2: neue Spieler und Chancen Ein komplett anderes Bild ergibt sich, wenn in den kommenden Jahren ernstzunehmende Substitute für Stahl entwickelt werden. Bei einer parallel verlaufenden Konzentrationswelle wird der Markt durch einen intensiven Wettbewerb und Preiskampf der wenigen Global Player gegen neue Anbieter, die über Substitute in den Markt kommen, in Spannung gehalten. Diese Auseinandersetzung wird auch die etablierten Stahlhersteller dazu zwingen, Innovationen zu entwickeln und die Produktlebenszyklen zu verkürzen, um langfristig profitabel zu bleiben. Szenario 3: Erstarrung Durchaus wahrscheinlich ist jedoch auch, dass eine Konsolidierungswelle ausbleibt: In diesem Fall werden wir fragmentierte, regionale Märkte mit schwacher oder gleichbleibender Nachfrage und ohne nennenswerte Innovationen sehen. Szenario 4: Wirbelsturm Ein besonders turbulentes und dynamisches Bild wird die Industrie jedoch abgeben, wenn die Konsolidierung bei gleichzeitig erfolgreicher Substitution ausbleibt: In diesem Szenario wird eine Vielzahl globaler und regionaler Anbieter klassischer Werkstoffe und Substitute in einen intensiven Wettbewerb eintreten. Dabei werden neue, heute teilweise völlig unbekannte Spieler und Nischenanbieter große Chancen haben, signifikante Marktanteile zu gewinnen. Die liquiden Stahlbörsen werden die hohe Marktdynamik zusätzlich anheizen. Die exemplarisch vorgestellten Marktprojektionen zeigen, wie anhand identifizierter Unsicherheiten Szenarien generiert werden können, um künftige Entwicklungen zu simulieren. Dies ist in einem szenariobasierten Strategieprozess jedoch nur der erste Schritt. Szenarien sind ebenso wie die ihnen zugrunde liegenden Prämissen dynamisch. Deswegen ermöglichen erst die Ableitung von Schlüsselindikatoren und eine kontinuierliche Prüfung und Anpassung von Szenarien eine bessere Vorbereitung auf zukünftige Ereignisse. Ableitung von Schlüsselindikatoren (KPIs) Zukunftsthesen Stahlmarkt Schlüsselindikatoren 1 Innovationszyklen Messung der Innovationszyklen 2 Unsicherheit Marktkomplexität Geschäftseinfluss 3 Globalisierung Lokale vs. globale Nachfrage Quelle: BrainNet, Emerging Countries Energiepreise Produktion & Umsatzveränderungen Entwicklung der Engiekosten 6 Konzentrationsprozess Marktbeobachtung 7 Loyalität Umfragen und Marktbeobachtung 8 Versorgungssicherheit Lagerkapazitäten (z.b. an den Börsen) 9 Quelle: BrainNet, 2012

14 26 Stahl 2020 Szenarien der globalen Entwicklung Ausblick Die Ergebnisse der vorliegenden Trendstudie zeigen, wie vielfältig, verwoben und komplex die Faktoren sind, die über die künftige Entwicklung des Stahlmarktes entscheiden. In den kommenden Jahren wird die Stahlbranche als Rückgrat der meisten für die europäische Wirtschaft relevanten Industrien einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt sein. In der global vernetzten Welt, die immer stärker von politischen Interventionen, ökologischen Herausforderungen und makroökonomischen Schocks geprägt ist, muss jede Strategie, die auf eindeutige und lineare Trends setzt, als fahrlässig und gefährlich bezeichnet werden. Sowohl für die Stahlindustrie selbst, aber auch für ihre Partner in der Wertschöpfungskette, müssen die Umfeldbedingungen ständig im Blick behalten und eine möglichst hohe Flexibilität und Adaptivität im Hinblick auf die Vielzahl möglicher Entwicklungen bewahrt werden. Dafür bietet ein szenariobasiertes strategisches Management den richtigen Rahmen. Die Zukunft selbst wird dadurch jedoch nicht vorhersagbar aber managebar. Über KPMG KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger, nationaler Firmen mit Mitarbeitern in 152 Ländern. Die Leistungen von KPMG gliedern sich in drei Geschäftsbereiche: Audit, Tax und Advisory. Im Mittelpunkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Der Geschäftsbereich Advisory bündelt das Fachwissen zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen. KPMG gehört auch in Deutschland zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Über BrainNet BrainNet ist seit mehr als 15 Jahren Vordenker und Thought Leader im Supply Chain Management. Seit dem 27. Juli 2012 ist BrainNet Teil des weltweiten KPMG-Netzwerks. Das gemeinsame Know-how und Wissen von BrainNet und KMPG bündelt das KPMG Center of Excellence Strategic Sourcing & Procurement. Weltweit hilft BrainNet seinen Kunden dabei, ihre Wertschöpfungsnetzwerke zu echten Werttreibern zu machen und unterstützt mittelständische Unternehmen und globale Konzerne in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Produktion, Logistik, Einkauf und strategische Qualifizierung mit maßgeschneiderten Lösungen. Über IFK Das Institut für Zukunftsforschung und Wissensmanagement (IFK) ist ein branchen- und themenübergreifender Think Tank im Bereich der Zukunftsforschung und strategischen Vorausschau. Die Qualitätssicherung durch wissenschaftliche Fundierung von Methoden wie beispielsweise der Delphi-Expertenbefragung und der Szenario-Technik steht bei allen Untersuchungen im Vordergrund. Das IFK entwickelt zudem Zukunftsforschung für die strategische Unternehmenspraxis (Corporate Foresight) weiter. Gemeinsam mit Unternehmenspartnern werden Industrie-, Markt- und Technologie-Szenarien für Strategie, Innovations- und Risikomanagement entworfen.

15 Kontakt KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Sven T. Marlinghaus Partner, Consulting T Dr. Lars Immerthal Director, Consulting T Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzern gesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG- Netzwerks unabhängiger Mitglieds firmen, die KPMG International Cooperative ( KPMG International ), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, ange schlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Germany. Der Name KPMG, das Logo und cutting through complexity sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

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