Ergebnisbericht der Talent-Management-Studie Talent Management in turbulenten Zeiten zwischen Wunsch und Wirklichkeit

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1 Ergebnisbericht der Talent-Management-Studie 2009 Talent Management in turbulenten Zeiten zwischen Wunsch und Wirklichkeit

2 Inhalt 1 Zur Studie 3 2 Einleitung 5 Der demografische Wandel hat die Arbeitswelt erreicht 5 Der Fachkräftemangel verstärkt sich 5 Ungewollte Kündigungen von hoch qualifizierten Arbeitskräften 6 Talent Management als zentrales Element nachhaltiger Personalarbeit die Studienergebnisse im Überblick 7 3 Studienergebnisse im Detail Aktuelle Sichtweise auf Talent Management Zentrale Teilbereiche des Talent Managements Personalplanung Recruiting Personalauswahl Interne Identifizierung von Leistungs- und Potenzialträgern Personalentwicklung Mitarbeiterbindung Messung 19 4 Implikationen und Handlungsempfehlungen 20 Über Mercer 23 2

3 1 Zur Studie Im ersten Halbjahr 2009 führte Mercer im deutschsprachigen Raum die Studie Talent Management in turbulenten Zeiten zwischen Wunsch und Wirklichkeit durch. Ein zentrales Anliegen der Studie bestand darin zu ermitteln, welche strategische Bedeutung Unternehmen dem Talent Management im Allgemeinen und insbesondere vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise beimessen, wie Talent Management definiert und in der Unternehmenspraxis umgesetzt wird und wie Unternehmen die Umsetzung bewerten. Entsprechend gliederte sich der Fragebogen in einen einleitenden Teil zum Grundverständnis und zur Einbettung von Talent Management im Unternehmen, einen spezifischeren Fragenblock zu angewandten Instrumenten bzw. Methoden sowie in eine abschließende Soll-Ist-Bewertung zentraler Instrumente oder Prozesse des Talent Managements, anhand derer die Befragten die Umsetzung in ihrem Unternehmen bewerteten. Dabei wurden die in der Studie hinterfragten Instrumente und Prozesse aus der Talent- Management-Systematik von Mercer abgeleitet, die die Bereiche Personalplanung, Recruiting, Personalauswahl, interne Identifizierung von Leistungs- und Potenzialträgern, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Erfolgsmessung umfasst. Die Resonanz auf diese Studie war sehr positiv. Insgesamt beantworteten 106 Teilnehmer, darunter Geschäftsleitungen, Personalverantwortliche und Linienmanager aus Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz, den Fragebogen. Wir möchten den Teilnehmern der Studie an dieser Stelle noch einmal herzlich dafür danken, dass sie ihre Einschätzung zum Talent Management in ihrem Unternehmen mit uns geteilt haben. Aufgrund ihres Engagements konnten wir interessante Einblicke in die aktuelle Situation des Talent Managements in Unternehmen im deutschsprachigen Raum gewinnen. Bewusst wurden Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zur Teilnahme an der Studie eingeladen, um gegebenenfalls spezifische Trends für bestimmte Unternehmensgruppen erkennen zu können. Auf diese Weise wurde sowohl eine ausgewogene Branchenverteilung erzielt (Schaubild 1) als auch eine gleichmäßige Beteiligung von mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen, gemessen an Umsatz und Mitarbeiterzahl (Schaubild 2 und 3). Schaubild 1 Schaubild 2 Teilnehmer nach Industrie/Branche absolut in Prozent Teilnehmer nach Umsatz weltweit in Millionen Euro (2007) Fahrzeugindustrie 6 6 % Chemie/Pharma/Health Care % Bauindustrie 2 2 % Konsumgüter % Banken/Versicherungen/ sonstige Finanzdienstleistungen % Maschinenbau 4 4 % IT/Telekommunikation % 21 % 10 % 33 % 34 % Energie/Utilities 4 4 % Stahl 6 6 % Schaubild 3 Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl weltweit (2007) Elektronik % Luftfahrt 2 2 % Sonstige 6 6 % Transport/Logistik 2 2 % Handel 2 2 % Gesamt % 14 % 14 % 30 % 24 % 18 % 3

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5 2 Einleitung Seit Mitte des Jahres werden die Prognosen der Wirtschaftsinstitute für die konjunkturelle Entwicklung weltweit wieder optimistischer. Doch nach wie vor sehen sich viele Unternehmen mit einigen der größten wirtschaftlichen Herausforderungen der letzten Jahrzehnte konfrontiert. Das Personalmanagement steht dabei im Spannungsfeld von Kostenmanagement und nachhaltiger Personalpolitik: Zum einen müssen Personalverantwortliche dabei helfen, kurzfristig signifikante Kostensenkungen zu erzielen und die Effizienz zu steigern. Zum anderen sollen sie die Personalarbeit so gestalten, dass sie die Bindung (hoch) qualifizierter und motivierter Mitarbeiter und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen langfristig sichert. Dieser Balanceakt ist nicht leicht zu vollbringen. So besteht das Risiko, dass sich die Personalabteilung aufgrund gekürzter Budgets nicht oder nur unzureichend den Themen der Zukunft wie dem demografischen Wandel, dem steigenden Führungskräftemangel und der damit verbundenen Gefahr der Kündigung von Spitzenkräften durch ein strategisch ausgerichtetes und konsequent umgesetztes Talent Management widmen kann. Gewiss, Manager sind nun gefordert, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Nichtsdestoweniger sind sie gut beraten, nicht in kurzfristigen Aktionismus zu verfallen, sondern ihre Unternehmen bereits jetzt richtig für die nächste Boomphase aufzustellen. Dies schließt den aktiven Umgang mit den nachfolgend beschriebenen langfristigen Herausforderungen für das Personalmanagement ein. Der demografische Wandel hat die Arbeitswelt erreicht Deutschland befindet sich wie so viele westliche Industriestaaten mitten in einem gravierenden demografischen Veränderungsprozess. Die Bevölkerungszahl, die bereits seit 2003 in Deutschland rückläufig ist, wird laut Prognosen des Statistischen Bundesamts weiter abnehmen. Infolgedessen könnte die Einwohnerzahl von rund 82 Millionen im Jahr 2009 auf knapp 69 Millionen im Jahr 2050 sinken. Im Zuge dieser demografischen Entwicklungen wird sich nicht nur die Anzahl der Bevölkerung, sondern auch die Altersstruktur ändern. Im Jahr 2005 waren noch 20 Prozent der Bevölkerung jünger als 20 Jahre, 61 Prozent stellten Personen im erwerbsfähigen Alter (20 bis unter 65 Jahre), der Rest entfiel auf die Gruppe der 65-Jährigen und Älteren. Im Jahr 2050 hingegen werden nur circa 15 Prozent der Menschen unter 20 Jahre alt sein. Die Gruppe der 65-Jährigen und älter wird hingegen auf über 30 Prozent ansteigen. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass gerade einmal die Hälfte der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter sein wird. Der Fachkräftemangel verstärkt sich Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise wirkt sich zunehmend auf die Beschäftigung aus. Das Forschungsinstitut der Bundesagentur für Arbeit beispielsweise prognostiziert, dass im Jahr 2009 mehr als vier Millionen Menschen ohne Job sein könnten. Diese Einschätzung wird auch von den acht führenden Wirtschaftsinstituten Deutschlands in ihrer diesjährigen Gemeinschaftsdiagnose gestützt. Die Beschäftigungssituation ist allerdings differenziert zu betrachten. Von der steigenden Arbeitslosigkeit sind überwiegend Geringqualifizierte betroffen. Gleichzeitig klagen Unternehmen darüber, offene Stellen nicht besetzen zu können insbesondere solche, in denen Hochqualifizierte benötigt werden. Je nach Branche ist der Fachkräfteengpass sogar gravierend. Laut dem Institut der Deutschen Wirtschaft Köln (IW) hat dieser in Deutschland bereits im Jahr 2006 zu Wertschöpfungsverlusten in zweistelliger Milliardenhöhe geführt, und dieser Trend setzt sich fort. So schätzt beispielsweise der Branchenverband der deutschen Informationstechnologie BITKOM, dass aktuell mehrere Zehntausend offene Stellen nicht besetzt werden können. Ein erheblicher Teil des Wirtschaftswachstums kann dadurch nicht realisiert werden. Das Problem des Fachkräftemangels wird für Unternehmen auch in Zukunft eine zentrale Herausforderung darstellen. Grund dafür sind vor allem die weiterhin zu geringen Absolventenzahlen, insbesondere in den mathematischen, naturwissenschaftlichen und technischen Bereichen. Hier klaffte allein im Jahr 2008 zwischen den Absolventen dieser Studienrichtungen und dem Bedarf am Arbeitsmarkt eine Lücke von rund Personen. Angesichts alternder Belegschaften sowie immer komplexerer und zunehmend informationstechnisch geprägter Produktionsabläufe wird sich der Engpass eher noch verschärfen. So schätzt das IW, dass ungeachtet konjunktureller Schwankungen im kommenden Jahrzehnt auf dem deutschen Arbeitsmarkt pro Jahr leicht mehr als technische, mathematische und naturwissenschaftliche Fachleute fehlen werden. Auch die vermehrte Aufnahme ausländischer Studierender und Berufstätiger wird diese Lücke wohl nicht schließen können, sodass mit einer Zunahme des War for Talents zu rechnen ist. 5

6 Ungewollte Kündigungen von hoch qualifizierten Arbeitskräften Der Kampf um die besten Köpfe wird gleichzeitig national wie international immer schärfer geführt. Grund dafür ist zum einen der bereits oben beschriebene Fachkräftemangel und zum anderen die steigende Nachfrage nach der Ressource hoch qualifiziertes Personal, die in der heutigen Informations- und Wissensgesellschaft zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden ist. Es ist davon auszugehen, dass das Abwerben von Fach- und Führungskräften anderer Unternehmen zunehmen wird. Momentan scheint diese Gefahr gebannt. Die Abwanderungsquoten von hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften ist im Durchschnitt so gering wie seit Jahren nicht mehr, doch dies ist nur eine der Krise geschuldete temporäre Situation. Unternehmensführung und Personalverantwortliche sollten sich nicht in falscher Sicherheit wiegen. Denn in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs sinkt auch die Abwanderungsquote deutlich. Mit dem nächsten Aufschwung, den die meisten Experten für die Mitte des kommenden Jahres erwarten, steigt die Abwanderungsgefahr wieder deutlich an. Dieser Zusammenhang ist vereinfacht in Schaubild 4 dargestellt. Unternehmen sind daher gut beraten, auch bzw. gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten effiziente und zielgruppenspezifische Bindungsmaßnahmen zu entwickeln bzw. aufrechtzuerhalten sowie ihre bereits existierenden Maßnahmen zu überprüfen. Nur so können sie die Abwanderung von erfolgskritischen Fach- und Führungskräften auf ein Minimum beschränken und die Voraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg schaffen. Schaubild 4 Abwanderungsgefahr von Hochqualifizierten im Zeitverlauf Abwanderungsgefahr von Hochqualifizierten Wirtschaftliche Entwicklung Kritisches Zeitfenster für die Anpassung von Bindungsmaßnahmen Einfluss von durchdachten und strukturierten Bindungsmaßnahmen auf die Abwanderungsquote

7 Talent Management als zentrales Element nachhaltiger Personalarbeit die Studienergebnisse im Überblick Vor dem Hintergrund der skizzierten kurz- und langfristigen Herausforderungen für Unternehmen ging die vorliegende Untersuchung der Frage nach, welche Auswirkungen die derzeitige ökonomische Krise auf das Talent Management von Unternehmen im deutschsprachigen Raum hat. Was ist das vorherrschende Verständnis von Talent Management, welche Maßnahmen werden derzeit umgesetzt und wo besteht der größte Verbesserungsbedarf? Der Begriff Talent Management hat in den letzten Jahren weit über die Grenzen des Personalbereichs hinaus Bekanntheit erlangt. Fragt man Manager allerdings nach dessen Bedeutung, so erhält man äußerst unterschiedliche Antworten. Manche verwenden es synonym für Personalstrategie, andere setzen Talent Management in Verbindung mit Teilbereichen des Personalmanagements, zum Beispiel mit Recruiting oder Mitarbeiterbindung. Die vorliegende Befragung wurde ausgehend von der Talent-Management-Systematik von Mercer entwickelt. Diese versteht unter Talent Management ein integriertes System, das aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird und sie nachhaltig unterstützt. Dieses System setzt sich aus eng miteinander verknüpften Personalinstrumenten und -prozessen zusammen. Zu diesen zählen Perosonalplanung, Recruting, Personalauswahl, interne Identifizierung von Leistungs- und Potenzialträgern, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Messung. Neben Fragen zum allgemeinen Verständnis und zur Bedeutung des Talent Managements erfolgte im Rahmen der vorliegenden Befragung auch eine Beurteilung der Umsetzung der Talent-Management-Strategie und einzelner Maßnahmen. Dabei zeigten sich die folgenden Trends: Talent Management wird branchenübergreifend eine hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit zugeschrieben auch und gerade in der derzeitigen Krise. Die Unternehmensführung sowie das Linienmanagement werden nur unzureichend bei der Konzeption und der Implementierung der Talent-Management- Strategie durch HR einbezogen. Die Personalabteilung wünscht jedoch eine stärkere Zusammenarbeit. Unter Talent Management werden oft lediglich Einzelmaßnahmen und kein integriertes, strategisches System verstanden. Die umgesetzten Talent-Management-Maßnahmen erzielen zwar Ergebnisse, sind aber wohl unzureichend, um den oben genannten Themen der Zukunft wirkungsvoll begegnen zu können. Die Ergebnisse sind auf den folgenden Seiten detailliert beschrieben und geben interessante Einblicke in die derzeitige Unternehmenspraxis des Talent Managements im deutschsprachigen Raum. Da bei der Ergebnisauswertung keine branchenspezifischen Ausprägungen erkennbar wurden, sind die Ergebnisse branchenübergreifend dargestellt. Bei einigen Fragen gab es in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße deutliche Abweichungen. Auf diese wird, sofern signifikant, separat eingegangen. 7

8 3 Studienergebnisse ergebnisse im Detail 3.1 Aktuelle Sichtweise auf Talent Management Der Begriff Talent Management ist in aller Munde, wird jedoch mit sehr unterschiedlichen Bedeutungen belegt. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden die Teilnehmer daher zunächst befragt, welche Personalinstrumente bzw. -prozesse sie mit dem Begriff Talent Management assoziieren. Mercers Verständnis von Talent Management, als ein integriertes, strategisch ausgerichtetes System teilen derzeit sogar nur rund 20 Prozent der teilnehmenden Unternehmen. Somit wird deutlich, dass das in der Literatur und in Beratungsunternehmen vorherrschende Verständnis in vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum heute noch nicht geteilt wird. Schaubild 5 Welche der folgenden Aussagen trifft am ehesten auf das aktuelle Talent Management in Ihrem Unternehmen zu? Talent Management ist in meinem Unternehmen gleichzusetzen mit... Obwohl sich hier einerseits ein vielfältiges Begriffsverständnis zeigt (Schaubild 5), besteht in wenigen Punkten eine hohe Übereinstimmung, die auf ein einheitliches Verständnis in Bezug auf zentrale Komponenten des Talent Management verweist. So ist Talent Management in 92 Prozent der befragten Unternehmen mit der Identifikation von Leistungsund Potenzialträgern und in 85 Prozent aller teilnehmenden Unternehmen mit Personalentwicklung gleichzusetzen. Für immerhin 75 Prozent der Befragten ist der Begriff mit Nachfolge-planung verknüpft. Auffallend ist jedoch, dass Mitarbeiterbindung von nicht einmal einem Drittel der Teilnehmer als zentrales Element von Talent Management angesehen wird. Von besonderem Interesse war die Frage, wie der Beitrag von Talent-Management-Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele auf Ebene der Unternehmensleitung eingeschätzt wird. Eine deutliche Mehrheit der Befragten geht davon aus, dass die Unternehmensleitung diesen Beitrag als hoch bzw. eher hoch einschätzt (25 und 56 Prozent, siehe auch Schaubild 6). Selbst die schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ändern aus Sicht der Befragten wenig an dieser Einsachätzung. Auf die Frage, wie die Bedeutung von Talent Management für die Erreichung der Unternehmensziele speziell vor dem Hintergrund der aktuellen Krise beurteilt wird, antwortete ebenfalls eine deutliche Mehrheit von fast 70 Prozent mit eher hoch bzw. hoch. 8

9 Die Bereitschaft von fast zwei Dritteln der Unternehmen, die Ausgaben für Talent Management in der derzeitigen Krise nicht zu reduzieren (Schaubild 7), bestätigt diese Wertschätzung zusätzlich. Schaubild 6 Wie wird Ihrer Meinung nach generell der Beitrag des Talent Management zur Erreichung der strategischen Ziele Ihres Unternehmens seitens der Geschäftsführung/des Vorstandes eingeschätzt? 15% 0% 0% 4% 25% 56% Schaubild 7 Welchen voraussichtlichen Einfluss hat die derzeitige ökonomische Krise auf das Talent-Management-Budget/ die Ausgaben für Talent Management Ihres Unternehmens 2009? 13% 2% 23% 2% 60% Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass unter Talent Management überwiegend die Identifikation und Entwicklung von Potenzialträgern verstanden wird. Zudem konnte festgestellt werden, dass Talent Management aus Sicht der Unternehmensleitung eine wichtige Rolle für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele spielt auch angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen. 79

10 3.2 Von der Theorie zur Praxis die Umsetzung der Talent-Management-Strategie Die Einschätzung der strategischen Bedeutung von Talent Management ist eine Sache, die Umsetzung in der Praxis mag jedoch gänzlich anders aussehen. Dieser Fragestellung widmete sich der zweite Teil der Befragung. Zunächst interessierte, wer für die Entwicklung der Talent-Management-Strategie verantwortlich ist. In über 40 Prozent aller Unternehmen ist dies die Personalabteilung. Bei gut einem Viertel der Unternehmen gibt es zudem gar keine eigene Talent-Management-Strategie. Vielmehr ist diese Teil einer übergeordneten HR-Strategie (Schaubild 8). Immerhin 19 Prozent der Befragten gaben an, dass die Veranwortung von Vorstand und Personal wahrgenommen werde. Schaubild 8 Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptsächlich verantwortlich für die Entwicklung einer Talent-Management-Strategie? Auffällig ist, dass erst in Unternehmen ab Mitarbeitern die Talent Management-Strategie in enger Kooperation zwischen Linienmanagement, Personalabteilung und Vorstand/Geschäftsführung entwickelt wird. Zudem fällt auf, dass Unternehmen kleinerer Größe meist über keine separate Talent- Management-Strategie verfügen (Schaubild 9). Schaubild 9 Verantwortung für die Entwicklung der Talent-Management-Strategie nach Unternehmensgröße 10

11 Neben der Verantwortung für die Entwicklung der Talent-Management-Strategie ist von großem Interesse, wer als Motor für deren Umsetzung gesehen wird. Diese Rolle wird maßgeblich der Personalabteilung zugeschrieben. 40 Prozent der Befragten sehen dabei die Verantwortung für die Umsetzung der Talent- Management-Strategie ausschließlich bei der Personalfunktion, 26 Prozent bei der Personalfunktion in Verbindung mit dem Linienmanagement (Schaubild 10). Hier gibt es je nach Unternehmensgröße deutliche Unterschiede. Während in 43 Prozent der großen Unternehmen die Verantwortung für die Umsetzung bei Personal und Linienmanagement liegt, wird in kleineren Unternehmen die Personalabteilung in der Pflicht gesehen (Schaubild 11). Schaubild 10 Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptsächlich verantwortlich für die Umsetzung des Talent Managements? Trotz dieser deutlichen Unterschiede in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße zeigt sich in der Gesamtbetrachtung, dass die Zusammenarbeit zwischen Personal und Linienmanagement bei der Umsetzung der Talent-Management-Strategie generell schwach ausgeprägt ist. Schaubild 11 Verantwortung für die Umsetzung der Talent-Management-Strategie nach Unternehmensgröße 117

12 3.3 Zentrale Teilbereiche des Talent Managements Entsprechend der Mercer-Definition stellt Talent Management ein integriertes System einzelner, eng miteinander verzahnter Personalinstrumente und -prozesse dar. Ausgehend von dieser Definition wurde untersucht, wie diese einzelnen Teilbereiche des Talent Managements derzeit in Unternehmen umgesetzt werden, wie die Umsetzung aktuell eingeschätzt wird und was nötig wäre, um die Umsetzung zu verbessern. Schaubild 13 Die quantitative Personalbedarfsplanung meines Unternehmens Personalplanung Die Personalplanung ist ein zentraler Bestandteil des Talent Managements. 74 Prozent der teilnehmenden Unternehmen wenden dabei qualitative Methoden an, wie z. B. Anforderungsprofile oder Skill Inventories, 58 Prozent setzen auf eine einfache quantitative Planung (Schaubild 12). Schaubild 12 Welche Methoden/Instrumente werden im Teilbereich Planung eingesetzt?* Qualitative Personalplanung (z. B. Anforderungsprofile) 74 % Schaubild 14 Die Analyse der zukünftig notwendigen Fähigkeiten der Mitarbeiter meines Unternehmens. Einfache quantitative Planung (z.b. Kennziffernplanung) 58 % Komplexe quantitative Personalplanung: (z.b. statistische Analyse- und Prognosetechniken/Szenarien) 13 % Andere 0 % *Mehrfachantworten möglich Es fällt auf, dass es den Unternehmen derzeit vor allem an ganzheitlichen, komplexen Ansätzen zur Personalplanung fehlt. Zwar befanden fast zwei Drittel der befragten Unternehmen ihre quantitative Planung als gut (58 Prozent der Befragten) oder sogar sehr gut (sechs Prozent der Befragten). Gleichzeitig schätzen jedoch knapp 60 Prozent aller Teilnehmer ihre derzeitigen Fähigkeiten der qualitativen Planung als weniger gut oder nicht gut ein (Schaubilder 13 und 14) und sehen deutlichen Verbesserungsbedarf; so meinen 64 Prozent der Befragten, dass ihre qualitative Planung sehr gut sein sollte. Um die Personalplanung zu verbessern, gab die Mehrheit der Studienteilnehmer (41 Prozent) an, neue und ausgereifte Methoden einsetzen zu müssen, bei gleichzeitiger Optimierung der HR-Prozesse (25 Prozent) (Schaubild 15). Der Ausbau der Kapazitäten, etwa durch mehr personelle Ressourcen, ein größeres HR-Budget oder die Inanspruchnahme externer Unterstützungen scheint dem Gros der Befragten dabei von geringer Bedeutung. 12

13 Die derzeitige Praxis der Nachfolgeplanung schätzen gerade einmal 41 Prozent der Unternehmen als gut oder sehr gut ein. Demzufolge ist es wenig verwunderlich, dass die deutliche Mehrheit der Unternehmen (95 Prozent) eine deutliche Verbesserung anstrebt (Schaubild 16). Schaubild 15 Was wäre nötig, um die Personalplanung zu verbessern? Schaubild 16 Die Konzeption einer umfassenden Nachfolgeplanung in meinem Unternehmen. 137

14 3.4.2 Recruiting Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter setzen die Unternehmen nach wie vor auf als klassisch zu bezeichnende Kanäle (Schaubild 17). Innovativere Ansätze wie beispielsweise Recruiting über Anwendungen aus dem Web 2.0 (Social Networks etc.) oder auch Mitarbeiter werben Mitarbeiter, wurden nicht angegeben. Schaubild 18 Die Fähigkeit meines Unternehmens, geeignete externe Bewerber zu rekrutieren: Schaubild 17 Welche Methoden/Instrumente werden im Teilbereich Recruiting eingesetzt?* Stellenausschreibung auf der unternehmenseigenen Homepage 94 % Stellenanzeigen in Onlineportalen 94 % Personalberatung/ Head Hunter 87 % Stellenanzeigen in Zeitungen und vergleichbaren Medien 83 % Hochschul-Jobbörsen 72 % Arbeitsamt 21 % Schaubild 19 Was wäre nötig, um die Personalplanung zu verbessern? Andere 0 % *Mehrfachantworten möglich Das Recruiting über diese klassischen Ansätze scheint bei den teilnehmenden Unternehmen recht gut zu funktionieren (Schaubild 18). Dies mag auch erklären, warum lediglich ein Drittel der Befragten im Einsatz neuer Methoden einen Weg sieht, das externe Recruiting zu optimieren. Um ihr Recruiting zu verbessern, benötigen Personalabteilungen vor allem mehr Mitarbeiter, optimierte Prozesse, und ein größeres Budget (Schaubild 19). Durch optimierte Prozesse ließe sich das HR- Budget, aber auch die Mitarbeiteranzahl ggf. begrenzen. 14

15 3.4.3 Personalauswahl Schaubild 20 Welche Methoden/Instrumente werden im Teilbereich Mitarbeiterauswahl eingesetzt?* Schaubild 21 Die Auswahl der besten Bewerber durch mein Unternehmen: Einstellungsinterviews 98 % Assessment-Center und vergleichbare Auswahlverfahren 64 % Persönlichkeitstests 34 % Fähigkeitstests (Leistungs- und/ oder Intelligenztests) 34 % Biografische Fragebögen 2 % Andere 0 % *Mehrfachantworten möglich Schaubild 22 Ähnlich wie schon beim Recruiting setzen die Personaler der teilnehmenden Unternehmen auch bei der Auswahl neuer Mitarbeiter vor allem auf klassische Ansätze wie das Einstellungsinterview oder Assessment-Center. Psychologisch fundierte Verfahren, wie beispielsweise Persönlichkeitstests oder Leistungstests, werden lediglich von je gut einem Drittel der Unternehmen verwendet (Schaubild 20). Was wäre nötig, um die Personalauswahl Ihres Unternehmens zu verbessern? Wenngleich die Auswahlmethoden der Unternehmen zu recht guten Ergebnissen zu führen scheinen (Schaubild 21), so ist doch ein Ruf nach Verbesserung klar erkennbar. Offensichtlich erkennen dabei auch die Unternehmen die Notwendigkeit standardisierter, psychometrischer Verfahren für eine zuverlässige, genaue und objektive Auswahl, stellen doch neue, ausgereifte Methoden einen wichtigen Lösungsweg dar (Schaubild 22). 157

16 3.4.4 Interne Identifizierung von Leistungs- und Potenzialträgern Auch bei der internen Identifikation von Leistungs- und Potenzialträgern kommen vorwiegend klassische Ansätze zum Einsatz. Obwohl in der vorhergehenden Frage zur Personalauswahl einige Methoden vorgegeben waren, die grundsätzlich auch zur Identifizierung von Leistungsund Potenzialträgern genutzt werden können, wurden in der Kategorie Andere keinerlei Angaben gemacht. Schaubild 24 Die unternehmensinterne Identifikation von Leistungsund Potenzialträgern: Zudem fällt auf, dass die HR-Abteilung nur selten bei Gesprächen mit Potenzialträgern anwesend ist (Schaubild 23). Schaubild 23 Welche Methoden/Instrumente werden im Teilbereich Indentifizierung von Leistungs- und Potenzialträgern im Unternehmen eingesetzt?* Mitarbeitergespräch mit dem Vorgesetzten 94 % Development-/Assessment-Center 57 % 360 -Feedback und vergleichbare Feedbackinstrumente 45 % Management Appraisal/Management Audit 43 % Mitarbeitergespräch mit einem Verantwortlichen aus der Personalabteilung 36 % Schaubild 25 Was wäre nötig, um die Identifikation von Leistungsund Potenzialträgern in Ihrem Unternehmen zu verbessern? Andere 0 % *Mehrfachantworten möglich Dennoch scheint die Identifikation derzeit recht gut zu funktionieren (Schaubild 24), wenngleich auch hier starker Verbesserungsbedarf erkannt wird. Für eine Verbesserung scheint bei der Potenzialanalyse vor allem ein größeres Verständnis der Linie für die Aktivitäten der HR-Abteilung notwendig. Dieses Thema hat bei über der Hälfte der Befragten sehr hohe bzw. hohe Priorität (34 bzw. 22 Prozent). Ein gutes Drittel der Befragten meint, dass sich die Identifikation von Leistungs- und Potenzialträgern durch den Einsatz neuer Methoden verbessern ließe. Darüber hinaus könnten aus Sicht der Befragten eine größere Unterstützung seitens der Geschäftsleitung sowie die Optimierung der HR-Prozesse zur Verbesserung der Potenzialanalyse beitragen (Schaubild 25). 16

17 3.4.5 Personalentwicklung Im Bereich der Personalentwicklung werden externe und interne Trainings erwartungsgemäß von allen Teilnehmern als zentrale Maßnahmen angeführt, wobei die Zahl der externen Trainings geringfügig höher ist. Die Studienergebnisse liefern jedoch auch ein paar Überraschungen. So ist positiv hervorzuheben, dass insbesondere internationale Entwicklungsansätze wie Projekteinsätze im Ausland oder auch längerfristige Entsendungsprogramme von mehr als zwei Dritteln der teilnehmenden Unternehmen regelmäßig durchgeführt werden. Eine Jobrotation im Inland wird hingegen nur in unzureichendem Maße umgesetzt, ebenso wie eine individuelle Karriereplanung mit den einzelnen Mitarbeitern durch HR (Schaubild 26). mögliche Lösung. Gut ein Drittel glaubt, über ein größeres HR-Budget die Entwicklungsmaßnahmen optimieren zu können (Schaubild 28). Schaubild 27 Die Entwicklung der Potenzialträger durch zielgerichtete und auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmte Maßnahmen: Schaubild 26 Welche Methoden / Instrumente werden im Teilbereich Personalentwicklung eingesetzt?* Externes Training 98 % Internes Training 94 % Langfristige Einsätze im Ausland (Expatriation) 72 % Kurzfristige Projekteinsätze im In- und Ausland 70 % Onboarding/Mitarbeitereinführungsprogramm 68 % Führungskräftenachwuchspool ( Goldfischteich ) 64 % Schaubild 28 Was wäre nötig, um die gezielte Entwicklung von Potenzialträgern zu optimieren? Trainee Programm 64 % Laufbahn-/Karriereplanung 53 % Job Rotation 49 % Andere 0 % *Mehrfachantworten möglich Die derzeitigen Entwicklungsprogramme und -maßnahmen sind nur bedingt zufriedenstellend. Mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen geben an, dass die Entwicklungsmaßnahmen nicht gut bzw. weniger gut auf die Bedürfnisse der Potenzialträger abgestimmt seien (neun Prozent bzw. 45 Prozent) und sehen hier großen Verbesserungsbedarf (Schaubild 27). Auch hier sehen die Befragten, ähnlich wie im Bereich der Potenzialanalyse, insbesondere in einer engeren Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement eine 17

18 3.4.6 Mitarbeiterbindung Das Bindungselement schlechthin bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum ist nach wie vor die leistungsbezogene Vergütung. Die Unterstützung bei Weiterbildungsprogrammen, wie z. B. die Weiterqualifizierung im Rahmen eines MBA-Programms, folgt an zweiter Stelle. Nicht monetäre Ansätze stehen hingegen weiterhin eher im Hintergrund, wobei hier Teilzeit- oder andere flexible Arbeitszeitmodelle von einer recht großen Anzahl der Befragten (68 Prozent) als Instrument zur Bindung genannt werden (Schaubild 29). Schaubild 30 Die Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern durch eine zielgruppengerechte Zusammensetzung von Anreizen (Gehalt, Benefits, Karriereentwicklungsmaßnahmen): Schaubild 29 Welche Methoden / Instrumente werden im Teilbereich Mitarbeiterbindung eingesetzt?* Leistungsbezogene Vergütung 94 % Unterstützung bei Weiterbildungen, z. B. MBA-Programme 74 % Teilzeit- oder andere flexible Arbeitszeitmodelle 68 % Anpassung/Änderung des Grundgehalts 57 % Laufbahn-/Karriereplanung 55 % Anpassung/Änderung betrieblicher Nebenleistungen 42 % Schaubild 31 Was wäre nötig, um die Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern zu optimieren? Andere 2 % *Mehrfachantworten möglich Von 56 Prozent der Studienteilnehmer wird der Erfolg der eingesetzten Maßnahmen dennoch als gut oder sehr gut eingeschätzt (Schaubild 30). 18

19 3.4.7 Messung Die Messung der Leistungsfähigkeit und des Erfolgs von HR erfolgt eher unsystematisch mittels einzelner KPIs (Schaubild 32). Hier sehen die Teilnehmer der Studie klaren Verbesserungsbedarf. 71 Prozent schätzen die eigene Performance-Evaluation als nicht oder weniger gut ein (Schaubild 33). Interessanterweise sind sich die Teilnehmer der Ursache des Problems jedoch durchaus bewusst. Weit über die Hälfte gibt die Notwendigkeit an, neue, ausgereifte Methoden in Zukunft verstärkt anwenden zu müssen (Schaubild 34). Schaubild 33 Die Messung der Leistungsfähigkeit der Talent- Management-Maßnahmen in meinem Unternehmen: Schaubild 32 Welche Methoden/Instrumente werden im Teilbereich Messung eingesetzt?* Einsatz einzelner Kennzahlen/KPIs 66 % Qualitative Einschätzung durch interne Experten 42 % Einsatz umfassender Kennzahlensysteme 21 % Andere 2 % *Mehrfachantworten möglich Schaubild 34 Was wäre nötig, um die Messung der Leistungsfähigkeit Ihrer Talent-Management-Maßnahmen zu optimieren? 197

20 4 Implikationen und Handlungsempfehlungen gen Die Studie Talent Management in turbulenten Zeiten zwischen Wunsch und Wirklichkeit konnte aufgrund aktueller Daten eine Vielzahl wertvoller Ergebnisse liefern. Diese unterstreichen nicht nur die große Bedeutung des Talent Managements, sondern liefern auch wertvolle Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis. Hohe strategische Bedeutung Talent Management ist alles andere als ein Modethema für bessere Zeiten. Vielmehr wird es sowohl generell als auch vor dem Hintergrund der ökonomischen Krise von HR und der Unternehmensführung als wichtiger Faktor zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele erkannt. Entsprechend wird das Talent-Management- Budget auch in Krisenzeiten kaum reduziert. Kritisch bleibt indes anzumerken, dass weder die Unternehmensführung noch die Linie bei der Formulierung der Talent- Management-Strategie und erst recht nicht bei ihrer Umsetzung in ausreichendem Maße einbezogen sind. Empfehlung: Talent Management als Führungsaufgabe. Im Talent Management sollten Unternehmensführung, HR und Linienmanagement als gleichwertige Partner in allen Phasen von der Idee bis zur Umsetzung zusammenarbeiten. Da die Personalabteilung bis heute in den meisten Unternehmen als Hauptverantwortlicher für das Talent Management betrachtet wird, liegt es an ihr, diese Verantwortung aktiv zu teilen, also Unternehmensleitung und die Linie einzubinden. Viele Teile ohne Ganzes Talent Management ist derzeit im deutschsprachigen Raum vor allem als ein Sammelbegriff für vereinzelnte Maßnahmen und Initiativen zu verstehen. Nur wenige Unternehmen scheinen die Maßnahmen konsequent aufeinander abzustimmen. Dies birgt das Risiko, dass der erwartete Mehrwert nicht optimal ausgeschöpft wird. Empfehlung: Talent Management aus einem Guss. Erst wenn die verschiedenen Maßnahmen des Talent Managements auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind, einer Strategie folgen, aufeinander abgestimmt sind und ineinandergreifen, kann das volle Potenzial ausgeschöpft werden und das wörtliche Management der Talente effektiv erfolgen. HRs Ruf nach der Linie Zahlreiche Einzelergebnisse machen deutlich, dass HR zu Recht die stärkere Einbindung der Linie einfordert. Es wird demzufolge erkannt, dass die Implementierung von Talent-Management-Maßnahmen letzlich nicht Aufgabe von HR, sondern als eine solche des Linienmanagements sein muss. Empfehlung: Mehrwert deutlich machen. Um sich die Akzeptanz und volle Unterstütztung des Linienmanagements zu sichern, muss HR den unternehmerischen Nutzen von Talent-Management-Maßnahmen herausstellen und vorausschauend vermarkten. Dazu benötigt HR ein gutes Verständnis für die Geschäftsbereiche und den Markt. Nur so kann HR auf Augenhöhe mit dem Linienmanagement diskutieren und letzlich ein gegenseitiges Geben und Nehmen bewirken. Im Westen nichts Neues Der Status quo der angewandten Methoden, Verfahren und Instrumente ist insgesamt recht zufriedenstellend das sagen die Zahlen. Für die Zukunft werden allerdings neuere, bessere und innovativere Ansätze benötigt, um exzellente Resultate zu erreichen auch das sagen die Zahlen. Die Unternehmen laufen Gefahr, sich auf altbewährten Methoden auszuruhen und die notwendige Erneuerung zu verpassen. Empfehlung: Die richtige Balance suchen. Altbewährte Methoden haben ihre Berechtigung. HR muss allerdings auch hier durch fundierte Kenntnisse des Geschäfts in der Lage sein, neue Entwicklungen, Trends und Herausforderungen frühzeitig zu antizipieren und diesen mit geeigneten und ggf. innovativen Methoden und Ansätzen, etwa in den Bereichen der Potenzialanalyse oder der Personalentwicklung, vorasschauend zu begegnen. Ressourcen, Ressourcen mit mehr Mitarbeitern und mehr Geld den Herausforderungen begegnen Die Ergebnisse lassen vermuten, dass HR in einigen Teilbereichen seines Talent Managements an die Grenzen seiner Kapazitäten stößt. Ohne ein größeres Budget und ohne mehr Mitarbeiter scheinen die Personalabteilungen machtlos angesichts einer Vielzahl neuer Herausforderungen. Dies mag verwundern, schließlich scheinen für viele der durchaus teuren und personal- 20

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