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2 Geschäftsbericht 2013

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4 04 05 Inhalt Ein Unternehmen 70 Länder 170 Niederlassungen Menschen, die dort arbeiten. Die Umdasch Group findet, das ist eine Story wert. Und die möchte der Geschäftsbericht 2013 neben den Zahlen, Fakten und Daten auch erzählen. Die Geschichte besteht aus vielen kleinen Geschichten. Erzählt werden sie von den Mitarbeitern. Dabei geht es um Vergangenes und Zukünftiges, um Skurriles und Ernstes, um Vordergründiges und Hintergründiges, um Freuden und Sorgen. Weil all dies hinter den Erfolgen eines Unternehmens steht. Kommen Sie mit auf eine Reise quer durch die Umdasch Group. 8:00 am Warum gerade dieser Zeitpunkt? Weil er bei aller Interkulturalität und aller Diversität einen Punkt darstellt, der uns verbindet. Ob in Amstetten, in Mumbai oder in Jeddah überall starten Menschen zu diesem Zeitpunkt ihr Tagwerk. Und das erscheint uns spannend genug, um 8:00 am zum Titel unseres Geschäftsberichts 2013 zu machen. umdasch 012 Vorwort 018 Dynamogramm 020 Netzwerk Corporate Services 028 Corporate Communication 032 Finance & Controlling 036 Human Resources 042 Information Technology 046 Internal Audit 050 Legal & Public Affairs 054 Werte der Umdasch Group doka 066 Rückblick 068 Ausblick Europe 070 Central Europe 078 Western Europe 088 Southern Europe 094 Eastern Europe Overseas 102 North America 106 Latin America 112 Africa 118 Middle East 124 West & Central Asia 126 East Asia & Pacific 132 Sales & Marketing 140 Engineering & R&D 144 Production & Operation umdasch shopfitting 152 Vorwort 158 Fashion & Lifestyle 166 Food & Care 172 Premium & Travel Retail 184 ViBiz 188 JUFP 190 Marketing 194 Euroshop zahlen daten fakten 198 Allgemeines 200 Konsolidierungskreis 202 Konzern-Bilanz 204 Gewinn- und Verlustrechnung 205 Cashflow Rechnung 206 Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden 210 Entwicklung des Anlagevermögens 212 Bestätigungsvermerk

5 umdasch 8:00 am every moment umdasch

6 08 umdasch 09 Für einen Konzern verantwortlich zu sein bedeutet, Sorge zu tragen. Dafür, was einem anvertraut wurde. Und dafür, was daraus in Zukunft wird. Unternehmen sind keine statischen Konstrukte, sondern lebende Organismen, die sich weiterentwickeln, verändern und anpassen. Die unternehmerische Verantwortung liegt darin, das zu erkennen, es anzunehmen und mit aller Kraft zu unterstützen. Der Preis der Größe heißt Verantwortung. WINSTON CHURCHILL

7 010 umdasch 011 umdasch 8:00 am Headquarter Amstetten, Austria ANDREAS J. LUDWIG CEO Umdasch Group Zeiten des Wandels Veränderung geht von den Menschen aus. Ihre Ansichten, Ideen und Einschätzungen sind wichtige Gradmesser eines neuen Zeitgeistes. Deshalb sucht Andreas J. Ludwig aktiv den Kontakt zu seinen Mitarbeitern, egal ob um 8:00 Uhr morgens bei einem Rundgang durch das Werk, einem CXO-Breakfast oder einem Besuch einer unserer weltweiten Standorte. Für ihn ist der offene Dialog ein wichtiger Teil zukunftsträchtiger Weiterentwicklung. Anpassung an sich wandelnde Märkte und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ist eine Aufgabe, die für positive Entwicklung proaktiv verfolgt werden muss. Für Andreas J. Ludwig sind das interne Wissen und der Input des gesamten Unternehmens wichtig. Genauso wie der Dialog. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter transparent nachvollziehen können, welchen Wert der Wandel für das Wohl aller hat, zieht an einem Strang und kann konstantes Wachstum auf ein starkes Fundament stellen. Im Dialog auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitern fordert er sie auf, den Wandel zu erkennen, zu fördern und umzusetzen. Dabei muss jeder einzelne seine Verantwortung auf dem Weg zu neuen Lösungen wahrnehmen. Ein globales Unternehmen wie Umdasch muss sich aktiv weiterentwickeln Stillstand ist keine Option: Jeder Wandel muss von innen heraus getragen werden, und wenn wir nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen wir diese Veränderungen in unserer Organisation und unseren Prozessen abbilden transparent, kollegial und zielgerichtet. Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. ROBERT KENNEDY

8 012 umdasch 013 Vorwort Sie halten den Geschäftsbericht der Umdasch Group in Händen das Zeugnis eines positiven Geschäftsjahres, das anhand von Zahlen, Fakten und Erläuterungen von unseren Erfolgen, aber auch unseren Herausforderungen im abgelaufenen Geschäftsjahr berichtet. Aber in diesem Jahr zeugt unser Geschäftsbericht von mehr. Er gibt Aufschluss über die Arbeit hinter den Bilanzergebnissen. Ich möchte dem aufmerksamen Betrachter damit einen Einblick in die Umdasch-Welt gewähren, wie er vielleicht ungewohnt ist. Häufig werden wir als Hidden Champion bezeichnet. Ein Begriff, der sicherlich zutrifft, denn es war nie Stil und Intention des Unternehmens, laut seine Erfolge zu feiern. Und so hat die Umdasch Group im Laufe der Jahrzehnte vielfach unbemerkt von der Bühne, auf der sich vergleichbare Unternehmen bewegen, eine internationale Dimension erreicht, die nur wenigen bewusst und bekannt ist. zunehmende transparenz In Zeiten zunehmender Transparenz steigt aber auch die Anforderung an Unternehmen, was deren öffentliche Wahrnehmung betrifft. Im Spannungsfeld zwischen attraktivem Arbeitgeber, verantwortungsvollem Corporate Citizenship und einer aktiven Stakeholder-Kommunikation möchten wir uns bewusst öffnen und den Blick von der Spitze des Eisberges hin zu jenen Bereichen des Unternehmens lenken, in denen unsere großen und kleinen Erfolge ihren Ursprung haben. Dorthin, wo Menschen sich täglich um Fortbestand und Wachstum kümmern, wo Innovation als Treiber eines Geschäftsmodells fungiert, wo Strategien nicht nur entwickelt, sondern auch umgesetzt werden, wo wir nicht aufhören, uns täglich zu hinterfragen, und wir somit auch nicht müde werden, mit neuen Herausforderungen neue Wege zu beschreiten. Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)

9 014 umdasch 015 Vorwort die strategie nachhaltiger wertsteigerung Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, die gesamte Unternehmensgruppe langfristig wertsteigernd weiterzuentwickeln. Im Wort Wirtschaften liegt der Ursprung aller unternehmerischer Tätigkeit per se ist dieses Wort das nachhaltigste überhaupt. In traditionsreichen Familienunternehmen wie der Umdasch Group ist das nichts unbedingt Neues schon immer wurden hier Entscheidungen unter Generationenaspekten getroffen. Auch wenn diese nicht immer populär sind, sind sie doch Grundlage dafür, dass die Unternehmensgruppe weiterhin auf sicheren Beinen steht. Unter dieser Devise stand auch das Jahr Das abgelaufene Geschäftsjahr war ein erfolgreiches Marktjahr für die Doka. Das macht uns stolz, weil es uns in unserer Expansionsstrategie recht gibt. Die Expansionspolitik der letzten Jahre mit den hohen Investitionen in die Märkte hat sich bezahlt gemacht: Einschneidende Währungsverluste in fast allen außereuropäischen Märkten und spürbare Forderungsausfälle speziell im südund osteuropäischen Raum machen sich im Ergebnis 2013 deutlich bemerkbar. Trotzdem konnten wir den Betriebserfolg der gesamten Gruppe steigern. Für uns eine Bestätigung, dass Technologie, Qualität und Sicherheit unserer Produkte sowie das Know-how unserer Ingenieure eine weltweite Benchmark darstellen und ungebrochen nachgefragt werden. die großen themen von morgen heute angepackt Um uns erfolgreich weiterentwickeln zu können, müssen wir uns den veränderten Bedingungen, die sich durch alle Bereiche der Gesellschaft und der Wirtschaft ziehen, am schnellsten, flexibelsten und effizientesten anpassen. Das gilt für jedes Unternehmen, auch für uns und ganz besonders für die Entwicklung der Umdasch Shopfitting Group. Wie schnell man ins Hintertreffen gerät, musste die Umdasch Shopfitting Group 2013 schmerzhaft verspüren. Die großen Umbrüche des Handels speziell im Mode- und Textilbereich verursachten in unserer Ladenbau-Tochter massive Auftrags- sowie Ergebnisrückgänge. Ein kräftiger Warnschuss, der das Team zukünftig zu Spitzenleistungen herausfordert, die von einem neuen Management rund um Silvio W. Kirchmair vorgegeben werden und deren Umsetzung vor allem eines braucht: den unbedingten Willen, sich den veränderten Rundumbedingungen schnell und flexibel anzupassen. Von Charles Messier stammt ein Zitat, das zwar mehr als 200 Jahre alt ist, in diesem Zusammenhang aber treffender nicht sein könnte: Nicht der Stärkste überlebt, nicht einmal der Intelligenteste, sondern derjenige, der sich am schnellsten einem Wechsel anpasst. vorausschauend agieren Entwicklungen bereits vorauszusehen und sie durch richtungsweisende Entscheidungen und angepasste Prozesse schon vorwegzunehmen, gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben. Ich sehe darin die größte Herausforderung der nahen Zukunft. Etwa wenn es darum geht, die beiden wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens bereitzustellen: Kapital und Personal. sicherstellung von kapital Mit einer Eigenkapitalquote von über 50% ist die Umdasch Group zwar konservativ, dafür sicher ausgestattet. Darüber hinaus gibt es Finanzierungsbedarf, den es möglichst smart zu decken gilt. In den letzten Jahren war Kapital günstig verfügbar. Das scheint verlockend, aber erstens wird das nicht immer so bleiben, und außerdem steht es speziell für mittelständische Unternehmen, die noch dazu in so zyklischen Branchen tätig sind wie wir, nicht immer flexibel genug zur Verfügung. Die Finanzierung unseres Wachstums erfolgt daher zu einem guten Teil mit Kapital, das von den Eigentümern im Unternehmen belassen wird. Das macht allerdings nur Sinn, wenn die erwirt schafteten Returns die Kapitalkosten übersteigen. Die Erreichung dieses Zieles hängt direkt von der Entwicklung einiger wichtiger Kennzahlen ab. Eine der wesentlichsten für die Umdasch Group ist der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, den wir innerhalb eines Jahres um 102 Mio. steigern konnten. Dabei war der wichtigste Beitrag unser Working Capital um rund 30 Mio. zu reduzieren und das bei steigenden Umsätzen. In tensiv befasst hat uns in diesem Zusammenhang auch unser Risikomanagement, das wir 2013 entscheidend weiterentwickelt haben. In einer so weit- und tiefverzweigten Orga nisation wie der unseren brauchen wir dazu standardisierte aber hochtransparente Prozesse, die ebenso hohe Ansprüche an unsere Systeme bedeuten. Transparenz hilft, Risiko zu managen, daher wird unser Risikomonitoring und -controlling von einer starken Compliance-Organisation und der neu geschaffenen Stabstelle der internen Revision unterstützt. sicherstellung von personal Wenn wir von einem Wandel der Gesellschaft sprechen, basiert der auf einem Wandel des Individuums. Menschen verändern sich und damit ihre Erwartungen an den Arbeitsplatz. Unternehmen tun gut daran, sich früh genug mit den Herausforderungen im Umgang mit einer neuen Generation von Mitarbeitern einzustellen. Mitarbeiter verlangen heute mehr von ihren Arbeitgebern, als das unbestrittene Grundbedürfnis nach fairer Entlohnung zu erfüllen. Wie schaffen wir es aber, dem best place to work darüber hinaus zu entsprechen? Das ist eine Frage, der wir uns im abgelaufenen Jahr ganz besonders intensiv gewidmet haben. Die Tatsache, dass wir in unseren beiden Geschäftsbereichen hochspezialisierte Kräfte benötigen und viele unserer Standorte inklusive unseres Headquarters fern von attraktiven Metropolen liegen, lässt uns mit voller Kraft an nachhaltigen Modellen der Personalentwicklung arbeiten. Wir haben uns im Zuge unserer Überlegungen dazu committet, zukünftig bis zu ¾ aller vakant werdenden Führungspositionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen. Das erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit potenziellen Kandidaten. Unser internationales Talent-Management-Programm sowie der 2013 eingeführte Mitarbeiterdialog als wichtiges Identifizierungsund Potenzialermittlungsinstrument sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer starken Kaderschmiede.

10 016 umdasch 017 Eckdaten Die wesentlichen Eckdaten der Umdasch Group auf einen Blick interaktiv zusammenarbeiten Ein weiteres Milestone-Projekt, das 2013 entwickelt und ausgerollt wurde, ist 2gether unsere weltweite interne Kommunikationsund Kollaborationsplattform. Mitarbeiter brauchen Tools, um sich zu informieren, miteinander zu vernetzen und interaktiv zusammenzuarbeiten. Das Intranet wird uns schneller und besser machen und Wissen und Know-how, das weit verstreut ist, an einem Punkt zusammenführen. Wir möchten mit diesem Wandel in unserer Kommunikationspolitik den Anforderungen einer zunehmenden Informations- und Vernetzungsgesellschaft auch nach innen gerecht werden und gleichzeitig von mehr Effizienz in unseren Abläufen profitieren. Ich freue mich sehr, dass wir die Einführung so problemlos geschafft haben und beobachte, wie dieses Werkzeug in nur wenigen Monaten zu einem unverzichtbaren Teil unserer täglichen Arbeit geworden ist. Sie merken: Wir blicken auf ein arbeitsintensives Jahr 2013 zurück, in dem wichtige Weichen für die Weiterentwicklung der Umdasch Group gestellt wurden. Im Sinne einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit werden wir diesen Weg vor dem Hintergrund einer sich rasch verändernden Umwelt, die einem permanenten Wandel unterliegt, zügig weitergehen. ANDREAS J. LUDWIG CEO Umdasch Group Konsolidierter Umsatz in Mio. EUR Auslandsanteil 88 % 87 % 87 % 88 % 88 % Mitarbeiter gesamt davon Österreich davon International Investitionen in Mio. EUR Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit in Mio. EUR Betriebserfolg in Mio. EUR Jahresüberschuss in Mio. EUR

11 018 umdasch 019 Strategic Procurement T. Klikowitsch ViBiz P. Böttinger- Barth Deutschland J. Brandstätter Umdasch Aktiengesellschaft Aufsichtsrat Hilde Umdasch (Vorsitzende) Alfred Umdasch (stellv. Vorsitzender) Dr. Jörg Jakobljevich Ernst Röck Dr. Reinhold Süßenbacher Andreas Schauer (Vors. d. Angestelltenbetriebsrats) Josef Steinböck (Vors. d. Arbeiterbetriebsrats) Information Systems & Process Management A. Korn Food & Care S. Kirchmair (bis ) G. Knapitsch (ab ) Österreich Zentralbereiche S. Kirchmair (bis ) G. Knapitsch (ab ) Strategic Marketing P. Böttinger-Barth Controlling E. Liebensteiner umdasch shopfitting Geschäftsführung Silvio Kirchmair, Thomas Birnleitner, Roman Fußthaler, Petra Böttinger-Barth, Gerold Knapitsch (ab ) Middle East S. Ramsden Italien H. Gamper Fashion & Lifestyle T. Birnleitner Premium & Travel Retail R. Fußthaler umdasch Vorstand Dr. Andreas J. Ludwig (CEO) Josef Kurzmann (bis ) Jürgen Obiegli (ab ) Silvio Kirchmair Frankreich P. Marquette Österreich T. Birnleitner Schweiz M. Höffinger Zentraleuropa M. Ripfl Internal Audit B. Löcker Legal & Public Affairs W. Reicher Deutschland H. Neher, G. Schwers United Kingdom Irland R. Fußthaler Corporate Communication E. Roseneder Corporate Services Information Technology J. Hochstöger Finance & Controlling G. Pechura Human Resources K. König Eastern Europe I. Pasker Central Europe A. Wolfschwenger Europe C. Pum (GF) Southern Europe K. Vomela Doka Components F. Westkämper Form-on F. Hochholzer Controlling W. Pfleger Western Europe P. Zumaglini Sales & Marketing H. Ziebula (GF) East Asia & Pacific G. Heinrich doka Geschäftsführung Josef Kurzmann (bis ), Jürgen Obiegli (ab ), Harald Ziebula, Ludwig Pekarek, Christian Pum, Rainer Spitzer, Johann Strunz Africa K. Steindl Sales F. Hochholzer Latin America L. Fasching Marketing B. Priesching Overseas J. Strunz (GF) Doka Holzverarbeitung C. Mayr West & Central Asia P.-J. Dewulf Middle East P. Vogel Facility Management A. Oberleitner Doka Metallbau W. Hillinger Product Lifecycle Management R. Steppan North America A. Mair Umdasch Group Dynamogramm Veränderung bedeutet, Strukturen zu hinterfragen und gewohnte Muster zu verlassen. Das Dynamogramm ist nicht als Ablöse des Organigramms zu ver stehen, sondern als Erweiterung. Es zeigt, dass dem Wachstum keine Schranken gesetzt sind und dass Entwicklung nach allen Richtungen offen ist. Weil Grenzen nur im Kopf stattfinden. Production & Operations L. Pekarek (GF) Einkauf H. Ritt Engineering P. Reisinger Operations C. Haring Engineering and R&D R. Spitzer (GF) Production Services M. Bruderhofer Management System J. Danzer Doka Drevo C. Mayr, M. Lassak Research & Development J. Peneder Business Development L. Hochpöchler Competence Center R. Spitzer Corporate Formwork Instructors R. Mayr

12 020 umdasch 021 Netzwerk 8:00 am Headquarter Amstetten LEOPOLD JETZINGER Portier Eine ruhige Minute im Portierhaus gibt es kaum. LEOPOLD JETZINGER Im Zentrum des Geschehens Es gibt sie in jedem Unternehmen. Die Drehscheiben, die Angelpunkte, die Orte, an denen sich die ganze geschäftige Kraft eines Unternehmens manifestiert. Einer dieser Orte ist das Portierhaus der Umdasch Group. 8:00 Uhr morgens. Leopold Jetzinger hat seine Schicht vor wenigen Stunden begonnen. Das Portierhaus Tor 1 ist sein Arbeitsplatz. Seit Wie viele Menschen tatsächlich täglich hier vorbeikommen, kann auch er nur vermuten: Es müssen mehrere Tausend sein, so Jetzinger. Aber zum Zählen hat er bisher noch keine Zeit gefunden. In bald 35 Umdasch-Jahren, die meisten davon als Portier, hat er schon einiges erlebt etwa Minister oder Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Aber nicht nur: Auch Jobsuchende, Menschen, die nach dem Weg fragen, eifersüchtige Ehefrauen, Trickdiebe und so mancher, der Freitagnacht auf seinem Weg aus der Stadt nicht mehr nach Hause fand. Mitarbeiter, Bewerber, Lieferanten, Besucher, Botendienste und natürlich Kunden: Ein aktives Unternehmen zeichnet sich durch reges Treiben aus. So hat sich in einer fast 150-jährigen Firmengeschichte ein breites Netz gespannt, das intern wie extern, regional wie global, sichtbar wie unsichtbar vor allem eines auszeichnet: Es verbindet Menschen. Einen kleinen Eindruck davon bekommt man bei einem Besuch im Portierhaus Tor 1.

13 022 umdasch 023 Umdasch Group weltweit Netzwerk Zusammenhänge begreifbar machen Die Umdasch Group hat aufgrund vielfältiger Wirkungszusammenhänge im Laufe der vielen Jahrzehnte ein Netzwerk entwickelt, mit und in dem sie wechselseitig interagiert. Ein dichtes Netz aus Tochterunternehmungen, Niederlassungen sowie Logistikhubs und Auslieferlagern zieht sich mittlerweile über die gesamte Welt. So zählen wir aktuell 170 Standorte in 70 Ländern. unsere kunden In den Märkten präsent zu sein ist Teil unseres Geschäftsmodells aber auch unserer Unternehmensstrategie. Die Nähe zu unseren Kunden besteht einerseits in einer physischen Nähe und darüber hinaus aus der ständigen Befassung mit deren Bedürfnissen und Erwartungen. In gleichem Ausmaß betreiben wir aber auch Vor-Ort-Präsenz. Die Standortpolitik der Umdasch Group dezentralisiert wichtige Kundenprozesse wie etwa das Qualitätsmanagement, während die entscheidenden Entwicklungs- und Support-Bereiche aus Gründen der Effizienz und der Konzentration von Know-how im Headquarter gebündelt werden. Sich mit richtungsweisenden Tendenzen der Branchen auseinanderzusetzen zählt für uns genauso zur Kundennähe wie die Befassung mit aktuellen Trend- und Marktentwicklungen. Die Kundenstruktur sowohl der Doka Group als auch der Shopfitting Group bildet ein breites Spektrum ab. Die Doka Group verfügt über eine weitreichende Basis an Kunden des klein- und mittelständischen Baugewerbes, die den soliden Grundstock und den Mittelbau bilden. Die Speerspitze des Doka-Geschäfts stellen herausragende und einzigartige Bauprojekte auf der ganzen Welt dar, die vom Know-how in den einzelnen Kompetenzfeldern und der Technologieführerschaft zeugen. Ähnlich verhält es sich mit der Kundenstruktur der Umdasch Shopfitting Group, in der sich individuelle, häufig luxuriöse Einzelprojekte genauso finden wie Roll-out-Aufträge, etwa für Handelsketten, die sich über einen längeren Zeitraum und zahlreiche Filialen erstrecken. Eine ausgewogene Kundenstruktur auf breiter Basis ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, da Marktschwankungen und Konjunkturzyklen sich über die Periode hinweg gut ausgleichen und Risiken so deutlich verringert werden können.

14 024 umdasch 025 zulieferpartner die mitarbeiter Das weitreichende Netzwerk bezieht sich aber nicht nur auf unsere Absatzmärkte wurde eine Studie in Auftrag gegeben, die die vielfältigen regionalökonomischen Zusammenhänge des Unternehmens untersucht hat. Die Wirkungsweisen und ihre Effekte speziell auf die Wertschöpfung der Region sind beträchtlich. So etwa kauft die Umdasch Group weltweit bei Zulieferern ein Volumen von 274 Mio. zu. 75% der Lieferanten oder ein Einkaufsvolumen von 166 Mio. entfallen auf Österreich. Davon wiederum etwa ¼ stammt direkt aus den Regionen Amstetten sowie auch Leibnitz dem wichtigsten Produktionsstandort der Umdasch Shopfitting Group. In Zahlen ausgedrückt entspricht das einem Wert von 46 Mio. in Amstetten und 12 Mio. in Leibnitz. Neben den Direkteffekten aus der selbstgenerierten Wertschöpfung haben diese indirekten und induzierten Effekte wichtige Multiplikatorenwirkung und stellen somit einen entscheidenden Wert sowohl für die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung als auch für die Entwicklung der Region dar. In einem weiteren Zusammenhang spielt das weltweite Netzwerk aus Zulieferpartnern eine wichtige Rolle: als Tool zur Gewährleistung von Flexibilität. Als Maßnahme gegen zunehmend schwankende Nachfrage ist ein flexibles und breites Partnernetzwerk entscheidend, denn dadurch können Spitzen bzw. Rückgänge im Bedarf schnell und ohne Personalanpassungen ausgeglichen werden. Beschäftigung Amstetten Summe Erwerbstätige Region Amstetten ~15% Umdasch Group = Im Zusammenhang mit dem Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens spielen die Beschäftigten eine maßgebliche Rolle. Mehr als Mitarbeiter sind weltweit im Einsatz. Davon etwa in Österreich. Die Relevanz als Arbeitgeber für die Beschäftigung in der Region wird wiederum an den Beispielen Amstetten und Leibnitz deutlich: Beschäftigung Leibnitz Summe Erwerbstätige Region Leibnitz ~11% Umdasch Group = 423 Die Umdasch Group stellt somit nicht nur den größten Arbeitgeber Amstettens dar, sondern trägt mit über 21% auch den Löwenanteil der gesamten Kommunalsteuer der Gemeinde. Ähnlich dominant die Situation der Umdasch Shopfitting Group in Leibnitz, wo das Unternehmen für mehr als 13% der Kommunalsteuer verantwortlich ist. Der Rolle als verantwortungsvoller Arbeitgeber kommt die Umdasch Group in vielerlei Hinsicht nach. Und mehr noch. Rechnet man die indirekte und die induzierte Beschäftigung (Zulieferer und nachgelagerte Konsumimpulse) hinzu, entsteht eine zusätzliche Beschäftigung von ca Personen. Das bedeutet, dass sich die Zahl der direkt angestellten Personen aufgrund der weitverzweigten Beschaffungsstruktur und der regionalen Einkaufspolitik fast verdoppelt. ökonomische gesamtrechnung Umdasch Group indirekte Beschäftigung Österreich ~2.300 indirekte und induzierte Beschäftigte Die direkte Wertschöpfung, das heißt, die Beschäftigung, die Steuerleistung und die erwirtschafteten Gewinne der Umdasch Group, beträgt in Österreich gesamt 245 Mio.. Rechnet man die damit ausgelöste nachgelagerte Wertschöpfung hinzu, so steigt diese Zahl auf 384 Mio., die direkt ins BIP fließen. Die Zahlen verdeutlichen, welch wichtige Rolle Industriebetriebe wie die Umdasch Group im Zuge der wirtschaftlichen Gesamtrechnung spielen. Und wie entscheidend sie zur Entwicklung einer ganzen Region und somit der Sicherung von Einkommen und Lebensqualität vieler Tausender Beschäftigter und deren Familien beitragen.

15 026 umdasch 027 Ein Konzern leitet, lenkt, entscheidet, gestaltet. Sein Auftrag ist es, stark zu sein und dies auch zu bleiben. Dabei braucht er Unterstützung. Etwa von zentralen Support einheiten wichtigen strategischen Stabstellen und deren Teams, die sich beratend, unterstützend und vermittelnd einbringen.

16 028 umdasch 029 Corporate Services 8:00 am Corporate Communication EVI ROSENEDER Head of Corporate Communication 2gether Das ist die Geschichte des Geschäftsberichts 2013, die gleichzeitig eine Geschichte des Miteinanders ist. Weil viele Menschen an der Entstehung beteiligt waren und mit ihren Erlebnissen und Berichten beigetragen haben, eine etwas andere Perspektive auf das Unternehmen zu werfen. Geschäftsberichte erzählen von Erfolgen und Herausforderungen, von Zahlen, Fakten und Daten. Der aktuelle Report der Umdasch Group will noch mehr. Er gibt einen Einblick in die Gedankenwelt der Mitarbeiter, in ihre Arbeits- und Denkweisen. Die Menschen, die darin arbeiten, machen ein Unternehmen zu einem lebendigen Organismus, der sich bewegt, entwickelt und verändert. Die Mitarbeiter stehen hinter den Erfolgen und Leistungen des Unternehmens. Sie bringen ihr Know-how und ihre Erfahrungen ein und sind die wesentlichen Multiplikatoren des Umdasch-Spirits. Diese Publikation ist im Dialog entstanden. Im Austausch von Ideen, im Vernetzen von Gedanken. Durch Zuhören und Verstehen. Und durch Begreifen dessen, was Menschen antreibt. Für ihre Zeit, ihr Engagement und ihre so wertvollen Geschichten bedanken wir uns bei Manfred Aigner, Markus Babinger, Tino Bretschneider, Leopold Bruckner, Ralf Bürger, Eva Maria Ecker, Daniela Ehrenreich, Helmut Gruber, Stig Haglund, Gerald Hartinger und seiner Familie, Markus Kamleithner, Evelyn Kössler, Selva Kumar, Birgit Löcker, Leopold Jetzinger, Esther Ong, Josef Palme, Gerd Pechura, Bernhard Prüller, Franz Raffezeder, Robert Riesenberger, Martin Stefan, Eduard Tatay, Martin Wenger, Axel Wieland, Christine Wiesinger, Rudolf Wilfling, den Lehrlingen der Doka- Lehrwerkstatt, den Baustellenarbeitern in Katar, den Preis trägern des Josef- Umdasch-Forschungspreises sowie allen mehr oder weniger freiwilligen Helfern.

17 030 umdasch 031 Corporate Services Corporate Communication Start the dialog Corporate Communication fördert transparente und offene Kommunikation Der Wandel, in dem sich die Gesellschaft befindet, basiert auch auf einer ganz grundlegenden Veränderung unseres Kommunikationsverhaltens. Neue Technologien haben ein weltweites Nonstop-Versorgungsnetz geschaffen, das es möglich macht, jederzeit und an jedem Ort Informationen zu senden und zu empfangen. Über die Vor- und Nachteile dieser Entwicklung wird auf wissenschaftliche sowie philosophische Weise bereits intensiv diskutiert. Tatsache ist: Die Informationsgesellschaft durchdringt zunehmend alle unsere Lebensbereiche. Das ändert auch die Erwartungen und Anforderungen an Unternehmen, die ihren Umgang mit Information und Wissen entsprechend anpassen müssen. Auch die Umdasch Group befindet sich in einem Prozess, der Unternehmenskommunikation neu definiert. Eine offene Kommunikationskultur und ein transparentes Berichtswesen sind nicht nur Anliegen und Auftrag des Vorstands, sondern bilden die Grundlagen eines neuen Arbeitens. Die Aufgabe von Corporate Communication ist es, diese Entwicklung anzustoßen und zu treiben. Und da der Change von Symbolen lebt, gilt es auch immer wieder, Zeichen für ein neues Dialog-Denken zu setzen und neue Formen des Austausches von Wissen und Information zu gestalten. 2gether das neue intranet Einen Meilenstein dieser Entwicklungen stellte 2013 die Einführung einer neuen internen Kommunikations- und Kollaborationsplattform dar. Ein Projektteam aus sechs Mitarbeitern der unterschiedlichsten Bereiche haben diese in einem Jahr Vorarbeit aufgesetzt und implementiert. 2gether hebt die Bedeutung von Kommunikation und globaler Zusammenarbeit im Unternehmen in eine neue Dimension. Es soll den gruppenweiten Austausch von Erfahrung und Wissen ebenso fördern wie das soziale Miteinander und muss dem Anspruch an konzernübergreifende Berichterstattung gerecht werden. Die Einführung dieses wichtigen strategischen Tools ist eine wegweisende Entwicklung hin zu mehr Offenheit und Transparenz und ein weiterer Schritt zu mehr Effizienz und Effektivität in den Abläufen und Prozessen. Aufgaben von Corporate Communication Kommunikationsdrehscheibe des Konzerns Newsroom bündelt die Maßnahmen und Themen des gesamten Unternehmens Konzernübergreifende Kommunikationsplanung und -ausführung Bereichsübergreifende Publikationen (Geschäftsbericht, Mitarbeitermagazin, Newsletter, Presseaussendungen uvm.) Präsentationen der Umdasch Group im externen Stakeholder-Dialog Entwicklung neuer Formate und Kommunikationswege Strategische und inhaltliche Konzeption der Maßnahmen Ausführung und Umsetzung der Maßnahmen Intranet-2gether Internes und externes Campaigning Medienanfragen/Medienbetreuung dialog suchen Bei der Bewertung der Kommunikationspolitik von Unternehmen fallen zwei Beurteilungskriterien besonders stark auf: das Zuwenig und das Zuviel an Information. Das Finden des richtigen Maßes ist eine Herausforderung, der die Umdasch Group sich intensiv widmet und der man unter zwei wesentlichen Aspekten begegnet: Weg von der Top-down-Informationspolitik hin zu einer Dialogund Feedback-Kultur Entwicklung von der Kommunikations-Bringschuld zu einer Holschuld Diesen beiden strategischen Punkten widmet sich der Bereich Corporate Communication ganz besonders. Weiterentwicklung und Innovation entstehen durch das richtige Managen von Wissen und Ideen. Dieses Potenzial zu heben und zu nutzen ist eine der wesentlichen Aufgaben von Unternehmen. In der Umdasch Group startet eine Reihe von Initiativen, die den Dialog zum Inhalt haben und Transparenz und besseres Verständnis fördern. Doka-Vorstände und Mitarbeiter beim Round Table

18 032 umdasch 033 Corporate Services 8:00 am Finance Controlling GERD PECHURA Chief Financial Officer Man muss die Information hinter den Zahlen verstehen. GERD PECHURA Chief Financial Officer Smart Finance Gerd Pechura ist Finanzexperte. Wenn man ihn um 8:00 Uhr morgens beim Vorbereiten des Key- Financial-Reports trifft, weiß man gleich, woran man ist: Komplexität ist für ihn kein Problem. Zahlen sind genau seins. Und er versteht sie bis zum letzten Euro, Yen, Dollar, Rubel... Gerd Pechura ist bekannt für seine scharfen Analysen und seine pointierten Kommentare. Als Deutscher in Österreich kennt er allerdings auch die Sprachbarriere: Was Deutschland und Österreich trennt, ist die gemeinsame Sprache heißt es. Ich lass mir aber von Sprichworten keine Vorschriften machen, sagt Gerd Pechura und beweist wieder einmal seine Schlagfertigkeit. Als Finanzchef, der viel bei Umdasch bewegt hat, entlockt er den Zahlen täglich ihre Geheimnisse. Finance ist wie eine große Denksportaufgabe. Ich muss die Zahlen bis ins kleinste Detail verstanden haben. Wie sie zustande gekommen sind, wie das Geld fließt, und ob es Schwachstellen im System gibt. Viele glauben, dass Zahlen sowieso für sich selbst sprechen, aber das ist Blödsinn. Man darf den Zahlen nicht trauen, bis man sicher ist, dass sie einen nicht in die Irre führen. Dann weiß man auch, wie man das Finanzsystem optimieren kann. 70 Länder + 40 Währungen = 1 Rechnung

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