Unsicherheit und Vertrauen

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1 Adecco Finance Focus Unsicherheit und Vertrauen Schweizer HR-Barometer 2011

2 Unvorhergesehene ökonomische Situationen wie die letzte Weltwirtschaftskrise und härtere globale Konkurrenz haben dazu geführt, dass Kosten minimiert und Arbeitsprozesse optimiert werden müssen. Wie die vergangenen Jahre gezeigt haben, werden diese Anforderungen oft mithilfe von Personalabbau, Zusammenschlüssen, Firmenübernahmen und anderen strukturellen Veränderungen bewerkstelligt. Allerdings können solche Veränderungen einen dramatischen Effekt auf die Unsicherheit der verbleibenden Belegschaft haben. «Unsicherheit und Vertrauen» ist das Schwerpunktthema des Schweizer HR- Barometers 2011, eines von Adecco getragenen, gemeinsamen Forschungsprojektes der Universität Zürich und der ETH Zürich. Für die Wirtschaft ist Verunsicherung schlecht. Sie bremst den Konsum und hält Unternehmen von Investitionen ab. Menschen wollen eine Welt, in der sie die Konsequenzen ihrer Handlungen abschätzen können. Bei Risiken wollen sie Transparenz und Kontrolle und sie wollen auf Verlässlichkeit, Stetigkeit und Fairness vertrauen können. Dies gilt auch für die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Zwischenmenschliches Vertrauen ist aber ein rares Gut, denn Vertrauen zwischen Menschen bedingt persönliches Kennen. Persönliches Kennen setzt regelmässige Face-to-Face-Beziehungen voraus. Je virtueller die Arbeits- und Führungsorganisationen sind, und je wichtiger Telearbeit, elektronische Kommunikation und Videokonferenzen werden, desto knapper werden die persönlichen Face-to-Face- Beziehungen und desto wertvoller wird das persönliche Vertrauen in Mitarbeiterinnen und 2

3 Mitarbeiter, in Vorgesetzte, in Kolleginnen und Kollegen, in Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber, aber auch in sich selbst. Je unberechenbarer die strukturellen Bedingungen werden, desto bedeutsamer wird das Vertrauen in Institutionen, in Arbeitgeber, in kollektives Handlungsvermögen. Die Fragen, welche in diesem Zusammenhang im Zentrum des HR-Barometers 2011 stehen, sind: Wie gross ist bei den Schweizer Beschäftigten die Besorgnis, die eigene Arbeitsstelle zu verlieren? Welche Faktoren führen zu Arbeitsplatzunsicherheit und welche Auswirkungen hat die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust auf die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten? Was heisst Vertrauen in die Arbeitsbeziehungen im Kontext von Unsicherheiten, Krisen und Restrukturierungen? Welche Rolle spielt das Vertrauen in die Vorgesetzten, in den Arbeitgeber, in die eigene Arbeitsmarktfähigkeit? 3

4 Unsicherheit und Vertrauen Verunsicherung in der Belegschaft Gemäss der Studie fürchteten im Erhebungsjahr % der Beschäftigten in ausgeprägtem Masse um ihren Arbeitsplatz. Vergleicht man die Daten mit den Vorjahren, so ist die Arbeitsplatz unsicherheit in der Schweiz in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Während im Jahr % der Befragten von hoher respektive sehr hoher Arbeitsplatzunsicherheit sprachen, waren dies im Befragungsjahr 2010 mehr als doppelt so viele (siehe Abbildung 1). Besonders ausgeprägt sind die Werte im Gefolge betrieblicher Veränderungen, bei Beschäftigten mit befristeten Arbeitsverträgen oder hoher Arbeitsflexibilisierung und Mitarbeitenden mit sicherheitsorientierter Karriereeinstellung. Ein Grossteil der Befragten äussert sich besorgt, dass sich ihre berufliche Zukunft unerwünscht verändern könnte. Gar 50% fürchten, dass ihre Arbeitsbelastung in Zukunft zunehmen könnte. Fast 30% sind besorgt, in Zukunft weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz und Karrieremöglichkeiten zu haben. Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplatzunsicherheit von 2006 bis 2010 Etwas weniger Verunsicherung herrscht bezüglich Lohneinbussen, Reduktion des Beschäftigungsgrads und einer örtlichen Versetzung (siehe Abbildung 2). Besonders stark hingegen ist die Sorge um die berufliche Zukunft nach erfolgten Restrukturierungen in Gross unternehmen bei Vollzeitbeschäftigten und Angestellten ohne Vorgesetztenfunktion. Zusammenfassend scheint die an der Oberfläche stabile Arbeitssituation in der Schweiz doch einige Verunsicherung zu bergen. 4

5 Abbildung 2: Unsicherheiten bezüglich beruflicher Zukunft 5

6 Unsicherheit und Vertrauen Diese Verunsicherung hat schwerwiegende Folgen sowohl für die Beschäftigten als auch für die Unternehmen. Die Arbeitsplatzunsicherheit und die Unsicherheit bezüglich der beruflichen Zukunft wirken sich negativ auf das allgemeine Wohlbefinden der Beschäftigten aus. Zudem steigt die Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeitsstelle sowie mit der eigenen Laufbahn. Ausserdem verlieren die Beschäftigten ihr Vertrauen in die Firma, die Verbundenheit mit dem Unternehmen sinkt und die Kündigungsabsichten steigen. Dabei verlassen vor allem die gut qualifizierten Beschäftigten, welchen es nicht an Alternativen auf dem Arbeitsmarkt fehlt, das Unternehmen zuerst. Vertrauen als Ressource Je unsicherer die strukturellen Bedingungen sind, desto bedeutsamer wird das Vertrauen in die Führung. In der Schweiz vertrauen rund drei Viertel der Beschäftigten dem eigenen Vorgesetzten und in etwas geringerem Masse dem eigenen Arbeitgeber (siehe Abbildung 3). Vertrauen schafft Wettbewerbsvorteile. So führt ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es reduziert die Unsicherheit und erhöht die Verbundenheit der Beschäftigten mit ihrer Firma. Beschäftigte mit einem hohen Vertrauen in ihren direkten Vorgesetzten und ihren Arbeitgeber verlassen ihr Unternehmen weniger. Insbesondere regelmässige Leistungsbeurteilungen, Partizipationsmöglichkeiten und ein stabiler psychologischer Vertrag stärken das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten und den Arbeitgeber. Dieses Ergebnis deutet auf die grosse Bedeutung kontinuierlicher Leistungsrückmeldungen für eine gute Arbeitsbeziehung hin. 6

7 Abbildung 3: Vertrauen in den Vorgesetzten und den Arbeitgeber 7

8 Unsicherheit und Vertrauen Arbeitgeber geniessen deutlich mehr Vertrauen, wenn die Vorgesetzten zusammen mit ihren Unterstellten in regelmässigen Abständen deren weitere Entwicklung planen, klare Ziele vereinbaren und regelmässige Leistungsfeedbacks geben. Dadurch wissen die Beschäftigten genau, was von ihnen verlangt wird und wie ihre Zukunft innerhalb des Unternehmens aussieht. Folglich kann die Art der Leistungsbeurteilung das Gerechtigkeitsempfinden erhöhen, welches wiederum einen positiven Einfluss auf das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten und den Arbeitgeber hat. Das Vertrauen steigt ebenfalls, wenn die Beschäftigten die Möglichkeit haben, an Entscheidungsfindungsprozessen zu partizipieren. Wird die Belegschaft nicht nur über Entscheidungen informiert, sondern auch ermutigt, die eigenen Sichtweisen und Interessen bei der Entscheidungs findung mit einzubringen, fördert dies nicht nur die Akzeptanz dieser, sondern auch das Vertrauen in den Betrieb. Ausserdem spielt die Erfüllung des psychologischen Vertrags eine zentrale Rolle für den Vertrauensaufbau zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Werden die Erwartungen des Mitarbeitenden durch das Unternehmen erfüllt, vertraut er seinem direkten Vorgesetzten und dem Arbeitgeber deutlich mehr, als wenn die Erwartungen unerfüllt bleiben. Restrukturierungen sind Vertrauenskiller. Sie gefährden insbesondere das Vertrauen in den Arbeitgeber, jedoch nicht zwingend in den Vorgesetzten. Dies lässt sich dadurch erklären, dass der direkte Vorgesetzte tendenziell für das Daily Business verantwortlich ist, während der Arbeitgeber für die strategischen Entscheide die Verantwortung trägt und somit auch Restrukturierungen bestimmt. Arbeitgeber müssen allerdings gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen vermehrt Restrukturierungen vorgenommen werden, darauf achten, dass das Vertrauen der Beschäftigten in das Unternehmen nicht geschwächt wird. Restrukturierungen werden oft aufgrund von finanziellen und ökono- 8

9 mischen Gesichtspunkten getroffen. Die negativen psychologischen Konsequenzen, wie beispielsweise eine höhere Verunsicherung in der Belegschaft, werden allerdings oft ignoriert oder nur am Rande mit einbezogen. Um in strategisch heiklen Situationen, die mit einem hohen Risiko verbunden sind, die Arbeitsplatzunsicherheit der Beschäftigten tief und das Vertrauen hoch zu halten, empfehlen sich für Unternehmen insbesondere folgende Strategien: 9

10 Unsicherheit und Vertrauen Offen kommunizieren: Eine offene Kommunikation hilft, in wirtschaftlich turbulenten Zeiten das Vertrauen zu stärken. Insbesondere vor, während und nach betrieblichen Veränderungen sollten Unternehmen in eine transparente Kommunikation investieren und Beschäftigte ausführlich und zeitnah informieren. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Konsequenzen in Bezug auf das Fortbestehen des Arbeitsplatzes als solches, aber auch in Bezug auf mögliche negative Veränderungen einzelner wichtiger Arbeitsplatzkomponenten, offen angesprochen werden. Mitarbeiter mit einbeziehen: Betriebliche Veränderungen sind nur dann erfolgreich, wenn die Belegschaft diese auch mitträgt. Deshalb ist es wichtig, die Beschäftigten nicht nur über mögliche Veränderungen zu informieren, sondern sie aktiv in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen. Vor allem bei Veränderungen des Arbeitsplatzes oder wichtigen Komponenten des Arbeitsplatzes ist eine partizipative Entscheidungsfindung essenziell. Haben die Beschäftigten die Möglichkeit, ihre berufliche Zukunft mitzubestimmen, reduziert dies die Arbeitsplatzunsicherheit. Zudem merken die Beschäftigten, dass ihre Meinung wichtig ist und man sich um ihr Wohlergehen sorgt. Somit wird nicht nur die Arbeitsplatzunsicherheit reduziert, sondern auch das Vertrauen in die Führung gestärkt. Keine leeren Versprechungen machen: Nicht nur eine offene, sondern auch eine ehrliche Kommunikation ist wichtig, um das Vertrauen der Mitarbeitenden zu erhalten. Daher sollte nur kommuniziert werden, was letztendlich auch eingehalten werden kann. Leere Versprechungen verunsichern Mitarbeitende und schaden langfristig dem Unternehmen. Generell ist Misstrauen kostspielig. Es bindet ökonomische Ressourcen und verengt Handlungsspielräume. Darum ist das Fördern von Vertrauen gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wertvoll. Es führt zu Sicherheit und Zuversicht, die wir sonst nicht hätten. 10

11 Der Schweizer Human-Relations- Barometer 2011 Der Schweizer Human-Relations-Barometer 2011 «Unsicherheit und Vertrauen» (HR- Barometer) ist die sechste Ausgabe einer sich jährlich wiederholenden Befragung von zirka 1400 Beschäftigten in der Schweiz. Der HR-Barometer untersucht die Schweizer Arbeitswelt hinsichtlich Arbeitsbedingungen, und -beziehungen sowie Arbeitseinstel lungen und -verhalten der Beschäftigten in der deutsch- und der französischsprachigen Schweiz. Die HR-Barometer Studie wird von Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich, und von Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls Human Resource Management an der Universität Zürich, herausgegeben. Die Studie wird durch Adecco als Hauptsponsor unterstützt. Gudela Grote, Bruno Staffelbach (Hrsg.): Schweizer HR-Barometer 2011: Unsicherheit und Vertrauen. Zürich NZZ Libro, Buchverlag Neue Zürcher Zeitung. ISBN Format 21x28 cm; gebunden, Grafiken/Diagramme/Tabellen; 180 Seiten; CHF 80. Die Basis des HR-Barometers 2011 bildet eine Onlinebefragung von 1479 Beschäftigten, die im April 2010 durchgeführt worden ist. Davon entfallen 1124 auf die deutschsprachige und 355 auf die französischsprachige Schweiz. 11

12 Möchten Sie mehr über uns wissen? Rufen Sie uns an. Wir freuen uns, Sie mit unseren Dienstleistungen zu begeistern. Adecco Finance Streitgasse Basel Im Stade de Suisse Papiermühlestrasse Bern Rue Pécolat Genève geneve.finance@adecco.ch Rue du Petit-Chêne Lausanne lausanne.finance@adecco.ch Stampfenbachstrasse Zürich zuerich.finance@adecco.ch adecco.ch