Die Rolle von Betriebsräten in Reorganisationsprojekten und Changeprozessen Martin Johnsson

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1 Die Rolle von Betriebsräten in Reorganisationsprojekten und Changeprozessen

2 Grundsätzliche Überlegungen zur Rolle von Betriebsräten in Veränderungsprozessen Der Bremer Arbeitswissenschaftler Guido Becke plädiert dafür, den Kreis der Steuerungsakteure in Reorganisationsprozessen um den Betriebsrat zu erweitern: Als Garant der betrieblichen Lebenswelt kommt dem Betriebsrat eine zentrale Funktion als Prozessgestalter organisatorischer Veränderungsprozesse zu, der die genannten Qualitäts- und Gütekriterien des Organisationswandels zur Geltung bringen kann, ohne dabei die unternehmensbezogenen Ziele der Organisationstransformation aus dem Blick zu verlieren (Becke, 2005). Der Betriebsrat, so Becke, trägt dazu bei, geltende, lebensweltlich anerkannte sozial-moralische Standards zu wahren und fortzuentwickeln, die Interessen diverser Belegschaftsgruppen angemessen in Transformationsprozessen zu berücksichtigen und miteinander auszutarieren sowie in Verhandlungen mit der Unternehmensleitung zur Geltung zu bringen. (...) Ein Co-Management des Betriebsrats in Prozessen radikalen Organisationswandels bezieht sich auch auf eine präventive Sozialfolgenabschätzung bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien und auf die Beteiligung an Koordinationsgremien von Veränderungsvorhaben. Betriebsräte sind tendenziell Garanten und Promotoren einer längerfristig angelegten Unternehmensentwicklung, zumal sie sich an entsprechenden Erfolgsfaktoren orientieren (z.b. sozial-moralische Standards und organisationskulturelle Wert und Normen, Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter, betriebliche Gesundheitsförderung) und im Vergleich zur Unternehmensleitung auch oftmals eine stärkere personelle Kontinuität verkörpern (Becke, 2005). Die Aufgabe für Betriebsräte in Changeprojekten kann darin bestehen, die affektiven Aspekte von Veränderungsprozessen (Emotionen, Unsicherheiten, Ängste, mangelnde Wertschätzung des Alten etc.) abzufedern. In der Bearbeitung dieser Aspekte kann eine neue Aufgabe für Betriebsräte liegen, da sie in der Regel Experten des sozialen Systems Betrieb sind. So können die vier zentralen Kriterien gelingenden Organisationswandels Fairness, Kommunikation, Beteiligung und die Anerkennung von Emotionen, angemessen berücksichtigt werden und zum Erfolg der Reorganisation/des Changeprozesses beitragen. Quellen: Becke, Guido; Überlebensfähigkeit durch radikalen Unternehmenswandel Balanceakt zwischen Veränderungsdruck und reproduktiver Stabilität. Universität Bremen, Forschungszentrum für Nachhaltigkeit (artec), artec-paper Nr. 125, August 2005 Tietel, Erhard, Prof. Dr.; Der Betriebsrat als Partner des Beraters, Zentrum für Arbeit und Politik der Universität Bremen, Bremen

3 Beraterische Begleitung der Schnittstelle Management / Betriebsrat Die beraterische Begleitung an der Schnittstelle Management/Betriebsrat ist aus mehreren Gründen für alle Beteiligten nützlich: o Die Etablierung von Strukturen abseits der bestehenden Hierarchien erlaubt neue Spielregeln des Interessenausgleichs. o Für den Betriebsrat bietet sich die Möglichkeit, in qualifizierter Form Interessen in den Prozess einzubringen. o Das Management ist an einer professionellen, von beiden Seiten akzeptierten Konfliktbearbeitung interessiert. o Ein von Beratung begleiteter Interessenausgleich entspricht in seiner Logik Veränderungsprozessen (Mitbestimmung als rekursiver Prozess). o Beratung bietet beiden Seiten ein effizientes Steuerungsmodell an, das zu Lösungen führt, die sozial tragfähiger sind als konfliktär entstandene. 3

4 Beraterische Begleitung konkret Konkret kann das bedeuten, dass der Betriebsrat und Führungskräfte, in einem ersten Schritt getrennt voneinander und im zweiten Schritt gemeinsam, die gegenseitigen Erwartungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit im konkreten Veränderungsprozess wie auch in der gemeinsamen Verantwortung in unterschiedlichen Rollen für das Unternehmen herausarbeiten und miteinander verhandeln. Besseres Verständnis für die jeweils andere Seite als Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird gelegt, in gemeinsamen Projekten kann nach verabredeten, transparenten Regeln gearbeitet werden, entstehende Konflikte werden zeitnah gemeinsam angegangen und geklärt, der Veränderungsprozess oder das Reorganisationsprojekt wird gemeinsam gesteuert. In mittelständischen Unternehmen ist es zudem gut möglich, zusätzlich Mitarbeiter als Experten der Umsetzung von Veränderungen direkt mit einzubeziehen. Das entspannt die direkte Achse Management Betriebsrat und stellt eine Dreiecksbeziehung her, die von allen Beteiligten für den Zugewinn einer breiten Beteiligung und damit nachhaltigen Entwicklung auch Verzicht verlangt. Das Management muss durch die direkte Beteiligung von betroffenen Mitarbeitenden auf die Rolle als einziger Experte für den Veränderungsprozess verzichten, der Betriebsrat auf die Rolle des exklusiven Vertreters der Interessen der Belegschaft und die Mitarbeiter auf die bequeme Rolle, sowieso nicht gefragt zu werden. Der Zugewinn für alle Beteiligten liegt in der größeren Akzeptanz der Veränderungen, einer nachhaltigen Wirkung verabredeter Maßnahmen und der Auflösung destruktiver Konfliktlinien. 4

5 Beraterische Begleitung der Schnittstelle Management / Betriebsrat, erste Schritte... Managementklausur Klausur Management & Betriebsrat Betriebsratsklausur Getrennte Klausuren zur Klärung der eigenen Rolle in Veränderungsprozessen, der Erwartungen an die andere Seite und an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Gemeinsame Klausur zur Rollenklärung, Aushandlung gemeinsamer Interessen und Verantwortung, Regeln der Zusammenarbeit in Veränderungsprozessen und Verabredung konkreter Maßnahmen/Projekte. 5

6 Einbeziehung von Mitarbeitern Management Betriebsrat Die sogenannte Triangulierung entspannt die direkte Achse zwischen Management und Betriebsrat, wenn die Mitarbeiter ihre Expertise für die eigenen Interessen gegenüber dem Betriebsrat und für die operative Umsetzung von Maßnahmen gegenüber dem Management in den Prozess einbringen. Die Akzeptanz der Veränderungen steigt spürbar, dienachhaltige Wirkung der Maßnahmen wird abgesichert, verhärtete Konfliktlinien werden unwahrscheinlicher bzw. aufgeweicht. Mitarbeiter 6

7 Martin Johnsson Supervision & Organisationsberatung Am Petersberg 6a Bielefeld