Zukunftssicherung für Golfanlagen

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1 Zukunftssicherung für Golfanlagen Golfverband Schleswig-Holstein e.v , Kiel Folie 1

2 Inhalte: Ü b e r s i c h t 1. Lage der deutschen Golf-Branche 2. Geheimnisse und Rezepte erfolgreicher Golfanlagen 3. Zukunftssicherung für Golfanlagen Folie 2

3 Der Referent: V o r s t e l l u n g Falk Billion Wirtschaftsgeograph, Dr. phil. (Univ. Münster, 1975) ö.b.u.v. Sachverständiger (IHK München u. Oberbayern) für Wirtschaftlichkeitsbewertung von Golfanlagen Sportstättenbau (Forschung, Planung, Verbandsarbeit) seit 1985 in der Golf-Branche, seit 1991 selbstständig Golfanlagen-Beratung von der Wiege bis zur Bahre rd. 600 Gutachten, Studien, Berichte für Clubs, Betreiber, Grundeigentümer, Banken, etc. Dozent u.a. bei Senior -Fortbildungen (IST, DGV/GMVD) Folie 3

4 1. Lage der deutschen Golf-Branche G o l f m a r k t DGV-Golfbarometer Herbst 2011 (November 2011) Wirtschaftliche Lage deutlich verbessert. Jahr 2011 war aus Sicht der Golfclubs und Golfanlagenbetreiber = gutes Golfjahr. Einnahmenseite deutlich verbessert gegenüber Folie 4

5 G o l f m a r k t Billion-Herbstumfrage 2011 (Oktober 2011): Einnahmen/Umsatzerlöse 2011 durchwegs höher als in 2010 Achtung: Kosten aber auch höher! und die tatsächliche Lage? Folie 5

6 Spieler- / Mitglieder-Wachstum gebremst G o l f m a r k t Folie 6

7 Golfer werden älter, mittlere Altersgruppen fehlen G o l f m a r k t Folie 7

8 Herren-Anteil wächst, Damen-Anteil nimmt ab G o l f m a r k t Folie 8

9 Die meisten Golfer sind keine Golf-Sportler G o l f m a r k t Folie 9

10 Die meisten Golfer spielen nicht sehr oft G o l f m a r k t Folie 10

11 Mehr Golfer = bessere Wirtschaftlichkeit der Anlagen? N E I N! G o l f m a r k t Folie 11

12 Betriebsvergleich DGV G o l f m a r k t? Folie 12

13 Gewerbliche Golf-Gesellschaften G o l f m a r k t Folie 13

14 Golf im LGV Schleswig-Holstein 2005 bis 2010 G o l f m a r k t Position Veränderung Bevölkerung Kaufkraft-Index 102,5 101,4-1,1 Golfplätze Löcher Einwohner pro 18 Löcher Golfspieler (org.) Golf-Verbreitung (%) 1,15 1,58 0,43 Index Golfplatzdichte 209,1 220,0 10,9 Index Golfverbreitung 187,5 235,9 48,4 Zuwächse: Alles im grünen Bereich? Folie 14

15 Golf im Land Schleswig-Holstein (alle Anlagen, inkl. der im HGV organisierten) G o l f m a r k t Folie 15

16 Golfanlagen der heutigen Teilnehmer G o l f m a r k t Folie 16

17 Golf im Land Schleswig-Holstein 2010 G o l f m a r k t 3 kaufkraft-schwache Landkreise mit einem kritisch hohen Verhältnis der Indices von Golfplatzdichte (hoch) zu Golf-Verbreitung (weniger hoch) Name Kaufkraft Golfplatzdichte zu Golf-Verbreitung LK Ostholstein 97,6 260% LK Nordfriesland 92,6 217% LK Plön 98,6 202% Folie 17

18 Golf im Land Schleswig-Holstein 2010 G o l f m a r k t Name Einwohner Kaufkraft Einw./18 Löcher Dichte-Index Spieler-Anteil Verbreitgs-Index Dichte/Verbreitg. SK Flensburg ,8 0,72% 97% SK Kiel ,3 0,73% 99% SK Lübeck , % 1,03% 139% 60% SK Neumünster ,3 0,62% 84% LK Dithmarschen , % 1,27% 172% 154% LK Herzogtum Lauenburg , % 1,38% 186% 122% LK Nordfriesland , % 1,72% 232% 217% LK Ostholstein , % 1,40% 189% 260% LK Pinneberg , % 1,49% 201% 167% LK Plön , % 1,45% 196% 202% LK Rendsburg-Eckernförde , % 1,21% 164% 176% LK Schleswig-Flensburg , % 0,83% 112% 86% LK Segeberg , % 1,40% 189% 159% LK Steinburg , % 0,72% 97% 136% LK Stormarn , % 2,42% 327% 147% Land Schleswig-Holstein % 1,58% 214% 122% Golfverband Schlesw.-Holst. 220% 213% 103% Bundesrepublik Deutschland % 0,74% 100% 100% Folie 18

19 Probleme (bundesweit): G o l f m a r k t Überkapazitäten Veränderung in den Erwartungen von Golfspielern (Mitgliedschaft vs. Greenfee-Golfer) Verdrängungswettbewerb über den Preis Nicht kostendeckende Preise (Mitgliedschaften, Greenfees) Mangelnde Offenheit, Verschleierung von Problemen Nicht ausreichend solide Finanzierung von Investitionen Schuldenfalle (Liquidität für Kapitaldienst) Zwang zum Sparen anstelle von Qualitätsverbesserung Schere : Gute Anlagen werden besser, schlechte Anlagen werden (noch) schlechter Folie 19

20 Fazit zur Lage der deutschen Golf-Branche: G o l f m a r k t Gefühlte (behauptete) Lage gut Tatsächliche wirtschaftliche Lage aber oftmals eher bescheiden Wirtschaftliche Ausgangsbasis für die Zukunftssicherung nicht überall wirklich solide Folie 20

21 E r f o l g s r e z e p t e 2. Geheimnisse und Rezepte erfolgreicher Golfanlagen 3 Schlüsselfaktoren: 1. Standort 2. Produkt 3. Management Folie 21

22 Standort: E r f o l g s r e z e p t e Heimatplätze in Ballungsraum-Nähe mehr als Einwohner im Umkreis von 25 Fahrminuten überdurchschnittliche Kaufkraft der Bevölkerung überdurchschnittliche Golf-Aktivität (Golf-Verbreitung) unterdurchschnittlicher Wettbewerbs-Einfluss (Golfplatzdichte) touristische Golfplätze: traditionelle Fremdenverkehrs-Attraktivität hohes Übernachtungs-Aufkommen im Sommerhalbjahr Aktive (!) Kooperation der Beherbergungsbetriebe Folie 22

23 Produkt: E r f o l g s r e z e p t e marktgerechte Konfiguration (Anzahl der Löcher) funktionsgerechter Master-Plan (betriebl. Aspekte) Investitions-Fokus: Golfplatz (nicht Clubhaus) show me a golf course in financial trouble, and I show you a big clubhouse an Nachfrage (Golfer-Gruppen) orientiertes Platz-Design (Layout) jederzeit sehr guter Platzpflege-Zustand attraktiver Unterhaltungs-Zustand aller Anlagen-Teile Folie 23

24 Management: E r f o l g s r e z e p t e einfache Organisationsstruktur solide Eigenkapital-Finanzierung (Investitionen, laufender Betrieb) definiertes Betriebskonzept (z.b. Startzeiten) klare Verantwortlichkeiten (Haupt-, Ehrenamt) fachlich und sozial kompetente Mitarbeiter Professionalität in Marketing, Budgetierung und Controlling Philosophie: Gastfreundlichkeit (hospitality business) (wie) Eigentümer-geführte Betriebe / Unternehmen Folie 24

25 Was tun bei Nachteilen von Standort und Produkt? E r f o l g s r e z e p t e Management verbessern! z.b. in wirtschaftlicher Schieflage / bei Insolvenz: Standort unverändert Produkt nur mit viel Aufwand veränderbar Management am ehesten veränderbar Beispiele in Schleswig-Holstein: Gut Kaden (sehr lange her) Brunstorf (einige Jahre her) Gut Waldhof (erst wenige Jahre her) Folie 25

26 Z u k u n f t s s i c h e r u n g 3. Zukunftssicherung für Golfanlagen: Was denken Sie hiervon? Pachtvertrag über 1 Grundstück ungewiss! Eigentümer: Schafe drauf! Zukunft gesichert? Folie 26

27 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Zukunftssicherung umfasst u.a.: Wer sind wir / wollen wir sein? Leitbild (Corporate Identity) Wohin wollen wir in Zukunft? Planung (Geschäftsplan, Business Plan) Wie sichern wir unsere Zukunft? Betriebskonzept, Marketing, Controlling Mit wem machen wir es? Verantwortung der Vorstände und Führungsgremien Folie 27

28 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Leitbild (Corporate Identity) Wer sind wir / Wer wollen wir sein? 3 Beispiele in Sachen Finanzen bei Golfclubs (e.v.): Der Golf Club wird ohne Gewinnstreben geführt. Sparsame Wirtschaftsführung ist für uns selbstverständlich. Der Vorstand sorgt dafür, dass mit den von der Mitgliederversammlung bestimmten Clubbeiträgen haushälterisch umgegangen wird und diese gezielt für die Erreichung der gesetzten Ziele eingesetzt werden. Die Führung unseres Golfclubs erfolgt durch einen gewählten Vorstand in ehrenamtlicher Funktion. Professionalität, Zielorientierung und Einbeziehung der Mitglieder sind zentrale Ziele. Wir finanzieren unseren Verein in erster Linie durch Mitgliederbeiträge und setzen die finanziellen Mittel sinnvoll und zweckmäßig ein. Die Höhe der Mitgliedsbeiträge orientiert sich an den von den Mitgliedern vorgegebenen Erfordernissen. Die Finanzpolitik ist vorausschauend, auf eine mehrjährige Planung ausgerichtet und wird verständlich dargestellt. Folie 28

29 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Planung = Business Plan Ein Geschäftsplan (engl. business plan): schriftliche Zusammenfassung eines unternehmerischen Vorhabens auf Basis einer Geschäftsidee. Ein wesentlicher Bestandteil ist der Finanzplan: Schätzung der notwendigen Kosten und der erwarteten Umsatzerlöse (Wirtschaftlichkeit der Investition) Wichtige Diskussionsgrundlage für Vorstände und Manager; Kommunikationsmittel für Banken, Kapitalgeber oder Gremien, die über die Freigabe von Finanzmitteln entscheiden (z.b. Gesellschafteroder Mitgliederversammlung) Folie 29

30 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Business Plan für die Zukunftssicherung 5 Fragen: 1. Wo stehen wir? 2. Wo wollen wir in 3, 5, 10 Jahren stehen? 3. Welchen Plan haben wir dafür? 4. Wie setzen wir die Planungen in Einzelnen um? 5. Wie kontrollieren wir den Erfolg? Folie 30

31 Beispiel Golfclub (e.v.): Z u k u n f t s s i c h e r u n g Golfplatz ist 30 Jahre alt Pachtverträge laufen aus! Investitionen stehen an (Grüns, Bewässerungsanlage, etc.) Mitgliederbestand ist überaltert Neuwahlen des Vorstands sind fällig Alle Hoffnungen ruhen auf dem neu zu wählenden Vorstand Wie sieht ganz konkret dessen Plan für die Zukunft aus? Gilt analog auch für Geschäftsführung einer Golfanlage in gewerblicher Trägerschaft Folie 31

32 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Business Plan Inhalt und Aufbau wie bei einem Kreditantrag (Bank): Was? Das Programm für die Golfanlage Wozu? Nutzen und Vorteile für die Anlage und ihre Nutzer Wie viel? Investitionen (Kapitalbedarf nach Kostenschätzungen, Angeboten) Wie genau? Finanzierung (Eigen-, Fremdkapital, Liquiditätsplanung) Warum so und nicht anders? Risikobewertung (Alternativen, Best- u. Worst Case) Folie 32

33 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Business Plan bei Golfanlagen Hier gelten die berühmten 3 G (nicht nur bei Neu-Projekten) Gelände Sicherung der Nutzung des Golfplatzareals Genehmigung Zustimmung der Gesellschafter-/Mitgliederversammlung Geld Solide Finanzierung der Investitionen und des laufenden Betriebs Folie 33

34 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Betriebskonzept Leitlinien für den Betrieb (kann z.b. ein Handbuch sein) Inhalte: Platzpflege (z.b. Golf und Natur) Sportbetrieb (z.b. Startzeiten) Mitgliederbetreuung (z.b. Aktivierung) Geschäftsbetriebe (z.b. Golfschule) Finanzen (z.b. Investitionen) Folie 34

35 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Marketing Klare Markt-Positionierung Nicht nur Golfanlage, sondern auch Spieler/Mitglieder/Atmosphäre Neue, vor allem auch jüngere Interessenten gewinnen, dazu neue Medien nutzen (Internet, Newsletters, soziale Netzwerke) Internetseiten der hier vertretenen 17 Golfanlagen: nur 7 haben eine Facebook-Seite (jüngeres Publikum!) Lübeck-Travemünde und Gut Bissenmoor haben sehr gute Websites Grömitz und Hof Berg haben sehr gute Facebook-Seiten Folie 35

36 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Controlling Systematische Steuerung der wirtschaftlichen Belange der Anlage Budgetierung + regelmäßige Soll-/Ist-Überwachung mit Reporting Zeitnahes (!) Handeln bei Abweichungen u. Problemen Kein Auflaufenlassen von Problemen Folge z.b.: Reparaturstau und Problem-Spirale größere Investitionen auf einmal, Finanzierung, Fremdkapital Folie 36

37 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Anforderungen an die Führungs-Ebene Golfanlage der Zukunft: Nicht mehr Sportverein, sondern Dienstleistungsunternehmen der Freizeitbranche, und zwar mit sensiblen Kunden. Unternehmerische Einstellung der Führung unabdingbar Clubs (e.v.): Ehrenamt ist kein Grund für Nachsicht der Mitglieder Folie 37

38 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Anforderungen an die Führungs-Ebene Professionalisierung (Sach-, Fach- und Marktkenntnisse, Planungen, Abläufe, Trouble Shooting, Dokumentationen/Reporting) unerlässlich Klare Zielsetzungen und klare Arbeitsteilung mit klaren Verantwortlichkeiten (Haftung) unentbehrlich! Clubs (e.v.): Ehrenamtliche Führung und hauptamtliches Management arbeiten miteinander und zusammen Folie 38

39 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Hinweis an die Führungs-Ebene Der Betrieb von Golfplätzen ist wie der Betrieb von Hotels (Managementimmobilie, Dienstleistungsbetrieb, Erwartungen von Gästen, Kundenzufriedenheit) Hotels sind Unternehmen Führen und betreiben Sie Ihre Golfanlage mit der Verantwortung eines Unternehmers (Zielsetzung, Planung, Steuerung, Rechenschaft, Erfolg) Folie 39

40 3 Beispiele: Z u k u n f t s s i c h e r u n g Golfplatzpflege Qualität / Kundennutzen / Kostenfaktor Golf und Natur = Imageförderung! Kapazitätsauslastung Touristische (!) Nachfrage = Buchungs-Sicherheit Startzeitensystem/Internetbuchungen (Hotel ohne Buchungs-System?) Marketing-Unterstützung durch Golfschule Marketinginstrument für Club/Anlage eigener (!) Betrieb = eigene Golfschule ( Marke ) = angestellte Pros Folie 40

41 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Zusammenfassung: In der deutschen Golf-Branche wachsen die Bäume nicht in den Himmel Zukunftssicherung heißt analysieren, Ziele setzen, planen, handeln, überprüfen Führung in eine sichere Zukunft bedeutet hohes Engagement, unternehmerische Einstellung, awareness = Wissen, (Er-) Kenntnis, Bewusstsein und Verantwortung (Haftung) Folie 41

42 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Eine Empfehlung zum Schluss: Der Arzt sagt: Vorbeugen ist besser als Heilen. Der Golfplatzdoktor empfiehlt: Lassen Sie einen Checkup machen. Fundierte Analyse und sachverständige Bewertung der Stärken, Schwächen und Zukunftsperspektiven Ihrer Golfanlage. Ortstermin auf Ihrer Golfanlage und schriftlicher Bericht ( Status Report, bis zu 20 Seiten) mit konkreten Hinweisen für die Zukunftssicherung. Folie 42

43 Z u k u n f t s s i c h e r u n g Beispiel einer Checkup-Diagnose: Position o Standort der Golfanlage 2. Marktsituation im Einzugsbereich 3. Platzqualität 4. Funktionalität 5. Organisationskonzept 6. Verträge 7. Betriebskonzept 8. Organisation 9. Management 10. Personalwesen 11. Platzpflege 12. Übungsbetrieb 13. Sportbetrieb 14. Turnierbetrieb 15. Golf Shop 16. Gastronomie 17. Marketing 18. Sponsoring, Werbung 19. Vertrieb 20. Nutzerservice 21. Tarife für Spielberechtigte (Mitglieder) 22. Tarife für Nutzer 23. Rechnungswesen 24. Controlling 25. Auslastung 26. Ergebnisse in den letzten Jahren 27. Rentabilität 28. Zukunftsperspektiven 29. Zusatz-Aspekt (nach Wahl der Golfanlage) 30. Zusatz-Aspekt (nach Wahl der Golfanlage) Folie 43

44 Fragen? Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit D a n k e Viel Erfolg für die Zukunftssicherung Ihrer Golfanlage! Folie 44