One Method itelligence Customize Your Success

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1 One Method itelligence Customize Your Success Internationale SAP -Projekte methodisch und effizient zum erfolgreichen Rollout führen

2 Management Summary Ihr Ziel ist es, eine neue SAP -Software einzuführen und das möglichst schnell und kostenorientiert. Die optimale Konfiguration variiert jedoch je nach Unternehmen und Geschäftsmodell erheblich. Ein schwer kalkulierbares Investment mit hohem Risiko also? Nicht, wenn Ihr Implementierungspartner die richtige Einführungsmethodik mitbringt. Aber auch Rollouts für internationale Töchter oder Niederlassungen und die Zeit nach der Einführung wollen sorgsam vorbereitet sein, damit sich ein maximaler Nutzen einstellt. Hierfür sind beispielsweise ein effektiver Sup port, kompetentes Change-Management und eine umsichtige Release-Planung erforderlich. Das White Paper zeigt am Beispiel des vielfach erprobten, systematischen Ansatzes One Method itelligence Customize Your Success von itelligence, wie ein idealer Rahmen für schnelle und effiziente Einführungsprojekte aussieht. Der Ansatz zeichnet sich durch eine besondere Flexibilität aus. Ein umfassendes Framework, standardisierte Prozesse und konsequentes Qualitätsmanagement gehen einher mit Pragmatismus und Skalierbar keit. Unternehmensindividuelle und standortspezifische Anforderungen oder Ausprägungen lassen sich punktgenau abbilden und auch im laufenden Projekt noch anpassen. 2

3 Über die Autoren Claus Fabian Claus Fabian ist Director Business Development & Project Methods bei itelligence. Er konzentriert sich vor allem auf die Entwicklung und die Verbesserung der Projektmanagement-Methodik. Dabei nutzt er seine umfassende Erfahrung in der Einführung von Geschäftsmodellen mit Unterstützung neu zu implementierender IT-Lösungen. Nach seinem beruflichen Einstieg in der Automobilindustrie bei der Mercedes Benz AG (heute Daimler AG), durchlief er im Hightechbereich bei der Siemens AG verschiedene IT-Experten- und Führungspositionen. Claus Fabian blickt auf eine lange Liste erfolgreicher Projekte und Programme mit neuen IT-Lösungen zurück, die Unternehmen einen wertvollen geschäftlichen Mehrwert eröffneten. Kontakt: Christian Peter Christian Peter ist Prozessberater und Projektleiter bei itelligence. Er verfügt über umfangreiche Leitungserfahrung in großen, internationalen Projekten, in der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen sowie in der Konzeption von IT-Lösungen im Mittelstand und im Konzernumfeld. Weitere Kompetenzschwerpunkte liegen in den Bereichen Qualitätssicherung und Change-Management. Von Bielefeld aus unterstützt er itelligence-kunden als Experte für Projektmethodik, Prozessmodellierung, Geschäftsprozessoptimierung und IT-Strategie. Besonderes Branchenwissen besitzt der Diplom-Ingenieur in der Prozessindustrie (Lebensmittel, Chemie), der Konsumgüterindustrie, im Einzelhandel und Dienstleistungssektor sowie im Maschinen- und Anlagenbau und in der Metallindustrie. Kontakt: Gernot Kapteina Gernot Kapteina ist Principal bei itelligence und verantwortet das One Method CoE (Center of Excellence), welches der NTT DATA (inkl. itelligence) und ihren Kunden weltweit einen einheitlichen SAP-Programm- und Projektmanagementstandard garantiert. Seine Erfahrungen liegen dabei in der Begleitung von über 20 globalen SAP-Projekten der itelligence und NTT DATA sowohl als Projektleiter als auch als Senior Berater. Darüber hinaus ist er PMI-zertifizierter PMP (Project Management Professional) und ist seit 2010 von itelligence in die Mutter gesellschaft zu NTT DATA nach Tokio entsandt, um im Rahmen der Global One -Initiativen von NTT DATA neben dem SAP-Team auch die Application-Management-Integrationsthemen von NTT DATA global zu unterstützen. Kontakt: 3

4 Inhalt Seite Management Summary 2 Über die Autoren 3 Die Entwicklung von One Method 5 SAP-Projekte schnell ans Ziel führen nur wie? 7 One Method itelligence: Eine ganzheitliche Methodik für SAP-Projekte 8 Projekt-Templates: Umfassend, flexibel und effizient 10 Vier Prinzipien für planbare Projekterfolge 11 Rollout-Projekte rundum erfolgreich durchsteuern 14 Projektorganisation und Rollen 14 Vom Sales zum Template für globale Rollouts 15 Worauf es nach dem Rollout ankommt 20 Eine erfolgreiche SAP-Einführung ist planbar auch international 21 Glossar 23 Quellen und Materialien 24 4

5 Die Entwicklung von One Method NTT DATA beschäftigt heute mehr als Mitarbeiter. Das Unternehmen konkurriert mit führenden IT-Dienstleistern wie IBM und Accenture und verfügt über Niederlassungen in über 40 Ländern weltweit. Der Fokus liegt insbesondere auf SAP -Lösungen. Um mit diesen an den weltweiten Markt zu gehen, umfasst das NTT DATA SAP-Netzwerk rund SAP-Experten. Viele dieser Experten werden hierbei gerade von itelligence gestellt, einer Tochtergesellschaft von NTT DATA. Neben Application Management und HostingLösungen ist die Einführung von SAP-Lösungen eines der Leistungsangebote mit dem höchsten Dienstleistungsanteil. Nach größeren Zukäufen in mehreren Jahren war es im Zuge der Post-Merger-Integration notwendig geworden, zentrale Produkte und Lösungen zu konsolidieren. Für das SAPGeschäft bedeutete dies, dass ein weltweites Expertenteam zusammengestellt und ein umfassendes internes Programm aufgesetzt wurde. Das Ziel war es, alle existierenden Projektmethoden zu analysieren, zu konsolidieren und an allgemeinen Standards von PMI und SAP auszurichten. Am Ende des Prozesses wurde eine neue, globale NT T DATAMethodik geschaffen. Abbildung 1: Standorte weltweit SAP One Method Center of Excellence Headquarters (SAP OM CoE HQ 1) SAP One Method Country Center (SAP OM Country LDC 66) SAP One Method Global Delivery Center (SAP OM GDC 16) Im Aufbau 5

6 Abbildung 2: Die Ebenen von One Method 1 Global Center of Excellence 2 Programm-, Projekt- und Application Management Outsourcing (AMO)-Frameworks 3 Prozesse und Aktivitäten 4 Tools und Templates Diese neue Methodik heißt One Method. Sie ist der NTT DATA-Standard für alle Aufgaben, die mit dem SAP-Programm- und -Projektmanagement zusammenhängen. One Method umfasst vier Ebenen: Die erste Ebene beschreibt ein Center of Excellence (CoE), in welchem alle SAP Key-Stakeholder von allen 40 Ländern eingebunden sind. Diese werden von Regionenverantwortlichen geführt. In Summe sorgt dieses Netzwerk sowohl dafür, dass One Method als globaler Standard alle Kunden auch überall auf der Welt erreicht, zum anderen sorgen die lokalen PMOs (Project Management Offices) dafür, dass neueste Entwicklungen (z.b. durch Kundenanforderungen wie bspw. der Nachfrage nach agilem Projektmanagement) erkannt und von dem globalen Team wieder in einer neuen One-Method-Version berücksichtigt werden. Die zweite Ebene beschreibt die Berücksichtigung von und das Alignment mit sowohl globalen als auch NTT DATA-internen Methodiken. So wurde z.b. für das Programm- Management der neueste Standard von PMI verwendet (PGMP3) und für das Projekt- Management sowohl PMI (PMBOK5) als auch SAP (ASAP8). Intern wurden ebenso alle Methodiken zu einer Einheit konsolidiert, wobei ein großer Teil auch von itelligence selbst stammt aber eben nicht nur: Alle SAP-Entitäten von NTT DATA weltweit haben ihre besten Prozesse, Tools und Templates beigesteuert. Dieses Firmenwissen in Kombination mit globalen Projetkmanagement und SAP-Standards ist unschlagbar. Der dritte Layer nunmehr beschreibt die Prozessebene. Das heißt: Mit Hilfe einer RACI-Matrix wird in über 500 Prozessen genau aufgezeigt, wer auf NTT DATA/ itelligence und wer auf Kundenseite wann was in einem Programm oder Projekt zu tun hat. 6

7 Zu guter Letzt umfasst die vierte Ebene alle Tools und Templates, die von allen Projektbeteiligten gebraucht werden, um Programme und Projekte erfolgreich durchzuführen. Neben der sehr guten Qualität als Ergebnis der internen Arbeitsgruppe sind in Summe circa Tools und Templates für alle Mitarbeiter von NTT DATA und itelligence verfügbar. Für NTT DATA im Fokus sind nun insbesondere zwei Kundentypen: Das sind zum einen Großkunden wie BMW und Daimler, deren Programme und Projekte mit Hilfe der eben beschriebenen globalen One Method Methodik gesteuert werden. Insbesondere auch immer dann, wenn itelligence zusammen mit anderen NTT DATA Entitäten entsprechende Kunden global versorgt, wird hierbei One Method als globaler und gemeinsamer Standard verwendet. Nun gibt es zum anderen aber auch sehr viele mittelständische Kunden, und gerade itelligence hat hier eine sehr starke Historie und entsprechend Erfahrung. Aus diesem Grunde gibt es eine den itelligence-kunden angepasste weitere Methodik, die zwar ein Teil (Add-On) der eben beschriebenen One Method ist, aber als eigene Mittelstandslösung für die globalen itelligence-kunden eigenständig weiterbesteht. Diese Broschüre fokussiert sich auf diese besondere KMU- Methodologie namens One Method itelligence. SAP-Projekte schnell ans Ziel führen nur wie? Schleppende Anlaufphasen, Mehraufwände, unzureichende Umsetzungen von unternehmens individuellen Anforderungen und Verzögerungen nicht jede SAP-Einführung ist eine Erfolgsgeschichte. Häufig sind dafür ein wenig systematisches Vorgehen und starre Einführungsprozeduren verantwortlich. Dadurch fehlt es an der notwendigen Flexibilität für unternehmensindi viduelle Anforderungen. Weitere Fehler liegen in: der fehlenden Unterstützung aus dem Management, unklaren Definitionen von Meilensteinen und Zielen, zu engen Zeitfenstern insbesondere für Tests und für die Fehlerbehebung beim Testen, Problemen in der Kommunikation und im Change Management. Fehler lassen sich jedoch vermeiden, wenn der Einführungspartner über eine adäquate Methodik verfügt, die eine effiziente Einführung und damit einen schnellen, dauerhaften geschäftlichen Mehrwert sicherstellt. Ein rundum methodisches Vorgehen ist daher ein, wenn nicht sogar das zentrale Kriterium bei der Auswahl des Einführungspartners. Im Folgenden wird vorgestellt, wie One Method itelligence Customize Your Success einen idealen Rahmen für erfolgreiche SAP-Einführungen schafft. Die Methodik kombi niert Standardisierung und Best Practices zu einer pragmatisch-modularen Vorgehensweise für KMU-Kunden von itelligence. 7

8 Konsequentes Qualitätsmanagement Unter dem Strich steht eine enorme Flexibilität, weil ein umfassendes Framework, standard isierte Business-Prozesse und konsequentes Qualitätsmanagement mit Skalierbarkeit und Freiräumen für Pragmatismus und Anpassungen einhergehen. Unternehmensindividuelle und standortspezifische Anforderungen oder Ausprägungen lassen sich selbst im laufenden Projekt noch miteinbeziehen. One Method itelligence: Eine ganzheitliche Methodik für SAP-Projekte itelligence hat im Laufe von rund 25 Jahren die Methodik One Method itelligence für SAP-Einführungen entwickelt (siehe Abbildung 3). Sie bündelt das gesamte Wissen und die Erfahrung aus mehreren Tausend nationalen und internationalen erfolgreichen Projekten. Diese solide Methode wurde zur tragenden Säule für KMU und konzentriert sich auf mittelständische Kunden von itelligence als Add-on zum insgesamt globalen One Method von NTT DATA. Das wesentliche Element dieser KMU-Methodik sind flexibel kombinierbare Leistungsbausteine, die einen ebenso individuellen wie effizienten Projekt- und Lösungszuschnitt ermöglichen. Die Methodik von itelligence optimiert die von SAP empfohlene Accelerated SAP-(ASAP-)Lösung und setzt zudem die Standards des anerkannten Project Management Institute (PMI ) konsequent um. One Method itelligence wird kontinuierlich ausgebaut und weiterentwickelt. Die globale One Method beinhaltet sowohl die vollständige Methode des PMI (PGMP3 für Programme und PMBOK5 für Projekte) als auch die SAP ASAP8 Methode, während die itelligence-edition von One Method nur einen Teil von ihnen enthält. Beispielsweise nutzt die globale One Method alle zehn Wissensbereiche des PMI, während One Method itelligence für einen pragmatischen Ansatz bei kleinen und mittleren Unternehmen sich auf sechs Dimensionen beschränkt. Welche Dimensionen definieren den Rahmen für die SAP-Einführung? Organisation und Rollen Welche Veränderungen kommen auf die Unternehmensorganisation zu? Welche Schulungen sind erforderlich? Prozesse, Anforderungen und Projektumfang Geschäftliche Anforderungen des Kundenunternehmens, die den Lösungszuschnitt auf Basis von Best-Practice-Modellen bestimmen Daten, Entwicklung, Output-Management Technische Spezifikationen auf Basis der Unternehmensanforderungen, insbesondere die kundenspezifischen Entwicklungen IT-Landschaft und -Integration Die Anforderungen rund um IT-Funktionalitäten, bspw. SAP-System - landschaft, Schnittstellen, Drucker 8

9 Abbildung 3: One Method itelligence die Einführungsmethodik von itelligence im Überblick Prozesse, Anforderungen und Projektumfang Daten, Entwicklung und Output-Management IT-Landschaft und -Integration Organisation und Rollen Risiko- und Qualitätsmanagement itelligence- Projektmethodik Projektmanagement KW Zwei weitere Dimensionen zielen auf das Projektmanagement ab: Projektmanagement Methoden und Werkzeuge für ein effizientes Projektmanagement Risiko-und Qualitätsmanagement Funktionalitäten und Anforderungen für ein durchgängiges Management von Risiken und Qualitätsfragen Der entscheidende Mehrwert von One Method itelligence besteht darin, dass sich das Projekt-Setup kundenindividuellen Anforderungen entsprechend (siehe Abbildung 4) wie in einem Baukastensystem zusammenstellen und auch noch im laufenden Projekt nachjustieren lässt. Diese KMU-Methodik stellt sicher, dass: genau die Kompetenzen einfließen, die das jeweilige Projekt erfordert, der Projektzuschnitt exakt den geschäftlichen Zielen und Anforderungen des Kunden entspricht, sich schnell eine klare Projekt-Roadmap definieren lässt, eine spezifische Projekt-Governance angelegt wird. 9

10 itelligence empfiehlt: Die Einführungsmethodik darf nicht zulasten der Flexibilität gehen: Das Projekt-Setup muss so kundenindividuell wie möglich sein und sich bei Bedarf noch im laufenden Projekt nachjustieren lassen schließlich entwickeln sich Geschäft und Unternehmen ständig weiter. Projekt-Templates: Umfassend, flexibel und effizient Die für das jeweilige Projekt relevanten Aktivitäten lassen sich einfach aus einer kompletten Aktivitätenliste einer Art maximalen Stückliste auswählen und zusammenstellen. Gemäß den ausgewählten Aktivitäten und vordefinierten Verantwortlichkeiten wird so in kurzer Zeit ein maßgeschneidertes Projektmanagement-Modell erzeugt. Für jeden Leistungsbaustein gibt es spezielle Projekt-Templates. Das Rad muss also nicht in jedem Projekt neu erfunden werden Zeitaufwände und Kosten bleiben gering. Trotzdem passt der Zuschnitt exakt zu den jeweiligen Anforderungen und Zielen des einführenden Unternehmens. Nach diesem Zuschnitt liegt auch eine klar definierte Rollen- und Verantwortlichkeitsmatrix vor. Mithilfe von One Method itelligence wird außerdem das Projekthand buch (Project Manual) erarbeitet. Mit seiner Hilfe lassen sich die je nach Projektphase unterschiedlichen Mitarbeiter auf Kundenseite schnell ins Boot holen. Abbildung 4: One Method itelligence Customize Your Success: Projektaktivitäten kundenindividuell auswählen Projektphase P0 P1 P2 P3 P4 P5 Vorbereitung Soll-Prozesse Prototyping/ und Business Realisierung Blueprint Presales Integrationstest Go-live und Stabilisierung Prozesse, Anforderungen und Projektumfang Daten, Entwicklung und Output-Management Organisation und Rollen Aktivitätenliste (jedes Element ist einzeln identifizierbar) OR1: Organisation OR2: Autorisierung OR3: Training OR4: Change-Management IT-Landschaft und -Integration Risiko- und Qualitätsmanagement Leistungsbausteine (ausgewählt durch Projekttyp) OR3-01 Trainingskonzept OR Trainingskonzept simpel OR Trainingskonzept komplex Profil Projektmanagement OR Trainingskonzept... 10

11 Vier Prinzipien für planbare Projekterfolge Über die sechs typischen Meilensteine einer SAP-Einführung mit One Method itelligence hinweg (siehe Abbildung 5) sorgen vier Prinzipien für entscheidende zeitliche und qualitative Vorteile. Sie sind eng mit den Projektzielen verknüpft. Abbildung 5: Projektphasen einer SAP-Einführung Prototyping Soll-Prozessmodell Integrationstests Go-live Projektziele und -umfang Business Blueprint Projektphasen Prinzip 1: Ziel- und prozessorientiertes Vorgehen Es ist wichtig, hier den Unterschied zu verstehen: Während die globale Version von One Method komplexer sein muss mit der Nutzung von PGMP3 für Programm-Management und PMBOK5 und ASAP8 in verschiedenen Phasen des Projektmanagements hat One Method itelligence den globalen Ansatz angepasst, um SAP kleinen und mittleren Unternehmen so einfach und pragmatisch wie möglich zu liefern. Der Soll-Zustand des Prozessmodells eines Unternehmens wird auf Basis der Best Practice Library von itelligence definiert (siehe Abbildung 6). itelligence arbeitet dabei von Anfang an eng mit Projektverantwortlichen und Key-Usern aus den Fachbereichen des Kunden unternehmens zusammen. So wird die Basis für ein hochwertiges, in seiner Funktion ganz auf das Unternehmen zugeschnittenes Prozessmodell gelegt, das sich anschließend iterativ verfeinern lässt. Es entsteht außerdem frühzeitig ein gemeinsames Verständnis und wechselseitiges Vertrauen zwischen externen Beratern und internen Verantwortlichen. Auch das Integrations- und das Schulungskonzept sowie das Testing vor dem Go-live setzen auf das Prozessmodell auf. 11

12 Abbildung 6: Von Best Practices zu individuellen Soll-Prozessen Kunde Kundenanfrage Kundenangebot Bestellung Auftragsbestätigung Lieferant Kundenauftragsabwicklung Kundenanfrage liegt vor Angebot abgesagt 8 Anzahlung erforderlich? Vertrieb ja: Bestellung nein 4 Kundenangebotsabwicklung Kunde nimmt Angebot an? Auftragsstückliste Auftragskonfiguration erforderlich? nein: Kundenauftrag ja 7 Auftragskonfiguration Einkauf Disposition Bestellabwicklung Prinzip 2: Fortlaufendes, integriertes Prototyping Vom Prozessmodell zur Umsetzung führt dann das sogenannte Permanente Prototyping. Dahinter steht die einfache und sinnvolle Überlegung, dass die Verantwortlichen und die Key-User im Unternehmen schon während der ersten Schritte mit dem Look-and-feel und der Logik der SAP-Welt vertraut gemacht werden sollen. Daher werden den Key-Usern jeweils beim Erreichen vereinbarter Meilensteine lauffähige Prototypen vorgestellt. Abweichungen vom gewünschten Soll-Zustand lassen sich so früh - zeitig erkennen und die SAP-Standards, Best-Practice-Abläufe und Anwenderoberflächen zügig unternehmensindividuell anpassen. Prinzip 3: Systematisches Projekt- und Qualitätsmanagement Für Projekt- und Qualitätsmanagement-Zwecke verwendet itelligence nur einige der international anerkannten PMI-Dimensionen, um sich darauf zu konzentrieren, was für KMU-Kunden am wichtigsten ist. Zum Vergleich: Während die globale One Method Edition den ge samtheitlichen PMBOK5 Umfang abdeckt, um die Anforderungen internationaler itelligence empfiehlt: Projekte von Groß unter nehmen zu erfüllen, Die Basis für ein in seiner Funktion perfekt auf das Unternehmen fokussiert sich die itelligence One Method auf zugeschnittenes Prozessmodell ist eine von Beginn an enge fünf Kernbereiche (siehe Abbildung 7). und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Key-Usern aus den Fachbereichen. 12

13 Abbildung 7: Zentrale Aspekte des Projektmanagements Bereich Wichtige Dokumente PM 1: Scope Management PM 2: Projektplanung und Zeitmanagement PM 3: Budget- und Kostenmanagement Dokumentierter Projektumfang Projekt Change-Management (Change Request) Projektplanung (Gesamt- und Teilprojekte) Aktivitätenliste Entwicklungs- und Cut-over-Plan Arbeitsblätter Budgetplanung und -kontrolle PM 4: Projektorganisation und Ressourcenmanagement Projektorganisation und Rollen (Verantwortlichkeiten, Rechte ) Ressourcenplanung PM 5: Projektkommunikations- Management Kontaktliste Projekthandbuch Kommunikationsmanagement (Meeting-Agenda, Meeting-Protokolle) Quantifizierte Ziele und Kennzahlen sind dabei wichtige methodische Werkzeuge. Ist das Projekt auf Kurs? Regelmäßige Berichte und Kennzahlen halten den Kunden jederzeit über aktuelle Stände und Fortschritte auf dem Laufenden. Qualitätssicherung und -kontrolle gehen dabei Hand in Hand. Das einführende Unternehmen profitiert so außer dem von hoher Leistungstransparenz. Prinzip 4: Nachhaltiges Change-Management Aufgrund optimierter Arbeitsabläufe oder neuer IT-Funktionalitäten führt jede SAP- Implementierung auch zu organisatorischen Veränderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten vieler Mitarbeitenden wandeln sich im Sinne eines Job Enrichments. Werden die Betroffen darüber unzureichend oder zu spät informiert, resultieren daraus häufig Ängste vor Veränderungen, Unsicherheiten und Widerstände. Die Folgen sind verlangsamte Entscheidungsprozesse, vermeidbare Produktivitätsverluste und Verzögerungen. Auch das professionelle Change-Management ist daher ein wichtiges Element von One Method itelligence. Es sichert eine effiziente Kommunikation und Umsetzung von Entscheidungen und notwendigen Ver änderungen. Welche Vorteile eröffnet die SAP-Software? Wie verändern sich Workflows, Aufgaben oder Arbeitsweisen? Wie können wir Betroffene zu Beteiligten und Verbündeten machen? itelligence hilft den Kunden, mögliche Fragen und Bedenken bereits im Vorfeld zu identifizieren, überzeugende Antworten zu formulieren und diese zielgruppenorientiert zu kommunizieren. 13

14 Risiken früh erkennen Unternehmen können so Risiken und Anforderungen frühzeitig erkennen und geeignete Maßnahmen vorbereiten. Dies erfolgt bereits pro-aktiv, sodass Aufwände klein gehalten werden können. Abbildung 8: Ganzheitliches Qualitätsmanagement über das Projekt hinweg Projektfortschritt Prototyp 1 Prototyp 2 Prototyp 3 Prototyp 4 Zeit Reifegrad Reifegrad Reifegrad Reifegrad Prozess 1 25% 50% 75% 100% Prozess 2 25% 75% 100% Prozess 3 25% 75% 100% Prozess 4 25% 100% Qualitätskontrolle und Abnahme durch den Kunden Rollout-Projekte rundum erfolgreich steuern Die besondere Methodik und die bewährten Methoden von itelligence spiegeln sich auch in Rollout-Projekten von KMU-Kunden wider. Von der Sales-Phase über das Projekt-Setup, die Blueprint-, Build- und Pilot-Phase bis hin zum Einsatz flexibel skalierbarer, globaler Rollouts der SAP-Lösung (siehe Abbildung 9). Diese Phasen sind beim One Method itelligence Ansatz die Ausnahme, und beruhen auf den langjährigen Erfahrungen mit KMU-Kunden. Ein Blick auf die Organisation und die in einem SAP-Projekt erforderlichen Rollen hilft an dieser Stelle weiter. Projektorganisation und Rollen Je nach Projektphase erfordert eine effiziente Projektorganisation für internationale Projekte unterschiedliche Rollen und Teamstrukturen (siehe Abbildung 10). 14

15 Abbildung 9: Vom Erstgespräch zum globalen Rollout die Projektschritte im Überblick Programm Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Vertrieb Strategiedefinition Soll-Prozesse und Business Blueprint Pilot-Rollout Anpassung und Verbesserung Komplett(e) Rollout(s) Projekt-Setup Global Template Die Template- und die Pilot-Rollout-Phase liegt in den Händen des Global Template Teams (auch Core -Team genannt). Alle Mitglieder brauchen hohes Implementierungs wissen, Moderationsfähigkeiten und Englischkenntnisse. Das Global Template Team entwickelt das grundlegende Template-System (den Piloten ), passt es ggf. an neue Anforderungen an und verwaltet es fortlaufend (Template Governance). Er gänzend plant und koordiniert es die weiteren lokalen Rollouts. Nach dem Rollout des Piloten wird die Organisation in ein Core-Team und in ein oder mehrere Rollout-Teams aufgeteilt. Je nach vorhandenen Ressourcen und Umfang der Arbeiten sind unterschiedliche Aufgabenzuordnungen und Zusammensetzungen sinnvoll und möglich. Ein einzelner Berater kann bereits ausreichen, um einen Rollout lokal zu steuern. Das hängt von der Standortgröße ab. Natürlich kann das auch ein Projektleiter vor Ort erledigen. Da nun die Teams vorgestellt sind: Wie verlaufen die einzelnen Phasen eines Einführungsprojekts? Vom Sales zum Template für globale Rollouts Aufgrund der Komplexität der Software und den speziellen Anforderungen der KMU wird ein internationales SAP-Rollout mit One Method itelligence anders strukturiert. Im Gegensatz zu der globalen Version von One Method gibt es fünf Phasen. itelligence empfiehlt: Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, das zentrale Rollout-Team durch lokale Berater zu ergänzen. Sie können ihr länderspezifisches Wissen während der Fit-Gap-Analyse einbringen und entsprechende lokale Anpassungen am Template-System, aber auch Übersetzungen wichtiger Begriffe liefern oder das Key-User-Training unterstützen. 15

16 Charakteristisch ist die durchgängig enge Zusammenarbeit der externen Projektteams von itelligence mit allen relevanten Stakeholdern im Unter nehmen. Neben den Entscheidungs trägern, internen Projektleitern und -mitarbeitern zählen dazu auch die Key-User in den Fachbereichen. Abbildung 10: Idealtypische Teamorganisation für globale Rollouts Führungsebene Global Steering Commitee Changeboard Managementebene Global Program Manager & Change Manager Solution Manager Business Process Owner Globale/ Zentrale Ebene Global-Template-Team Rollout A Rollout B Rollout C Lokale Ebene Local PM Local PM Local PM Technische Ebene Functional Specialist Basis Technical Team Rollout (Local Team) Rollout (Local Team) Rollout (Local Team) Phase 0: Sales Wichtige Basisarbeit vor dem Angebot In der Sales-Phase kommt es darauf an, die individuellen Anforderungen und die Projektziele zu verstehen und zu erfassen. Systematische Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT) liefern wichtige Hinweise auf Optimierungspotenziale. Am Ende steht ein transparentes Bild von der Ausgangssituation im Unternehmen, ein umfassendes Verständnis der funktionalen Anforderungen jedes zu unterstützenden/optimierenden Prozesses und ein klarer Scope. Auch der Projektan satz und die Regeln der Zusammenarbeit werden in einem gemein samen Workshop vorgestellt und vereinbart. So früh wie möglich, erhält der Kunde in dieser Phase bereits Einblicke in Demo-Systeme, um ein praxisnahes Bild von Funktionen und Strukturen seiner späteren SAP-Lösung zu gewinnen. Nach der Präsentation des Lösungsansatzes bekommt der Kunde dann ein Angebot, das individuell auf seine Situation zugeschnitten ist. 16

17 Phase 1: Strategische Definitionen und Projekt-Setup Zunächst stehen dann die Workshops für die Strategiedefinition auf der Agenda: Welche Ziele sind hinsichtlich der Prozessstandardisierung zu erreichen? Welche Daten gilt es zu harmonisieren? Wie wird die SAP-Systemlandschaft aussehen und welche Hard ware ist dafür erforderlich? Wo muss die Infrastruktur angepasst werden? Hierzu sind neben Workshops weitere Interviews mit Prozessverantwortlichen, IT- Ansprech partnern und Projektmanagern notwendig. Sie dienen der Vertiefung der Erken ntnisse aus der Sales-Phase. Die wichtigsten Ergebnisse der Phase sind: das Prozessmodell inklusive der Standardisierungsziele, eine SAP-Systemlandschaft inklusive Hardware und Infrastrukturanforderungen, Datenharmonisierungsobjekte, -anforderungen und -ansatz, projektspezifische SAP-Template- und Rollout-Strategie, die Struktur des Projektteams und die wichtigsten Meilensteine. Wichtige Informationen bündeln Anschließend starten dann die Workshops zum Projekt-Setup. Dazu gehören Planungsaufgaben wie: die Konzeption des SAP-Systems (System, Client, Transport), die Entwicklung und Installation des Demo-Systems, die Planung der nächsten Projektphasen, der Trainingsplan für die Key-User und die IT. Am Ende findet alles im Projekthandbuch (Project Manual) zusammen. Als Schlaumacher bündelt es alle wichtigen Informationen für aktuelle und künftige Mitglieder des Projektteams: Projekt-Budget-Controlling Risikomanagement Meeting- und Kommunikationsstruktur Entscheidungsmanagement Projektorganisation und Rollen Statusberichte etc. Phase 2: Vom Business Blueprint zum Global Template Im nächsten Schritt werden die relevanten Geschäftsszenarios, Geschäftsprozesse und Prozessschritte definiert. Ein Konzept, das in der SAP-Welt als Business Blueprint bezeichnet wird, gewinnt an Konturen. Diese Blaupause definiert den Soll-Zustand der Prozesse, der die Projektziele und das geschäftliche Betriebsmodell eines Unternehmens bestmöglich unterstützen. 17

18 itelligence empfiehlt: Denken Sie bei internationalen Rollouts frühzeitig über notwendige Change-Management-Aktivitäten nach beispielsweise über eine Roadshow für Länderorganisa tionen oder Niederlassungen. So machen Sie Betroffene zu Beteiligten und sichern eine hohe Akzeptanz. Die dafür erforderlichen Informationen werden über Interviews mit Prozess- und IT- Verantwortlichen sowie Key-Usern ein - geholt und anschließend in Workshops bis in funktionale Details hinein diskutiert. Wichtig sind dabei Visualisierungen aller zu unter stüt zenden Prozesse und Workflows. Sie ermöglichen es, verborgene Optimierungspotenziale zu identifizieren und den Mehr wert der SAP-Lösung zu erhöhen. Jetzt ist außerdem ein guter Zeitpunkt gekommen, interne Change Manager ins Boot zu holen. Ihre Aufgabe ist es, notwendige Veränderungen in den Arbeitsabläufen und Strukturen zu diskutieren und an Kollegen zu kommunizieren (siehe auch S.13 Prinzip 4). Auf Praktikabilität prüfen Ein erster Prototyp im SAP-Standard ermöglicht es schließlich, die erarbeitete Blaupause auf Praktikabilität zu prüfen. Das resultierende Delta zwischen Business Blueprint und SAP-Standard signalisiert, wo kundenindividuelle Lösungserweiterungen oder Entwicklungen erforderlich sind. Nach dem erfolgreichen Blueprinting ist es Zeit, das Global Template umzusetzen. Zum Master aller Templates für die weiteren (lokalen) SAP-ERP-Projekte im Unternehmen führen weitere Workshops. Primär steht diese Phase im Zeichen des Systemzuschnitts ( System Customizing ), detaillierter Entwicklungsmaßnahmen und des Know-how- Transfers an die Key-User. Auch die ersten (lokalen) Rollouts und das Test- und Schulungskonzept sowie entsprechende Unterlagen für die Endanwender werden jetzt vorbereitet. Besonders wichtig ist die Prozess- und Funktions-Checkliste für die Fit-Gap-Analyse (Template-Funktionalitäten vs. lokale Erfordernisse) nach dem Pilot-Rollout. Es muss klar werden, wo im Detail gegebenenfalls noch ein Feinschliff erfolgen muss. Am Ende der Phase steht ein ausrollbereites SAP-System-Template samt Subsystemen und zusätzlichen Entwicklungen als Produktivsystem zur Verfügung. Phase 3: Der Pilot-Rollout Während des Pilot-Rollouts wird das SAP-System überprüft und stabilisiert. Es sind letzte technische und organisatorische Vorbereitungen durchzuführen, um den Pilo ten auch sicher für weitere Rollouts wiederverwenden zu können. Dabei werden alle Schritte durchlaufen, die später im Rahmen einer internationalen SAP- Einführung als Routinen und Automatismen greifen sollen beispielsweise das Setup der lokalen Projektorganisation, die Fit-Gap-Analyse, Design, Customizing und Entwicklung, Setup der PC- und Netzwerkinfrastruktur, Datenpflege und -migration, Schulung und Testing bis hin zum Go-live und zur Systemstabilisierung. 18

19 Eine besondere Sorgfalt in der Pilot-Rollout-Phase macht sich bei allen weiteren Rollouts bezahlt: Sie verlaufen dann entsprechend reibungsloser und schneller. Phase 4: Refinement und Retrofit Nach dem Pilot-Rollout folgen letzte Feinschliff- und Nachjustierungsarbeiten (Refinement) sowie die Änderungsübernahme in das System und in die Prozesse (Retrofit). Sind diese Aufgaben erledigt, steht der Projektabnahme durch den Auftraggeber nichts mehr im Weg. Phase 5: Bereit für internationale Rollouts Die Vorgehensweise aus dem Pilot-Rollout lässt sich zuverlässig und effizient auf andere Tochterunternehmen oder Niederlassungen übertragen. Die Schritte für das initiale Setup des SAP-Systems (Template System) können entfallen. Häufig kann die Projektorganisation des Unternehmens weitere Rollouts weitgehend eigenständig durchführen. Erfolgsentscheidende Faktoren sind: Unterstützung durch das zentrale Top-Management (Board Attention), global harmonisierte Prozesse, einheitliche Buchhaltungs- und Controlling-Konzepte/-Prinzipien. Neue Prozesse ergänzen Die meisten Aktivitäten bauen auf der Basisarbeit des Global Template Teams und der Pilot-Phase auf. Lokale Rollouts ähneln daher eher Schulungsprojekten für die erforderlichen Logistik- und Controlling-Prozesse. Originäre Gestaltungs- und Implementierungsaufgaben sind überschaubar. Es kommt vor allem darauf an, die Organisationsstruktur abzubilden und die jeweiligen finanzwirtschaftlichen, datenlogistischen und sonstigen Besonderheiten zu erfassen und umzusetzen. Neue Prozesse müssen nur dann ergänzt werden, wenn das Geschäftsmodell des Tochterunternehmens oder des internationalen Standorts abweicht es sich also beispielsweise um eine spezielle Service-Einheit handelt oder wenn besondere vertragliche Beziehungen durch ein Lieferanten- oder Subunternehmensverhältnis bestehen. itelligence empfiehlt: Auch wenn Zeit meist knapp ist: Ein abschließender Projekt-Review und offener Er fahrungsaustausch mit allen wichtigen Beteiligten lohnt sich immer jedes Projekt hat seine Besonderheiten und hält am Ende auch für die erfahrensten IT-Profis und Beratungsexperten noch einige wertvolle Lerneffekte bereit. 19

20 Worauf es nach dem Rollout ankommt Bereits Heraklit wusste: Nichts ist so beständig wie der Wandel. Nutzen größere Unter - nehmen ein einheitliches ERP-System, gehören interne Anfragen und Änderungswünsche in Hinblick auf Funktionalität, Erweiterungen und lokale Ausnahmen schnell zum Alltag schließlich verändert sich auch das Geschäft ständig. Eine Länderorganisation fordert beispielsweise die Anpassung einer vorhandenen Funktionalität. Aber macht die Änderung auch global Sinn? Welche Auswirkungen hätte sie für andere Länder und deren Prozesse? Welche Effekte hat das eventuell auf den Wartungsaufwand? Wie lassen sich diese Fragen schnell und strukturiert beantworten? Wird ein internationales SAP-System an den Start gebracht, ist es unbedingt erforderlich, auch den Template- Governance-Prozess samt entsprechender Organisation zu bedenken. Nur so ist es möglich, eine planbare und effiziente Strategie für das Template-Management und für kommende Software-Releases zu entwickeln und den geschäftlichen Nutzen der SAP- Lösung dauerhaft zu sichern. Worauf es dabei ankommt, ist ein klarer Request-for-Change-Prozess, eine durchdachte Release-Planung und ein funktionierender Support. Ein Request-for-Change-Prozess (RFC-Prozess) kanalisiert und operationalisiert unter- nehmensweit alle Anfragen und Bedarfe hinsichtlich eines SAP-Systems egal, ob die Änderungsanforderungen geschäftlicher oder technischer Natur sind. Auch im Projekt wird ein solcher Prozess bereits benötigt. Üblicherweise laufen die Fäden bei einem Change Request Board (CRB) zusammen, das sich um die Template Governance kümmert. Seine Aufgaben sind: eine Release-Strategie zu entwickeln und umzusetzen, Service Level Agreements (SLAs) für den Systembetrieb zu erarbeiten und durchzusetzen, Change Requests zu bewerten, zu priorisieren und unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen in die Release-Planung zu integrieren (siehe nächster Abschnitt), Veränderungen an Kollegen zu kommunizieren, Testing und Implementierung von Änderungen durchzuführen. 20

21 Die Release-Planung ist wichtig, weil die Umfänge und die ideale Frequenz von Anpassungen und Updates des SAP-Systems je nach Unternehmen und IT-Landschaft stark variieren können. Eine typische Nachfragesituation, an der sich dann die Release-Zyklen ausrichten lassen, sieht beispielsweise so aus: Grund Übliche Frequenz Rollout-Aktivitäten aufgrund neuer Unternehmen oder Standorte Alle 2 bis 6 Monate Anpassungen aufgrund neuer lokaler oder globaler Anforderungen Monatlich bis quartalsweise Bug Fixes, Patches und kleinere Korrekturen/Anpassungen Wöchentlich bis monatlich Eine optimierte Release-Planung sollte daher notwendige Maßnahmen unbedingt bündeln und synchronisieren. Dadurch lassen sich Aufwände des Release-Wechsels minimieren und längere Unterbrechungen des Geschäftsbetriebs vermeiden. Dabei gilt es zu beachten, dass zwei parallel laufende Systeme bedient werden müssen, wenn die ersten Rollout- Standorte noch auf einem früheren Release laufen. Nach der Pilotphase muss der Support von der Projektorganisation zügig an eine dedizierte Support-Organisation übergehen. Sie muss vor dem ersten Go-live aufgebaut werden. itelligence empfiehlt: Mit Blick auf den Aufwand nicht mehr als zwei größere, interne Releases pro Jahr fahren. Express-Option für dringende, geschäftskritische Anforderungen schaffen. Eine erfolgreiche SAP-Einführung ist planbar auch international Ein optimaler Lösungszuschnitt sowie termin- und budgettreue Rollouts von SAP-ERP- Lösungen sind kein Hexenwerk: Entscheidend für KMUs ist eine ganzheitliche Methodik wie One Method itelligence Customize Your Success, die für einen passgenauen, unternehmensindivi duellen Zuschnitt von Projekt und Lösung sowie für transparente, nachvollziehbare Abläufe und Strukturen sorgt und das schnell, flexibel und effizient. 21

22 Auch zwischen dem globalen Template und den angepassten Systemen für internationale Töchter und Niederlassungen liegen dann nur noch kurze Wege und es lassen sich wertvolle Synergien erzielen. Wie das White Paper zeigt, ist außerdem der Anwender im Unternehmen ein erfolgskritischer Faktor. Er muss frühzeitig informiert und in das Projekt eingebunden, zum Beteiligten gemacht werden. Eine ganzheitliche Methodik muss daher auch das Change-Management und die Support-Strukturen umfassen. Nicht zuletzt gilt es zu bedenken, dass sich das geschäftliche Umfeld und die Strukturen von Organisationen ständig verändern und damit auch das SAP-System. Es ist daher wichtig, auch entsprechende Abläufe und Mechanismen aufzubauen, die unternehmensweit alle Anpassungsbedarfe kanalisieren und eine fortlaufende Release-Planung gewährleisten. Nur dann kann das System mit den geschäftlichen Anforderungen Schritt halten und seine volle Wirkung entfalten. Eine SAP-Einführung wird natürlich auch durch die beste Methodik nicht zum Spaziergang. Mit der richtigen Vorgehensweise (und einem erfahrenen Partner an der Seite) lässt sich der kürzeste Weg ans Ziel jedoch sicher identifizieren und konsequent beschreiten und damit der Nutzen einer SAP-Lösung von Beginn an maximieren. Lesen Sie mehr über innovative Geschäftslösungen, Mobility-Strategien und aktuelle Trendthemen in den White Papers von itelligence. Wenn Sie mehr über unsere Einführungsmethodik One Method itelligence Customize Your Success und den Nutzen von SAP-Lösungen erfahren möchten, kontaktieren Sie die Autoren oder besuchen Sie uns im Internet unter: 22

23 Glossar Cut-over Fit-Gap- Analyse Global Local Rollout Der Cut-over-Plan beschreibt detailliert die Phase der Umstellung von der alten IT-Umgebung auf das neue ERP-System, teilweise minutengenau. Er dient gewissermaßen als Drehbuch für den Go-live. Üblicherweise beginnt jeder Rollout mit einer Fit-Gap-Analyse. Mithilfe dieses Analysewerkzeugs lassen sich funktionale und organisatorische Lücken identifizieren, indem bestehende Prozesse mit einem existierenden Template abgeglichen werden. Lücken können beispielsweise aus besonderen lokalen rechtlichen oder fiskalischen Anforderungen resultieren, die vom globalen Template abweichen. Üblicherweise beginnt jeder Rollout mit einer Fit-Gap-Analyse. Globale Einstellungen oder Daten, die für alle Niederlassungen weltweit gelten. Sie umschreiben den größtmöglichen Grad der Standardisierung. Lokale Einstellungen und Daten, die nur länder- und/oder standortspezifisch erforderlich sind. Sie sind meist hochindividuell und umschreiben daher den niedrigsten Grad der Standardisierung/Integration. Darunter verstehen sich alle Aktivitäten, die zur Implementierung des Template Systems in den ausgewählten Standorten (Länderorganisationen, Niederlassungen, Produktionsbetriebe) erforderlich sind. One Method itelligence One Method (Globale Version) Eine SAP-Implementations-Methodik, die sich darauf konzentriert, SAP bei Kunden aus dem KMU-Bereich einzuführen. Ein sehr starker und pragmatischer Ansatz. Eine SAP Programm- und Projektmanagement-Methodik, die sich auf weltweite Kunden, vorwiegend Großunternehmen, konzentriert. Sie ist der NTT DATA SAP-Ansatz (während One Method itelligence das SME Add-On ist). 23

24 Quellen und Materialien Common_Project_Management_Mistakes_and_How_to_Avoid_Them : Accelerated SAP : content.htm PMBOK Guide and Standards : Über itelligence itelligence ist einer der international führenden IT-Komplettdienstleister für SAP-Lösungen und mit mehr als hoch qualifizierten Mitarbeitern in 22 Ländern vertreten. Wir haben unsere SAP-Expertise in den letzten 25 Jahren stetig weiterentwickelt. Heute unterstützen wir mehr als Kunden weltweit mit maßgeschneiderten, integrierten Geschäftslösungen. Das Service-Portfolio umfasst SAP-Strategie-Beratung, SAP-Lizenzvertrieb, Implementierung und Prozessberatung, Outsourcing sowie Application-Management-Services. Unsere Experten leisten Pionierarbeit in der Entwicklung neuer Lösungen für unterschiedliche Branchen. Außerdem erarbeiten wir gemeinsam mit SAP wegweisende Einsatzszenarien und Lösungen in den Bereichen Business Analytics, In-Memory- Computing und SAP HANA, Cloud-Computing und Mobile. Im Jahr 2013 erzielte itelligence einen Gesamtumsatz von 457,1 Millionen Euro. itelligence wurde 2014 bereits zum fünften Mal mit dem Gütesiegel TOP CONSULTANT in der Kategorie IT-Berater im Mittelstand prämiert. 24

25 Austria Belgium Canada China Czech Republic Denmark France Germany Hungary India Malaysia Netherlands Norway Poland Russia Slovak Republic Spain Switzerland Turkey Ukraine United Kingdom United States of America This white paper outlines our general product direction and must not be relied on in making a purchase decision, as it is not subject to your license agreement or any other agreement with itelligence. itelligence has no obligation to pursue any course of business outlined in this white paper or to develop or release any functionality mentioned herein. This white paper and itelligence s strategy for possible future developments are subject to change and may be changed by itelligence at any time for any reason without notice. This document disclaims any and all expressed or implied warranties, including but not limited to, the implied warranties of merchantability, fitness for a particular purpose, or non-infringement. itelligence assumes no responsibility for errors or omissions in this document, except if such damages were intentionally caused by itelligence or its gross negligence. Impressum/Contact itelligence AG Königsbreede 1 D Bielefeld