MQ Management. und Qualität. E-Learning, Blended Learning und weitere Trends. Weiterbildung wird digital

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1 MQ Management und Qualität Ausgabe 09/ Jahrgang CHF / 13,50 ISSN Das Magazin für integrierte Managementsysteme Weiterbildung wird digital E-Learning, Blended Learning und weitere Trends Projektmanagement via Smartphone Mobil auf wichtige Business- Applikationen zugreifen Seite 16 Management im Alltag Die richtigen Dinge richtig tun Seite 18 Beinahe- Ereignisse Die Sicherheitskultur in Unternehmen stärken Seite 21 Interne Kontrollsysteme Mit IKS und Risikomanagement die Geschäfte steuern Seite 28 Prof. Dr. Erich Kirchler: «Angst vor vermeintlichem Versagen lähmt.»

2 Improve die Leadersoftware im Bereich KVP: Qualitätsmanagement in unerreichter Einfachheit. So mühelos war es in der Tat noch nie, sich im Qualitätskosmos zielsicher zurechtzufinden und den KVP-Gedanken in Ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Mit seiner begeisternden Einfachheit schafft die webbasierte Lösung Improve Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Erst so entfaltet sich die effizienzsteigernde Wirkung und bringt Ihre Prozesse stetig voran. Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 Eich Telefon +41 (0)

3 APROPOS INHALT Übersättigung bei Weiterbildung? Der Geschäftsführer eines Schweizer Industrie-Branchenverbandes musste ernüchtert feststellen, dass das Jahr 2013 «das schlechteste Ausbildungsjahr seit 2007» gewesen sei. Denn nur mit Mühe und Not konnten die verbandseigenen Seminare und Lehrgänge durchgeführt werden. Besteht da ein Indiz für Weiterbildungsmüdigkeit? Sind wir von den unzähligen Weiterbildungsangeboten übersättigt? Vielleicht ist auch etwas Frust dabei: Man scheut keine Kosten und keine Mühe, sich laufend weiterzubilden, nur um später festzustellen, dass man das erworbene Wissen im Beruf gar nicht richtig anwenden kann. In der Tat sind abgeschlossene Weiterbildungen häufig nur eine Notiz in Personaldossiers. Jene Unternehmen, die diesbezüglich der Konkurrenz etwas voraushaben, sehen Weiterbildung als einen Teil von Wissensund Talentmanagement. Denn wenn ein Unternehmen weiss, welche Kompetenzen in zwei oder mehr Jahren benötigt werden, dann kann es seine Mitarbeitenden entsprechend entwickeln. Weiterbildungsmassnahmen werden so zu gezielten Investitionen in die Zukunft. Das mag eine schon viel gehörte Platitüde sein, die Realität sieht aber in immer noch zu vielen Unternehmen ganz anders aus. Und ein weiterer Aspekt kommt hinzu, welcher möglicherweise ein Grund für die eingangs erwähnte Ernüchterung ist: Die Technologisierung des Lernens. Die Digitalisierung ist längst in der Bildung angekommen; E-Learning ist in aller Munde. Damit die damit verbundenen neuen methodischen Ansätze wirken, ist zunächst eine Grundlage notwendig: umfassende Medienkompetenz. Was junge Menschen, also Angehörige der sog. Generation Y, in ihrem Umgang mit sozialen Medien fast schon spielend lernen, muss sich unsere ältere Generation als «digital immigrants» erst erwerben. Haben Sie also Ihre nächste Weiterbildung in Sachen Social Media schon gebucht? Thomas Berner Chefredaktor Titelbild: fotolia.com FLASH Sich nicht selbst überfordern 4 Interview mit Professor Erich Kirchler Von Hartmut Volk Food Systems Qualität und Ausbildung zählen 6 Tagung zum Thema Nahrungssicherheit Von Ruth Koch BUSINESS EXCELLENCE Erfolgsmodell Blended Learning 10 Unternehmensinterne Weiterbildung Von Per Bergamin und Andreas Hediger Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen 12 Kompetenzmanagement Von Andreas Mollet Die Projekte überall im Griff 16 Mobilität erobert das Projektmanagement Von Kay-Eric Hirschbiegel WAS oder WIE? 18 Das Korrekte korrekt tun Von Cédric Laurent Laffely SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten RISIKEN MANAGEN Beinahe-Ereignisse 21 Stärkung der Sicherheitskultur Von Roman Högg und Matthias Holenstein Kontinuitätsmanagement 24 Schutz kritischer Infrastrukturen Von Daniel Peter und Eva Kollmann Geschäft aktiv steuern mit IKS und Risikomanagement 28 Prozessintegriertes Risikomanagement bei Mettler2Invest (m2i) Von Stefan Schreiber und Thomas Hardegger QUALITÄT SICHERN Vergessen war gestern 30 KVP-Software bei Vögtlin Instruments AG Von Ueli Eigenmann Zertifikate Märkte geben den Takt vor 32 Huber+Suhner ist weltweit SQS-zertifiziert Von Max W. Twerenbold Von abgestürzten PCs & verdächtig hohem Toner-Verbrauch 34 Qualitätssicherung an Schulen Von Beni Krieger Königsdisziplin der Messtechnik 36 Qualitätssicherung bei Volkswagen Von Steffen Hochrein RUBRIKEN MARKT-INFOS Szene 8 Marketplace 23 Produktenews 27 Meetingpoint 37 Agenda/Impressum 38 3

4 FLASH Interview mit Professor Erich Kirchler Sich nicht selbst überfordern Von Hartmut Volk Skepsis der eigenen Leistungsfähigkeit gegenüber ist enorm destabilisierend. Mit dem diffusen Zweifel im Nacken «Schaffe ich das noch?» oder «Ist meine Leistung gut genug?» wird der Arbeitsalltag schnell zur Tortur. Im Interview mit dem Vizedekan der Fakultät für Psychologie und stellvertretenden Vorstand des Instituts für angewandte Psychologie der Universität Wien, Univ.-Professor Dr. Erich Kirchler, fragte Hartmut Volk nach den Gründen für die oft überfallartig auftretenden Selbstzweifel. Herr Professor Kirchler, ein erstaunliches Phänomen, quasi über Nacht werden an sich Leistungsfähige von Zweifeln an ihrer Leistungsfähigkeit überfallen. Was ist da passiert? Was da passiert ist, lässt sich wohl am besten mit dem Wort «Selbstüberforderung» beschreiben. Wie ist das zu verstehen? Menschen haben Erwartungen und Vermutungen. Erwartungen bezüglich ihrer eigenen Leistung. Und Vermutungen bezüglich der Erwartungen, die andere an sie haben. Erfahrungstatsache ist nun: Besonders hoch leistungsfähige Menschen mit einer Tendenz zum Perfektionismus zeichnen sich durch besonders hohe Ansprüche an ihre Leistungen aus. Gerade Perfektionisten streben Vollkommenheit an und damit Leistungen, die nicht mehr verbessert werden können, also «Totalleistungen». Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist, Am Silberborn 14, D Bad Harzburg. Kontakt: Und damit machen sie sich selbst verrückt? Plastisch ausgedrückt: ja! Auf jeden Fall aber bewegen sie sich mit dieser Forderung an sich selbst stets auf der Grenzlinie zur Gefahr, erhebliche Zweifel daran zu entwickeln, ob die erbrachten Leistungen auch tatsächlich ihrem selbst gesetzten Anspruch genügen. Auf die Spitze getrieben wird diese fehlfokussierte Leistungseinstellung noch durch die Meinung, Anerkennung und Zuneigung anderer nur über besonders hohe Leistungen erreichen zu können. Und aus dieser gedanklichen Konstellation heraus rutscht ein Mensch recht schnell über die Grenzlinie zur Angst, den vermuteten Erwartungen nicht zu entsprechen und dadurch nicht nur Kritik, sondern, schlimmer noch, Ablehnung zu ernten. Je höher die Ansprüche und je niedriger die persönliche Toleranz, vermeintlich unperfekt zu sein, desto höher ist die Anstrengung. Und mit ihr zwangsläufig die innere Anspannung und die Furcht vor dem vermeintlichen Versagen. Selbst bei enormem Einsatz und nachweislich beachtlicher Leistung. Und desto unwahrscheinlicher wird das Erleben von Erfolgserlebnissen? So ist es und das ist der destabilisierende Knackpunkt der Sache. Anstatt sich über eine erbrachte Leistung zu freuen und Genugtuung über die persönliche Leistungsfähigkeit zu empfinden und dadurch ein solides Leistungsbewusstsein zu bekommen, tickt das unbehagliche Gefühl im Kopf, nicht gut genug gewesen zu sein. Diese Überdosierung von persönlichen Leistungserwartungen ist ausserordentlich störend und schädigend. Die daraus entspringenden Selbstzweifel und die Angst vor dem vermeintlichen! Versagen können bis zur Lähmung belastend sein. Je mehr der Zeitpunkt der Leistungserbringung näher rückt, desto quälender werden die Zweifel und die Angst, nicht zu genügen, nicht genügen zu können. Und wie gesagt, ganz besonders davon betroffen und gebeutelt sind hoch leistungsfähige Perfektionisten, die Leistung mit Anerkennung und sozialer Akzeptanz gekoppelt sehen. Interessant in diesem Zusammenhang ist das sogenannte Hochstaplersyndrom. Pardon, das was? Ein in diesem Kontext irritierender Begriff, keine Frage! Worum es geht: 1978 wurde von den amerikanischen Psychologinnen Pauline Rose Clance & Suzanne Imes ein Phänomen beschrieben, das sie impostor phenomenon oder Hochstaplersyndrom nannten. Während es sich nun bei echten Hochstaplern um Menschen handelt, die sich mit falschen Angaben etwas erschwindeln, sind Menschen, die unter dem Hochstaplersyndrom leiden, das genaue Gegenteil von Schwindlern. Sie stellen tatsächlich etwas dar, sind hoch qualifiziert, täuschen also mitnichten irgendetwas vor. Aber aufgrund ihrer fatalen Leistungserwartung an sich selbst, aus ihrem irrigen Empfinden, etwas vorzugeben, was sie nicht sind beziehungsweise einhalten können, fürchten sie, als Hochstapler entlarvt zu werden. Und so fühlen sie sich der ihnen zuteilwerdenden Anerkennung nicht würdig, sorgen sich darum, als hochstapelnde Nichtexperten enttarnt zu werden. Und das, obwohl sie definitiv Könner sind. Und dank dieses irrsinnigen Mechanismus genügen diese Menschen nie sich selbst? Und eigentlich schlimmer noch als das. Aus dieser Angst heraus ist diese Sorte Mensch unablässig auf Höchstleitungen aus, setzt sie sich bis zur Erschöpfung ein, um das ihnen zuteilgewordene Lob in ihren Augen auch wirklich zu verdienen und kommt so trotz bester Aufgabenerfüllung mit Lob und Anerkennung nicht zu einer beruhigenden persönlichen Leistungsüberzeugung. Personen, die un- Univ.-Professor Dr. Erich Kirchler: «Wer immer wieder unzufrieden mit der eigenen Leistung ist und noch mal und noch mal daran herumdoktert, arbeitet unwirtschaftlich.» 4

5 FLASH Literatur zum Thema Harlich H. Stavemann:. und ständig tickt die Selbstwertbombe Hilfe bei Selbstwertproblemen. Beltz Verlag, Weinheim 2011, 174 Seiten, CHF ist das Buch als Audio-Ratgeber mit Übungen und zwölfseitigem Booklet zum Preis von CHF erschienen. Jürg Frick: Die Kraft der Ermutigung Grundlagen und Beispiele zur Hilfe und Selbsthilfe. Verlag Hans Huber, Bern, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage 2011, 377 Seiten, CHF Sylvia Wetzel: Achtsamkeit und Mitgefühl Mut zur Musse statt Hektik und Burnout. Verlag Klett-Cotta, Stuttgart 2014, 209 Seiten, CHF Dietmar Hansch: BURNOUT Mit Achtsamkeit und Flow aus der Stressfalle. Knaur Verlag, München 2014, 206 Seiten, CHF ter diesem Hochstaplersyndrom leiden, sind in der Regel hochgebildet, erfolgreich und finden sich in allen Berufsgruppen. Sie sind sympathisch, eher zurückhaltend und lieber in der zweiten als in der ersten Reihe. Sie scheuen vor schwierigen Aufgaben nicht zurück und legen sich ins Zeug, um gute Ergebnisse zu erzielen. Dieses Phänomen tritt oft bei der Übernahme neuer Aufgaben auf. Sehr viele Menschen leiden vorübergehend unter dem Hochstaplersyndrom, aber es schwächt sich im Verlauf der Gewöhnung an die neue Aufgabe auch wieder ab. Erfolgreiche Frauen leiden öfter darunter als Männer. Es kommt vor, dass gerade diese hoch leistungsfähigen Frauen ihre Karriere aufgeben, um aus der enormen emotionalen Spannung zu entkommen. Herr Professor Kirchler, wovon hängt denn nun die Überzeugung von der eigenen Selbstwirksamkeit ab? Eine massgebliche Rolle spielen dabei gemachte Erfahrungen, insbesondere in der Kindheit, aber auch im späteren Erwachsenenalter. Wesentliche diesbezügliche Weichen werden aber schon sehr früh gestellt. Und hier sind es vor allem Lob und Tadel nach erbrachten Leistungen und ganz besonders auch die Reaktionen auf gemachte Fehler, die einen ganz erheblichen Einfluss auf sowohl die Selbstwirksamkeitserwartung als auch die Selbstwirksamkeitsüberzeugung haben. Wer immer nur zu hören bekam oder bekommt, um wie viel besser andere waren und sind, um wie viel fehlerloser andere ihre Aufgaben erledigen und dass es wohl an der Zeit wäre, sich im Blick auf «die anderen» noch mehr Mühe zu geben, ist ganz erheblich der Gefahr ausgesetzt, bezüglich einer realistischen Einschätzung der eigenen Leistung und eines realistischen Umgangs mit Leistung fehlprogrammiert zu werden. Sprich nie etwas für angemessen, ausreichend und gelungen zu halten. Wenn ständige Unzufriedenheit mit sich selber beziehungsweise der eigenen Leistung auch eine Mentalitätssache sein kann, so zeigt doch die Erfahrung, in ihrer extremeren Form ist sie erlernt und auf diesem Wege immer mehr verfestigt worden. Wie verhalten sich Menschen mit einer soliden Selbstwirksamkeitsüberzeugung im beruflichen Alltag? Sie glauben an sich und an ihre Leistungsfähigkeit. Sie führen ihren Erfolg nicht auf das Glück oder den Zufall zurück, sondern auf ihren Einsatz. Sie sind überzeugt, das Geschehen lenken zu können und die Kontrolle darüber zu haben. Sie arbeiten auf ein Ergebnis hin, ohne das Erreichte immer wieder infrage zu stellen und in Zweifel zu ziehen. Sie wissen, mit einer erbrachten Leistung stellen sich auch neue Erkenntnisse ein, lassen sich davon aber nicht verunsichern und zu permanent neuen Bearbeitungsschleifen an einer Aufgabe verführen. Sie finden ein Ende und investieren das neue Wissen in neue Aufgaben. Kurz und gut, sie sind überzeugt, aufgrund des eigenen Könnens etwas bewirken zu können, gewünschte oder geforderte Arbeiten oder Handlungen erfolgreich ausführen und die damit verbundenen Ziele erreichen zu können auch wenn die Aufgabe schwierig ist. Im Blick auf die erläuterten Zusammenhänge, Ihr Rat an die Vorgesetzten? Wer immer wieder unzufrieden mit der eigenen Leistung ist und noch mal und noch mal daran herumdoktert, arbeitet unwirtschaftlich. Vorgesetzte, die entsprechende Tendenzen registrieren, müssen dem gegensteuern, aus betriebswirtschaftlicher wie menschlicher Sicht. Und beides lässt sich koppeln. Beispielsweise durch die Vermittlung von Gefühlen, in die eigenen Fähigkeiten vertrauen zu können, durch Kompetenz- und Wertschätzung; indem sie dabei helfen, möglichst konkrete Vorstellungen über das eigene Handeln und die Handlungsabläufe sowie deren Konsequenzen bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu entwickeln und indem sie sie dabei unterstützen, ein kognitives Abbildsystem zu entwickeln, wo Ziele und Wege zum Ziel vorgestellt und als handlungsleitend hingestellt werden. Und indem sie die Herausforderungen beziehungsweise Aufgaben mittelschwer bis schwer, aber schaffbar gestalten und kommunikativ dafür sorgen, dass sie auch so empfunden werden. Und last but not least indem sie immer wieder auf die so wichtigen selbstwertdienlichen Denkmuster hinweisen. Zum Beispiel: Der Erfolg darf getrost dem eigenen Einsatz und Können zugeschrieben werden und nicht dem Glück oder dem Zufall. Anzeige Master of Advanced Studies MAS Business Excellence Umfassende Management-Kenntnisse nach dem Ansatz des EFQM Excellence Modells Besuchen Sie unsere Info-Veranstaltungen. Jetzt informieren! 5

6 FLASH Tagung zum Thema Nahrungssicherheit Food Systems Qualität und Ausbildung zählen Von Ruth Koch Der Verlust von Nahrungsmitteln in der Wertschöpfungskette sei eines der grössten Probleme, sagt Ian Roberts, Leiter Corporate Technology bei Bühler in Uzwil. Um weltweit qualitativ hochstehende Nahrungsmittel zu verarbeiten, brauche es sowohl technische Kenntnisse wie auch Know-how der kulturellen Besonderheiten und Vorlieben. gut etc. erhöht werden. Nachdem die Agrarprodukte die Farm verlassen, fehlt aber offensichtlich das Know-how, diese grössere Ernte effizient weiterzuverarbeiten und zu nutzen. Was ist zu tun? Es muss uns gelingen, folgende Fragen zu beantworten: Wie können wir erreichen, dass die Ernte vollumfänglich genutzt werden kann? Wie kann die weitere Verarbeitung nachhaltig gestaltet werden? Wie wird ein fairer und freier Handel zwischen den verschiedenen Beteiligten der Wertschöpfungskette gesichert? Um in diesen Bereichen Verbesserungen zu erzielen, ist der Einsatz von Wissen und Technik erforderlich. Die grosse Herausforderung besteht darin, die Konzepte, welche auf dem Papier gut aussehen, auch in die Praxis umzusetzen. Welche Rolle spielt Bühler in der Gewährleistung der Nahrungssicherheit? Wir arbeiten mit Experten und Kunden zusammen, um herauszufinden, wo in der Wertschöpfungskette Potenziale zur Verbesserung liegen. Unser Unternehmen unterstützt Nahrungsmittelhersteller z.b. in Afrika mit Know-how-Transfer und bietet damit Hilfestellung zur Verbesserung der Nahrungssicherheit, Ian Roberts ist seit 2010 bei Bühler als Leiter Corporate Technology tätig. Ian Roberts studierte Chemieingenieur und Ph.D. in Process Engineering an der University of Wales, Grossbritannien. Bis 2009 war er in verschiedenen Führungspositionen für Nestlé tätig. Bühler ist ein global führendes Unternehmen der Verfahrenstechnik, insbesondere für Produktionstechnologien und Dienstleistungen zur Herstellung von Nahrungsmitteln und technischen Materialien. Bühler ist in über 140 Ländern tätig und beschäftigt weltweit über Mitarbeitende. Ruth Koch ist Kommunikationsbeauftragte für die Academia Engelberg. Mr. Roberts, Sie sprechen am Wissenschaftsdialog der Academia Engelberg über die Wertschöpfungskette, Interaktionen und Komplexitäten in Nahrungssystemen. Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen? Ian Roberts: Aufgrund des Bevölkerungswachstums und der steigenden Lebenserwartung wird die Zahl der Menschen auf unserem Planeten bis 2050 auf neun Milliarden anwachsen. Es gilt also, nach Möglichkeiten zu suchen, künftig neun Milliarden Menschen zu ernähren. Wo sehen Sie Schwierigkeiten? Eine der grössten Herausforderungen ist schon heute die fehlende Verfügbarkeit von Nahrung. 800 Millionen Menschen wissen nicht, ob sie am nächsten Tag etwas zu essen haben. Gleichzeitig verderben in den industrialisierten Ländern jährlich 1,3 Milliarden Tonnen Lebensmittel oder sie werden verschwendet. Rund 30 Prozent der Nahrungsmittel gehen bei der Ernte, Lagerung, Verarbeitung oder durch schlechtes Management bei der Logistik verloren. Zwar konnte in der Vergangenheit die Ernte pro Hektar durch verbesserte Anbauverfahren, den Einsatz von Dünger, verbessertes Saat- Ian Roberts, Leiter Corporate Technology bei der Bühler AG: «Die grösste Herausforderung ist die Anpassung der Technologie an die verschiedenen Kulturen.» 6

7 FLASH Wissenschaftsdialog «Nahrungssicherheit» Vom 15. bis 17. Oktober 2014 organisiert die Stiftung Academia Engelberg in Engelberg einen Wissenschaftsdialog zum Thema «Nahrungssicherheit». Über 150 Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur beschäftigt die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass alle Menschen jederzeit physischen und wirtschaftlichen Zugang zu genügend Nahrung haben, um ihren täglichen Bedarf für ein produktives und gesundes Leben zu decken. Dabei untersuchen internationale Experten die Variablen Verfügbarkeit, Zugang und Verbrauch. Sie diskutieren darüber, welche Strategien und Techniken notwendig sind, um die künftige Weltbevölkerung zu ernähren. Im Fokus stehen agrar- und entwicklungspolitische wie auch industrielle und wirtschaftliche Aspekte und Tendenzen. Ian Roberts referiert am Mittwoch, 15. Oktober 2014, über Wertschöpfungsketten, Interaktionen und Komplexitäten in Nahrungssystemen nach der Produktion. Weitere Informationen: aber auch in den Bereichen der Finanz- und Businessplanung oder technischen Unterstützung. Können Sie ein Beispiel dazu nennen? Eines der grossen Probleme im südlichen Afrika ist die Verunreinigung von Mais mit Mycotoxinen. Diese durch Pilze verursachten Giftstoffe stellen erstens ein grosses Gesundheitsrisiko und zweitens einen signifikanten Verlust des Nahrungsrohstoffes dar. Wenn dieses Problem nicht gelöst wird, sind rund 20% der Ernte verloren. Wenn wir es lösen, beträgt der Verlust nur 3 4%. So entwickelten wir ein hitzebasiertes Verarbeitungsverfahren, mit dem Ziel, die toxischen Wirkstoffe signifikant zu eliminieren. Diese Methode hat den Effekt, dass gesünderes Maismehl und eine grössere Menge davon auf den Markt kommt. Das bringt auch finanzielle Vorteile für unsere Kunden, da die Verluste viel kleiner sind. Was tut Bühler, um die Qualität zu sichern? Wir optimieren gemeinsam mit Kunden die Standards im Hygienic Design. Und wir engagieren uns in der European Hygienic Engineering & Design Group, um das Bewusstsein für Hygiene bei der Verarbeitung und Verpackung von Nahrungsmitteln zu stärken und bei der Erarbeitung von entsprechenden Richtlinien Einfluss zu nehmen. Generell legen wir grossen Wert auf die Ausbildung der Kunden vor Ort. Mit dem entsprechenden Wissen können unsere Kunden qualitativ hochwertige Produkte produzieren. Ausserdem bilden wir weltweit Müller aus. Vor wenigen Monaten zum Beispiel eröffnete Bühler eine Trainingsmühle in Nairobi. Welchen Herausforderungen stehen Sie bezüglich regulatorischer Vorgaben gegenüber? Da wir nicht nur aus der Schweiz exportieren und u.a. über Fabrikationsstandorte in China, Indien, Afrika und Brasilien verfügen, sind wir vor Ort präsent und mit den gesetzlichen Vorgaben vertraut. Die Maschinen, die wir liefern, entsprechen den vorgegebenen Standards, die im entsprechenden Land gelten. Die Managementprozesse bei Bühler garantieren, dass sowohl die Qualitätsanforderungen wie auch die regulatorischen Vorgaben eingehalten werden. Welche Probleme stellen sich in den verschiedenen Ländern? Die grösste Herausforderung ist die Anpassung der Technologie an die verschiedenen Kulturen. Zum Beispiel Atta-Mehl aus Hartweizen in Indien, welches für Chapatis und weitere indische Fladenbrote verwendet wird: Ein Grossteil dieses Mehls wird auf kleinen, einfachen Steinmühlen gemahlen. Oft ist dieses Mehl von qualitativ ungenügender Konsistenz und kann gar Spreu und Steinstücke enthalten. Um die Qualität zu verbessern, kann man nicht einfach eine Standardtechnologie aus Europa nehmen und diese in Indien einsetzen, da die Anforderung an Geschmack und Konsistenz in Indien anders ist oftmals sogar innerhalb des Landes differiert. Deshalb muss die Technologie mithilfe von lokalen Fachleuten angepasst werden, damit unsere Maschinen beispielsweise Getreide so verarbeiten, dass das Ergebnis der Geschmacksrichtung der lokalen Bevölkerung entspricht. Das setzt voraus, dass wir mit lokalen Wissensträgern zusammenarbeiten, die die Kultur, die Gewohnheiten und Vorlieben kennen. Anzeige FHS St.Gallen den eigenen Weg fi nden Das Weiterbildungszentrum FHS St.Gallen vereint Master-, Diplom- und Zertifi - katslehrgänge in Wirtschaft, Technik, Gesundheit und Sozialer Arbeit zu einem vielfältigen Angebot. Zahlreiche Seminare runden das Weiterbildungsprogramm ab. Überzeugen Sie sich selbst davon. Nächste Infoanlässe in St.Gallen: 15. September November 2014 Details und Anmeldung unter oder Wir freuen uns auf Sie. Neu Weiterbildungen in Swiss Finance FHO Fachhochschule Ostschweiz Karin Riegger, Absolventin Executive MBA 7

8 SZENE Kompetenzzentrum wird ausgebaut Udo Bäckert, neuer Präsident des SVTI. Foto: PD Die SVTI-Gruppe (SVTI: Schweizerischer Verein für technische Inspektionen) hat ihr Kompetenzzentrum für technische Sicherheit und Risikomanagement erfolgreich ausgebaut und wird mit dem Erweiterungsbau am Hauptsitz in Wallisellen Platz für weitere Dienstleistungen und Weiterbildungsangebote schaffen. Der Vorstand des SVTI hat einen entsprechenden Kredit für die Realisierung des Anbaus gutgeheissen. Der rund zwei Jahre dauernde Bau beginne voraussichtlich noch diesen Herbst. Dies wurde im Rahmen der diesjährigen Vereinsversammlung vom 25. Juni bekannt gegeben. Ferner übergab der scheidende Präsident Walter J. Muster sein Amt seinem Nachfolger Udo Bäckert, Direktor bei der F. Hoffmann-LaRoche AG. Im Rahmen seiner Abschiedsrede wies Walter J. Muster darauf hin, dass die Sicherheit vielerorts noch immer nicht genug gewürdigt werde. Sicherheit sei nicht kostenlos und die dazu ergriffenen Massnahmen müssten laufend überprüft werden. Dies tue der SVTI nunmehr seit 145 Jahren mit Erfolg. Infos: Talentmanagement: Aus- und Weiterbildung im Überblick Durch den sich verschärfenden Fachkräftemangel werden die Rekrutierung und das Binden von wichtigen und qualifizierten Arbeitnehmern immer schwieriger. Vor diesem Hintergrund ist man sich in HR- Abteilungen von Unternehmen einig: Talente müssen gefordert und gefördert werden. Um den Personalbedarf langfristig und mit ausreichend qualifizierten Arbeitnehmern decken zu können, wird dem sogenannten Talentmanagement eine immer grössere Bedeutung beigemessen. Eine wichtige Aufgabe im Bereich Talentmanagement ist es, den Schlüsselmitarbeitern gute Entwicklungsperspektiven zu bieten. Neben internen Zukunftsperspektiven können Mitarbeiter in Schlüsselpositionen auch über die Unterstützung bei passenden Ausund Weiterbildungen motiviert und verstärkt ans Unternehmen gebunden werden. Doch wie findet man passende Aus- und Weiterbildungen? Um sich eine Übersicht über das vielfältige Angebot an Ausund Weiterbildungen zu verschaffen, bietet die grösste Master-Messe der Schweiz eine ideale Gelegenheit. Die nächste und bereits vierte Ausgabe der Messe findet am 23. und 24. Oktober 2014 im StageOne in Zürich Oerlikon statt. pd/thomas Wegmann Infos: Weitere Informationen sowie einen Master-/MBA-Selector finden Sie unter Aktualisierte Ausgabe Der «Normen-Auszug 2014 für die technische Ausbildung und Praxis» gibt den aktuellen Stand der Normung für die Technik wieder. Er führt die verbindlichen internationalen, nationalen und europäischen Normen auf und erklärt sie im Detail, wie die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) schreibt. Der «Normen-Auszug 2014» verschaffe einen Überblick zu Zweck und Anwendungsbereichen der Normung im Maschinenbau und unterstütze die Ausbildung nach den Modelllehrgängen der Swissmem. Auch die aktuelle Ausgabe sei in Zusammenarbeit zwischen Swissmem und SNV erarbeitet worden, heisst es. Der «Normen-Auszug 2014» ist in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch erhältlich. Infos: Umwelt so wichtig wie Qualität Der Schweizer Verkabelungsspezialist R&M in Wetzikon hat sein Unternehmen bezüglich Nachhaltigkeit unter die Lupe genommen und schliesslich für sein Umweltmanagementsystem (UMS) das Zertifikat nach ISO erhalten. «Zur Qualität gehören für uns auch der verantwortungsbewusste Umgang mit Ressourcen sowie der Schutz von Mensch und Umwelt», sagte CEO Michel Riva an der Zertifikatsübergabe. Nachhaltigkeit sei für das Unternehmen genauso wichtig wie die Qualitätsführerschaft. Gemäss dem Unternehmen soll das zertifizierte Umweltmanagement Berichtigung auch auf die Standorte im Ausland ausgeweitet werden (zertifiziert ist bereits das Werk in Bulgarien). Mit dem UMS stelle man sicher, dass Produkte, Logistik, Fertigungsprozesse und die betriebliche Organisation einheitlichen und laufend überwachten Standards unterliegen. Es gehe darum, sparsam mit Energie und Rohstoffen umzugehen, den Verbrauch und insbesondere den CO2-Ausstoss zu senken. So benötigt beispielsweise das Hauptwerk in Wetzikon zum Kühlen und Heizen keine fossilen Brennstoffe. Infos: In der Mitteilung über das erste ISO/IEC-27001:2013-Zertifikat in der Schweiz wurde versehentlich eine falsche Website genannt. Neben der erwähnten BST Banking Software Training AG (www.bst-ag.ch) ist auch die Infralution AG involviert, die Lösungen für die gesamte IT Umgebung von KMU anbietet. Die Website von Infralution lautet denn auch korrekt: 8

9 SZENE Produktionsanlagen optimieren Don Olsen, «PinCH 2.0»-Projektleiter, und Beat Wellig, Leiter des Pinch-Stützpunktes. Foto: PD Eine Pinch-Analyse verbessert die Energieeffizienz industrieller Prozesse, wie die Hochschule Luzern Technik & Architektur, Thermische Energiesysteme & Verfahrenstechnik, schreibt. Die Rede ist von einer Reduktion des Energieverbrauchs um bis zu 40 Prozent. Eine solche Analyse beurteile das vorhandene Potenzial zur Wärmerückgewinnung und zeige auf, mit welchem finanziellen Aufwand dies umgesetzt werden könne. Zahlreiche Produktionsanlagen wurden mit der Engineering-Software «PinCH 1.0» analysiert und optimiert. Mit «PinCH 2.0» können neu auch Anlagen mit mehreren Betriebsfällen aufgrund unterschiedlicher Produkte, Produktionsauslastungen Offene globale Märkte oder saisonalen Schwankungen sowie Batch-Prozessen optimiert werden, wie das Pinch-Kompetenzzentrum schreibt. Gerade Herstellungsverfahren von chemischen, pharmazeutischen Produkten und Lebensmitteln hätten oft verschiedene Betriebsfälle oder würden diskontinuierlich ablaufen. Solche Prozesse würden ein beträchtliches Potenzial für Effizienzsteigerungen aufweisen. Die weiterentwickelte Software, die sich sowohl für Grossbetriebe als auch KMU eigne, habe neben neuen Features eine verbesserte Benutzeroberfläche und sei einfacher in der Handhabung, so die HSLU. Infos: Grossregionale Allianzen wie das China-ASEAN-Freihandelsabkommen oder das angestrebte bilaterale Abkommen zwischen der EU und den USA gewinnen an Bedeutung. Unternehmen sind gefordert, im dynamischen Umfeld die Chancen und Risiken neuer Märkte zu erkennen. Am Europa Forum Luzern vom 10./11. November 2014 erläutern Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik die künftigen Rahmenbedingungen und welche Wege im Export beim Erschliessen neuer Märkte zum Erfolg führen. In zwei Export-Workshops teilen Experten von PwC, UBS und SERV mit langjähriger internationaler Erfahrung ihr Wissen. Sie widmen sich den Themen «Erfolgreich geschäften in China» und «Exportieren Liquidität sichern, Zahlungsausfälle vermeiden». Infos: 26. Vision mit breiterem Angebot Die Vision in Stuttgart sie dauert vom 4. bis 6. November 2014 gilt als die Weltleitmesse der Bildverarbeitung. An den drei Messetagen informieren sich OEMs, Maschinenbauer und Systemhäuser über die neuesten Innovationen aus der Welt der Bildverarbeitungskomponenten, Endanwender treffen auf eine Vielzahl an Systemintegratoren. Neu im Zweijahres-Turnus stattfindend, wartet die Vision 2014 gegenüber den Vorjahren mit einem erweiterten Angebot auf. So feiert das direkt auf den Endanwender zugeschnittene Inspect Application Forum Premiere. Zwei neue Themenschwerpunkte bilden «Traffic Vision» über Anwendungen im Bereich der Verkehrsüberwachung sowie «Vision 4 Automation» mit Fokus auf visuelle Qualitätskontrolle in automatisierten Fertigungsprozessen. Die beliebten Industrial Vision Days, organisiert von der VDMA-Fachabteilung Industrielle Bildverarbeitung warten zudem neu mit zehn Themenclustern auf. Nicht zuletzt werden die zum zweiten Mal ausgerichteten VDMA-Technologietage spannende, marktorientierte Forschungsthemen präsentieren. Infos: Reduit oder Cloud? In der vernetzten Welt wird es immer schwieriger, Unternehmensdaten so zu schützen, dass sie vor Manipulationen, Missbrauch und Verlust gesichert sind. In den Anfängen des Computer-Zeitalters war das noch relativ einfach. Die Systeme waren noch nicht mitei nander vernetzt. Ein Tresor, in dem man die Datenträger einschloss, war in vielen Fällen bereits ausreichend. Heute sind die Daten in der Cloud. Aber wie sicher ist diese «Wolke»? Soll die Cloud ins Reduit gesperrt werden? In ehemaligen militärischen Bunkeranlagen werden grosse IT-Systeme eingerichtet, die die Datenspeicherung von Unternehmen und Privaten übernehmen. Wo ist jetzt da der Unterschied? Antworten liefert der 6. Wirtschaftsingenieurtag 2014 am 23. Oktober im Campus der FHNW in Brugg/Windisch. Dr. Beat Birkenmeier, Dozent für Innovationsmanagement an mehreren Schweizer Hochschulen und Innovation Facilitator, spricht zum Thema «Die Cloud ein zentraler Treiber für Innovation». Bruno Richle, Chairman & CEO der Crealogix Holding AG, nimmt die Sicht aus der Praxis ein. Sein Referatethema lautet: «Datenzugriff überall Annehmlichkeit oder Risiko». Und Stefan Burschka, Leiter «Malware and Traffic Mining Lab» bei Ruag Defence AG, widmet sich dem «Troubleshooting von grossen IT-Infrastrukturen», insbesondere der Sicherstellung von Software und Daten in einem Störfall in der Cloud. Infos: wi-tag.ch/ Bruno Richle, Referent am 6. Schweizerischen Wirtschaftsingenieurtag vom 23. Oktober. Foto: zvg 9

10 BUSINESS EXCELLENCE Unternehmensinterne Weiterbildung Erfolgsmodell Blended Learning Von Per Bergamin und Andreas Hediger Darf ich Sie zu einer geführten Tour durch eine interne Weiterbildungslandschaft einladen? Stellen Sie sich eine Logistikfirma vor, deren Business auf einem ausgeklügelten Fuhrparksystem und einer speziell dazu entwickelten Blended-Learning-Umgebung basiert, welche die Komplexität der Logistik für alle Beteiligten reduziert und steuerbar macht. Ein Lastwagenpark braucht Fahrer und Disponenten, die dafür schauen, dass die Lkw möglichst ohne Unterbruch unterwegs sind. In der Dispositionsabteilung sehen Sie auf allen Arbeitsplätzen den zweiten Bildschirm mit der aktiven Lernumgebung. Dort im vorderen Teil des Raums sehen Sie den Bereich der Community of Practice. Jeder Tag beginnt mit einer Informationsbesprechung, bei der Erfahrungen mit den Steuerungseinheiten ausgetauscht und ins System eingegeben werden. In der Gruppe dort sind Vertreter der Mechatroniker und Informatiker aus der Abteilung hinter der Tankstelle im Firmenhof, die dafür sorgen, dass möglichst alle Abläufe und Systeme funktionieren Kraftstoffnachschub, Per Bergamin ist als Professor für Fernstudien- und e-learningdidaktik an der Fernfachhochschule Schweiz tätig. Er leitet das Institut für Fernstudien- und e-learningforschung. Andreas Hediger war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Fernstudien- und elearningforschung (IFeL) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und seit August 2014 an der Berner Fachhochschule. Er berät Dozierende zur Didaktik des Blended Learnings, erarbeitet Bildungskonzepte für Institutionen und Firmen mit Schwerpunkt neue Lernmethoden und Medieneinsatz. Ölwechsel, Reifenwechsel und dass natürlich die Informatik nicht zusammenbricht. Unsere Systeme werden zunehmend komplexer und wir setzen mehr und mehr Elektroniker und Softwareingenieure ein, um etwa die vielen Fahrzeuge mit grossen Elektronikmodulen fachgerecht warten zu können. Wir brauchen auch Fahrlehrer, die neue Funktionen face-to-face einführen, unterstützt durch die Simulationsumgebungen: neues halbautomatisches Ladesystem, Bremssysteme, GPS- Dispositionssysteme... Natürlich arbeiten wir auch mit Externen zusammen wie beispielsweise Werkstätten und Softwarefirmen, aber auch mit E-Didaktikern und Administratoren, die dafür sorgen, dass das Lernsystem möglichst effizient eingesetzt wird. Die E-Didaktiker erarbeiten Weiterbildungen zu den spezifischen Möglichkeiten der Systeme und begleiten die Ausbilder zu Beginn einer neuen Schulungsphase. Es braucht nämlich technischen Support für die Lernumgebung, also die Applikation selbst, und es braucht Begleitung und Support für die Auszubildenden, die unsere Lernumgebung nutzen. Weiter drüben sehen Sie die Mediamatiker und Web-Programmierer im Backoffice, die dafür schauen, dass die internen und externen Sites möglichst immer und möglichst gut funktionieren. Ein komplexes System Eine Logistikfirma handelt nicht mit Lkw, nicht mit Computern oder Lerneinheiten. Aber unser Service, Güter zu transportieren, basiert auf einem komplexen System, mit dem auch die Mitarbeiter eng verflochten sind. Der Kern dieses Systems, ein paar Laster und ein Computer, sehen auf den ersten Blick einfach und kompakt aus. Schaut man aber hinter die Kulissen, sieht man die vielschichtigen Aktivitäten, die nötig sind, um diesen Kern und damit unseren Service am Laufen zu halten. Das funktioniert aber nur, wenn jeder unserer Mitarbeiter das System kennt und versteht es lohnt sich also, wenn es keine esoterische Angelegenheit bleibt und die Kollegen alle Stufen der Prozesse kennen. Komplexe Arbeitswelt mit integrierter Kompetenzentwicklung In die Zukunft schauen und vorhersagen, wie Lernen in einigen Jahren vonstattengeht, erscheint auch den Bildungsexperten jeweils wie Kaffeesatzlesen. Aber das Beispiel zeigt, wohin die Reise geht. Lernen ist eine komplexe Angelegenheit, was man schon beim Versuch erkennt, einige Faktoren des Lernens aufzuzählen: Mensch, Gehirn, Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Lehrende, Mitlernende, Lerninhalte, Lerntechnologien, Lernerfahrung, sozialer Status usw. Ungefähr so komplex wie die vernetzten Funktionen der Logistikfirma. Zudem ist unsere Wahrnehmung von Lernen und folglich auch unsere Prognose fürs Lernen geprägt von unseren eigenen Lernerfahrungen, von der Art und Weise, wie wir gelernt haben und heute noch lernen. Allerdings zeigt unser Ausflug in die vorgestellte Firma, dass die Zukunft des Lernens viel stärker in der völligen Integration von Arbeits- und Lernprozessen liegt. Dies bestätigen auch einige wichtige Analysen und Trendstudien. Analyse: Trends und Treiber der Entwicklung Eine Möglichkeit, die Zukunft des Lernens abzuschätzen ist, zu beobachten, wie sich die Gesellschaft entwickelt und welche Anforderungen die Gesellschaft und die Arbeitswelt an die Lernenden stellen: Die Einzelnen sollen vieles wissen und können und sollen Kompetenzen entwickeln. Diese Anforderungen formen sich zu Trends in der Bildung, die sich auch daran ablesen lassen, wie die Individuen versuchen, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen. Wir leben heute in einer Informationsgesellschaft und stehen am Übergang zu einer Wissensgesellschaft in welcher geteiltes Wissen eine der massgebenden Ressourcen sein wird. Dieser Übergang scheint nur eine Nuance zu sein, aber damit Wissen und Können entstehen, braucht es Erfahrung und Reflexion und es müssen relevante Bedeutungen und Verständnis für Prozesse geschaffen werden. In dieser Übergangssituation gibt es verschiedene wichtige Treiber, die zu einer Veränderung von Bildungs- und Ausbildungsprozessen führen: die Informationsflut, die schwindende Halbwertszeit von Fakten- und methodischem Wissen sowie eine hohe Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Informationen. «Learning on Demand» Ein wichtiger Träger dieser Prozesse sind Technologien, welche unser Informations- und Kommunikationsverhalten tiefgreifend verändert haben und zunehmend Einfluss auf 10

11 BUSINESS EXCELLENCE Lernprozesse gewinnen. Bei diesen Entwicklungen zeigt sich ein gemeinsames Kernelement, welches sich gut mit dem neuenglischen Ausdruck «learning on demand» umschreiben lässt. Gemäss aktuellem Bedarf liefern und produzieren, ist in der Tat ein Megatrend, nicht nur in der Bildungsbranche, sondern auch in industriellen und medialen Arbeitswelten. Lernbedarf hat in diesen spezifischen neuen Kontexten ganz unterschiedliche Dimensionen: zeitliche, inhaltliche, soziale, technische, geografische usw. Informations- und Kommunikationstechnologien werden hierbei in Zukunft die Art und Weise unseres Lernens stark beeinflussen. Im Rahmen der Horizon-Reporte zur Technologiefolgeabschätzung im Bildungsbereich beschreiben internationale Forscher und Praktiker basierend auf aktuellen Trends zukünftige Entwicklungen in verschiedenen Zeithorizonten. Im Horizon- Report 2014 werden folgende Trends des Blended Learnings für die nächsten Jahre genannt: 1 Zunehmende Verbreitung sozialer Medien: Es wird geschätzt, dass rund 2,7 Milliarden d.h. ca. 40% der Weltbevölkerung regelmässig soziale Medien nutzen. Integration von Online-, Blendedund kollaborativem Lernen: Immer mehr Lernende erwerben ausserhalb des formalen Bildungssystems ihre Medienkompetenz und nutzen die Möglichkeiten des Austauschs und der Kooperation über die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. Zunahme von datengetriebenem Lernen und Assessment: Die lerntechnologischen Entwicklungen erlauben eine laufende und genaue Erfassung von individuellen Lernprozessen und Lernverhalten. Lernende werden vom Konsumenten zum Produzenten: «Selber machen» und kreatives Schaffen anstatt «zuhören» und konsumieren werden in den neuen Lernansätzen stärker betont. Die Online, mobil und im Klassenzimmer: Die richtige Mischung macht Blended Learning aus. Foto: fotolia.com Lernprodukte werden ausgetauscht, bewertet und überarbeitet. Agile Veränderungsansätze: Mit der fortschreitenden Nutzung von Lerntechnologien entwickeln sich Lernansätze, die den Technologie- Start-ups nachempfunden sind. Dabei werden Forschende, Praktiker und Lernende zusammengeführt, um gemeinsam Lösungen zu organisationsinternen, sozialen und globalen Problemstellungen zu finden und zu dokumentieren. Weiterentwicklung von Online- Lernen: Die Vorteile von Online- Lernen, vor allem dessen erhöhte Flexibilität, Verfügbarkeit und die Integration anspruchsvoller, multimedialer Lerninhalte, werden vermehrt anerkannt. Zusammenarbeit in der Aus- und Weiterbildung trotz Konkurrenz: Die neuen skizzierten Lernformen und deren Umgebungen und die entsprechenden Lerninhalte sowie -materialien bedeuten hohe Investitionen und fundierte hochspezifische Ressourcen. Einzelne Organisationen (besonders kleine) können sich dies nicht leisten. Neue Zusammenarbeits- und Geschäftsmodelle in der Aus- und Weiterbildung werden notwendig. Kreativität statt Konsum Als ein wesentliches Beispiel für bereits realisierte neue Lernumgebungen greifen wir die sogenannten MakerSpaces heraus, die von einigen amerikanischen Universitäten als Schnittstellen zu Unternehmen und zu einem unternehmerischen Übungsfeld für Studierende gefördert werden. Solche Institutionen können von einzelnen studentischen Probeunternehmen mit professioneller Beratung, von sogenannten Spin-ins bis hin zu autonomen Laboratorien für Forscher, Firmen und Fans ausgestaltet sein. Wenn das Tun, das Learning by Doing, in Mode kommt, so sind dies erfreuliche Nachrichten aus Übersee. Eine Definition für MakerSpace lautet: ein Arbeitsbereich, durch eine Community betrieben, wo Menschen mit gemeinsamen Interessen Kontakte knüpfen und mit dort vorhandenen Werkzeugen zusammenarbeiten können. 2 Von universitärer Seite ist es ein Gewinn, die Bedeutung des Selbermachens ins Zentrum zu stellen. Im Report wird ein entsprechendes Manifest zitiert: «Die Entwicklung vom Konsumenten zum Kreativen erfordert eine Veränderung der Einstellung dazu, wie man mit seiner Umgebung interagiert.» 3 Die Haltung der Studierenden soll sich also in diesem Umfeld der unternehmerischen Haltung annähern, und die Lernenden als künftige Problemlöser positionieren. Hier zeigt sich das Potenzial dieses Trends auch für die betriebliche Ausbildungssituation als An stoss für die Weiterbildungsaufgaben im Betrieb, die ebenfalls Lernziele und Lösungsverhalten zugleich fördern wollen. Es ist die grosse Chance, dass hier Entrepreneurship ernst genommen wird und so auch in der Kooperation von Hochschulen und Business in neuer Weise wirksam werden kann. Lernende werden in diesen Kontexten allerdings auch ihre eigenen Lernumgebungen ausgestalten, weitgehend unabhängig von der lehrenden Person oder Institution. Hier zeigt sich also noch eine andere Facette des Begriffs «demand» der Bedarf an Personalisierung. Dabei werden die Lernenden auch von verschiedenen individuellen Akteuren unterstützt werden, nämlich von Eltern, Lehrenden, anderen Lernenden, Arbeitgebern oder auch durch künstliche Intelligenz Maschinen. Wie sehen solche personalisierte Lernumgebungen denn aus? An der Tankstelle Am Schluss unserer Blended-Learning-Safari treffen wir an der Tankstelle im Hof auf den Tankwart? Er wird wohl nicht mehr so genannt. Wir fragen ihn, ob er denn die Lernumgebung schätze, worauf er lachend antwortet: Früher habe ich gedacht, lernen sei wie nachtanken von Treibstoff hier an der Säule. Heute nach Jahren der Weiterbildung als Wirtschaftsingenieur sehe ich dies anders, Lernen ist eher ein Prozess, eben analog dem, wie die ganze Firma hier funktioniert. Wir alle verstehen täglich deutlicher die grossen Zusammenhänge. Ich arbeite hier auch als Lehrlingsbetreuer in der Werkstatt und wir arbeiten zusammen mit dem Hersteller, haben ein regionales Nachschubcenter aufgebaut und arbeiten auch zusammen mit den Berufsschulen und der Fachhochschule vor Ort. Ausbildungsschritte betreffen nicht nur unsere Lehrlinge, sondern alle in der Werkstatt. Wir treffen uns, wie Sie gesehen haben, häufig zur Besprechung der Entwicklungen in unserem Feld und geben unsere Erfahrungen in die Lernumgebung ein. 1 publications/2014-horizonreport-higher-ed 2 Hackerspace 3 go.nmc.org/creama 11

12 BUSINESS EXCELLENCE Kompetenzmanagement Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen Über welche Kompetenzen verfügen wir heute (Kompetenzinventar)? Über welches ungenutzte Talent und Potenzial verfügen wir im Unternehmen? Wie bewerkstelligen wir den gewünschten Transfer? Von Andreas Mollet Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen. Unternehmen neigen dazu, scheinbare Lösungen dem eigentlichen Problem vorwegzu nehmen. Es werden Symptome (z.b. im Bereich Führungskompetenz) bekämpft, statt die eigentlichen Ursachen (z.b. der fehlenden Führungswerte) anzugehen. In der Praxis äussert sich dies in sehr umfangreichen Aus- und Weiterbildungskatalogen und -programmen, in deren Zentrum meist die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeitenden, denn der Bedarf des Unternehmens steht. Wie soll aber eine zielgerichtete Personalentwicklung stattfinden, wenn die entsprechenden Grundlagen Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (www.inolution.com), Betriebsökonom und hat einen MaS in Corporate Development. Seine Erfahrung aus über 70 Kompetenz modellen und zahlreichen Projekten bloggt er regelmässig auf gar nicht strukturiert vorhanden sind? Wie sollen Talente entdeckt und gefördert werden können, wenn nicht klar definiert ist, was heute und morgen gefordert und notwendig ist? Wie soll ein strukturierter Weg vom Ist zum Soll definiert werden, wenn die verbindende Basis fehlt? Problem: fehlende Struktur Die Ursache für die fehlende Struktur liegt dabei in der Praxis meist ganz am Anfang des Prozesses. Er wird nämlich der Personal- oder HR-Abteilung delegiert. Doch die Thematik dem Unternehmen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen ist eine strategische Kernaufgabe, deren Verantwortung bei der Geschäftsleitung liegt. Einzig die operationelle Ausführung kann durch die Geschäftsleitung an die Experten der Personalabteilung übertragen werden. Entscheidende Fragestellungen hierbei sind: Welche Kompetenzen benötigen wir in zwei, fünft, zehn Jahren für die definierte Strategie? Welche Kompetenzen müssen wir selber bereitstellen, welche können wir zukaufen? Welche Kompetenzen wollen wir bewusst abbauen? Vor allem die dritte Frage wird in der Praxis zu wenig beachtet. Kompetenzen sind grundsätzlich wertneutral. Ohne unternehmerischen Kontext gibt es weder gute noch schlechte Kompetenzen. Bezogen auf die Strategie bedeutet dies jedoch, dass heute erwünschte Kompetenzen in der Zukunft aufgrund geänderter Rahmenbedingungen sogar unerwünscht sein können. Insbesondere während Reorganisationen, Zusammenschlüssen oder Wachstumsphasen ist dies zwingend zu berücksichtigen. Aber ein Unternehmen sollte auch in der Lage sein, Antworten auf diese Fragen zu liefern: Um diese Fragen beantworten zu können, ist die Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur, wenn die Kompetenzen und das Kompetenzmodell konsequent an die Bedürfnisse, die Stärken und Schwächen, die Individualität und die Eigenheiten angepasst sind, können sowohl die Geschäftsleitung als auch die HR-Abteilung die gewünschten und notwendigen Antworten liefern. Der Prozess Ganz allgemein kann man den Prozess des Kompetenzmanagements in fünf einzelne Teilschritte unterteilen, welche aber nicht bei jeder Anwendung sequenziell durchlaufen werden müssen. Kompetenzmodell erstellen: Das Kompetenzmodell bildet die Grundlage für das Kompetenzmanagement. Es umfasst alle jetzigen und zukünftig benötigten Kompetenzen des Unternehmens. Besondere Bedeutung kommt dabei der Individualität des Unternehmens zu. Anforderungen definieren: Auf der Basis des Kompetenzmodells werden für jede Funktion oder Stelle die erforderlichen Kompetenzen zu einem Anforderungsprofil zusammengezogen. In der Praxis wird auch gerne mit «Rollenprofilen» gearbeitet, um die Komplexität bzw. Anzahl der Anforderungsprofile zu reduzieren. 12

13 Excellence-Agenda Mitarbeiterbefragungen Unsere Befragungen auf der Basis des EFQM Excellence Modells liefern strukturierte Ergebnisse und Erkenntnisse über die brach liegenden Potenziale in den Bereichen Führung und Mitarbeiterressourcen. Excellence-Talk Talk-Runde zum Thema Leadership mit Ulrich Hurni, Geschäftsleiter PostMail und anderen Gästen 30. Okt. 2014, ab 18 Uhr, in der Giesserei Zürich-Oerlikon Excellence Leadership Ganzheitliche Unternehmensführung Seminar für das oberste Management 8 Tage, ab 10. Nov Ulrich Hurni Geschäftsleiter PostMail Operative Excellence Excellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL 7 Tage, ab 12. Nov Prozessmanagement im Gesundheitswesen In Zusammenarbeit mit dem Schweizer Paraplegiker-Zentrum, Nottwil 3 Tage, 15./16./30. Okt Telefon

14 BUSINESS EXCELLENCE Kompetenzen messen: Die benötigten Kompetenzen werden mit geeigneten Instrumenten, Methoden und Tools (die teilweise starke qualitative Unterschiede bezüglich der Objektivität haben) gemessen. Umfang und die Anzahl involvierter Einschätzer können dabei stark variieren, je nach Wichtigkeit der Funktion, Ressourcen und Kultur des Unternehmens. Kompetenzen analysieren: Grundsätzlich sollte die Analyse der Kompetenzen klar von der Einschätzung getrennt werden. Neben der typischen Analyse eines Person/Mitarbeitenden ist vor allem der Vergleich von Teams, Gruppen und Funktionen sehr sinnvoll. Aber auch die Analyse der Entwicklung z.b. während einer Weiterbildung. Kompetenzen entwickeln: Stillstand bedeutet Rückschritt. Die Kompetenzen zu entwickeln ist also der letzte und wohl wichtigste Bestandteil des Kompetenzmanagements. Doch nur eine effiziente und effektive Analyse ermöglicht, die richtigen Massnahmen zu definieren. Unabhängig davon, ob es sich um die individuelle Entwicklung handelt oder um Schwerpunktsetzung für ganze Teams, Funktionen oder das ganze Unternehmen. Erfolgsfaktor Kompetenzmodell Im Kern jedes Kompetenzmanagements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshilfe für die Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten. Und so individuell wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Wie soll ein Kompetenzmanagement die individuelle Unternehmensstrategie unterstützen, wenn die Individualität nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt wird? Der Ausgestaltung des Kompetenzmodells kommt somit im Prozess des Kompetenz- oder Talentmanagements eine entscheidende Bedeutung zu. Deshalb müssen bei der Erstellung notwendige Qualitätskriterien berücksichtigt werden. Ein gutes Modell bildet eine verlässliche Basis für alle Aspekte des Kompetenzmanagements, während ein schlechtes Modell Fehlentscheidungen und Misserfolge verstärkt. Anforderungen an ein Kompetenzmodell sind: Zweck Klar definierter und geklärter Zweck bzw. Einsatzgebiet Begriff Einheitliche Begriffsverwendung im Modell und anderen Instrumenten Verankerung Explizite Berücksichtigung der vorhandenen Kultur, Werte und Normen Beständigkeit Verwendung einer trag- und zukunftsfähigen Vision als Basis Mass Grösstmögliche Flexibilität innerhalb der gewählten Modellstruktur Einheitlichkeit Konsistenz zu anderen firmeninternen Instrumenten und Methoden Idealerweise bildet ein Kompetenzmodell also Strategie, Werte und Vision des Unternehmens ab. Dies, ohne dabei die bisherigen und zu erwartenden Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu vernachlässigen. Natürlich unterliegen auch die Messung und die Analyse der einzelnen Kompetenzen systematischen Anforderungen. Grundsätzlich geschieht die Messung von Kompetenzen immer auf der Basis von beobachtbaren oder erschliessbaren Handlungsankern oder Indikatoren. Diese Indikatoren müssen: Beobachtbar Durch Dritte beobachtbar und somit einschätzungsfähig sein Wirkungsorientiert Auf die gewünschte Wirkung oder das gewünschte Ergebnis fokussieren Relevant Einen entscheidenden Aspekt der übergeordneten Kompetenz darstellen Different Gemeinsam mit anderen Indikatoren die Kompetenz ganzheitlich beschreiben Neutral Geschlechts- und situationsunabhängig formuliert sein Integriertes Kompetenz- und Talent-Management Nur wenn das zugrunde liegende Kompetenzmodell auch konsequent auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet wurde, kann es in den unterschiedlichen Bereichen die gewünschte Wirkung entfalten. Ein funktionierendes Kompetenzmanagement ist also das Bindeglied zwischen Personal-, Organisationsund Unternehmensentwicklung, in dem aktuelle und zukünftige vorhandene und benötigte Ressourcen berücksichtigt werden. Zu erwartende Kompetenzlücken können proaktiv angegangen werden und müssen nicht reaktiv durch teure Rekrutierungen geschlossen werden. Potenziale werden langfristig durch die Personalentwicklung aktiviert. Vorhandene Stärken fliessen als bekannte und genutzte Wettbewerbsvorteile in die Unternehmensentwicklung ein. Das Kompetenzmanagement schliesst aber auch die in der Praxis oft vorhandene Lücke zwischen operativem und strategischem HR. Als Führungsinstrument unterstützt das Kompetenzmanagement die Linienverantwortlichen sowohl direkt im operativen Geschäft, aber auch in der Umsetzung von Projekten oder Zielen. Das Wissen über vorhandene und abrufbare Kompetenzen sichert die Business Excellence, während Potenzial und Talente die Zukunft sichern. 14

15 PUBLIREPORTAGE See & Park Hotel Feldbach Natur und Raum für kreative Seminare In einmaliger Lage direkt am Ufer des Untersees befindet sich das ehemalige Kloster Feldbach aus dem 13. Jahrhundert. Wo einst Ordensfrauen lebten, geniessen heute die Gäste des See & Park Hotels Feldbach das unvergleichliche Ambiente inmitten von Rosengarten, weitläufiger Parkanlage und Yachthafen. Der kraftvolle Ort des ehemaligen Klosters eignet sich hervorragend für kreative Seminare und Tagungen. Zwei Plenarsäle und fünf Sitzungsräume mit viel Tageslicht und einer zeitgemässen In frastruktur bieten Platz für 6 bis 80 Personen. Der lauschige Park, der idyllische See und der blühende Rosengarten bieten sich geradezu an, in die Seminargestaltung integriert zu werden sei es für anregende Gruppenarbeiten oder entspannte Pausen. Nebst den inspirierenden Räumlichkeiten und der einzigartigen Lage sind es die Feldbach-Mitarbeiter, die mit ihrer herzlichen und offenen Art jeden Seminaraufenthalt perfekt machen. Zu jeder Jahreszeit ein schönes Plätzchen. Einfach frei sein Kaffeepause im sonnenreichen Innenhof, auf der Seeterrasse oder lieber im Rosengarten? Tagen direkt auf der Wiese im Schatten der Parkbäume? Nach dem Motto «Seien Sie spontan, denn bei uns dürfen Sie sich wie zu Hause fühlen!» werden Gästewünsche von den Augen abgelesen. Wer mit der Gruppe etwas unternehmen möchte, nur zu: Das Feldbach- Team organisiert gerne ein Schiff, das die Gäste für eine Seminar-, Apéro oder Dinnerfahrt direkt am hoteleigenen Schiffssteg abholt. Wie wär s mit einer Erkundungstour auf dem Hotelfahrrad entlang des Bodensees und mitten durch Rebberge und Apfelplantagen, verbunden mit einem Besuch im sehenswerten Napoleonmuseum? Die Möglichkeiten könnten kaum vielseitiger sein. Das See & Park Hotel Feldbach befindet sich in einer ehemaligen Klosteranlage direkt am Untersee. Keine 08/15-Zimmer Das moderne Hotelgebäude wurde dort errichtet, wo früher weitere Klostergebäude standen. Dank der dem Kloster nachempfundenen Architektur ist dessen Charme auch heute noch allgegenwärtig. Geschickt kombinierte Schlichtheit und Eleganz verleihen den Zimmern das passende Wohlfühlambiente und der faszinierende Seeblick lockt fast jeden Gast zu einem Spaziergang ans Ufer. Gleich gegenüber dem Hotelgebäude, in den historischen Mauern des ehemaligen Klosters, befinden sich die hellen Seminar- und Banketträume und das gediegene Restaurant, wo die Gäste mit saisonalen Kreationen aus der FeldbachKüche und auserlesenen Weinen verwöhnt werden. Wer mag, darf einen edlen Tropfen sogar persönlich in der Weinlounge aussuchen. In den Sommermonaten wird der Tag beim Frühstück auf der atemberaubenden Seeterrasse gestartet und auch dort bei einem köstlichen Abendessen mit Blick auf den malerischen Sonnenuntergang beendet. Die traumhafte Lage des Feldbachs hat nicht nur im Sommer ihren Reiz. Das Feldbach-Team versteht es, seinen Gästen zu jeder Jahreszeit das schönste Plätzchen zu zeigen. So werden Kaffeepause und Mittagessen bis in den November und bereits ab Februar im windgeschützten und von der Sonne aufgeheizten Innenhof serviert und auf der Seeterrasse wird ein grosses Lagerfeuer entfacht, welches die Gäste beim Genuss von Glühweinapéro und Fondue wärmt. Wem es draussen zu kalt ist, der steigt die Wendeltreppe im historischen Klosterturm zur Turmbar hinauf. Dort erwarten die Gäste knisterndes Kaminfeuer, knarrende Holzdielen und gemütliche Sofas. In behaglichem Ambiente geniesst man hier ein Fondue Chinoise oder lässt den Tag bei einem Glas Wein ausklingen. Geschäftsführerin Yvonne Simml und ihr Team verstehen es, ihren Gästen das vergleichsweise kleine Hotel unglaublich vielseitig zu präsentieren und ihnen so einen perfekten Aufenthalt zu gestalten. Eine Reise an den Untersee lohnt sich allemal. Infos: See & Park Hotel Feldbach Im Feldbach 10 CH-8266 Steckborn Telefon +41(0) Facts zum See & Park Hotel Feldbach 36 Zimmer, 2 Seminar- und 5 Gruppenräume Kostenloses W-LAN in jedem Gebäude Attraktive Seminarpauschalen Zahlreiche Rahmenprogramme Das Hotel befindet sich im Thurgauer Dorf Steckborn und ist in 50 Autominuten von St.Gallen und Zürich erreichbar. 15

16 BUSINESS EXCELLENCE Mobilität erobert das Projektmanagement Die Projekte überall im Griff solch eine Granularität akzeptieren, muss es ihnen wirklich leicht gemacht werden. HTML5 auf mobilen Endgeräten in Verbindung mit einer leistungsfähigen Projektmanagement-Software kann das leisten. Von Kay-Eric Hirschbiegel Smartphones sind im Business-Einsatz allgegenwärtig, und auch Tablets verbreiten sich immer mehr. In vielen Unternehmen wird dieser Mobilitätstrend noch durch eine Philosophie des Bringyour-own-device gefördert. Mitarbeiter benutzen dann geschäftlich wie privat dieselben Geräte, um ständig und mobil auf ihre wichtigen Business- Applikationen zuzugreifen. Dem können sich auch die Hersteller von Softwarelösungen für das Projektund Portfoliomanagement nicht verschliessen. Bei dem Begriff Projektmanagement-Software mag manch einer zunächst an eine komplexe Applikation denken, mit Balkenplänen, komplexen Eingabemasken oder seitenlangen Berichten. Neue technologische Konzepte bieten nun auch im Projektmanagement die Chance, die Kommunikation im Projekt weit besser elektronisch zu unterstützen und zu erfassen, sie in das Projektumfeld zu integrieren und Projektmanagement so deutlich effizienter zu machen. Der Effizienzgewinn entsteht dabei durch die deutlich schnellere Verfügbarkeit von Daten, transparentere Prozesse und Kosteneinsparungen durch eine angepasste IT-Landschaft. Mobile Geräte sind hier der Schlüssel zum Erfolg: Tablets und Dipl.-Ing. Kay-Eric Hirschbiegel ist Geschäftsführer der Sciforma GmbH. In derselben Funktion hatte er bereits das Vorgängerunternehmen Le Bihan Consulting GmbH aufgebaut und geleitet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich der PPM-IT-Lösungen. Smartphones lassen sich einfacher in die Tasche stecken als das Notebook, und trotzdem stehen dem mobilen Projektmitarbeiter wichtige Funktionen im Projektumfeld sofort zur Verfügung. Bei Tablet und Smartphone muss man eben nicht minutenlang warten, bis das Betriebssystem hochgefahren ist, die Projektmanagement-Software geladen wurde, und sich dann erst mal mit dem Passwort einloggen. Die Eingabe von Daten über mobile Devices in die Projektmanagement- Software erfolgt dank Virtual Private Networks (VPN) mit der gebotenen Sicherheit. Zudem ist die Dateneingabe heute dank HTML5- Technologie benutzerfreundlich und schnell. Das erhöht die Bereitschaft der Projektmitarbeiter erheblich, Informationen sogar minutenaktuell und zwischendurch zu teilen. Deutliches Wachstum absehbar Auch wenn man feststellen muss, dass sich in der Projektwelt die Verbreitung von mobilen Endgeräten noch in Grenzen hält, lässt sich für die nächsten Jahre ein deutliches Wachstum prognostizieren. Heute finden Projektplanung, -analysen und -controlling nach wie vor auf PCs statt, während Funktionen wie Zeiterfassung, Statusmeldungen und Statusabrufe bereits mobil werden. Denn gerade hier gibt es klare Nutzenpotenziale für Projektmitarbeiter. Aber auch Projektleiter, Manager oder Teilprojektleiter, die viel unterwegs sind, betrachten es als grossen Vorteil, sich auf ihrem mobilen Gerät schnell einen kurzen, aktuellen Projektstatus holen zu können und nicht erst mit dem Team telefonieren zu müssen. Im Ergebnis profitieren alle Projektbeteiligten davon, dass die Daten in der Projektmanagement- Software jederzeit aktuell sind. Akzeptanz bei Mitarbeitenden fördern Wie technologische Innovationen ganz allgemein leben auch mobile Lösungen von der Akzeptanz der Nutzer. Projektmitarbeiter müssen bereit sein, Informationen aktuell einzugeben. Die Voraussetzung dafür: Die Technik sollte so komfortabel wie möglich gestaltet sein. Das war in der Vergangenheit nicht immer so. Wenn heute jemand unterwegs beim Kunden ist und Stunden zurückmelden soll, dann kann er das schnell und einfach mobil tun. Die Frage ist nur, ob die Akzeptanz bei Projektmitarbeitern vorhanden ist, Daten just in time oder nach Abschluss einer Phase in der Projektmanagement-Software bereitzustellen. Damit Projektmitarbeiter Logbücher für den Informationsaustausch Wie muss vor diesem Hintergrund also die Kommunikation aussehen, die die mobile Zusammenarbeit in Projekten optimal unterstützt? Im Projektmanagement liegt die Herausforderung üblicherweise darin, knapp und verständlich über den Projektstatus zu informieren, Zusammenhänge zu dokumentieren und Informationen zu teilen. Die reinen Zahlen, Daten und Fakten liefert die Software selbst die persönliche Einschätzung einer Information aber kann oft nur durch den Projektverantwortlichen erfolgen. Das PPM-System mag beispielsweise wegen eines kranken Mitarbeiters im Bereich Ressourcen die Ampel auf Gelb setzen während der Projektleiter aber vielleicht schon weiss, dass der Mitarbeiter in der nächsten Woche wieder an Bord ist, um dann doch noch alles in time zu erledigen. Zum Austausch solcher Informationen haben sich Logbücher oder Projekttagebücher recht erfolgreich etabliert. So lassen sich wichtige Informationen auf einfachste Weise transportieren bis hin zum Management, das dann gegebenenfalls mit Kommentaren oder Rückfragen reagieren kann. Solche historischen Daten sind auch deshalb wertvoll, weil alte und neue Projektteammitglieder dadurch selbst in späteren Projektphasen noch nachvollziehen können, welche Überlegungen in der Vergangenheit zu bestimmten Entscheidungen und Vorgehensweisen im Projekt geführt haben. Dank HTML5 wird PPM mobiler Für die Anbieter grosser integrierter PPM-Lösungen ist es kein gangbarer Weg, ihre Software mit mobilen Apps für all die verschiedenen Rol- 16

17 BUSINESS EXCELLENCE len, die es im Projekt- und Portfoliomanagement gibt, zu ergänzen. Dazu sind es einfach zu viele. Schon die Ist-Datenerfassung ist bei den Anwendern von Projektmanagement-Lösungen oft sehr unterschiedlich und erfordert eine jeweils spezifische Konfiguration. Ein weit erfolgversprechenderer Ansatz ist da die HTML5-Technologie. Mit HTML5 entsteht eine pragmatische, gut skalierbare Mobilitätslösung, die dennoch auf die individuellen Erfordernisse eines Anwenderunternehmens und auf die Rollen in der Organisation eingeht. Auf der Oberfläche des mobilen Endgeräts hat der Anwender dabei ein Icon, dem eine spezifische IP-Adresse zugeordnet ist. Wenn der Nutzer auf sein Icon klickt, wird er mit der für ihn relevanten Funktionalität verbunden. Die HTML5-Anwendung sieht also im Prinzip aus wie eine herkömmliche App, verhält sich auch wie eine App, ist aber aus technischer Sicht eine browserbasierte Lösung. Der grosse Vorteil ist, dass alle gängigen mobilen Betriebssysteme HTML5 verarbeiten können, egal ob Tablet oder Smartphone, ios oder Android. Der besondere Charme dieses Ansatzes ist natürlich, dass ein Anbieter seine gesamte Projektmanagement-Lösung mit allen Funktionalitäten in HTML5 übersetzen kann. So wird das ganze PPM-System mobil und endgeräteunabhängig. Den Schritt wagen Kunden verlangen fast immer einen klaren Return on Investment (ROI), sonst wird kein Projektmanagement- System eingeführt. Die Umsetzung der Anforderung Mobilität in der Software führt dazu, dass der ROI deutlich schneller erreicht wird. Etwa dadurch, dass das Management just in time aktuelle Informationen über alle Projekte inklusive wesentlicher Parameter wie Kosten, Zeiten und Material erhält und dadurch Entscheidungen in den unterschiedlichen Projektphasen deutlich effizienter getroffen werden können. Stehen alle Daten dank der mobilen Technologie schneller zur Verfügung, kann ein mobiles Projektmanagement-System auch dazu Damit die Räder im Projektmanagement greifen: Mobilen PPM-Lösungen gehört die Zukunft. Foto: fotolia.com führen, dass Ressourcen dazu eingesetzt werden, Vertragsstrafen zu vermeiden. Oder den Unternehmen gelingt es, mehr Projekte im gleichen Zeitraum zu realisieren. Auch die Mobilität geht in solche Kosten-Nutzen-Rechnungen ein. Besonders wenn Mitglieder des Projektteams draussen arbeiten und sie erstmals mobil eingebunden werden können, entsteht mit verhältnismässig wenig Aufwand hoher Nutzen, der sich oft durchaus nachvollziehbar in Zahlen ausdrücken lässt. Wenn die Bereitstellung von Daten in PPM-Systemen weiter vereinfacht wird, verringert sich auch die Gefahr, dass wichtige Daten gar nicht oder aber falsch ins Gesamtsystem einfliessen weil sie vergessen oder fehlerhaft übertragen werden. Eine mobile Projektmanagement-Lösung steigert gleichzeitig die Datenqualität und die Aktualität. Gute Gründe, auch bei der eigenen PPM-Lösung den Schritt in die Mobilität zu wagen. Anzeige 17

18 BUSINESS EXCELLENCE Das Korrekte korrekt tun WAS oder WIE? Von Cédric Laurent Laffely Die richtigen Dinge richtig zu tun, ist nicht eine Einmalerscheinung, sondern ein kontinuierlicher Verlauf, um die täglichen Herausforderungen zu bewältigen und den persönlichen Freiraum zu schaffen. Es braucht Mut, das Bestehende zu verlassen, auf gewisse Dinge zu verzichten, um in eine teilweise unbekannte Welt einzutauchen. Täglich stehen Führungspersonen vor Herausforderungen, die in ihren Augen mit enormem Aufwand und oftmals einem nicht unwesentlichen Veränderungsprozess verbunden sind. Statt proaktiv die Themen aufzugreifen, werden diese nicht selten auf einen unbestimmten Zeitpunkt verschoben, bis diese aus unterschiedlichsten Gründen unter selbst gemachtem Druck dennoch gelöst werden müssen. Oftmals entspricht die Lösung nicht dem gewünschten Resultat und kann somit nicht als «Business Excellence» deklariert werden. Ein Ritual, das heutzutage die meisten von uns kennen und dennoch nicht aktiv bewältigen können. Wie tief liegt das effektive Problem oder warum geschieht dies kontinuierlich? Cédric Laurent Laffely MAS Business Excellence HSLU, BSc in International Management FHNW. Program Manager im Global Supply Chain Management der Bruker BioSpin AG, zuständig für Projektportfolio in den Bereichen Outsourcing, Saving Initiatives, Organization Development. Nebenberuflich Dozent für Beschaffung, Produktion und Logistik an der Handelsschule KV Schauffhausen. Kein Entscheid keine Problemlösung Eine Herausforderung zu meistern, bedingt die oftmals komplexen Problematiken nicht nur oberflächlich zu identifizieren, sondern im Kern zu verstehen, um angemessene Lösungsansätze aufzuarbeiten. Dies liest sich relativ einfach ist in der Umsetzung jedoch meist die Hauptschwierigkeit, da Menschen selten aus intrinsischer Motivation die gewohnte Umgebung verlassen wollen, um eine Veränderung herbeizuführen. Den «Status quo» aufrecht zuerhalten und sich an Bestehendes zu klammern, um damit Sicherheit zu erlangen, ist ein weiteres Phänomen, das heutzutage auf unterschiedlichsten Managementlevels beobachtet werden kann. Dass sich die Umwelt und weitere direkte sowie indirekte Einflüsse ständig verändern und somit die bestehende Herausforderung weiter verschärfen, wird oftmals vernachlässigt. Das «Nicht-Entscheiden» führt demzufolge lediglich zur Verschärfung der Situation statt zur nachhaltigen Problemlösung. Was ist demnach die Lösung, um dem steigenden Druck gerecht zu werden, die täglichen Herausforderungen zu lösen sowie der Veränderung gerecht zu werden? Die richtigen Dinge tun WAS? oder WIE? zwei nahezu identische Wörter, die wesentliche Unterschiede mit sich bringen und massgeblich zum Erfolg und gewünschten Lösungsansatz beitragen. Die Reihenfolge dieser beiden Ausdrücke ist nicht zufällig, sondern wesentlich, wenn auch absolut trivial. Dennoch werden die beiden Ausdrücke im Alltag oftmals als Synonyme behandelt oder der Einfachheit halber auf das «WIE?» reduziert. Sich von der Herausforderung einen symbolischen Schritt zu distanzieren, um sich die Frage des «WAS?» zu stellen, bildet in diesem Lösungsprozess das Fundament. Die Herausforderung soll nicht nur über die subjektive Wahrnehmung sowie unter der stressbedingten Blitzbetrachtung erkannt und bewertet werden, sondern soll wie eingangs erwähnt im Kern verstanden werden: Was ist die effektive Herausforderung, die es zu lösen gilt? Was sind potenzielle Alternativen oder Optionen, die in Erwägung gezogen werden können? Was für eine Wirkung soll erreicht werden? Sich selbst Fragen zu stellen oder neutrale Partner zu involvieren und eine erweiterte Sicht zu erlangen, sind vielfach valide Ansätze, um der Herausforderung zu begegnen. Das Beantworten des «WAS?» dient somit der Sicherstellung, dass im Grundsatz das Korrekte getan wird, um dies im Anschluss korrekt zu tun. Die Dinge richtig tun Im Gegensatz zum erhöhten Zeitaufwand, welcher durch die Aufar- Bestehendes verlassen und in neue Welten aufbrechen auf dem richtigen Weg. Foto: fotolia.com 18

19 BUSINESS EXCELLENCE Vorgehen mit System Systematisches Vorgehen zur bewussten Lösung von täglichen Herausforderungen: 1. Frage nach dem «WAS?» klären und verstehen 2. Frage nach dem «WIE?» nur auf die im Punkt 1 eruierten Handlungsfelder prüfen 3. Veränderungsprozess einleiten: «Das Korrekte korrekt tun» beitung der Gegebenheiten und die Verifikation der Ausgangslage anfällt, kann mit einem sehr fokussierten Resultat gerechnet werden. Die systematische Erfassung und Beurteilung der Faktenlage gibt nicht nur Sicherheit, sondern Vertrauen, sich im entscheidenden Moment mit dem Korrekten zu befassen, um eine adäquate Lösung anzustreben. Entsprechend liegt bei diesem Ansatz zum jetzigen Zeitpunkt nicht die massgeschneiderte Lösung auf eine nicht erforschte Herausforderung vor, sondern vielmehr ein solides Fundament, welches erlaubt, die weiteren Schritte zu planen und effektiv umzusetzen. Erst mit dem zweiten Schritt werden die Lösungen, welche oftmals als operative Prozesse beschrieben werden können, mit der bestehenden Herausforderung verbunden. Die Frage nach dem «WIE?» entpuppt sich nicht selten als eine sehr individuelle Lösung, welche nun die effektiv verstandenen Schwierigkeiten abbildet und genau diese Teilbereiche thematisiert, die vorgängig erläutert wurden. Weiterkommen in kleinen Schritten Herausforderungen zu erkennen und massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, sind zusätzlich mit der Tatsache verbunden, dass Veränderungen herbeigeführt werden. Veränderungen sollen verstanden werden, damit sie auch breit getragen werden können. Demnach ist es hilfreich, sich stets bewusst zu sein, dass jede vollzogene Handlung zu Verlusten führt, jedoch auch den nötigen Nährboden für eine zukunftsorientierte Umsetzung mit sich bringt. Der Verzicht auf nicht relevante Themenfelder innerhalb der Herausforderung, der durch die klare Beantwortung des «WAS?» entsteht, hilft, sich klar und fokussiert auf das Wesentliche zu beschränken. Bewusste Entscheide, die von bewussten Recherchen (WAS?) getragen werden, führen automatisch zu klaren Umsetzungsmassnahmen (WIE?), sofern diese weiterzuverfolgen sind. Ansonsten können diese zur Entlastung durchaus nicht weiterverfolgt werden, da sie weder über den erforderlichen Wichtigkeits- noch Dringlichkeitsgrad verfügen. Die sachliche, offene und zeitnahe Kommunikation gegenüber Dritten hilft, weiter den klaren Entscheid kundzutun und persönliche (Klein-) Erfolge zu feiern, welche sich wiederum in der Aufwandsminderung widerspiegeln. Anzeige WIR MACHEN KEINE SUPERHELDEN AUS IHNEN, ABER LEADER MIT FORMAT. superhelden.ch / swissmem-kaderschule.ch Scannen und Format gewinnen 19

20 PUBLIREPORTAGE Eine Erlebnisreise durch Raum und Zeit Die Sonderausstellung TIME RIDE der Nagra (Nationale Genossenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle) thematisiert die Entsorgung der radioaktiven Abfälle in der Schweiz. Herzstück der Ausstellung ist eine Liftfahrt in die Tiefe. Sie führt die Menschen in eine exotisch anmutende Welt der Vergangenheit und in Gesteinsschichten vergangener Erdepochen. Mitarbeitende der Nagra laden die Besucherinnen und Besucher der OLMA ein, sich auf ein Erlebnis der Sonderklasse einzulassen und sich gleichzeitig mit dem Thema der Entsorgung radioaktiver Abfälle auseinanderzusetzen. Bis heute haben an 13 Messeauftritten rund Personen die Liftfahrt erlebt. Eindrucksvolle Liftfahrt «Wir fahren mit einem Lift rund 650 Meter in die Tiefe, durchstossen verschiedene Gesteinsschichten und machen auf vier Stationen einen Zwischenstopp», erläutert Armin Murer, Leiter Öffentlichkeitsarbeit der Nagra, das Herzstück der Ausstellung. «Bei diesen Stopps besuchen wir Pfahlbauer, Eiszeiten mit Mammuts, die Ära der grossen Saurier und das Urmeer, in dem der Opalinuston entstand.» Dabei werden auf der fast fünf Minuten dauernden Liftfahrt eindrucksvolle Filmausschnitte gezeigt, projiziert auf eine grosse runde Wand. Die Bewegungen des Liftes während der Fahrt sind so real gemacht, dass sich einige Besucher verblüfft fragen: «Aber wir sind nicht wirklich 650 Meter runtergefahren?» Man könnte es meinen, denn nach der realistisch anmutenden Fahrt in die Tiefe wird der Opalinuston ein für die Tiefenlagerung der Abfälle vorgesehenes Lagergestein in einem geschlossenen, schalldichten Raum erlebt. Man fühlt sich tief in der Erde angekommen. Danach gibt es mit einem zweiten Lift eine Rückfahrt an die Erdoberfläche. Dialog über die Entsorgung der radioaktiven Abfälle Mit der Sonderausstellung TIME RIDE kommt die Nagra ihrem Informationsauftrag nach und intensiviert den Dialog mit der Öffentlichkeit. Die Ausstellung hat einen hohen Informationsgehalt, ist für alle Bevölkerungsgruppen ansprechend und verständlich gestaltet und ist eine starke Diskussionsplattform. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Nagra stehen als Ansprechpartner vor Ort an der OLMA zur Verfügung. Im grosszügigen Foyer nutzen deshalb viele Besucher die Gelegenheit, mit den Nagra-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern direkt über die Entsorgung der radioaktiven Abfälle in der Schweiz zu diskutieren. Besucher können sich so ihre eigene Meinung bilden zur Frage, ob radioaktive Abfälle für die erforderliche lange Zeit sicher im Gestein eingeschlossen werden können. Erleben Sie den TIME RIDE persönlich an der OLMA 2014! Wir freuen uns auf Ihren Besuch. Infos: COMET/Nagra Anzeige 20

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