Talente gezielt fördern die Strategie der ZUKUNFT. Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft 1

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1 Talente gezielt fördern die Strategie der ZUKUNFT Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft

2 Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft Die Welt steuert auf eine globale Krise der Beschäftigungsfähigkeit zu, welche sich durch ein Überangebot an verfügbaren Arbeitskräften und einen Mangel an qualifizierten Talenten auszeichnet. Die Talentknappheit ist in diesem Jahr die höchste seit 007 vor dem Beginn der ersten globalen Rezession der Geschichte und jeder dritte Arbeitgeber hat Schwierigkeiten, geeignete Profile für Schlüsselpositionen in seiner Organisation zu finden. Die Situation ist deshalb besonders frustrierend und komplex, weil die Arbeitssuchenden kurzfristig mit hohen Arbeitslosenzahlen konfrontiert sind, während die Arbeitgeber langfristig externen, beispielsweise demographischen Faktoren ausgesetzt sind, welche die Verfügbarkeit von Talenten bestimmen. Die zentrale Frage lautet folglich: Wie können Arbeitgeber gezielt Talente entwickeln und fördern? Die jährliche von der ManpowerGroup durchgeführte Umfrage zur Talentknappheit erfasste 0 nahezu Arbeitgeber in 9 Ländern und Hoheitsgebieten. Die überwiegende Mehrheit (89 %) der Unternehmer gab an, dass ungenügende Erfahrung sowie mangelnde Fachund Sozialkompetenzen verfügbarer Kandidaten deren Beschäftigungsfähigkeit verringern. Für Produktivität und Innovation sind unternehmensspezifi sche Fähigkeiten wie Teamgeist, kritisches Denkvermögen und Flexibilität entscheidend. Während der Rezession mussten Unternehmen fi nanziell fl exibel bleiben und mit weniger Mitteln mehr erreichen. Deshalb nahmen Arbeitgeber drastische Personalkürzungen vor und stellten dabei fest, dass sie die Produktivität und Innovationskraft ihrer Belegschaften steigern konnten, indem sie die richtigen Mitarbeitenden am richtigen Ort einsetzten. Da eine Rückkehr zu den Personalbeständen von vor der Krise für Arbeitgeber nicht mehr in Frage kommt, suchen diese immer spezifi schere Profi le, welche nicht nur die für eine Stelle notwendigen Fachkenntnisse mitbringen, sondern auch dank ihrer Soft Skills und zwischenmenschlichen Fähigkeiten zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Da die Arbeitgeber keinem unmittelbaren Anstellungsdruck ausgesetzt sind, können sie bei der Auswahl neuer Mitarbeitender wählerisch sein. Gleichzeitig sind ihre Belegschaften aber chronisch überlastet. Die steigende Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen könnte das bereits randvolle Fass der Produktivität und Effi zienz zum Überlaufen bringen, Arbeitgeber müssen also unbedingt ein wenig Druck ablassen. Mit der Zunahme des Anstellungsdrucks und angesichts der Tatsache, dass jährlich die gleichen Berufe auf der Top-0-Liste der ManpowerGroup erscheinen, überlegen Arbeitgeber nicht mehr welche Kompetenzen Kandidaten auf jeden Fall haben müssen, sondern im Idealfall haben sollten. Neun der Profi le auf der diesjährigen Top-0-Liste gehörten bereits im Vorjahr zu den meistgesuchten Berufen und schon bei der ersten Umfrage 006 wurden neun Profi le genannt, die auch dieses Jahr auf der Liste stehen (siehe Abbildung ). Weshalb stehen immer die gleichen Profi le auf der Liste? Die Antwort ist einfach: die entsprechenden Stellen haben sich verändert und die Kompetenzanforderungen ebenfalls. Diesen Trend erläutern zwei Bespiele von gefragten Profi len (siehe Abbildung ), die sich sehr verändert haben, seitdem Arbeitgeber mit weniger Ressourcen mehr erreichen möchten: Verwaltungsassistent/in und Verkäufer/in. Wie können Arbeitgeber die Herausforderungen dieses komplexen Umfelds bewältigen? Die ständig steigende Talentknappheit führt die Welt in eine Krise der Beschäftigungsfähigkeit. Arbeitgeber müssen ihre Arbeitsweise und HR-Praktiken überdenken, um eine robuste Personalstrategie zu entwickeln, die es ermöglicht, die für die langfristige Unternehmensstrategie entscheidenden Talente zu entwickeln. Wer betreffend die Unternehmensstruktur, Arbeitsorganisation, Talententwicklung und -anwerbung an überholten Paradigmen festhält, gefährdet sein Unternehmen.

3 ABBILDUNG. DIE ZEHN MEISTGESUCHTEN BERUFE WELTWEIT 006, 00 UND 0 BERUF Techniker/innen Aussendienstmitarbeitende, Verkäufer/innen Facharbeitende Ingenieur/innen 4 4 Ungelernte Arbeitende * 0 Management/Geschäftsführung Buchhalter/Finanzpersonal 9 7 IT-Spezialisten 6 * 8 Arbeitnehmende in der Produktion Sekretär/innen, Assistent/innen, Verwaltungs- und Büropersonal * IM ENTSPRECHENDEN JAHR NICHT AUF DER TOP-0-LISTE ABBILDUNG. KOMPETENZANFORDERUNGEN DAMALS & HEUTE FUNKTION Verwaltungsassistent/in Verkäufer/in KOMPETENZANFORDERUNGEN DAMALS Tippen Verwaltung des Terminkalenders Sitzungsvorbereitung Computer-Grundkenntnisse Durchsetzungsvermögen Gründliche Produkt- bzw. Dienstleistungskenntnis Wettbewerbsdenken und Zielstrebigkeit KOMPETENZANFORDERUNGEN HEUTE Umfassende Computerkenntnisse, inkl. Publishing-Plattformen und Powerpoint Koordinierung von hohen Führungskräften an verschiedenen Standorten Organisation von Webinaren und Konferenzschaltungen mit verschiedenen Ländern und Regionen Problemlösungskompetenz Kritisches Denkvermögen Herausragende mündliche Präsentationsund Kommunikationsfähigkeit Beratungsansatz: Menschenkenntnis, Problemerkennung Kritisches Denkvermögen / Problemlösungskompetenz Grosses Organisationstalent Integrität Beharrlichkeit, um auch mit tiefen Margen den Umsatz zu steigern Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft

4 4 Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft Die folgende Tabelle (Abbildung ) zeigt, wie sich die Anforderungen an Verkäufer/innen, einen der meistgesuchten Berufe in den letzten Jahren, verändert haben und inwiefern die erforderlichen Kompetenzen lernbar sind. ABBILDUNG. KOMPETENZANFORDERUNGEN AN VERKÄUFER/INNEN DAMALS UND HEUTE AUS DER SICHT DES POTENZIELLEN PROFILS POTENZIELLES PROFIL VERKÄUFER/IN KOMPETENZ- ANFORDERUNGEN DAMALS KOMPETENZANFORDERUNGEN HEUTE LERNBARKEIT? (TIEF) (HOCH) Fachwissen: Geschäftsbereich oder akademische Disziplin Gründliche Kenntnis der Branche und ihrer Produkte und Dienstleistungen Sehr detaillierte Kenntnis der Branche und ihrer Produkte und Dienstleistungen. Verstehen der Bedürfnisse und Schwierigkeiten von Kunden und wie das Produkt/die Dienstleistung dazu beträgt, diese Schwierigkeiten zu meistern. Nachgewiesene Fähigkeiten und Fertigkeiten (Fach- und Sozialkompetenzen) Eigeninitiative und Selbständigkeit Verständnis eingespielter und bewährter Verkaufsstrategien und Prozesse Hervorragende mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeit Hervorragende Vortragskompetenz, Kenntnis relevanter Software Kundenmanagement-Software Geistige Mobilität/Anpassungsfähigkeit Flexibilität 4 Problemerkennung und -lösung Fähigkeit, Kunden zuzuhören und ihre Bedürfnisse und Sorgen zu verstehen Werte und Einstellung: Einstellung, die Arbeitnehmer in ihre Arbeit einbringen bzw. die die Arbeit ihnen abverlangt Produktorientiertes Denken (von innen nach aussen) Zielstrebigkeit Kritisches Denkvermögen/ Problemlösung Beratungsansatz Fähigkeit, als Botschafter seines Unternehmens aufzutreten Integrität in einer transparenteren Welt Kenntnis des besonderen Mehrwerts des eigenen Unternehmens 4 Kundenorientiertes Denken (von aussen nach innen) 4 Persönlichkeit und Intelligenz: Grundlegende geistige und Charaktereigenschaften Bestimmtheit Wettbewerbsdenken Überzeugungskraft Geistesgegenwart Einfühlungsvermögen Fähigkeit, Reaktionen von Menschen zu deuten Sympathische Art Wissbegierde

5 Obwohl nicht alle Arbeitgeber weltweit unter den Folgen der globalen Talentkrise leiden, wird der Druck höchstwahrscheinlich bald allgemein spürbar werden. Unternehmen weltweit sind mit neuen Anforderungen betreffend Produktivität und Innovation konfrontiert und stellen fest, dass sie diesen nur mit geeigneten Talenten genügen können. Die wichtigste Triebkraft für Unternehmen ist das menschliche Potenzial ihrer Mitarbeitenden und Talente werden somit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Früher konnten Arbeitgeber in letzter Minute Personal einstellen, da immer ausreichend geeignete Kandidaten verfügbar waren. Heute ist diese Einstellung für Unternehmen aufgrund externer Faktoren langfristig nicht mehr haltbar, z. B. weil der Anteil erwerbsfähiger Personen an der Gesamtbevölkerung zurückgeht. Arbeitgeber, die kurzfristig planen, werden die Vitalität ihres Unternehmens gefährden, da sie auf kurze Sicht nur drei Möglichkeiten haben: ) Verfügbare Kandidaten einstellen. Unternehmen können weiterhin in letzter Minute rekrutieren und verfügbare Kandidaten anwerben, denen es zwar an den gesuchten Kompetenzen fehlt, die aber eine schnelle Belegschaftserweiterung ermöglichen. ) Geeignete potenzielle Profile suchen. Unternehmen können Kandidaten oder Mitarbeitende einsetzen, denen zwar die für eine Schlüsselrolle notwendigen Fachkenntnisse fehlen, die aber die richtige Einstellung und Sozialkompetenz aufweisen, um in ihre neue Rolle hineinzuwachsen (siehe Abbildung ). ) Potenzial vorhandener Belegschaften ausbauen. Unternehmen können bestehendes Personal dazu bewegen, ihr Pensum zu erhöhen und ihre Produktivität und Effi zienz zu steigern. Arbeitgeber, welche sich für die letzte Möglichkeit entschieden haben, täten gut daran, diese Strategie zu überdenken, denn jüngste Studien des zur ManpowerGroup gehörenden Unternehmens Right Management, Weltmarktführer in Talentund Karrieremanagement, belegen, dass 84 % aller Arbeitnehmer auf Stellensuche sind. Die steigende Arbeitsbelastung hat zu Unzufriedenheit und Frustration bei Angestellten geführt. Es ist heutzutage nicht unüblich, dass ein Mitarbeitender in seinem Unternehmen gleich drei Stellen innehat, doch diese Situation ist langfristig nicht tragbar. Der Netto-Arbeitsmarktbarometer der ManpowerGroup für das. Quartal 0 zeigt einen Anstieg der geleisteten Überstunden im letzten Jahr (siehe Abbildung 4), was bedeuten könnte, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber kurz vor dem Anschlag stehen und die Einstellung neuer Mitarbeitender erforderlich wird. Entwicklung einer soliden Personalstrategie Talente kann man nicht kurzfristig entwickeln, doch langfristig ist dies dank einer robusten Personalstrategie möglich. Unternehmen müssen umdenken, von einer kurzsichtigen Einstellungspolitik in letzter Minute hin zu einer langfristigen Einschätzung ihres Talentbedarfs. Dieser Ansatz geht über einen internen Personalplan hinaus, es handelt sich vielmehr um eine umfassende HR-Strategie, die das externe Angebot mit der internen Nachfrage vergleicht (siehe Abbildung ). Erhebungen der ManpowerGroup zufolge verfügen nur % der Personalleiter zusätzlich zum Geschäftsplan des Unternehmens über eine schriftliche HR-Strategie. 4 Eine robuste Personalstrategie sollte auf dem Geschäftsplan einer Firma basieren und Diskrepanzen von Verfügbarkeit und Bedarf an Talenten identifi zieren. Des Weiteren müssen wichtige externe Faktoren berücksichtigt werden, welche die Verfügbarkeit von Talenten beeinfl ussen können, z. B. demographische Veränderungen, wachsende Bedeutung von Schwellenmärkten und neue Technologien. Es käme für ein Unternehmen nicht in Frage, eine langfristige Geschäftsstrategie zu entwickeln, ohne die Qualität und Lieferbarkeit von Rohstoffen zu sondieren. Ein Getränkehersteller kann keine Zukunftspläne schmieden, ohne eine nachhaltige Quelle von Aluminium zur Herstellung von Getränkedosen identifi ziert zu haben. Durch die gleiche Brille sollten Arbeitgeber auch ihre Belegschaften betrachten. Sie können nicht davon ausgehen, dass Talente jederzeit und überall verfügbar sind, doch genau das haben sie bisher getan. Die Entwicklung Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft

6 6 Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft ABBILDUNG 4. GELEISTETE ÜBERZEIT IM VERGLEICH (006 = 00) 0 % 00 % 80 % 60 % USA Deutschland 40 % QUELLEN: U.S. Bureau of Labor Statistics und Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung ABBILDUNGEN. IN LETZTER MINUTE DEN SPRUNG ZUR GEEIGNETEN PERSONALSTRATEGIE SCHAFFEN ANWERBUNG IN LETZTER MINUTE Rekrutiert Mitarbeitende aus einer begrenzten Anzahl verfügbarer Kandidaten, die nicht unbedingt alle gewünschten Fähigkeiten mitbringen PERSONALPLAN Identifiziert die bestehende interne Nachfrage und die für den Erfolg des Unternehmens entscheidenden Fähigkeiten Berücksichtigt bestehende Mitarbeitende und deren Entwicklung und Weiterbildung Identifiziert bestehende Talent- Pools und beschreibt, wie diese genutzt werden können PERSONALSTRATEGIE Legt die vom Unternehmen erwarteten Ziele fest (z. B. Kultur, Struktur, Talente, Personalpolitik und HR-Verfahren), um die Geschäftsstrategie umzusetzen Basiert auf einem ständig aktualisierten Prozess, der die Arbeitsmarkttendenzen und Unternehmensanforderungen widerspiegelt Identifiziert Weiterbildungsprogramme, welche den Lernprozess bestehender Mitarbeitender ankurbeln und die Herausforderungen einer alternden Belegschaft bewältigen helfen Sondiert Kooperationsmöglichkeiten mit Bildungs- und Regierungsinstitutionen, um Talentlücken zu schliessen Berücksichtigt externe Faktoren wie demographische Veränderungen, Wachstum der Schwellenmärkte und Einsatz neuer Technologien, um Talente anzuwerben und zu halten

7 von Talenten kann nicht über Nacht geschehen, es handelt sich um ein langfristiges Unterfangen, welches Unternehmen entsprechend planen müssen. Für 8 % der befragten Arbeitgeber weltweit ist mangelnde Erfahrung bei Kandidaten die Hauptschwierigkeit bei der Besetzung freier Stellen. Deshalb müssen Unternehmen ihre Personal- und Weiterbildungspolitik aktualisieren und sich auf erfahrungsbezogene und iterative Ausbildungsmethoden konzentrieren. Dies bedeutet, mit den traditionellen Weiterbildungsansätzen zu brechen, in denen kollektive Schulungen mit wenig praktischer Anwendung dominierten, die kostspielig und zeitaufwändig waren und keinen grossen Nutzen für das Unternehmen mit sich brachten. Lebenslanges Lernen ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeitenden den wandelnden Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Eine robuste Personalstrategie sollte deshalb einen individuellen Weiterbildungsansatz umfassen, mit massgeschneiderten Schulungen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, sich die Fähigkeiten anzueignen, die das Unternehmen am meisten benötigt. Die individuelle Kompetenzerweiterung trägt nicht nur zur Umsetzung der Geschäftsziele bei, sondern hilft Mitarbeitenden, ihr individuelles Potenzial voll auszuschöpfen. Fazit Gleichzeitig mit der Erholung der Weltwirtschaft wird sich die Talentknappheit verstärken und Unternehmen, die ihre Belegschaften während der Krise drastisch gekürzt hatten, werden in einem komplexen Umfeld um verfügbare Talente kämpfen müssen. Um eine globale Krise der Beschäftigungsfähigkeit abzuwenden, benötigen Arbeitgeber langfristige Personalstrategien als Teil ihrer Geschäftsstrategie. Sie können nicht mehr in letzter Minute rekrutieren, da Talente nicht mehr auf Knopfdruck zu Verfügung stehen werden. Entscheidend ist deshalb ein langfristiger Ansatz zur Förderung von Talenten, im Rahmen einer Personalstrategie, welche die Bedürfnisse des Unternehmens, die dafür benötigten Talente und ihre geographische Verfügbarkeit im Voraus Nachhaltige Talententwicklung Oshkosh Corporation Für die Oshkosh Corporation und die Marinette Marine Corporation wurde der Mangel an Schweissern in den USA zu einer wirklichen Herausforderung, als die Anzahl mehrjähriger Aufträge in der wehrtechnischen Industrie plötzlich einen Aufschwung erlebte. Da sich Oshkosh der gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen in der Personalbeschaffung bewusst ist, arbeitet das Unternehmen mit einer Berufsschule zusammen, welche spezifi sche Schnellkurse für Kandidaten anbietet, die das Unternehmen an sie weiterleitet. Eine andere Bildungseinrichtung bietet nach Absprache mit mehreren von der Talentknappheit in der Branche betroffenen Firmen kurze, intensive Schulungen in Form eines Trainingslagers an, bei denen Einstiegsqualifi kationen erworben werden. National Institute of Information Technology (NIIT) In Indien arbeitet der Talententwickler NIIT mit dem Prozessmanagement-Unternehmen Genpact zusammen, um Arbeitnehmer mit branchenspezifi schen Kompetenzen, insbesondere Soft Skills auszustatten. Wenn das Pilotprogramm Erfolg hat, werden ähnliche Programme in China und auf den Philippinen folgen. 6 Das Unternehmen ist sich bewusst, dass Fähigkeiten heute schnell veralten und Sozialkompetenzen wie Wandlungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Wissbegierde und Bereitschaft zu lebenslangem Lernen entscheidend für die Beschaffung von Talenten in Schlüsselfunktionen sind. Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft 7

8 8 Talente gezielt fördern die Strategie der Zukunft Wie können Individuen die Quadratur des Kreises aus Talentbedarf und -angebot bewältigen? Es ist sowohl an Einzelpersonen als auch an Unternehmen, einen Ausweg aus der Krise der Beschäftigungsfähigkeit zu fi nden. Da sich die Bedürfnisse der Geschäftswelt ständig verändern, sind Fertigkeiten schnell überholt und Angestellte müssen sich ihr Leben lang weiterbilden. Die ManpowerGroup rät Individuen, folgende Schritte zu unternehmen, um ihre Kompetenzpalette zu erweitern und ihre Beschäftigungsfähigkeit zu steigern: Erstellen eines Beschäftigungsfähigkeitsprofi ls Aufgrund des schnellen Wandels und der verkürzten Halbwertszeit von Fähigkeiten, reicht es nicht mehr aus, seinen Lebenslauf zu aktualisieren. ManpowerGroup empfi ehlt es Bewerbern, ein Individuelles Beschäftigungsfähigkeitsprofi l mit den auf dem Arbeitsmarkt verlangten Kompetenzen zu erstellen und regelmässig zu aktualisieren. So können Kandidaten allfällige Kompetenz- und Erfahrungslücken erkennen und diese schliessen. Kandidaten sollten ihre Beschäftigungsfähigkeit jedes Jahr steigern, indem sie lernen, sich fortbilden und weiterentwickeln, um mit den sich wandelnden Bedürfnissen auf Arbeitgeberseite Schritt zu halten. Jedes Jahr sollten Kandidaten sich fragen: Habe ich meine Fähigkeiten ausgebaut? Wenn die Antwort negativ ausfällt, sollten sie Fortbildungen in der eigenen Branche bzw. einen Ausbau der eigenen Fähigkeiten durch selbständiges Lernen in Betracht ziehen. Dank dieses proaktiven Ansatzes können Individuen wettbewerbsfähig bleiben und prüfen, ob ihre Kompetenzen ihre Lohnansprüche weiterhin rechtfertigen, um sicherzustellen, dass sie für potenzielle Arbeitgeber attraktiv bleiben. abschätzt. Unternehmen müssen ausserdem innovativere und fl exiblere Pläne für die Talententwicklung entwerfen. Heute sind talentierte Mitarbeiter der entscheidende Wettbewerbsvorteil für Unternehmen und erfolgreiche Firmen werden sich dadurch auszeichnen, dass sie ihre Produktivität und Innovationsfähigkeit steigern, indem sie das Talent und Potenzial von Individuen nutzen. Vorausschauende Unternehmer wissen nämlich, dass eine Geschäftsstrategie nur Sinn hat, wenn talentierte Individuen diese auch umsetzen. Das Bestehen eines Unternehmens hängt von dem Talent seiner Mitarbeitenden ab. Umfrage zur Talentknappheit, ManpowerGroup, 0. Umfrage zur Talentknappheit, ManpowerGroup, 0, 00 und 006. Umfrage von Right Management, Workforce Strategy Alignment Survey, Manpower ManpowerGroup. Alle Rechte vorbehalten. Manpower AG Rue Winkelried 4 0 Genf Tel.: info-mp@manpower.ch