Stakeholder- Management in NPOs. Serge Imboden, Fachhochschule Westschweiz, Institut Wirtschaft&Tourismus

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1 Stakeholder- Management in NPOs 24. Februar 2010 Serge Imboden, Fachhochschule Westschweiz, Institut Wirtschaft&Tourismus

2 1. Einführuing und Begriffsklärung Begriffsklärung: Stakeholder Der Ausdruck Stakeholder stammt aus dem Englischen. Stake kann mit (Wett-)Einsatz, Beteiligung übersetzt werden, holder mit Eigentümer, Halter. Der Stakeholder ist daher jemand, dessen Einsatz auf dem Spiel steht und der daher ein Interesse an Wohl und Wehe dieses Einsatzes hat. Im übertragenen Sinne wird Stakeholder heutzutage aber nicht nur für Personen verwendet, die tatsächlich einen Einsatz geleistet haben, sondern für jeden, der ein Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses hat, auch zunächst scheinbar Unbeteiligte wie Kunden oder Mitarbeiter (vgl. Freeman/Reed 1983, S. 91). Ein alle Aspekte des Begriffs Stakeholder umfassender Ausdruck deutschen Ursprungs existiert in der Literatur nicht. Verwendete Näherungen sind Anspruchsträger, Interessenten und Betroffene, Interessierte Kreise und bei Projekten Projektbeteiligte und Projektbetroffene. Im Marketing setzt sich hierbei der Begriff "Anspruchsgruppen" langsam durch. Im französischen spricht man von Partie prenante. 2

3 Begriffsklärung: Stakeholder 1. Einführuing und Begriffsklärung Quelle: Wikipedia 3

4 Begriffsklärung: NPO vs. NGO NPO: Non Profit Organisation Primäres Ziel ist die Erfüllung eines ideellen Wertes Erfolg ist mehrschichtig nicht nur finanziell oder messbar 1. Einführuing und Begriffsklärung NGO: Non-Governmental Organisation Übernehmen Aufgaben & Verantwortung der Regierung/Staates Ist nicht auf Gewinn ausgerichtet Häufig mit dem Ziel, wirtschaftliche, soziale und politische Missstände zu beheben (z.b. Amnesty International, Greenpeace, UNICEF etc.) 4

5 Nichtregierungsorganisationen NGO s 1. Einführuing und Begriffsklärung Quelle: Union of International Associations (UIA), Yearbook of International Organizations: Statistics on international organizations 5

6 Statistiken zu NPOs 1. Einführuing und Begriffsklärung Eine gesamtschweizerische Statistik zu den NPO- Organisationen existiert nicht. Es fehlen ebenfalls Daten zur Finanzierung von NPO- Projekten oder Organisationen auf gesamtschweizerischem Niveau, sei dies durch die öffentliche Hand oder durch private Institutionen oder Personen. Einige Informationen findet man unter folgenden Links: 6

7 Beispiele von NPOs 1. Einführuing und Begriffsklärung Humanitäre: Rotes Kreuz, IKRK, Roter Halbmond, Glückskette Soziale: Blindenverein, Heilsarmee, Berghilfe Politische: Amnesty International, Human Rights Watch, UNO Entwicklungszusammenarbeit: World Vision, Caritas, Helvetas, Fastenopfer Umwelt- und Tierschutz: WWF, Greenpeace, Pro Wildlife 7

8 Missverständnis Non Profit heisst nicht: keinen Gewinn zu erwirtschaften unprofessionell zu arbeiten nicht auf Gelder angewiesen zu sein 1. Einführuing und Begriffsklärung Im Gegenteil: NPOs investieren ihren Gewinn in neue Projekte. Sie sind meist hochgradig professionell. Betreiben (teilweise) aggressives Marketing 8

9 NOPs: Keine homogene Gruppe 1. Einführuing und Begriffsklärung Dutzende von Sektoren in Politik, Kultur, Religion, Gesundheit, Soziales usw. Auch innerhalb der Sektoren gibt es grosse Unterschiede in Auftreten und Vorgehen: divergierende Ziele und Motive unterschiedliche Bereiche, von politisch rechts-konservativ bis linksautonom, von kleinen privaten Initiativen bis zu Global Players 9

10 Wie finanzieren sich NPOs 1. Einführuing und Begriffsklärung Regierungsgelder: Ausführendes Organ für öffentliche Aufgaben (z.b. DEZA, Rotes Kreuz, UN Organisationen) Spendengelder: Direkt Marketing oder Sub- Contractor (z.b. Glückskette, World Vision, Caritas) Philanthropen, Wohltäter (z.b. Aga Khan, Paul Newman, Bill Gates) Eigene Gewinne (Investitionen, Projekte) 10

11 Erstes Zwischenfazit 1. Einführuing und Begriffsklärung Nonprofit-Organisationen (NPO) spielen in modernen Gesellschaften eine essentielle Rolle und leisten für das wirtschaftliche, soziale und kulturelle Leben wichtige Beiträge. Das Spektrum dieser verschiedenartigen Organisationen ist sehr breit und umfasst bspw. Kultur- und Sportvereine, Genossenschaften, Wohlfahrtsverbände, Universitäten, (private) Museen, Feuerwehren, Kindergärten, Interessenvertretungen, Parteien, Krankenhäuser oder auch Menschenrechtsorganisationen, Umwelt- und Selbsthilfegruppen. Die Gesamtheit aller NPO in einem Land wird als Nonprofit Sektor (auch gemeinnütziger, wohltätiger, zivilgesellschaftlicher, freiwilliger bzw. voluntary Sektor) bezeichnet. Dieser umfasst eine äusserst heterogene Gruppe von Organisationen, die sich hinsichtlich Grösse, Strukturen bzw. Organisationsgrad, Rechtsform, Finanzierung, Selbstverständnis und politischer Orientierung, Tätigkeit, Leistungen bzw. Aufgabenstellungen und ihren Nutzniessern sehr stark unterscheiden. 11

12 Agenda Agenda 1. Einführung und Begriffsklärung 2. Stakeholder identifizieren 3. Managementprobleme bei NPOs 4. Social Media: eine Chance für NPOs? 5. Fazit 12

13 Relevante Stakeholder und ihre Interessen erfassen 2. Stakeholder identifizieren Beispiel: Mögliche Stakeholder einer NPO im Kulturbereich (Ludwig Theuvsen (2001), Tschirhart 1996, S. 65) 13

14 2. Stakeholder identifizieren Wie erkennt eine NOP wichtige Stakeholder? 1. Stakeholder-Typologie nach Mitchell, Agle & Wood (1997, S. 874) 2. Normstrategien des Stakeholder-Managements nach Savage et al. (1991, S. 65) 14

15 Stakeholder-Typologie nach Mitchell, Agle & Wood Macht 1 Ruhende Stakeholder 2. Stakeholder identifizieren Dringlichkeit 3 Fordernde Stakeholder 5 Gefährliche Stakeholder 7 Definitive Stakeholder 6 Abhängige Stakeholder 4 Dominante Stakeholder 2 Vernachlässigbare Stakeholder Legitimität Stakeholder-Typologie nach Mitchell, Agle und Wood (1997, S. 874) 15

16 2. Stakeholder identifizieren 1. Ruhende Stakeholder Ruhende Stakeholder verfügen über Macht, bringen jedoch weder dringliche Ansprüche gegen eine NPO vor noch wären sie dazu legitimiert. Zu dieser Gruppe zählen z.b. ehemalige Mitarbeiter einer NPO, die über Insiderwissen verfügen, dass sie Konkurrenten oder den Medien zuspielen können. Erst in dem Augenblick, in dem sie von ihrer Informationsmacht Gebrauch zu machen drohen, verdienen sie Beachtung durch das Management. 16

17 2. Stakeholder identifizieren 2. Vernachlässigbare Stakeholder Vernachlässigbare Stakeholder verfügen über Legitimität; sie haben aber weder Macht noch dringende Anliegen. Mögliche Klienten einer NPO, die bewusst auf die Inanspruchnahme von Hilfeleistungen verzichten, fallen in diese Gruppe. Für das Management gibt es im Regelfall wenig Anlass, sich mit diesen Stakeholdern zu beschäftigen. 17

18 2. Stakeholder identifizieren 3. Fordernde Stakeholder Fordernde Stakeholder schliesslich sind solche, die zwar lautstark ihre Anliegen vorbringen, dazu aber weder legitimiert sind noch über Macht zur Durchsetzung ihrer Interessen verfügen. In diese Kategorie fallen häufig Kritiker, die einzelne NPOs fortgesetzt mit offensichtlich unhaltbaren und daher ungehört verhallenden Vorwürfen überziehen. Sie sind für eine NPO vielleicht lästig, aber nicht gefährlich und verdienen daher keine Aufmerksamkeit. 18

19 4. Dominante Stakeholder 2. Stakeholder identifizieren In die Gruppe der dominanten Stakeholder fallen in normalen Zeiten grosse Teile der Stakeholder einer NPO. Haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter sowie Zulieferer beispielsweise verfügen über Macht und Legitimität, aber über keinen Anlass, ihre Anliegen in dringender Weise vorzubringen, solange business as usual herrscht. Ihre Beziehungen zur NPO bewegen sich in geordneten, durch vertragliche oder organisatorische Massnahmen abgesicherten Bahnen; sie können sich der laufenden Aufmerksamkeit des Managements gewiss sein. 19

20 2. Stakeholder identifizieren 5. Gefährliche Stakeholder Gefährliche Stakeholder verfolgen eigene Anliegen mit Nachdruck und verfügen über die Macht, diese durchzusetzen, ohne dazu allerdings legitimiert zu sein. Konkurrenten, aber auch der Kassenwart eines Vereins, der Mitgliedsbeiträge veruntreut, sind dafür Beispiele. 20

21 2. Stakeholder identifizieren 6. Abhängige Stakeholder Abhängige Stakeholder bringen legitime, dringende Forderungen gegenüber der NPO vor, verfügen aber nicht über die Macht, ihre Anliegen auch gegen den Willen anderer Stakeholder durchzusetzen. Sie können ihre Interessen nur verfolgen, wenn sie durch Dritte unterstützt werden oder wenn die Werte einer NPO die Berücksichtigung ihrer Anliegen sicherstellen. Die Klienten von sozial engagierten NPOs fallen häufig in diese Kategorie. 21

22 2. Stakeholder identifizieren 7. Definitive Stakeholder Definitive Stakeholder weisen alle drei Merkmale auf. Häufig handelt es sich um dominante Stakeholder, die ihre Interessen nicht mehr gewahrt sehen, z.b. Ehrenamtliche, die mit den Entscheidungen des Managements nicht einverstanden sind und daher mit der Aufkündigung ihres Engagements drohen. Stakeholdern dieser Kategorie wird sich das Management mit grosser Aufmerksamkeit widmen. 22

23 Normstrategien des Stakeholder-Managements nach Savage et al. (1991, S. 65) Bedrohungspotenzial hoch niedrig 2. Stakeholder identifizieren Unterstützungspotenzial hoch niedrig Gemischte Stakeholder Strategie: Zusammenarbeit Nichtunterstützende Stakeholder Strategie: Verteidigung Unterstützende Stakeholder Strategie: Einbindung Marginale Stakeholder Strategie: Beobachtung 23

25 Besonderheiten beim Stakeholder- Management in Nonprofit-Organisationen 3. Managementprobleme bei NPOs Motivation der Ehrenamtlichen (vgl. Luthe/Strünck 1998, S. 160 f.) Vertrauen und gute persönliche Beziehungen (Kultur des Vertrauens) Ethische Erwartungen (z.b. aggressive Strategien der Kostensenkung, die mit einem erheblichen Abbau von Arbeitsplätzen in NPOs werden abgelehnt) Staat als entscheidender Stakeholder (1990 beispielsweise stammten in Deutschland 68,2 % der Einnahmen der NPOs aus öffentlichen Mitteln und 3,9 % aus Spenden) => Abhängigkeit vom Staat und der Politik Erstellung sog. Vertrauensgüter: z.b. Betreuungsleistungen, deren Qualität durch die Leistungsempfänger nicht oder nur unter Aufwendung unverhältnismässig hoher Kosten zuverlässig beurteilt werden kann. 25

26 3. Managementprobleme bei NPOs Managementprobleme bei NPO Kaum operationale Ziele (soziale, politische u. kulturelle), eher Wertorientierung Wir sind eine Familie und keine normale Organisation ( Mission ) Ideologie als Leistung <-> Grenzen der Zweckrationalität <-> Gefahr motivation, crowding out Funktionaler Dilettantismus (Seibel): NPO bearbeiten unlösbare soziale Probleme als Placebo-Organisation Unklare Organisationsgrenzen (Ehrenamt, Mitglieder als Unterstützer/Kunden) 26

27 Managementprobleme bei NPO Vielfalt von Anspruchsgruppen demokratische / politische Struktur Staatliche Einbindung und Abhängigkeit Einflussinteressen vs. Mitgliederinteressen 3. Managementprobleme bei NPOs Institutionalisierung, Bürokratie, Oligarchie Defizite von Wettbewerb und staatlicher Kontrolle Eingeschränkte Qualitätsbeurteilung 27

28 Zweites Zwischenfazit 3. Managementprobleme bei NPOs Nicht die Verbetriebswirtschaftlichung ist für die Zukunft von NPOs entscheidend, sondern ihre stärkere Vernetzung mit den Stakeholdern (online/offline). Für das Stakeholder-Management in NPOs haben ihre bedarfswirtschaftliche Arbeitsweise, die Mobilisierung ehrenamtlicher Arbeit, der hohe Finanzierungsanteil des Staates und weitere Spezifika weitreichende Konsequenzen. Das Management von Stakeholder-Beziehungen ist für NPOs ein vielgestaltiges, in hohem Masse erfolgsrelevantes Aufgabengebiet, das besondere Herausforderungen stellt und z.t. eigenen Regeln folgt. 28

30 Chancen von Web 2.0: das Vernetzungspotential 4. Social Media: eine Chance für NPOs? Social Media (Facebook, Twitter, Xing und Co.) ermöglichen den Aufbau von Netzwerken (online/offline). Aus den Netzwerken gewinnen NPOs Ressourcen. Netzwerke bilden das soziale Kapital von NPOs. Netzwerke bieten die Chance für Kommunikation, Kooperation und Koordination. 30

31 4. Social Media: eine Chance für NPOs? Web 1.0 vs Web

32 Hürden eines Web 2.0-Einsatzes in NPOs 4. Social Media: eine Chance für NPOs? Angst vor der Grösse, Anonymität und Öffentlichkeit des Internets Angst vor Kontrollverlust über die eigene Marke Angst vor dem Fremden Angst vor öffentlicher Kritik Angst vor mehr Transparenz Angst vor einer Verschiebung von Machtverhältnissen zwischen NPO und Nutzern und organisationsintern 32

33 4. Social Media: eine Chance für NPOs? 33

34 Beispiele /welche-online-partizipationsmoglichkeiten-fur-die-stakeholder-einer-npo-gibt-es / / 4. Social Media: eine Chance für NPOs? 34

36 Fazit 5. Fazit Das Stakeholder-Management muss den erfolgreichen Umgang mit den widerstreitenden Interessen bewerkstelligen. Dabei ist die Sicherstellung von Legitimität als Voraussetzung für die Erlangung von Ressourcen häufig eines der wichtigsten Ziele (vgl. Bigelow/Stone/Arndt 1996). Gerade für Nonprofit-Organisationen ist ein aktives Stakeholder- Management von Bedeutung, denn sie finanzieren sich in der Regel durch Dritte. Um in dem Beziehungsgeflecht, in dem sich NPOs bewegen, nicht die Übersicht zu verlieren, ist eine regelmässige Stakeholder-Analyse, die die relevanten Gruppen und Individuen identifiziert und anhand geeigneter Kriterien bewertet, unerlässlich. Sodann sind der jeweiligen Lage angemessene organisatorische und personalwirtschaftliche Massnahmen zu ergreifen, um den Bestand einer NPO auch langfristig zu sichern. 36

37 5. Fazit Fazit Social Media helfen bei der Produktion im Rahmen von Netzwerkstrukturen, weil Social Media selbst auf Vernetzung, Kooperation und Koordination abzielen Die wichtigste Chance, die Web 2.0 Nonprofits bietet, ist die Vernetzungsmöglichkeit mit den Stakeholdern und die Chance zur Bildung sozialen Kapitals Der Aufbau und die Pflege von Beziehungsnetzwerken darf nicht planlos angegangen werden: strategische Verankerung ist notwendig NPOs müssen an dem Abbau des digitalen Grabens (digital divide) mitwirken bzw. an der digitalen Inklusion ihrer Klientel 37

38 Literaturhinweise Anheier, Helmut K. (1997). Der Dritte Sektor in Zahlen: Ein sozial-ökonomisches Porträt, in: Helmut K. Anheier et al. (Hrsg.): Der Dritte Sektor in Deutschland. Organisationen zwischen Staat und Markt im gesellschaftlichen Wandel, Berlin, S Freeman, R. Edward/Reed, David L. (1983). Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, in: California Management Review, 25. Jg., H. 3, 1983, S Luthe, Detlef/Strünck, Christoph (1998): Diversifizierte Barmherzigkeit. Organisationsformen freiwilligen Engagements im Strukturwandel, in: Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen (Hrsg.): Nonprofit- Organisationen im Wandel. Ende der Besonderheiten oder Besonderheiten ohne Ende?, Frankfurt a.main, S Schwarz, P., Purtschert, R., Giroud, C. (1995). Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit- Organisationen (NPO), Bern: Haupt Mitchell, Ronald K./Agle, Bradley R./Wood, Donna J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, in: Academy of Management Review, 22. Jg., H. 4,1997, S Münzel, Guido; Rumpf, Martin (1998). Planungsgrundlage für eine Strategie des Schweizerischen Roten Kreuzes im Freiwilligenbereich. Umfeld-, NPO- und Werteanalyse. Diplomarbeit am Forschungsinstitut für Genossenschafts- und Verbandsmanagement der Universität Freiburg Savage, Grant T. et al. (1991). Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders, in: Academy of Management Executive, 5. Jg., H. 2, 1991, S Tschirhart, Mary (1996). Artful Leadership. Managing Stakeholder Problems in Nonprofit Arts Organizations, Bloomington - Indianapolis 38