Agiles Trendmanagement

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1 Agiles Trendmanagement Von der Trendforschung zum Strategic Foresight Stefan Baumann Dieser Beitrag stellt die gewachsene Bedeutung und die veränderte Funktion der Trendforschung für die strategische Markenführung in agilen Märkten dar. Fast zwei Jahrzehnte nach der deutschen Einführung der Disziplin durch die Pioniere Gerd Gerken, Matthias Horx und Peter Wippermann ist die Trendforschung in den Unternehmen als strategische und zentrale Einheit angekommen. Eingebettet in einen systematischen und iterativen Trendmanagementprozess dienen Strategische Foresights heute als feste Visionsimpulse und Innovationsleitplanken für zukunftsoffene Unternehmen. Agieren in der Neuen Normalität Unsere Gesellschaft hat ihren Aggregatzustand von fest auf flüssig verändert. Die Zeit festgefügter sozialer und kultureller Identitäten, langfristig gültiger Leitannahmen und Rollenvorbilder, langlebiger Marktstrukturen und Konsumwelten ist zu Ende gegangen. Eine Welt des Flüchtigen, Unvorhersehbaren und Vorläufigen ist entstanden, der Veränderungsprozess ist an die Stelle des Zustands getreten. Oder, wie es der Chefredakteur des Handelsblatts Gabor Steingart in seinem Buch Das Ende der Normalität formuliert: Die alte Normierung der Gesellschaft hebt sich auf. An ihre Stelle tritt keine neue Normierung, sondern eine Inflation der Wirklichkeiten, das Nebeneinander von Falsch und Richtig, die friedliche Koexistenz von Widersprüchen. Das Ende der Normalität bedeutet das Ende der linearen Abfolge von Zuständen und führt zu einer neuen Vielfalt: Die Gleichzeitigkeit des Gegensätzlichen ist kennzeichnend für eine Gesellschaft, die den hybriden Kontrast lebt. Die einheitlichen und dauerhaften Zielgruppen vergangener Tage zerfallen in Nischen. Aus Milieus werden Mindsets: Auch das Individuum mit seinem ehemals ein- 1

2 FOCUS-Jahrbuch 2012 heitlichen Gefühlshaushalt und seinen fixen Präferenzen wird fragmentiert, es flottiert zwischen verschiedenen Identitäten und Bewusstseinszuständen. Die alten Kennzeichen der sozialen Identität wirken nicht mehr wie früher als Wegweiser für das Individuum und das Marketing, das die Individuen als Konsumenten ansprechen will. Ein Konsument und Mensch kann in vielen Mindsets gleichzeitig agieren und ansprechbar sein. Die volatile und fragmentierte Nachfrage findet auf der Angebotsseite ihre Entsprechung in der Long-Tail Economy. Das Nebeneinander der durchaus lukrativen Nischenangebote ist in der digitalen Netzwerkökonomie eher die Regel als die Ausnahme. Für diese neue soziale Realität gibt es ein treffendes Wort: Kontingenz. In der beschleunigten Welt verändern sich die Dinge oft gleichzeitig und sind vom Ausgang generell unsicher. Ergebnisoffenheit als Normalzustand sozusagen. Die soziale Realität ist flexibel, offen, komplex und sich schnell ändernd. Deshalb müssen die Methoden das auch sein. Immer mehr Unternehmen nehmen die Herausforderung an und bauen interne Trendforschungskompetenz auf: Nach einer Studie von Trommsdorff und Drüner (2009) unter 176 Trendexperten in deutschen Unternehmen besitzen mittlerweile 44,3 Prozent dieser Unternehmen Abteilungen mit Trendforschung, weitere 12,5 Prozent planen den Aufbau. Was können diese Abteilungen leisten? Das Innovationsdilemma der Märkte Die Pluralität der sozialen Realitäten verändert die Märkte kolossal. Erfolgreiche Unternehmen können sich heute keine langen Entwicklungsprozesse und Produktlebenszyklen mehr leisten; weltweite Konkurrenz durch Nachahmerprodukte zwingt zu einer Erhöhung der Schlagzahl und steigert das Investitionsrisiko. Langfristig angelegte Strategien sind nicht mehr möglich. Der Innovationsdruck nimmt zu und ist zu einer Überlebensfrage geworden; denn in immer schnellerem Rhythmus werden die Märkte von Grund auf umgekrempelt. Während erfolgreiche Unternehmen früher viele Jahre und Jahrzehnte lang ihre Marktführerschaft behaupten konnten, ist ihre Position heute dauerhaft prekär. Gewaltige Geschäftsvolumina entstehen fast über Nacht und werden genauso regelmäßig wie plötzlich vom nächsten Erneuerungssturm wieder weggefegt. Wo sind heute Unternehmen wie AOL, Yahoo oder RIM? Und jetzt Nokia? Sie haben 2

3 Baumann_abb_01 sich in der ständig wachsenden Innovationsströmung nicht halten können und sind nahe daran, in die Bedeutungslosigkeit zurückgespült zu werden. Verkürzung der Produktlebenszyklen Projektstart Amortisationszeit Produktablösung Verlängerung der Amortisationszeit Zeitfenster zur Gewinnerzielung Verkürzung des Produktlebenszyklus Verlängerung der Entwicklungszeit heute früher Wie lange lebt so ein Produkt? Die Halbwertzeit der Produkte sinkt dramatisch Quelle: Sturm und Drang; Advanced Purchasing, TWC München, 2009 Abbildung 1 Der US-amerikanische Technologievisionär Raymond Kurzweil geht davon aus, dass die Innovationen der kommenden zwanzig Jahre denen der vergangenen 100 Jahre entsprechen. Das betrifft sowohl traditionelle Innovationsfelder wie die Entwicklung von Services und Produkten als auch die Schaffung und strategische Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen. In diesem Veränderungsumfeld liegt die Chance, durch Trendmanagement effektiver neue Formen der Wertschöpfung zu schaffen. Es ist heute durch Foresightforschung möglich, kontinuierlich Wissen über die Märkte und Konsumenten zu gewinnen und produktiv in die Strategie- und Innovationsentwicklung einzubringen. Das macht einen neuartigen und kreativen Umgang mit (Verhaltns-)Daten und impliziten semiotischen Indikatoren notwendig. Die Rolle der konventionellen Markt- und Trendforschung wird dadurch erweitert. Responding to change over following to a plan lautet das Credo der Agilen Innovationsforschung, in der Foresights eine gewichtige Rolle spielen. Das Konzept der Agile Innovation antwortet auf die unplanbare und kontingente Welt. 3

4 FOCUS-Jahrbuch 2012 Es ist gekennzeichnet durch Offenheit und Flexibilität und einer dynamischen Denk- und Arbeitsweise, die kontinuierliches Feedback und Anpassung erlaubt. Das Geschäft mit dem Neuen Wenn es um die Interpretation von Zeichen geht, um das Erkennen von Entwicklungen und die Prognose zukünftiger Möglichkeiten, dann operiert man anders als in den meisten anderen Bereichen im Unternehmen nicht mit harten Fakten. Es geht nicht um die Analyse unverrückbarer Sicherheiten, sondern um das Erkennen und Vermitteln verschiedener Möglichkeiten, die Vorbereitung auf Eventualitäten und das Erkennen, Abwägen und wirkungsbezogene Einschätzen von unternehmerischen Konsequenzen. Wie sieht das im Einzelnen aus? Es wird in unterschiedlichen Zusammenhängen und auf sehr unterschiedlichen Niveaus viel über Trends geredet und geschrieben. Darum müssen hier zunächst ein paar Festlegungen getroffen und einige Definitionen vorgestellt werden. Trends sind gesellschaftliche Veränderungsfaktoren, die sich in den Quellcodes unser Welt einnisten und Wünsche, Gewohnheiten, Märkte und Institutionen transformieren (Matthias Horx). Diese Prozesse kann man analysieren, diagnostizieren und kartografieren. Trends sind nicht die Entwicklungen selbst, sie sind die Veränderungskräfte, die diese Entwicklungen formen. Sie sind als Veränderungszeichen in der Gegenwart ablesbar und geben Hinweise auf die Zukunft. Hinter den veränderten Signalmustern liegen motivationale Verschiebungen, die dem Konsumenten nicht immer bewusst sind. Trends sind also (diesem Missverständnis muss man vorbeugen) keine Prognosen, sondern zunächst einmal Diagnosen. An Trends zeigen sich jedoch Muster und Richtung des gesellschaftlichen Wandlungsprozesses in einen neuen systemischen Zustand. Sie verlaufen selten linear, sondern beeinflussen sich gegenseitig und wachsen evolutionär. Trends wirken so auf das Verhalten und Erleben von Konsumenten ein und erzeugen neue Nachfragen und Märkte. Über die Kenntnis dieser Einflusskräfte kann man daher plausible Vorstellungen der erwartbaren Veränderungen gewinnen, Konsummuster antizipieren, entstehende Märkte erahnen und das Unternehmensverhalten daran ausrichten: Trend- 4

5 forschung liefert die Mustererkennung für die agile Vorwärtsnavigation. Trends sind die Rohstoffe für die Erneuerungs- und Erfindungsstrategien der Unternehmen. Kontextintelligenz schafft Business Intelligence Trendforschung beobachtet Symptome, analysiert die Ursachenzusammenhänge, prognostiziert die Auswirkungskonsequenzen auf die Märkte und zeigt probate erste Reaktionsmöglichkeiten. Das bedeutet, anhand der schwachen Zeichen, die am Beginn jeder Trendentwicklung stehen, die gegenwärtigen Verschiebungen zu verstehen und in übergreifende Kontexte einzuordnen. Entscheidend ist dabei die Entwicklung von Kontextintelligenz. Um einzelne Veränderungsphänomene in einen größeren Zusammenhang einzuordnen, müssen diese Zusammenhänge systematisch aus einem Blickwinkel entwickelt werden, der isolierte Phänomene nicht nur benennt, sondern sowohl um eine horizontale als auch um eine Baumann_abb_02 vertikale Zusammenhangs-Interpretation ergänzt. Zusammenwirken der Trendkräfte im kulturellen Evolutionszyklus Megatrends Wie veränderen sich die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen? Konsummuster Aus Konsumtrends werden Markttrends Konsumtrends Welche neuen Sehnsüchte entstehen? Welches neues Konsumve win Trends sind teilweise konträre Veränderungsmuster im dynamischen Gesellschafts- und Kultursystem. Konsumtrends sind Reaktionen auf gesellschaftliche Megatrends Konsumtrends verkaufen nach dem Prinzip Trend Gegentrend Aus kulturell verhandelten Konsumtrends werden Markttrends und kaufentscheidende Konsummuster in der Branche. Quelle: Sturm und Drang Abbildung 2 5

6 FOCUS-Jahrbuch 2012 Vertikale Trendforschung Wandel tritt auf vielen verschiedenen Ebenen auf. Viele Unternehmen bleiben mit ihren Untersuchungen und Sichtungen der Phänomene, die sie für relevant halten, an der Oberfläche, ohne systematisch unterschiedliche Ebenen des Wandels zu identifizieren und zu analysieren. Erst dadurch können aber die Einzelphänomene nach ihrer Bedeutung geclustert und in ihrem Wirkungszusammenhang verstanden werden. Es nützt wenig, um in einer Analogie zu reden für die Navigation auf dem Meer nur den Wellengang zu beobachten, wenn man nicht zugleich auf höheren oder tiefergelegenen Ebenen und in größeren zeitlichen Zusammenhängen spielende Phänomene wie Winde, Meeresströmungen, Gezeiten oder sogar das Abschmelzen der Polkappen mit einbezieht. So muss man auch bei der Arbeit mit Trends zwischen verschiedenen Ebenen differenzieren, um die relevanten Veränderungsfaktoren zu identifizieren und ein operables Gesamtbild zu entwickeln. Trendforschung im fortgeschrittenen Modus heißt immer, in verschiedenen Zeithorizonten gleichzeitig zu arbeiten; denn oberflächliche Veränderungen und kurzfristige Markttrends sind meistens die Effekte von Veränderungslinien und kulturellen Verschiebungen, die auf einer tieferen Ebene und in einer längerfristigen Perspektive wirken. Viele Akteure im Unternehmen agieren, etwa durch die Beschränkungen des Alltagsgeschäfts oder die Konzentration auf kurzfristige Umsatzsteigerung dazu getrieben, an der Oberfläche und in den Grenzen einer horizontalen Perspektive, die es ihnen nicht erlaubt, die zu Grunde liegenden Antriebskräfte zu erkennen. Gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel erfolgt also auf verschiedenen Ebenen. Dabei ist zu beachten, dass die tiefergehenden Veränderungen auch in größerem zeitlichem Rahmen erfolgen. Der Blick in die Tiefe ist deshalb immer zugleich auch ein Blick auf die Ursachen und Auslöser. Modetrends, Einschaltquoten oder der Hype um das jeweils aktuelle Gadget spielen in einer oberflächlichen Ebene. Das heißt, sie wechseln rasch und bleiben in der Zukunft meist weitgehend folgenlos, müssen aber ihrerseits als Auswirkungen längerfristiger Strömungen verstanden werden. Im Gegensatz dazu benötigt der Wandel auf tiefergelegenen Ebenen länger. Dazu zählen zum Beispiel Veränderungen der politischen Systeme (etwa vom Feuda- 6

7 lismus über die Monarchie zur Demokratie) und religiöser Wandel (vom Polytheismus über den Monotheismus über Reformation und Religionspluralismus bis zur Säkularisierung) und ihre jeweiligen Interferenzen (Staatsreligion, Herrschaft von Gottes Gnaden, Glaubenskriege, Trennung von Staat und Kirche, Säkularisierung, Terrorismus). Jede dieser Veränderungen eröffnet wiederum neue Spannungsfelder, die für kurze Momente oder ganze Epochen wirken (Fundamentalismus versus Religionsfreiheit) und natürlich auch regional unterschiedliche Ausprägungen haben (muslimischer Gottesstaat versus laizistische Demokratien versus christlicher Fundamentalismus). Und in engeren Zusammenhängen wirken wiederum diese Spannungsfelder auf gesellschaftliche Gruppierungen (Mehrheiten versus Minderheiten) oder Individuen ein (Dissident versus Staatsdoktrin) und immer so weiter bis in die kleinsten Verästelungen des Alltags, wo sie sich in scheinbar insignifikanten Details niederschlagen (Kleidungs- und Ernährungsmuster oder etwa Autoaufkleber). Aus der Sicht der Trendforschung präsentiert sich diese Schichtung der verschie- Baumann_abb_03 denen Ebenen so: Frequenz des Wandels auf unterschiedlichen Trendebenen Moden/Produkte 1 2 Jahre, saisonal Mode-/Produkttrends Zeitgeist/Märkte 3 5 Jahre Konsumtrends Ökonomie/Konjunktur Jahre Technologie Jahre Megatrends Zivilisation/Gesellschaft Jahre Metatrends Natur Quelle: Sturm und Drang nach Matthias Horx Abbildung 3 Jahre

8 FOCUS-Jahrbuch 2012 In den verschiedenen Ebenen, zwischen denen man unterscheiden muss, herrscht eine unterschiedliche Frequenz des Wandels (in Abbildung 3 durch die Kurven illustriert). Erst die Gesamtschau der gesellschaftlichen Entwicklungen und gesellschaftspsychologischen Konfliktlagen macht es möglich, die zu Grunde liegenden Motive zu identifizieren, durch die einzelne Konsumentscheidungen ausgelöst oder verhindert werden. Horizontale Trendforschung The way forward is paradoxically to look not ahead, but to look around schreibt Paul Duguid in seinem Buch The Social Life of Information. Und meint damit: Die Trends, aus denen die Zukunft sich erhebt, sind bereits unter uns. Zukunft ist gewissermaßen nicht fertig gewordene Gegenwart. Deshalb ist es von essenzieller Bedeutung, die Trendphänomene im Querschnitt zu begutachten und aus den Verknüpfungen des gesamten Trendsystems die möglichen Veränderungsmuster qualifiziert zu erahnen und hochzurechnen. Dabei ist es ungemein wichtig, Trends nicht so zu behandeln, als existierten sie isoliert. Einzeln beobachtbare Trends sind nicht nur eingebettet in einen übergreifenden Systemwandel. Zugleich existieren oder leben die Trends in einem ganzen Ökosystem verschiedener interdependenter und teilweise auch gegenläufiger Trends auf derselben Ebene, die einander wechselseitig beeinflussen. Die Einflüsse sind ganz verschiedener Art von Intensivierung über Abschwächung oder Aberration bis zu Retardation und Marginalisierung. Diese systemischen Zusammenhänge sind der Schlüssel zur effizienten Arbeit mit Trends. Um sie in den Prozess im Unternehmen einzubringen, benötigt man eine übersichtliche und nachvollziehbare Darstellung dieses Trenduniversums, eine Art Trendlandkarte. Unser hauseigener Change Router funktioniert als eine solche Metalandkarte für das Trendmonitoring. Andere Trend- und Zukunftsinstitute wie Z_Punkt und TrendOne arbeiten mit eigenen Trenduniversen. Derart visualisiert erweisen sich Veränderungen und Entwicklungen, die aus der unternehmensinternen Perspektive zunächst nicht für relevant erkannt werden konnten, plötzlich als profitable Handlungsfelder, wenn die Zusammenhänge mit dem eigenen Markt und dem eigenen Kunden entschlüsselt werden können. Dadurch wird das Sichtfeld erweitert: Eine größere Anzahl relevanter Elemente kann in die Unternehmensstrategie integriert und zielgerichtet bearbeitet werden. 8

9 Baumann_abb_4 Identifizierte Trendströmung als Spur im Change Router TRYVERTISING PEERGROUP PLATFORMS FLEXITARIANISM + SIMPLEXITY VIRTUAL ENABLER WE DESIGNS SHARED GLORY DIVERSITY + WORKING CUSTOMER LIFE CACHING TRANSUMER VOYEURISMUS MIXED REALITY + DIY KREAZIPATION PIXEALITY FANTASY ANIMATION NATURE IMMERSION SERIOUS PLAY CARING ZONES BIOPOSITIVE HEALTH REVOLUTION HEALTHSTYLE HYPERREALITÄT WELL BEING EXPERIENCE SOCIETY BANG DESIGN + OPEN SOURCING IDENTITÄTSMANAGEMENT BATTELING GLOBESITY Cultural Technological FORTIFICATION Branche Konsument Gesellschaft Change Change LEBENSUNTERNEHMER ALLTAGSARSENAL VINTAGE SELFNESS Social Change Economical Change NEUE ETIKETTE CONNOISEURSHIP PERSONAL DEMOGRAPHIC CHANGE HUMANOMICS NOUVEAU NICHE HERITAGE ANCHORING RE GENDERING SOCIAL CAPITALISM + PERKONOMICS + MOBILE CLUBS LÄNGSSCHNITT PUBLIC SPIRIT CLIMATE CHANGE MASSCLUSIVITY CREATIVE CLASS + HOMEGROWN LUXURIOUS CONVENIENCE HANDMADE REGIONAL RHYTHMUS CONNECTION GOURMET 37 HIGH TOUCH PERSONAL FRAMING: Kartografie der Trendströme RELIGION auf einer interaktiven Landkarte 5 Senses LOHAS MULTICULTURE SENSUAL PATCHWORK LIVING ISLANDS FAIR TRADE COSMOPOLITAN INSPIRATION Quelle: Sturm und Drang Abbildung 4 Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der strategischen Planung auf ihre eigene Branche. Häufig sind aber für eine Branche oder einen Geschäftsbereich Veränderungen maßgeblich, die aus ganz anderen Regionen oder andere Industrien kommen oder erst erkannt werden können, wenn man in anderen als den gewohnten Kategorien denkt. Es gilt aber, durch systematisches Trendmonitoring den Horizont nachhaltig in die Breite zu erweitern und das Bewusstsein für die Freiheit zu schärfen, die bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, neuer Produkte oder eines erweiterten oder geschärften Unternehmensleitbildes prinzipiell besteht und viel zu selten genutzt wird. Der moderne Weg, dieses Gesamtbild in die strategische Entscheidungsfindung in Unternehmen und in die Marken- und Produktinnovationsprozesse einzu- 9

10 FOCUS-Jahrbuch 2012 speisen, ist eine digitale Trendmanagement-Plattform, die das relevante Trendwissen interaktiv und ständig aktuell allen Beteiligten im Prozess zur Verfügung stellt. Ein solches Portal nutzt zum Beispiel Audi in seinem Trendmanagement, um die internen Ableitungen aus den herrschenden Megatrends konstruktiv und kontinuierlich medial zu begleiten. Das Tool hat ein magazinartiges, intuitives Interface im Corporate-Stil, plattformübergreifend digital zugänglich, onlinebasiert Baumann_abb_6 oder als App. Trendwissen bereitstellen: Megatrends-App von Z_Punkt aus dem itunes Store Abbildung 5 Zukunftsgespräche über Trendwikis initiieren Trendmanagement generiert im Gegensatz zu herkömmlicher Trendforschung keine Momentaufnahmen der Trendlandschaft. Stattdessen geht es darum, Märkten und Konsumenten kontinuierlich den Puls zu fühlen und die Signale direkt in den Unternehmenskontext einzubinden. Deutlich wichtiger als die Erfassung der Trends ist die kontinuierliche produktive und prospektive Arbeit mit den Ergebnissen. Es geht weniger darum, möglichst viele Informationen zu sammeln und Daten anzuhäufen. Im digitalen Zeitalter sind Informationen jeder Art in großer Menge jederzeit verfügbar. Wichtiger ist es, die Informationen, über die man verfügt, für den strategischen Prozess zu kuratieren, die spezifische Relevanz einzelner Informationen zu erkennen, Verbindungen zu knüpfen, Gesamtzusammenhänge aufzudecken und ein operables Gesamtbild zu zeichnen. 10

11 Nicht die Menge der herangezogenen Daten ist das entscheidende Merkmal: hier führt ein Zuviel nicht zu einem Gewinn an Übersicht, sondern eher zu Schwerfälligkeit und Stillstand. Es gibt durchaus so etwas wie data obesity, wie es Googles Chefökonom Hal Varian nennt. Es geht darum, intelligent mit den Informationen zu arbeiten, sie zu strukturieren und zu kondensieren. Trends nicht nur im Auge zu behalten, sondern sie qualifiziert zu lesen, zu verbinden, zu gewichten und die richtigen Schlüsse aus ihnen zu ziehen und aktuell in den Planungsprozess einzubringen, ist eine Herausforderung für den Innovationsprozess und die Hauptaufgabe des Trendmanagements. Fassen wir zusammen: Es geht für das Unternehmen darum, schnell, kreativ und intelligent die richtigen Ableitungen aus dem Material zu entwickeln, um sich von Mitbewerbern abzusetzen und sich für zukünftige Entwicklungen bereit zu machen. Dafür müssen die relevanten Informationen anschaulich und nachvollziehbar visualisiert werden: Trendforschung ist im Kern Informationsverdichtung. Das technische Mittel dazu ist die Pflege und Visualisierung der relevanten Trends in einem digitalen Trendportal, das laufend gepflegt und aktualisiert wird und das als eine Art TrendWiki das Trendwissen des Unternehmens allen Beteiligten zur Verfügung stellt. So entsteht ein intuitiv bedienbares, sich selbst erklärendes Trenduniversum, das wie ein Seismograf für Veränderungsströmungen funktioniert, indem es die Informationen aus unterschiedlichen Bereichen und vielfältigen Quellen in einen Kontext bringt und anzeigt. Es schafft eine handhabbare Informationsbasis für den Prozess im Unternehmen und hilft, aus den losen Versatzstücken unserer Wirklichkeit Veränderungsmuster herauszuschälen. 11

12 FOCUS-Jahrbuch 2012 Baumann_abb_7 Trendwiki des finnischen Instituts Data Rangers Abbildung 6 Der Zugang zum Portal kann abhängig von dem Integrationsgrad der internen und externen Beteiligten im Einzelfall nach der Informationstiefe und dem Grad der Interaktivität gestaffelt werden. So ist es immer möglich, für spezifische Abteilungen einen Input-Rückkanal durch Kommentar- oder Upload-Funktionen freizuschalten oder das Portal um ein Forum zu ergänzen. Damit wird nicht nur das im Unternehmen kursierende wertvolle Insiderwissen abgeschöpft, sondern auch die Diskussion eröffnet und stimuliert. So vertreibt auch die finnische Softwareschmiede Data Rangers eine spezielle TrendWiki-Software, die den Trenddiskurs unternehmensweit initiiert und als eine Art lernendes System im Trendmanagement eingesetzt werden kann. Die Provokation strategischer Gespräche fördert den gesamten Unternehmensdiskurs über Trends und Szenarien: Das Trendtool wird zur unternehmensinternen Bühne der Trends. Strategic Foresights im agile trend management cycle Das Trendportal dient somit als zentrale Schnittstelle und Schrittmacher eines iterativ strukturierten, zyklischen Prozesses; in einer laufenden Fortschreibung der strategischen Entwicklung und in einer Verschränkung analytischer und 12

13 kreativer Methoden werden die Implikationen der sich beständig wandelnden marktlichen, technischen und konsumkulturellen Umgebungsvariablen in marktrelevante Handlungsoptionen und konkrete Business-Maßnahmen übersetzt. Der Agile Trendmanagement Cycle besteht aus vier Schritten mit den dahinter liegenden Instrumenten und Vorgehensweisen in der Übersetzung von Foresights in Baumann_abb_8 Opportunities. Der Agile Trendmanagement Cycle nach Sturm und Drang 1. Driving Forces Analyse Innovation Cycle restarts every 6 12 months 4. Innovation Strategy Translation of scenarios into business strategies and future demand mappings Opportunity Mapping White Spots Global trend study using various sources Trend mapping with quarterly updates Trend Monitoring Trend Mapping Trend Portal 3. Trend Visioneering Strategic evaluation of trend impacts on business areas Identification of key implications System Map Scenario Planning Future Gaming 2. Trend Exploration On demand in depth exploration and rating of relevant trends vis consumer insights or expert evaluation. Lead User Communities Delphi Think Tank Kontinuierliche Betreuung und Pflege des Trendsystems durch eine Trendservice Redaktion Quelle: Sturm und Drang Abbildung 7 1. Schritt: Driving-Forces-Analyse Der im Hintergrund permanent laufende Motor für die Driving-Forces-Analyse ist die Arbeit einer Trendanalytiker-Redaktion, die die diversen und zahlreichen Informationsquellen kontinuierlich scannt und verdichtet. Sie funktioniert wie ein globaler Trendradar für die schneller veränderlichen Schichten der Trendlandschaft, für Markt- und Konsumententrends. 13

14 FOCUS-Jahrbuch 2012 a) Monitoring der Trendphänomene Zu den Quellen gehören neben dem klassischen Medien- und Studienscanning vor allem crowdgesourcte Trenddatenbanken, die auf ein Netzwerk von tausenden von Trendspottern zurückgreifen und eine Fülle von Kleinstbeobachtungen und Mikrotrends liefern, die teilweise bereits von der Community eingeschätzt und nach Relevanz sortiert werden. Die Redaktion greift auch auf unternehmens- oder agentureigene Insight-Datenbanken und Dienstleistungen wie den Trendexplorer der Mikrotrendagentur TrendOne zurück, eine umfangreiche Datenbank für Innovationen aus aller Welt, die täglich durch Webscouts mit neuen Beispielen befüllt wird. Baumann_abb_9 Innovation Scan: Monitoring der weltweiten Innovationslandschaft über Webscouts Abbildung 8 Eine gute Quelle stellen auch die Drivers of Change des ARUP Foresight Instituts (Motto: Foresights by Design ) dar. Die über 200 identifizierten Treiber sind nicht nur als handliches und pragmatisches Kartenset erhältlich, sondern jeder der Driver hat auch eine eigene Webpage, um über Crowdsourcing-Prozesse ständig aktualisiert zu werden. 14

15 Trendanalysten sortieren, filtern und clustern die einzelnen Fundstücke aus diesen und weiteren Quellen, ordnen sie in den Funktionszusammenhang der Trendlandschaft ein, interpretieren und erklären sie; relevante Veränderungen werden so nicht nur aktuell im Prozess erfasst, sondern zugleich finden kompetente Interpretation, Mustererkennung und Kuratierung statt, um in den unternehmensinternen Prozess qualifiziertes Material einspeisen zu können. Eine Metaanalyse der Redaktion führt die relevanten Indizien und Informationen zu Trendclustern Baumann_abb_10 zusammen, die wir Trendstreams nennen. Drivers of Change Kartenset des ARUP Instituts Abbildung 9 15

16 FOCUS-Jahrbuch 2012 Baumann_abb_11 Dynamische Erfassung der Trendstreams in einem Steckbrief-Format Abbildung 10 b) Ortung von Trendströmungen Jeder Trendstream wird einzeln in Form einer Sedcard aufbereitet. Als Trendsteckbrief fasst sie die Charakteristika des Trends zusammen: Indikatoren, Treiber, Wirkungen des Trends und Best-Cases-Beispiele. Die einzelnen Sedcards sind zu Hintergrundinformationen, Backup-Daten, zusätzlichen Quellen und optional weiteren Modulen wie unternehmensinternen Insight-Datenbanken verlinkt. Abhängig vom jeweiligen Einsatzzweck im Unternehmen können auch erste Ableitungen für Marketinginitiativen oder Produktinnovationen eingebunden oder eine regionalspezifisch differenzierte Gewichtung der Relevanz integriert werden. Durch die kontinuierliche Betreuung des Trendsystems durch die Trendservice- Redaktion wird das System laufend aktuell gehalten. Dabei können aufkommende Trends aus dem laufenden Monitoring integriert, neue Verbindungen und Phänomene analysiert, zukunftweisende Insights ergänzt und aktuelle weiterführende Best Cases eingepflegt werden. 16

17 2. Schritt: Trendexploration Der nächste Schritt ist eine On-Demand-Tiefenexploration dieser Trends. Über Lead-User-Community-Forschung wird die Konsumentenperspektive in den Prozess hineingetragen. Lead-Users sind besonders trend- und konsumaffine, kommunikationsfreudige und überdurchschnittlich gebildete und kreative Konsumenten, an deren Verhalten und Präferenzen sich mit großer Zuverlässigkeit der kommende Mainstream ablesen lässt. Sie bilden die Konsumentenavantgarde, sie reisen im ersten Waggon des Trendzugs. In Online-Communitys zusammengeschaltete Lead-Users sind für die Exploration spezifischer Themenfelder ideal: Bei der Arbeit mit ihnen kann man aufkommende Themen und Sehnsüchte frühzeitig erkennen und Trendthemen explorieren. In intelligent designten und gesteuerten Onlinetools können sie ein kollektives Mindmap der Konsumenten von morgen entwerfen. Immer mehr Unternehmen bauen für die Forschung eigene Lead-User-Communitys auf. So hat auch die Daimler AG mit Stars Insights eine solche Community für ihre Potenzial-Zielgruppe erfolgreich eingerichtet. Insbesondere in der Foresightforschung gehört der Web-2.0-Forschung mit Lead- User-Communitys die Zukunft, wenn es darum geht, die Trends praktikabel und ihre Relevanz einschätzbar zu machen. Auch in der Foresightforschung setzt sich das kollaborative Prinzip immer mehr durch. 17

18 FOCUS-Jahrbuch 2012 Baumann_abb_12 Lead-User-Community der Neon -Generation von Gruner und Jahr Abbildung 11 Lead-Users können abhängig von der Einzeluntersuchung bereits zu diesem Zeitpunkt über weitere Methoden wie Tiefeninterviews, Fokusgruppen oder Immersions (ethnografische Beobachtungen in der Lebenswirklichkeit der Kunden) in den Trenderforschungsprozess miteinbezogen werden, um zusätzliche Marktnähe in den Prozess zu bringen. Indirekte Verfahren erlauben es, eine Karte des kollektiven Unterbewussten zu entwerfen, um die impliziten Werthaltungen für die Analyse zu nutzen. Ein Tool wie der Nextexpertizer von nextpractice aus Bremen oder der von uns zusammen mit der Softwareschmiede intanges entwickelte MindMarker basiert auf diesem impliziten Ansatz. Dieses Befragungstool ermöglicht es, unbewusste Wertpräferenzen zu messen. Daraus entsteht ein relevantes Bild der emotionalen Gefühlslage einer Gesellschaft; eine langfristige Mindmarker-Studie kann den gesellschaftlichen Wertewandel sichtbar und nachvollziehbar machen. Die Variabilität der Fragestellungen und Ausgangssituationen macht es erforderlich, das Vorgehen jederzeit flexibel zu halten und abhängig vom Einzelfall unterschiedliche Tools und Ansätze zu kombinieren. 18

19 Einen zentralen Baustein für die Zukunftsprognosen stellt aber weiterhin die Expertenmeinung dar. Aber auch hier auf einer neuen technischen Plattform: Delphi Think Tanks sind moderierte Onlineblogs, in denen Fach- und Zukunftsexperten aus aller Welt temporär und vertraulich zu dem fraglichen Thema zusammengeschaltet und intensiv über Thesen mindestens eine Woche lang moderiert werden, um kultur- und disziplinübergreifende Sichtweisen und Standpunkte in ein facettenreiches Gesamtbild zu integrieren. Hier von externen und auch branchenfremden Akteuren prospektives Denken einzufordern, vermeidet ein Zuviel an intellektueller und emotionaler Homogenität und hilft, eine Klippe zu umschiffen, an der konventionelle Marktforschungsprojekte oft scheitern: kein anderes Output zu erzielen als eine Bestätigung der vorgängigen Hypothesen. Baumann_abb_13 Delphi Think Tank über die Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise auf das nationale Konsumverhalten Abbildung 12 19

20 FOCUS-Jahrbuch Schritt: Trend Visioneering Beim Trend Visioneering geht es um die strategische Evaluation des Einflusses, den die relevanten Trends auf das Geschäftsfeld des Unternehmens haben werden, und die Erarbeitung erster konkreter Ableitungen für zukünftige Optionen. Hier kommt zum ersten Mal etwas ins Spiel, das in der Arbeitsweise ganz spezifische Voraussetzungen erfordert: die Zukunft. Trends, das darf man nicht vergessen, sind Gegenwart, nicht Zukunft. Die bisherige Arbeit war in der Hauptsache deskriptiv-analytisch. Sie beruht auf Informationen und Fakten. Fakten und konkrete Informationen gibt es aber ausschließlich mit Bezug auf Gegenwart und Vergangenheit, nicht über die Zukunft. Das klingt banal, ist aber eine Tatsache, die man bei Strategic Foresights immer im Kopf haben muss. Nicht zuletzt, weil sich die Foresightarbeit und die Herangehensweise darin fundamental von der üblichen Materie der meisten Beteiligten aus dem Unternehmen unterscheiden, die meist faktenbasiert ist und zu deren Prämissen Objektivität und Erkenntnissicherheit gehören. Über die Zukunft gibt es keine gesicherten Erkenntnisse. Es gibt Ungewissheit, Unsicherheit und Überraschungen. Diese einfache Erkenntnis und die daraus resultierende Erwartungshaltung muss den Beteiligten kommuniziert und vermittelt werden. Oft muss wichtige edukative Arbeit geleistet werden; denn das Ziel der Übung ist es nicht, gesicherte Erkenntnisse zu erarbeiten, sondern die Unternehmensperspektive zu verändern. Das Visioneering verdichtet die Treiberanalyse und die Trendexploration zu verschiedenen plausiblen Entwicklungsvarianten unterschiedlicher Marktszenarien, wie sie sich für das Unternehmen in der Zukunft darstellen könnten. Danach sieht die Zukunft anders aus: Sie besteht jetzt aus Möglichkeiten, Plausibilitäten, Wahrscheinlichkeiten und Desideraten, die als verschiedene Varianten gedacht werden können und auf die man sich vorbereiten kann. Das Ziel ist erreicht, wenn es keine Überraschungen mehr gibt. Denken auf Vorrat sozusagen. Der Weg dahin, die Antizipation, führt die bisher eingesetzten analytischen Schritte mit Imaginationstechniken zusammen. a) System Map Das Unternehmen interessiert sich nicht für abstrakte Trendarbeit oder allgemeine Zukünfte, sondern will eine Basis für ganz konkrete, unternehmensspe- 20