4.1.2 Baukostenmanagement bzw. Baukostensteuerung als ergänzende Besondere Leistung

Transkript

1 184 4 Baukostenmanagement und Projektabwicklung Baukostenmanagement bzw. Baukostensteuerung als ergänzende Besondere Leistung Auf der Grundlage der in Tabelle 4-1 beschriebenen Lücken bei den Grundleistungen nach HOAI im Bereich Baukostenmanagement können, unter Berücksichtigung der neuen DIN 276/06, ganzheitliche Baukostenmanagement-Leistungen entwickelt werden, die in allen Projektphasen die notwendigen Baukosteninformationen und Kostenprognosen liefern. Die nachstehende Übersicht zeigt beispielhaft für die Objektplanung des 15 (2) HOAI mögliche Besondere Leistungen des Baukostenmanagements in den jeweiligen Leistungsphasen, ergänzend zu den Grundleistungen. Damit kann zu jedem Termin ohne besonderen Rechenaufwand eine zuverlässige Gesamtkostenprognose bereitgestellt werden. Voraussetzung dafür ist, dass die weiter unten beschriebenen Kosten- und Planungsinformationen der Beteiligten an den koordinierenden Planer ungehindert fließen. Für den Projektablauf in den Leistungsphasen 6-8 werden die Anforderungen nach der neuen DIN 276/06 berücksichtigt. Die Anlehnung der nachstehend dargestellten Besonderen Leistungen an die Architektenleistungen nach 15 (2) HOAI basiert auf der ohnehin bei der Architektenleistung angesiedelten Koordinationsleistung, bei der die Fachbeiträge der weiteren Planungsbeteiligten in die eigene Leistung zu integrieren sind. Insofern nutzt eine Zuordnung der Besonderen Leistungen des Baukostenmanagements zu den Architektenleistungen die möglichen Synergieeffekte direkt aus. Übersicht über mögliche ergänzende Besondere Leistungen des Baukostenmanagements bzw. der Baukostensteuerung (Die kursiv dargestellten Leistungen sind nur in Einzelfällen notwendig.) 1 Grundlagenermittlung Erarbeiten der Projektziele im Hinblick auf einen Kostenrahmen Abstimmen des Kostenrahmens mit den weiteren Planungsbeteiligten Mitwirkung bei Verhandlung der Verträge mit den weiteren an der Planung Beteiligten (ohne Rechtsberatung) Erarbeiten des Organisationsplanes mit Darstellung von Informationsfluss und Zuständigkeiten 2 Vorplanung Erarbeiten des Baukostenmanagement-Systems als Grundlage für die Baukostensteuerung Abstimmung der Kostenziele je Planbereich für die Planungsbeteiligten Kostenvergleich von Varianten der Planung bei gleichem Planungsziel Fachliche Mitwirkung bei der Finanzierungsplanung, Erstellung und Fortschreibung des Mittelabflussplans

2 4.1 Baukostenmanagement oder Baukostensteuerung als Planungsleistung 189 Vergabe eine Gesamtkostenvorausprognose erfolgt, die auf den bereits beauftragten und noch nicht beauftragten Leistungen, sowie auf erwarteten Risiken aufbaut. Neben den Kostenpositionen aus der Kostenberechnung, den beauftragten Kosten des Kostenanschlags, den Auszahlungsbeträgen der Kostenfeststellung werden vom Baukostenmanagement-System noch weitere Kosteninformationen für den Projektverlauf bereitgestellt. Die wichtigste Kosteninformation des Baukostenmanagement-Systems ist die jederzeit verfügbare Gesamtkostenprognose zum aktuellen Projektstand. Der jeweils zu erstellenden Gesamtkostenprognose liegen die zum Erstellungszeitpunkt verfügbaren Informationen zugrunde. Das nachstehende Bild 4-3 zeigt eine solche Gesamtkostenprognose in der Übersicht nach Kostengruppen. Hinweise zum Bild 4-3: Die Gesamtübersicht stellt eine zusammenfassende Übersicht dar in der keine Eingaben erfolgen. In Spalte 1 der Gesamtübersicht sind die Kostengruppen bezeichnet. Spalte 2 enthält die Kosten nach der Kostenberechnung zum Entwurf. Soweit Nachträge zur Kostenberechnung bei Planungsänderungen anfallen, erscheinen diese in Spalte 3. In diesem Fall gibt es keine Nachträge zur Kostenberechnung, weil Änderungen nicht vereinbart sind. Die Summen der erteilten Aufträge je Kostengruppe einschließlich erteilter Nachtragsaufträge sind in Spalte 4 angegeben. Damit sind die eingegangenen Verpflichtungen nachvollziehbar dargestellt. Die erteilten Aufträge an sich sind jedoch kein Gradmesser für den Kostenstand des Projektes, weil der Abgleich zu den insgesamt zu erwartenden Kosten aus der Information gemäß Spalte 4 nicht ablesbar ist. In Spalte 5 ist das zur Verfügung stehende Restbudget (Aufträge abzüglich Kosten gemäß Kostenberechnung) je Kostengruppe ausgeworfen. Die Angaben des genehmigten Restbudgets sind für sich genommen jedoch ebenfalls noch kein Maßstab über den aktuellen Gesamtkostenstand des Projektes. Denn die Beträge in Spalte 5 zeigen lediglich die Saldierung der Beträge aus der Kostenberechnung mit den erteilten Aufträgen. Für die Leistungen des Baukostenmanagements maßgeblich sind dagegen die Aussagen der Gesamtkostenprognose in Spalte 6. Die nachfolgenden Erläuterungen zu den Beträgen in Spalte 6 beziehen sich auf die Kostenangaben je Kostengruppe. Die Gesamtkostenprognose setzt sich aus den jeweils aktuellsten Kostenangaben aus der Planung und Bauüberwachung zusammen. Zunächst werden, soweit keine weiteren Kostenangaben zur Verfügung stehen, die Kosten aus der Kostenberechnung als Ausgangspunkt für jedes Gewerk bzw. Vergabeeinheit angenommen. Wird ein Auftrag erteilt und liegt der Auftrag oberhalb der Kosten aus der Kostenberechnung, wird die Auftragssumme in die Gesamtkostenprognose der Spalte 6 übernommen und ersetzt somit die Beträge aus der Kostenberechnung. Liegt die Kostenberechnung höher als der Auftrag bildet sie weiterhin die Gesamtkostenprognose in der betreffenden Kostengruppe in Spalte 6. Soweit die Auszahlungsbeträge je Kostengruppe die Auftragsbeträge oder die Beträge der Kostenberechnung überschreiten, bilden die Auszahlungsbeträge die Gesamtkostenprognose je Kostengruppe. In den Fällen, in denen die Schlusszahlung geleistet wurde, bildet die Schlusszahlungssumme die alleinige Grundlage der Ge-

3 188 4 Baukostenmanagement und Projektabwicklung Die Kostenberechnung ist damit zentraler Ausgangspunkt und Maßstab des gesamten Baukostenmanagement-Systems vom genehmigten Entwurf bis zur Schlussabrechnung. Die neben der Gliederung nach DIN 276/93 bzw. DIN 276/06 zusätzliche Gliederung der Kostenberechnung in Vergabeeinheiten 38 begründet sich in der ohnehin nach Vergabeeinheiten gegliederten Abwicklung ab dem (meistens stufenweise erstellten) Kostenanschlag in Leistungsphase 7. Die Abwicklung der Bauüberwachung erfolgt u. a. wegen der jeweiligen Vertragsbindungen ohnehin organisatorisch in der Gliederung der Vergabeeinheiten. Deshalb liegt es nahe, auch das Baukostenmanagement-System primär in der Gliederung nach Vergabeeinheiten zu führen. Gleichsam ist jedoch die Möglichkeit, die Kostenprognosen und den jeweiligen Kostenstand ohne rechnerischen Zusatzaufwand auch in der Gliederung nach Kostengruppen auszugeben, von entscheidender Bedeutung. Das nachfolgend dargestellte Baukostenmanagement-System basiert in Erfüllung der o. g. Anforderungen auf folgenden Grundstrukturen: Einfache Anwendung mit Auswertung nach Vergabeeinheiten und nach DIN 276 gleichermaßen Gliederung der Kostenberechnung nach Vergabeeinheiten und nach Kostengruppen gemäß DIN 276 gleichermaßen Aktualisierung der Kosten durch entsprechende Auftrags- und Nachtragskosten, sobald die Aufträge erteilt werden Übernahme der aktuell verfügbaren Kostendaten zur Bildung der Gesamtkostenprognose Berücksichtigung von Planungsentscheidungen mit kostenänderndem Charakter im Rahmen von vorausschauenden Kostenrisiken, die in die Gesamtkostenprognose auf einfache Weise einfließen und nach Erteilung von Änderungsaufträgen bzw. Nachträgen automatisch wieder entfallen Einbeziehung von zu erwartenden fachtechnischen Kostenrisiken, die sich (z. B. als erwartete Schadstoffbelastungen) abzeichnen Ersatz der Auftrags- und Nachtragskosten durch Schlussabrechnungskosten je Gewerk, soweit die geprüften Schlussabrechnungen vorliegen Ständig mit wenig Aufwand verfügbare Gesamtkostenprognose nach aktuellen Planungsstand Wenig EDV-Aufwand Veränderbarkeit des Systems je nach Projektanforderungen (z. B. Finanzierungsbedingungen) Mehrfachnutzung, z. B. als Kostenberechnung, als Kostenanschlag und Kostenfeststellung jeweils nach DIN 276 möglich Rechnerisches Prinzip des Baukostenmanagement-Systems Das dargestellte Baukostenmanagement-System geht von einer zeitversetzten Vergabe der Planungs- und Ausführungsleistungen nach Einzelgewerken aus. Das bedeutet, dass die Ausschreibung und Vergabe von Bauaufträgen zeitlich versetzt erfolgt und bei jeder 38 Die Vergabeeinheiten betreffen alle Kostengruppen, also auch die Kostengruppe 700

4 4.1 Baukostenmanagement oder Baukostensteuerung als Planungsleistung 187 Ähnlich wie bei den Grundleistungen zur Baukostenplanung ist auch beim Baukostenmanagement eine klare Regelung bezüglich der Zuständigkeiten und des Informationsflusses Basis der erfolgreichen Durchführung. Dazu sind zunächst die jeweils in den einzelnen Planbereichen der Planungsbeteiligten enthaltenen Honorartatbestände der Grundleistungen im Hinblick auf die Mitwirkung beim Baukostenmanagement zu betrachten und auf das System des Baukostenmanagements abzustimmen Beispiel eines Baukostenmanagement-Systems Um das Prinzip des vorausschauenden Baukostenmanagements nachvollziehbar zu erläutern, wird ein entsprechendes Beispiel vorgestellt. Auf den nächsten Seiten ist als Praxisbeispiel ein rational aufgebautes Baukostenmanagement-System dargestellt, welches sich dynamisch an den Erfordernissen der Bauplanung und Bauabwicklung orientiert und leicht einzelfallbezogen veränderbar ist. Die Veränderbarkeit ist in erster Linie erforderlich, um die je Projekt teilweise sehr unterschiedlichen baulichen oder organisatorischen Anforderungen erfüllen zu können. Außerdem sind die Finanzierungsbedingungen bei den Projekten zum Teil sehr unterschiedlich und erfordern teilweise unterschiedliche Differenzierungen. Das Baukostenmanagement-System kann ohne Bindung an bestimmte EDV-Software eigenständig bürospezifisch von Auftraggebern oder Planern eingerichtet und flexibel ausgestaltet werden. Dazu reichen herkömmliche Kalkulationstabellenprogramme aus. Die nachstehende Beschreibung behandelt daher keine EDV-Fragestellungen, sondern ausschließlich das Baukostenmanagement-Prinzip als fachliches Handlungsinstrument. Grundlagen des Baukostenmanagement-Systems Wichtigste Grundlage des nachfolgend dargestellten Baukostenmanagement-System ist die Anforderung, dass die Management-Leistungen vorausschauend erfolgen und damit genügend Handlungsspielraum für planerische Entscheidungen lassen. Wenig hilfreich ist eine Kostenverfolgung, bei der die eingetretenen Kosten lediglich ordnungsgemäß dokumentiert und verwaltet werden. Damit kann keine vorausschauende Steuerung erfolgen. Deshalb ist hier das Instrument der Kostenrisiken eingeführt worden, welches ohne EDV- Aufwand und ohne formale Vorgaben die im Planungsprozess bekannt werdenden Risiken unverzüglich berücksichtigen kann. Das Managementsystem geht davon aus, dass die Kostenberechnung in Kostengruppen gemäß DIN 276 und ergänzend in Vergabeeinheiten gegliedert wird. Die Kosten der Kostenberechnung gelten üblicherweise als die vom Auftraggeber genehmigten Kosten für das Projekt. Diese Kosten entsprechen der Planung des genehmigten Entwurfes zu einem festen Stichtag, während die nachfolgenden Kostenermittlungen meistens stufenweise erstellt werden und damit keine Orientierung an einem klar definierten Planungsstand erlauben.

5 186 4 Baukostenmanagement und Projektabwicklung Beratende Stellungnahmen zu beabsichtigten Änderungen der Planung mit Darstellung der möglichen Änderungsauswirkungen Ausarbeitung von Einsparungsvorschlägen bei sich abzeichnenden Kostenerhöhungen Obschon die Vielfalt der je Projekt unterschiedlichen Anforderungen eine einheitliche Honorierungsempfehlung sehr erschwert, kann ein kalkulatorischer Anhaltswert für die Ermittlung des Honorars für die ergänzenden Besonderen Leistungen des Baukostenmanagements genannt werden. Dieser Anhaltswert (der ohne die kursiv erfassten Leistungen zu verstehen ist) gilt unberührt von den beauftragten Grundleistungen des 15 (2) HOAI. Die je Leistungsphase für die Besonderen Leistungen genannten v. H.-Sätze verstehen sich kalkulatorisch als Ergänzung zu den Grundleistungen nach 15 HOAI und den dort geregelten Honoraren. Werden bei verschiedenen Leistungen besondere Erschwernisse (z. B. sehr hoher Koordinationsaufwand erwartet, sind die v. H.-Sätze entsprechend anzupassen. Die nachstehend angegebenen v. H.-Sätze sind im Auftragsfall also den v. H.-Sätzen der Grundleistungen hinzuzurechnen. Diese Anhaltswerte basieren auf langjähriger Projekterfahrung bei großen und kleinen Baumaßnahmen (Neubau und Bauen im Bestand), sind wissenschaftlich aber nicht abgesichert. Anhaltswerte zur Bewertung, soweit vorgenannte ergänzende Besondere Leistungen zu den Grundleistungen des 15 hinzutreten (ohne die kursiv dargestellten Leistungen). 1 Grundlagenermittlung (1 v. H.) 2 Vorplanung (2 v. H.) 3 Entwurfsplanung (3 v. H.) 4 Genehmigungsplanung (1 v. H.) 5 Ausführungsplanung (3 v. H.) 6 Vorbereitung der Vergabe (2 v. H.) 7 Mitwirken bei der Vergabe (2 v. H.) 8 Bauüberwachung (5 v. H.) 9 Objektbetreuung u. Dokumentation (1 v. H.) Bei besonderen oder zusätzlichen Leistungen, wie hier vorliegend, sind nach HOAI freie Honorarvereinbarungen möglich. Mit der Honorarvereinbarung über Besondere Leistungen können v. H.-Sätze ergänzend zu den Grundleistungen, eine Pauschalsumme oder Zeithonorar vereinbart werden. Um Missverständnisse oder Doppelvergütungen zu vermeiden, sollte eine zweifelsfreie inhaltliche Abgrenzung zwischen den Grundleistungen und den ergänzenden Besonderen Leistungen des Baukostenmanagements vorgenommen werden.

6 4.1 Baukostenmanagement oder Baukostensteuerung als Planungsleistung Entwurfsplanung Abstimmung der Entwurfsplanung auf Übereinstimmung mit den Kostenzielen Erstellung der Kostenberechnung nach Vergabeeinheiten unter Einschluss der Angaben der Planungsbeteiligten als Ergänzung zur Kostenberechnung nach DIN 276/93 4 Genehmigungsplanung Fortschreibung der Kostenberechnung unter Berücksichtigung der Genehmigungsauflagen Fachliche Mitwirkung bei Befreiungen, Zustimmungsverfahren, Widersprüchen oder Klageverfahren im Hinblick auf die Genehmigungsfähigkeit (ohne Rechtsberatung) 5 Ausführungsplanung Abstimmen der Kostenziele bei der Ausführungsplanung Steuerung der Ausführungsplanung der Beteiligten in Hinsicht auf die Projektziele Bildung von Varianten der Ausführungsplanung bei gleichem Entwurf 6 Vorbereitung der Vergabe Vorgabe der Kostenziele bei der Vorbereitung der Vergabe Abstimmung der Vergabeeinheiten mit denen aus der Kostenberechnung 7 Mitwirken bei der Vergabe Kostenvergleich der geprüften Angebote mit der Kostenberechnung Mitwirkung bei Vertragsverhandlungen mit Anbietern Erstellen der vergabefertigen Auftragsvorschläge mit Kostendeckungsaussage und Übereinstimmungsvermerk zu den Projektzielen Zu jeder vorgesehenen Vergabe: Erstellung der Gesamtkostenprognose unter Einschluss der aktuellen Planungsangaben einschl. Berücksichtigung der Angaben der Planungsbeteiligten Aktualisierte Aufstellung des Kostenanschlags gem. DIN 276/06 nach jeder Vergabe 8 Bauüberwachung Vorausschauender Mengenabgleich der Ausführung mit den Mengen der Beauftragungen Regelmäßige Fortschreibung der Gesamtkostenprognose unter Berücksichtigung aktueller Kosteninformationen Vergleich der Zahlungen mit dem vereinbarten Kostenziel Erstellung regelmäßiger Statusberichte (z. B. vierwöchentlich) mit Gesamtkostenprognose Aktualisierte Aufstellung des Kostenanschlags gem. DIN 276/06 nach jeder Vergabe 9 Objektbetreuung und Dokumentation Systematisches Zusammenstellen der Unterlagen für den rechnerischen Verwendungsnachweis 10 In allen Leistungsphasen durchlaufende Generalleistungen (soweit nicht bereits in einzelnen Leistungsphasen enthalten) Regelmäßige Fortschreibung der Gesamtkostenprognose unter Berücksichtigung aktueller Kosteninformationen Erstellung regelmäßiger Statusberichte (z. B. vierwöchentlich) mit Gesamtkostenprognose

7 190 4 Baukostenmanagement und Projektabwicklung samtkostenprognose für das betreffende Gewerk, weil mit der Schlusszahlung alle Unwägbarkeiten beendet sind. Diese Erläuterungen beziehen jeweils auf Einzelbeträge je Vergabeeinheit (ab der Kostenberechnung bis zur Kostenfeststellung). Mit diesem Prinzip ist gewährleistet, dass in jeder Kostengruppe die jeweils aktuellste Kosteninformation Basis der Gesamtkostenprognose sind. Dieses Prinzip bedarf der zeitnahen Beauftragung der im Projektverlauf anstehenden Nachträge. Damit ist eine in der Praxis erfolgreich getestete Genauigkeit der Gesamtkostenkontrolle sichergestellt. Das Baukostenmanagement-System kann weiter verfeinert werden, indem die zu erwartenden Kostenrisiken, die zwar baufachlich erwartet aber noch nicht als Nachtrag beauftragt sind in das System einbezogen werden. Das kann dadurch erfolgen, dass die noch nicht beauftragten Kostenrisiken als Risikoposition berücksichtigt werden. Diese Risiken werden nur in die Gesamtkostenprognose eingerechnet, soweit noch keine Schlusszahlung geleistet wurde. Bild 4-5 zeigt die Berücksichtigung eines Kostenrisikos in Zeile 3, Kostengruppe in Höhe von EUR für einen erwarteten aber noch nicht beauftragten Nachtrag bei den Metallbauarbeiten. Dieser Betrag geht in die Gesamtkostenprognose ein. Wird dieses Kostenrisiko später zu einem Nachtrag dann erfolgt die Eingabe in Zeile 2 (Bild 4-5) und wird Teil des Kostenanschlags und damit Bestandteil der Gesamtkostenprognose. Bild 4-4 zeigt die Gesamtübersicht im Vergleich zu Bild 4-3, jedoch mit tiefer gehender Gliederung der Kostengruppen bis zur 2. Ebene. Während Bild 4-3 die Kostenkontrollübersicht für den Auftraggeber mit dem Schwergewicht auf die zusammenfassende Gesamtkostendarstellung legt, ist die hier dargestellte tiefer gehende Gliederung in Bild 4-4 das Steuerungsinstrument für die Planungsbeteiligten, aus dem die Kostensituation in den Einzelheiten erkennbar ist. Darüber hinaus kann als Arbeitsinstrument eine Kostenkontrollübersicht in der Gliederung nach Vergabeeinheiten (die so genannte Gewerkeliste) angewendet werden, siehe Bild 4-5 Anschließend in der Arbeitsebene (Bild 4-5) erfolgen Dateneingaben. Alle anderen Ebenen sind nur für Ausdrucke vorgesehen.