LEADERSHIP Erfolgsfaktor in turbulenten Zeiten

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1 LEADERSHIP Erfolgsfaktor in turbulenten Zeiten

2 LEADERSHIP Erfolgsfaktor in turbulenten Zeiten INhALTSvERZEIchNIS EDIToRIAL Prof. Dr. Alexander Hunziker 3 Leadership in Unternehmenskrisen: Gratwanderung zum Erfolg Dr. Jörg Müller Ganz, Helbling Corporate Finance 4 KoLUMNE Prof. Dr. Fredmund Malik 5 Gesucht: Leader! Dr. Philippe Hertig, Egon Zehnder International 6 Führung braucht Management und Leadership Prof. Dr. Dr. h. c. mult. norbert Thom 8 Den idealen Manager gibt es nicht. Den richtigen schon Jörg Iten und Markus Müller 10 Erfolgreich Talente an Bord ziehen Daniel Fahrni und Dr. nicolas Gonin, cedac AG 12 INTERvIEW Christophe Keckeis, Chef der Armee 14 Spitzenleistung oder einfach immer gut? Christina Kuenzle, Choice Ltd. 16 Leadership in der Kantonsverwaltung Bern Hans Ulrich Zürcher und Karin Detmer Beyeler 17 Projektleiter-Laufbahnmodell ein Weg oder eine Sackgasse? Bruno Jenny, SPOL AG 20 Leadership lernbar oder lehrbar? Robert Stucki, Stucki Leadership Teambuilding AG 22 Erfolgreich doch zu welchem Preis? Dr. Anna Gamma, Lassalle Institut 23 Mehrwerte der militärischen Führungsausbildung Divisionär Ulrich Zwygart, Kdt HKA 24 variable Leistungsvergütung Ja, sie setzt sich durch. Aber ist sie deswegen auch gut? Prof. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh, Dr. Antoinette Weibel, Dr. Katja Rost 26 Und leistungsorientierte Entlöhnung setzt sich doch durch! Urs Klingler, PricewaterhouseCoopers AG 28 INTERvIEW Pater Roland Bernhard Trauffer, Generalvikar 30 Nachfolge richtig geplant Thomas Burkard, Marc nufer, Bruno Tringaniello 31 outplacement Segen oder Augenwischerei? Stefan Hamilos, Adecco Human Capital Solutions 32 Burnout ist eine Stresserkrankung Dr. med. Barbara Hochstrasser, Privatklinik Meiringen 33 INTERvIEW Bruno Jelk, Rettungschef Zermatt 34

3 was ist scorecard? e d i t o r i a l Liebe Leserin, lieber Leser Sie halten die erste Ausgabe von SCORECARD in den Händen. Der Begriff SCORECARD ist Ihnen als «balanced scorecard» bekannt. Er weckt die Erwartung, dass in alle wesentlichen Richtungen geblickt und das so Erkennbare auf einer übersichtlichen Tafel dargestellt wird. Genau das will SCORECARD zu wechselnden Themen der Unternehmens führung tun: Ihnen einen praxisorientierten Überblick verschaffen. Unser erstes Thema heisst «Leadership». Die Beiträge der Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Praxis orientieren sich an einem Lebens zyklus- Modell und gehen folgenden Fragen nach: Wie werden Führungskräfte selektioniert? Wie werden sie entwickelt? Woran ist ihre Leistung zu erkennen und wie sollte man sie belohnen? Wie sollte man sich im Bedarfsfall von ihnen trennen? SCORECARD basiert auf einem völlig neuen Konzept in der Medienlandschaft: Die Autoren beteiligen sich in der Regel an den Produktions kosten, um Ihnen hier ihre Kompetenz beweisen zu dürfen. Alle Artikel müssen hohen Qualitätsstandards genügen. Denn nur dann ist sichergestellt, dass für Sie, geschätzte Leserin, geschätzter Leser, ein klarer Mehrwert entsteht. Zusätzlich wird das Magazin mit redaktionellen Interviews und weiterführender Fachliteratur auf unserer Internetseite angereichert. In dieser ersten Ausgabe haben wir einen besonderen Leckerbissen für Sie bereit: Urs Klingler (PriceWaterhouseCoopers) liefert sich ein «Duell» mit Frau Prof. Margit Osterloh und ihren Mitarbeiterinnen (Universität Zürich) zur Frage einer angemessenen Entlöhnung des Managements. Entscheiden Sie selbst, welche Argumente Sie mehr überzeugen. Richtungsweisende Erkenntnisse wünscht Ihnen Prof. Dr. Alexander Hunziker IMPRESSUM Scorecard, das Themenmagazin für Führungskräfte in der «Bilanz». Rathausgasse 84, 3011 Bern Redaktionsboard Eric Deloséa, Prof. Dr. Alexander Hunziker Text Urs Walter Gestaltungskonzept/Layout Marc Beekhuis Korrektorat Andreas Ritter, Bilanz Druck Zollikofer AG, 9001 St. Gallen Prof. Dr. Alexander W. Hunziker Redaktion redaktion@scorecard.ch 3

4 Leadership in Unternehmenskrisen: Gratwanderung zum Erfolg Dr. Jörg Müller-Ganz, Helbling Corporate Finance Die Meisterung einer existenzgefährdenden Unternehmenskrise gleicht einer Bergtour über den Bianco grat zum Piz Bernina. Ein falscher Schritt reisst die ganze Seilschaft in die Tiefe. Auch eine sportliche und routinierte Gruppe würde diesen Grat nur mit einem erfahrenen Bergführer wagen. Leadership in schwierigen Situationen bedarf Erfahrungen und Fähigkeiten, die in normalen Zeiten nicht benötigt werden. Dem frisch gewählten Holding-Verwaltungsrat präsentiert sich an seiner ersten Sitzung ein in diesem Ausmass überraschendes Bild: «Seit zwei Jahren schreibt die Gruppe auf betrieblicher Ebene hohe Verluste, die nur dank Unternehmensverkäufen auf Holding-Ebene nicht zu roten Zahlen führten. Für dieses Jahr wird ein beachtlicher Cashdrain prognostiziert; eine Bank hat Kreditkündigung angedroht. Verschiedene Kunden haben ihre Aufträge verschoben. Das Hauptprodukt befindet sich am Ende seines Lebenszyklus; die interne Entwicklung des Nachfolgemodells erfährt zeitliche Verzögerungen. Im wichtigsten Markt, Deutschland, wurde der Vertriebsleiter wegen nützlicher Aufwendungen (Bestechung) an Kun den angeklagt. Eine Konzerngesellschaft ist überschuldet.» Dies ist nicht etwa Fiktion, sondern ein reales Beispiel der betrieblichen Wirklichkeit eines schweizerischen Industrieunternehmens mit einem dreistelligen Millionenumsatz. Es besteht kein Zweifel: Diese Gruppe steckt in einer existenzgefährdenden Unternehmenskrise. Harte und weiche Leadership-Faktoren sind gefragt. In kürzester Zeit ist vollständige Transparenz über alle Problembereiche (inklusive der noch unbekannten) zu schaffen, ein integrales Konzept zur Liquiditäts-, Ertrags- und Kapitaleinsatzoptimierung, zur Bilanzsanierung und strategischen Neuausrichtung zu entwickeln und dieses auch zeitnah umzusetzen. Parallel dazu ist mit den wichtigsten Anspruchsgruppen Mitarbeitern, Kapitalgebern, Lieferanten, Kunden, Medien eine offene und vertrauensbildende Kommunikation zu führen. Zusätzlich ist bei Führungskräften und Mitarbeitern ein Mentalitätswechsel herbeizuführen. Für den Turnaround bedarf die Führungscrew (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, Berater) deshalb spezifischer Fach-, Methoden-, Branchen- und Führungskompetenz. Leadership in Unternehmenskrisen setzt eine Anzahl besonderer Eigenschaften voraus: Geschwindigkeit, Mut zur Lücke, Helikopterblick, konsequente Vorwärtsorientierung und Kampfgeist, operative Umsetzungsstärke, Optimismus, Kreativität, aber auch Gelassenheit. Neben Finanzmitteln ist Zeit die knappste Ressource in einer Unternehmenskrise; Perfektion bedarf der Zeit, die nicht verfügbar ist. Geschwindigkeit bei Problemanalyse, Entscheidung und Umsetzung ist deshalb ein zentraler Erfolgsfaktor, welcher ohne Mut zur Lücke nicht zu erzielen ist. Der Helikopterblick, der dazu befähigt, im grossen Bündel nicht gelöster Probleme das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen, ist notwendig, um die gesamte Unternehmung auf die Lösung der Kernfragen zu fokussieren. Ein blosses Überfliegen der Probleme ist ebenso schädlich wie ein dauerhaftes Verharren in ihnen. Nichts kostet mehr Vertrauen in die Erreichbarkeit der Ziele und schadet der Glaubwürdigkeit der Führung mehr als ein Zickzackkurs der Entscheidungsträger. Die Führungsmannschaft muss sich darum durch die konsequente Verfolgung eines eingeschlagenen Weges jedoch mit Beweglichkeit bei der Umgehung von Hindernissen und damit durch einen spürbaren Vorwärtsdrang auszeichnen. Die Vergangenheit kann nicht mehr gewonnen werden; die Zukunft hingegen schon, weshalb eine Suche nach einem Sündenbock die Energie in die falsche Richtung lenkt. Es ist offensichtlich, dass die Trendwende in der operativen Umsetzung geschafft wird; Macherqualitäten sind somit zwingend. Nichterfolg macht schwach und drückt auf die Moral aller Beteiligten die Spirale wird sich weiter nach unten drehen. Diesem Teufelskreis ist mit glaubhaftem Optimismus zu begegnen. Kreativität und Gelassenheit sind schliesslich vonnöten, um auch nicht überwindbar scheinende Hürden zu überspringen. Die Sicherstellung all dieser Eigenschaften im Turnaround-Team ist der beste Garant dafür, den Grat der Krisenbewältigung erfolgreich zu passieren. Dies ist übrigens auch bei obengenannter Industrieunternehmung gelungen. literatur: Müller-Ganz, Jörg: Turnaround: Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Dr. Jörg Müller-Ganz Geschäftsleiter und Partner Helbling Corporate Finance (Zürich, Lausanne, Düsseldorf) 4

5 LEADERSHIP Prof. Dr. Fredmund Malik k o l u m n e Leadership ist unentbehrlich für professionelles Management und eine funktionierende Gesell schaft. Sie muss aber richtig verstanden und verantwortungsvoll ausgeübt werden. Im 21. Jahrhundert ist Leadership wichtiger, aber zugleich auch anspruchsvoller als früher, weil die neue Herausforderung enormer Komplexität zu bewältigen ist. Alle grossen Fragen der Zeit etwa jene nach Technologien, Globalisierung, Informatisierung und immer drängender nach Ökologie führen auf einen Punkt zu: den Prozess globaler Komplexität. Die Komplexitätsgesellschaft, wie ich sie nenne, unterscheidet sich von bisherigen Gesellschaften so radikal wie das Scheibenmodell der Erde vom Kugelmodell oder das geozentrische vom heliozentrischen Weltbild. Durch Marktwirtschaft und Management sind so vernetzte Sys - teme entstanden, dass deren Dynamik für die meisten nicht mehr zu verstehen ist. Solche komplexen Systeme haben ihre eigenen Gesetzmässigkeiten und Regeln: Um sie zu dekodieren, zu steuern und zu organisieren, braucht es radikal anderes Wissen, andere Denkweisen und andere Instrumente als für einfache Systeme. Nicht immer erkennt man komplexe Systeme auf den ersten Blick. Zum Beispiel haben Schreibmaschine und Computer, äusserlich betrachtet, eine ähnliche Tastatur. Über ihr inneres Funktionieren sagt das aber rein gar nichts aus. Wer mit der Denkweise für die einfache Schreibmaschine an das komplexe System Computer herangeht, wird völlig hilflos sein, womöglich sogar Schaden anrichten, ganz sicher aber das Potenzial des Computers nicht nützen können. Die vielleicht grösste Herausforderung für die Leader der neuen Zeit wird es sein, Institutionen und Menschen zu befähigen, sich unter den Bedingungen enormer Komplexität zu behaupten, vernetzte Systeme zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Information über komplexe Systeme ist im 21. Jahrhundert wichtiger als Macht, weil Information jede Macht bricht besonders seit es das Web gibt. Wissen ist in der Komplexitätsgesellschaft wichtiger als Geld. Wer etwa das Wissen hat, wie man in China Geschäfte macht, wird das Geld dafür immer bekommen. Wenn dieses Wissen aber fehlt, ist das Geld rasch verloren. Angeborenes Talent ist zwar vorteilhaft für Leadership, für sich allein genügt es aber nicht, denn entscheidend ist nicht Talent, sondern was man daraus macht. Charisma und die darauf gestützte Wirkung auf andere Menschen mögen einen Vorsprung bringen, wesentlich ist aber, wofür man sein Charisma einsetzt. Solcherart begabte Menschen gibt es jedoch ohnehin selten. Ihre Zahl genügt nicht, um die immensen Leadership-Aufgaben in der Komplexitätsgesellschaft zu bewältigen. Dafür braucht es so viele Menschen, dass die Begabten allein nicht ausreichen. Obwohl Talent und Charisma Vorteile bringen, sind sie keine Voraussetzung für Leadership. Diese hängt nicht von Persönlichkeitseigenschaften ab, sondern von einem Handeln, das für andere Menschen so glaubwürdig und überzeugend ist, dass sie jemandem vertrauen und ihm nachfolgen. Nicht wie ein Leader ist, sondern wie er handelt, ist entscheidend für die Wirkung seiner Leadership. Echte Leader beherrschen, unabhängig von Talent und Charisma, das Management-Handwerk als Grundlage ihrer Leadership besser als andere. Sie perfektionieren unermüdlich sich selbst, ihre Mitarbeiter und die Organisation, für die sie verantwortlich sind. Sie stellen an sich selbst und ihre Mitarbeiter die höchsten Ansprüche, weil das die Quelle von Stolz und Selbstrespekt ist sowie die Grundlage für eine Einsatzbereitschaft, die über übliche Motivation hinausgeht. So können Menschen einen Sinn in ihrem Tun finden. Echte Leader stellen sich kompromisslos in den Dienst der Aufgabe. Was diese erfordert, ist ihnen wichtig nicht ihre eigenen Bedürfnisse. Leader fragen, was nötig ist für ihre Organisation, damit diese ihren Zweck für die Gesellschaft erfüllen kann. Sie bauen auf die Stärken der Menschen. Sie denken in der Wir- statt der Ich-Form. Ihr Kapital ist nicht Geld, sondern Vertrauen, und ihre Wirkung rührt nicht von ihrem Charisma her, sondern von ihrem Verantwortungsgefühl. Prof. Dr. Fredmund Malik Verwaltungsratspräsident Malik Management Zentrum St.Gallen fredmund.malik@mzsg.ch 5

6 gesucht: leader! Dr. Philippe Hertig, Egon Zehnder International Während das Thema der Managerlöhne eine hohe mediale Präsenz erfährt, wird dem effektiven Managementskandal zu wenig Bedeutung beigemessen: der mediokren oder gar falschen Besetzung oberster Führungspositionen. Neben den finanziellen und wertvernichtenden Konsequenzen solcher Fehlbesetzungen gefährden falsche Leader die Existenz der Gesamtunternehmung. Doch wie bekommt man die richtigen Leader an die Führungsspitze? Das Problem mangelhafter Managerbeförderungen und -berufungen ist ernst, tief greifend und gefährlich. Hierbei sind es vor allem drei Faktoren, die erklären, wieso Unternehmen bei der Besetzung oberster Führungspositionen solche Mühe bekunden. Erstens werden Personalentscheidungen auf oberster Führungsebene nicht mit der Unternehmensstrategie und der geplanten Entwicklung verzahnt. Verschiedene Studien bestätigen, dass die wenigsten Unternehmen die vorhandene Managementkompetenz regelmässig mit der Dynamik ihrer Strategie abgleichen. Inhaber, Aufsichtsgremien oder Geschäftsführungen gehen oft einfach davon aus, dass genügend qualifizierte Führungskräfte bereitstehen, um zukunftstaugliche Strategien zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Ein solches Handeln erweist sich jedoch regelmässig als Trugschluss. Führungskräfte, die das heutige Geschäft durchaus gut bewältigen, verfügen über ein spezielles Erfahrungs- und Kompetenzprofil, das aber nicht notwendigerweise mit den geänderten und meist noch gesteigerten Anforderungen der Zukunft übereinstimmt. Zweitens verfügen die Entscheidungsträger über zu wenig Erfahrung in der Suche und der Evaluation von Führungskräften. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Führungsteam müssen künftig gestärkt werden? Welcher Typus Manager muss gewonnen werden? Entspricht die Zusammensetzung des Führungsteams den globalen Erfordernissen? Sind Führungsstruktur, Unternehmenskultur und Strategie noch kompatibel? Derartige Fragen gehören eigentlich zum Standardrepertoire jeder Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsdiskussion. Die meisten Entscheidungsgremien haben jedoch Mühe, diese eminenten Fragen zu beantworten. Mit anderen Worten: Sie wissen nicht genau, welches Profil man überhaupt evaluieren soll. Hinzu kommt, dass dem gesamten Rekrutierungsprozess zu wenig Zeit eingeräumt wird. Drittens geraten Entscheidungsträger immer wieder in die klassischen psychologischen Fallen. Hierzu gehört beispielsweise die Übergewichtung des sogenannten «ersten Eindrucks» sowie von Informationen aus zweiter Hand oder von Gerüchten. Aber auch die Gefahr, vor allem Informationen aufzunehmen, die den Eindruck bestätigen, statt ihn in Frage zu stellen, sowie die Filtrierung von Warnzeichen gehören zu diesen Fallen. Auch die Ver- suchung, nach einem komfortablen und familiären Kandidaten Ausschau zu halten, statt der besten Kombination von Kompetenz und Komplementarität den Vorzug zu geben, ist eine inhärente Gefahr. Mit anderen Worten: Vorurteile, Neigungen und mangelnde Objektivität führen zu Fehlentscheiden. Die Suche nach dem richtigen Leader Was ist zu tun? Wie kann der am besten geeignete Leader gefunden werden? Die professionelle Suche und Evaluation von Führungskräften ist ein systematischer und ganzheitlicher Prozess, der mit einem gewissen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden ist. Dieser relativiert sich jedoch sehr rasch, ist man sich der katastrophalen Folgen einer Fehlbesetzung einmal bewusst. Die Suche nach dem richtigen Leader kann in vier Hauptschritte zerlegt werden: 1. Definition der erforderlichen, zukunftsorientierten Kernkompetenzen: Die technische Fachkompetenz, die Qualifikationsstruktur oder gar die Familienzugehörigkeit der Führungskraft genügen unter Umständen nicht. Es sind sogenannte Kern kompetenzen zu definieren, die abhängig von der spezifischen Unternehmenssituation, der strategischen Herausforderung, der Geschäftstätigkeit, den kritischen Erfolgsfaktoren, der Unternehmenskultur usw. sehr unterschiedlich ausfallen können. So gehören beispielsweise Ergebnisorientierung und Kommunikationsstärke zu den CEO-Kernkompetenzen in der Krisensituation, während in einem Wachstumsszenario ein «Growth Leader» über eine ausgeprägte strategische Orientierung und einen hohen Marktfokus verfügen muss. In jedem Fall soll die Definition solcher Kernkompetenzen objektiv und zukunftsorientiert erfolgen. Um der Gefahr der zu engen Perspektive und von Betriebsblindheit entgegenzuwirken, kann ein erfahrener Experte beigezogen werden, der zudem die externe und breitere Sicht (Benchmarking) hineinbringt. 2. Breite und internationale Suche: Allzu oft beschränken sich Unternehmen auf der Suche nach Führungskräften unnötigerweise auf gewisse Märkte, Industrien oder Geografien. Da jedoch der prozentuale Anteil überdurchschnittlich qualifizierter Führungskräfte sehr klein ist, sollte eine möglichst breit an- 6

7 gelegte und grenzüberschreitende Suche in Betracht gezogen werden. Gerade in der Schweiz wird der Pool potenzieller Führungskräfte kleiner nur schon wegen der demografischen Entwicklung. Somit ist die Versorgung mit geeigneten Führungskräften tatsächlich breit und international anzugehen, wobei auch das Potenzial weiblicher Führungskräfte zu berücksich tigen ist. 3. Ganzheitliche, professionelle Evaluation: Um «Äpfel mit Äpfeln vergleichen» zu können, ist eine professionelle Evaluierung des Erfüllungsgrades der zuvor definierten Kernkompetenzen sowie des Entwicklungspotenzials des jeweiligen Kandidaten unerlässlich. Während die meisten Entscheidungsträger über ein ausgezeichnetes technisches, betriebswirtschaftliches oder marktspezifisches Know-how verfügen, versagen sie in der objektiven Beurteilung von Führungskräften. Regelmässig anzutreffende Sprüche wie «Ich erkenne den guten Kandidaten beim Händedruck» oder «Nach fünf Minuten weiss ich, ob der Kandidat geeignet ist» belegen diese zu oft tolerierte Unzulänglichkeit. Die gute Nachricht jedoch ist, dass die kompetenzbasierte, systematische und objektive Führungskräfteevaluation erlernt werden kann. Bis es jedoch so weit ist, kann der Einbezug eines methodisch versierten und erfahrenen Beraters sinnvoll sein. 4. Kontrollierte Integration: Trotz sauberer Definition der Kern kompetenzen, breit angelegter Suche und sicherer Evaluation wird der rekrutierte Kandidat nach dessen Beförderung oder Berufung zu oft alleine gelassen. Während bei jedem Un ter nehmenszusammenschluss eine Post-Merger-Integrationsphase selbstverständlich ist, wird die Integration der neuen Führungskraft weder systematisch angegangen noch kontrolliert. Dies führt unter Umständen dazu, dass die mangelnde Qualifikation oder Kompatibilität des Kandidaten viel zu spät erkannt wird und der bereits angestellte Schaden substanziell ist. Folglich ist der Begleitung der Führungskraft durch die Definition von klaren Zielen, Prioritäten und Verhaltensweisen, durch systematisches Coaching und Mentoring sowie durch eine regelmässige 360-Grad-Überprüfung entsprechende Bedeutung zu schenken. Der Wert guter Leader Warum ist die professionelle Suche und Evaluation von Führungskräften so wichtig? In diversen weltweiten Untersuchungen wurde festgestellt, dass kaum ein Unternehmen bestreitet, in diesem Gebiet Optimierungsbedarf zu haben. Zahlreiche Studien belegen zudem, dass die optimale Besetzung von Führungspositionen den bei weitem stärksten Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens hat. Im Ergebnis kann etwa die Ebit-Marge um mehr als 25 Prozent höher ausfallen als bei Unternehmen, die ungeeignete Ansätze wählen. Eine gezielte, kompetenzorientierte Rekrutierung und Entwicklung von Führungskräften führt zudem zu einer höheren Bindung von Executives und zu geringerer Fluktuation. Die Rekrutierung von Führungskräften wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor. Die Professionalisierung in diesem Bereich schreitet voran und dies aus guten Gründen. Kriterien zur Selektion eines Executive- Search-Unternehmens Aufgrund der ausserordentlichen Bedeutung der professionellen Suche und Evaluation von Führungskräften ist bei der Auswahl von Executive-Search-Firmen Folgendes zu beachten: 1. Einwandfreies Renommée: Nur erstklassige und erfahrene Firmen mit nachhaltigem Leistungsausweis und einer gewissen kritischen Grösse sind zu berücksichtigen. Gezielte Referenzprüfungen oder persönliche Empfehlungen sind verlässliche Quellen. 2. Transparenter, professioneller Suchprozess: Die Offenlegung der Vorgehensweise ist zu verlangen. Wird beispielsweise die Suche von einem kompetenten Berater durchgeführt, oder wird diese an «Juniors» oder «Assistenten» delegiert? 3. Internationales Beziehungsnetz: Kleinere Boutiquen sind meist auf den lokalen Markt und auf gewisse Branchen beschränkt. Nur eine international tätige und mit eigenen Offices organisierte Beratungsfirma garantiert eine kontrollierte und ganzheitliche Suche. 4. Fachliche und branchenmässige Kompetenz: Das Executive-Search-Unternehmen verfügt über organisierte «Kompetenzzentren», die sich auf funktionale Bereiche (zum Beispiel die Suche nach CFO) und Branchen (zum Beispiel Financial Services) spezialisieren. 5. Ethische Standards: Das Beratungsunternehmen präsentiert klar definierte ethi sche Standards. Hierzu gehört beispielsweise der perma nente «no touch»-status des rekrutierten Kandidaten. Egon Zehnder International, 1964 in Zürich gegründet, ist mit ihren 62 Offices in 38 Ländern das in der Schweiz und in Europa führende Executive-Search-Unternehmen. Der Fokus liegt auf der Suche und der Beurteilung von Führungskräften (Executive Search), der Evaluierung und der Entwicklung von Führungsgremien (Management Appraisal, Talent Management) und der Beratung von Verwaltungsräten (Board Consulting). Dr. Philippe Hertig ist Managing Partner von Egon Zehnder International, Zürich. Seit 1999 in der Firma tätig, ist er seit sieben Jahren Mit glied des Executive-Management-Teams der global tätigen Industry Practice Group. Zuvor war er während sieben Jahren in einem internationalen Industriekonzern tätig, unter anderem als Geschäftleitungsmitglied der Pilatus Flugzeugwerke AG. 7

8 Führung braucht Management und Leadership Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom Für die Führung von Institutionen braucht es zahlreiche Fähigkeiten. Mit ihnen haben sich viele Autoren aus Wissenschaft und Praxis auseinandergesetzt. Infolge der Dominanz der englischsprachigen Literatur wird oft gefragt: Wo liegen die Unterschiede zwischen Leadership und Management? Inwiefern tragen beide zur wirkungsvollen Führung einer Institution bei? Der nachstehende Beitrag verdeutlicht das sinnvolle Zusammenspiel. In einer ersten Annäherung an das Thema lässt sich festhalten, dass gut erlernbare und instrumentell wirkungsvoll unterstützbare Führungsaktivitäten der Kategorie «Management» zuzurechnen sind. Drei klassische Bereiche sind die Planung, die Organisation und das Controlling. Unter Planung versteht man einen systematischen Prozess, in dessen Verlauf auf die Zukunft bezogene Ziele, Massnahmen und Mittel als Rahmen von Entscheidungen festgelegt werden. Planung ist gekennzeichnet durch methodisch-systematisches und zielgerichtetes Vorgehen. Zur Erfüllung dieser Aufgabe steht ein ausgefeiltes Instrumentarium zur Verfügung. Man denke nur an einen «Businessplan», der Auskunft gibt über die Marktbeurteilung, die internen und externen Risiken, die kurz- und langfristige Finanzplanung und vieles andere mehr. Bei der klassischen Managementaufgabe Organisation geht es darum, zielbezogene Regeln für das Zusammenwirken von Menschen und Maschinen unter bestimmten Bedingungen so festzulegen, dass Aufgaben effektiv und effizient erfüllt werden können. Die Gesamtaufgabe einer Institution wird in Teilaufgaben zerlegt, und diese werden strukturellen Teileinheiten (z.b. Stellen, Abteilungen) zugewiesen. Damit die arbeitsteiligen Aktivitäten auf das Gesamtziel einer Institution ausgerichtet bleiben, bedarf es der Koordination. Dazu gehören beispielsweise Regeln zur Kommunikation und Entscheidungsfindung. Aufgabenerfüllungsprozesse werden dokumentiert und die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen ist festzulegen. Wiederum stehen zahlreiche Techniken zur Unterstützung der Organisationsarbeit zur Verfügung. Man denke nur an Organigramme, Stellenbeschreibungen oder Flussdiagramme. Das Controlling befasst sich mit der permanenten Steuerung und Anpassung der Unternehmenstätigkeit anhand von Analysen der Abweichungen zwischen «Soll» (Plan) und «Ist» (dem faktisch Erreichten). Durch das Controlling erhalten die Entscheidungsträger rechtzeitig und in wirtschaftlicher Weise die Informationen, die sie zur Erfüllung ihrer jeweiligen Aufgaben benötigen. Erneut stehen viele Methoden und Instrumente zur Verfügung, um die Managementaktivität Controlling zu unterstützen. Dazu gehören beispielsweise das betriebliche Rechnungswesen und die Statistik. Die Balanced Scorecard sorgt dafür, dass die Leistung einer Institution als Gleichgewicht (Balance) zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, den Geschäftsprozessen und der Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einer übersichtlichen Tafel (Scorecard) dargestellt wird. Es sollte deutlich werden, dass die drei beispielhaft erläuterten Managementaktivitäten einer Systematik folgen und über ein reichhaltiges Instrumentarium verfügen, das erlernt werden kann, und es sind Management diplome erwerbbar, die den Absolventen als geprüften Planer, Organisator oder Controller ausweisen. Für die Führung von Menschen müssen Fähigkeiten hin zu kommen, die oft der Kategorie «Leadership» zugeordnet werden. Bei der Führung von Menschen geht es um die Einflussnahme der Führungsperson auf das Verhalten der Geführten. Dazu gehören das Setzen von individuellen Zielen, die Mobilisierung von Zielerreichungsenergie auf Seiten der Geführten und die Gestaltung der Rückkoppelung (Feedback-Kultur). Eine Kernaufgabe der Leadership ist die Motivation. Dazu sind Einsichten in die Bedürfnisstruktur der Geführten unumgänglich. Wird ihr Handeln in einer spezifischen Situation primär durch Sicherheitsbedürfnisse (z.b. Streben nach Stabilität und Ordnung) oder durch Bedürfnisse nach Anerkennung (Wertschätzung) geleitet? Weiterhin muss sich eine Führungskraft fragen: Wie beeinflussen materielle und immaterielle Anreize das Verhalten der unmittelbar unterstellten Personen? Eine andere klassische Leadership-Aufgabe ist die Wahl des Führungsstils. Eine Kaderperson hat zu entscheiden, in welchem Ausmass sie ihre Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen partizipieren lassen will. Eine weitere Entscheidung zum Führungsstil liegt im Verhältnis von Aufgaben- und Personenorientierung. Auch zur Leadership wurde viel Erfahrungswissen gesammelt. Zudem existiert eine langjährige Motivationsund Führungsstilforschung. Die wirkungsvolle Ausübung im praktischen Leadership-Fall basiert jedoch keineswegs 8

9 nur auf kognitiven Kompetenzen, wie zum Beispiel der Befähigung zum systematischen Denken und Handeln. Die Führungsperson benötigt im besonderen Masse die Fähigkeit zur Steuerung sozialer Prozesse, sie bedarf des Einfühlungsvermögens in die Beweggründe für das Handeln der Geführten, und sie braucht Situationsgespür und hohe Kommunikationskompetenzen. Diese umfasst bei ideologiefreier Auslegung alle erforderlichen Facetten, um eine Institution zielbezogen zu steuern und die darin wirkenden Menschen sinngebend und produktiv miteinander zu verbinden. Es werden gerne im Stile der bisherigen Ausführungen Unterschiede zwischen Management und Leadership herausgearbeitet. Zur erfolgreichen Führung ist jedoch das Zusammenspiel beider Komponenten notwendig. Sinnvollerweise werden sie in jeder Führungsperson bestmöglich entwickelt, oder Führungsgremien werden so zusammengesetzt, dass beide Komponenten sich optimal ergänzen. Am Beispiel der drei Hauptphasen von Innovationsprozessen sei abschliessend aufgezeigt, wie Leadership und Management zusammenspielen müssen. Bei der Ideengewinnung bedarf es sicher der Fähigkeit zur Vision und der Identifikation von strategisch relevanten Suchfeldern. Die Ideenfindung verlangt kreative Fähigkeiten, und der Vorschlag einer Idee an die Entscheidungsinstanzen erfordert Organisationsintelligenz sowie Kommunikationsgeschick. In der Phase der Ideenakzeptierung sind zunächst einmal analytische Kompetenzen angesagt (Prüfung der Ideen). Für die Erstellung von Realisationsplänen ist das Handwerkszeug der Planung unentbehrlich. Hinzu kommt das fantasievolle Vorstellungsvermögen für zukünftige Szenarien. Die Entscheidung für einen zu realisierenden Plan können nur Personen treffen, die mit Unsicherheit zu leben vermögen und Risiken auf sich nehmen. In der dritten Phase der Ideenrealisierung sind die hohen Antriebskräfte von Machertypen willkommen. Weiterhin ist die Eignung gefragt, neue Ideen an Adressaten «verkaufen» zu können. Ohne Einfühlungsvermögen und Überzeugungskraft geht das nicht. Und schliesslich ist die nachhaltige Akzeptanz der neuen Idee zu kontrollieren. Methoden und Techniken des Controllings und der Evaluation leisten hier beste Dienste. Der unternehmerische Kernprozess der Innovation zeigt eindrücklich, dass Management- und Leadership-Fähigkeiten miteinander verbunden werden müssen. In der Regel erreicht eine Einzelperson nicht die absolute Meisterschaft in allen erforderlichen Kompetenzen. Diese sind im Übrigen nur in einem lebenslangen Lernprozess (bei sinnvoller Abwechslung von Praxis- und Reflektionsphasen) zufriedenstellend entwickelbar. Am besten vereint werden beide grossen Fähigkeitsbündel (Management und Leadership) im deutschen Begriff der «Führung». literaturtipp: Thom, Norbert: Einführung in das Management: Führungslehre. 11. Auflage, Bern 2007 (IOP-Verlag). Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Er ist dreifacher Ehrendoktor. 9

10 den idealen manager gibt es nicht. den richtigen schon. Jörg Iten und Markus Müller Erfolg und Misserfolg von Unternehmen hängen massgeblich von der Qualität der Führungsmannschaft ab. Diese bestimmt den einzuschlagenden Kurs und die Firmenkultur. Das Executive Assessment- Programm unterstützt die Entscheidungsträger dabei, diejenigen Persönlichkeiten zu identifizieren, die in der Lage sind, das Unternehmen zielorientiert weiterzuentwickeln und nachhaltiges Gedeihen sicherzustellen. Jede Managementposition ist ein Unikat Alle wissenschaftlichen Versuche, ein Persönlichkeitsprofil zu definieren, das Führungserfolg zuverlässig prognostiziert, sind bisher gescheitert. Die in der Management literatur immer wieder aufgestellten Eigenschaftslisten der idealen Führungskraft wirken vordergründig zwar oft plausibel, de facto sind sie indes wenig hilfreich, weil sie der Dynamik und Komplexität der Persönlichkeit ebenso wenig gerecht werden wie der spezifischen Managementaufgabe. An der Schnittstelle zwischen Persönlichkeit und Managementaufgabe übernimmt das Executive Assessment-Programm die Funktion eines Bindeglieds. Ziel ist es, für Klarheit zu sorgen, wenn die individuellen Anlagen und Erwartungen der Person mit den spezifischen Anforderungen der Stelle abgeglichen werden, und valide Informationen zu liefern, die für ein verantwortungsvolles Entscheiden erforderlich sind. Das Executive Assessment-Programm als dialektischer Dreischritt Im ersten Schritt wird die Persönlichkeit integral beurteilt. Das heisst, es werden jene Faktoren herauskristallisiert, die das Managementverhalten steuern. Dabei wird das individuelle Fähigkeitsprofil ebenso erfasst wie Werthaltungen, Motive und Laufbahnvorstellungen. Zusammen mit den bisherigen Leistungen werden diese Faktoren in ein Gesamtbild integriert. Im zweiten Schritt wird das detaillierte Persönlichkeitsund Fähigkeitsprofil mit den konkreten positionsspezifischen Anforderungen in Bezug gesetzt. Diese sind ihrerseits wesentlich durch die Unternehmensstrategie, die Marktverhältnisse, die Firmenkultur und das personelle Umfeld geprägt. Die individuellen Qualitäten werden vor dem Hintergrund der effektiven Gegebenheiten und Erwartungen beleuchtet. Der eigentliche Mehrwert wird durch den managementdiagnostischen Prozess im entscheidenden dritten Schritt geschaffen. Alle Faktoren werden danach abgewogen, welchen Beitrag sie zum Erfolg in der konkreten Position leisten. Dies geschieht auf der Basis umfangreicher Benchmarking-Daten und qualitativer Vergleiche. Daraus resultiert eine Gesamtbeurteilung der Erfolgschancen hinsichtlich der gestellten Anforderungen. Darüber hinaus können Aussagen über zusätzlich vorhandenes Entwicklungspotenzial gemacht werden, was mit Blick auf das sich rasch verändernde Umfeld oftmals von entscheidender Bedeutung ist. Fähigkeiten Tatkraft Intellekt Führungsqualitäten Werte Motive Selbsteinschätzung CV Erfolgreiches Management- Verhalten Executive Assessment- Programm Ziele Unternehmensstrategie Management- Aufgabe Firmenkultur Corporate Governance Vorgesetzte Verwaltungsrat Markt Mitarbeitende 10

11 Wann ist das Executive Assessment ein Muss? Grundsätzlich ist ein Executive Assessment überall dort angezeigt, wo im Zusammenhang mit der Auswahl und der Entwicklung von Führungskräften kostspielige Personalentscheide anstehen und wo man durch eine breite und objektivierte Beurteilung mehr Sicherheit haben möchte. Den grössten Nutzen stiftet das Executive Assessment bei der Besetzung von Schlüsselpositionen mit internen oder externen Kandidatinnen und Kandidaten, im Rahmen von Management Audits bei Reorganisationen, Akquisitionen und Fusionen sowie bei der systematischen Identifizierung bzw. Entwicklung von High Potentials. Mehrwert für Unternehmen UND Kandidaten Eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit kommt nur dann zustande, wenn beide Seiten, Manager und Unternehmen, zueinander passen, das heisst, wenn die gegenseitigen Erwartungen erfüllt werden. Das Executive Assessment-Programm hilft dank der unabhängigen dif - fe ren zierten Analyse und der ausgewogenen Gewichtung der involvierten Faktoren, die richtigen Partner zu finden. Unabhängig davon profitieren die Kandidaten von der gebotenen persönlichen Standortbestimmung bzw. der Gelegenheit, die eigenen Qualitäten mit denen anderer Managergruppen zu vergleichen. Scorecard fragt Iten & Müller antworten Iten & Müller feierten dieses Jahr das 20-jährige Firmen jubiläum. Wie drückt sich die langjährige Erfahrung in Zahlen aus? Wir haben bisher rund 4000 Assessments durchgeführt. Zu unseren Auftraggebern gehören international tätige Gross firmen ebenso wie KMU. Branchenbezogen sind wir breit diversifiziert, spezialisiert sind wir auf das obere Management und die Geschäftsleitungsebene. Damit können wir uns auf ein reichhaltiges Datenmaterial verlassen, wenn es gilt, Fragen des Benchmarkings zu beantworten. Was hat sich in den letzten 20 Jahren in Ihrer Tätigkeit verändert? Die Menschen sind die gleichen geblieben. Die Anforderungen insbesondere in Bezug auf Belastungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Flexibilität haben aber signifikant zugenommen. Bezogen auf unsere eigene Tätigkeit haben wir unsere Methoden erheblich verfeinert und dabei viel über die Möglichkeiten und Grenzen von Assessments hinzugelernt. Welches sind aus Ihrer Sicht die häufigsten Ursachen für Fehlentscheide bei der Besetzung von Managementpositionen? Die eine Quelle für Fehlentscheide liegt darin, dass Beziehungen entscheiden statt eine unabhängige, objektive Beurteilung der Qualitäten einer Person. Die andere liegt darin, dass man tolle Diplome bzw. bisherige Leistungen überbewertet und frei nach dem Peters Prinzip nicht realisiert, wann eine Person ihre Grenzen erreicht hat. In letzter Zeit ist verschiedentlich von der Abzockermentalität gewisser Manager die Rede. Lässt sich diese Neigung in einem Assessment erkennen? Eine ausgesprochen schwierige Frage, nicht zuletzt deshalb, weil die Meinungen darüber, wann von Abzockerei zu sprechen ist, in unserer Gesellschaft weit auseinander liegen. Dennoch eine Antwort zum Kern Ihrer Frage: In einem Assessment kann man Anhaltspunkte finden, die eher für oder eben gegen eine Disposition sprechen, primär auf den eigenen Vorteil bedacht zu sein. Welche Eigenschaften wünschten Sie sich noch stärker in den Managementprofilen? Mehr Unternehmergeist, aber nicht im kurzfristigen Sinne, sondern mit Blick auf das Schaffen nachhaltiger Unternehmenswerte. Zudem ein grösseres Mass an Unabhängigkeit im Denken und Handeln, insbesondere auf der zweiten und dritten Managementebene, und eine etwas selbstkritischere Grundhaltung, insbesondere in der Finanzindustrie. Es gibt zahllose Anbieter von Assessments: Wie trennt man die Spreu vom Weizen? Am besten nehmen Sie mit uns Kontakt auf! Spass beiseite: In fachlicher Hinsicht ist die Qualifikation des Beraters bzw. der Beraterin entscheidend. Die Grundlagen sollten eine anerkannte psychologische Ausbildung, betriebswirtschaftliches Verständnis, eigene Organisationserfahrung und vertiefte Kenntnisse in Managementdiagnostik bilden. Sind diese vorhanden, sind fundierte Erfahrungen mit vergleichbaren Fragestellungen (Branchen, Funktionen) neben persönlichen Referenzen geeignete Entscheidungskriterien. In formaler Hinsicht scheint uns entscheidend, dass die Beratungsfirma kein Gemischt warenladen ist und nicht neben der Assessmenttätigkeit gleichzeitig Aufträge in der Personalsuche und -vermittlung wahrnimmt. Jörg Iten und Markus Müller Iten & Müller Executive Assessment & Management Development Alte Landstrasse Kilchberg/Zürich Telefon

12 ERFOLGREICH TALENTE AN BORD ZIEHEN Daniel Fahrni und Dr. Nicolas Gonin, cedac AG Wie können Schlüsselpositionen in Unternehmen rechtzeitig mit den passenden Leistungsträgern besetzt werden? Das Talentmanagement (TM) gibt Ihnen zur Lösung dieser Frage Instrumente in die Hand. Doch halten weder Theorie noch Praxis eine einheitliche Vorgehensweise für Entwicklung und Pflege der Talente bereit. Wer aber seinen Kurs auf die hier beschriebenen Erfolgsfaktoren aus richtet, hat gute Chancen, die besten Highperformer und Top Shots an Bord zu holen. Gute Nachrichten für Unternehmen: Da für das Talentmanagement einheitliche Vorgaben fehlen, bietet sich ihnen die Chance, ihr ganz spezifisches TM selbst zu entwickeln und zu gestalten. Doch darf man sich dabei nicht bloss aufs «Anglerglück» verlassen. Fünf wesentliche Erfolgsfaktoren lassen sich aus der Beobachtung der TM- Systeme grosser Unternehmen und KMU ableiten: Das Konzept Das TM basiert immer auf einem Konzept, das seine Grund lagen aus den Unternehmensstrategien bezieht. Die oberste Führungsebene genehmigt und unterstützt es und lebt es vor allem auch vor. Die zentrale Verantwortung für die Strategie des TM liegt bei der Linie. Die HR- Abteilung entwickelt die Instrumente, stellt diese bereit und unterstützt den TM-Prozess. Für die Umsetzungsphase legt das Konzept Verantwortlichkeiten und Entscheidprozesse fest. Die Ressourcen für die Umsetzung Mit dem Umsetzen eines TM-Konzepts ist oftmals intensive Arbeit an der Unternehmenskultur verbunden. Die Vertrauenskultur will mit Geduld und Hartnäckigkeit gepflegt sein. «Wie wirken sich unsere Entscheidungen auf das Vertrauen der Mitarbeitenden in das TM aus?» so lau tet denn auch eine Kernfrage der Umsetzungsverantwortlichen. Leicht einzusehen deshalb, dass von diesen persönliche Ressourcen gefragt sind: ausgeprägte Ergebnisorientierung, Weitsicht und vor allem Sensibilität. Dazu kommen die notwendigen unternehmerischen Ressourcen (People, Money, Power). Die Identifikation und die Entwicklung Zahlreiche Verfahren dienen der Identifikation und Entwicklung von Highperformern. Sie sind umso nützlicher, wenn sie die Eignung und Leistungsfähigkeit einer Person in Bezug auf die konkrete berufliche Tätigkeit erfassen. Das Identifizieren und Bewerten der Leistungsträger kann durch interne oder externe Fachleute erfolgen, zum Beispiel im Rahmen eines betriebsinternen Development Assessments oder durch externe Assessments. Maximales Vertrauen schafft dabei der Grundsatz: «Je politischer, desto extern.» Wichtig ist in jedem Fall, dass sich der Talentauswahl- und der Talententwicklungsprozess an einem verbindlichen und differenzierten Kompetenzund Anforderungsprofil orientieren. Ebenso zentral ist, dass das Talent Review Meeting als regelmässiges Traktandum Chefsache ist. Die Entwicklungsziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und berufsfeldspezifisch gesetzt. Beim umfassenden Führen komplexer, interdisziplinärer Projekte zeigen Highperformer am deutlichsten ihre Fähigkeiten und Grenzen. Die zentrale Ressourcen-Datenbank EDV-Systeme zur Erfassung von Kompetenz-, Anforderungs-, Potenzial- oder Leistungsprofilen basieren oftmals auf mehreren Software-Programmen, die bestenfalls lose miteinander verbunden sind. Damit die sensiblen Daten tagesaktuell und professionell verwaltet werden können, benötigen Unternehmen jedoch eine integrierte, einheitliche Plattform. Sie erfüllt die Anforderungen eines effektiven TM an Leistungsfähigkeit, Zugriffsrechte und Datenschutz. Die Überprüfung und die Optimierung Einfachheit ist Gold wert: Das TM-System darf nicht zu einem komplizierten, starren und intransparenten System verkommen. Es muss sich vielmehr flexibel den sich ständig verändernden Gegebenheiten anpassen. Deshalb sind Konzept, Umsetzung, Identifikations- und Entwicklungsprozesse sowie die Datenbank regelmässig zu überprüfen und zu optimieren. Das Fazit Wer über einen belebten und lebendigen Pool von Leistungsträgern verfügen möchte, beachtet mit Vorteil die fünf geschilderten Erfolgsfaktoren. Gemäss unseren Erfahrungen stehen dann die Chancen gut, dass ein Unternehmen im Goldfischteich oder im Haifischbecken immer wieder gute Fänge macht! Daniel Fahrni, lic. phil. I Dr. oec. HSG Nicolas Gonin Managing Partner, cedac AG Effingerstrasse 4, 3001 Bern 12

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14 i n t e r v i e w «Unser Produkt heisst Sicherheit für Menschen» Christophe Keckeis, Chef der Armee. Interview: Urs Walter Fünf Jahre hat Christophe Keckeis die Veränderung der Schweizer Armee vorangetrieben. Als Chef der Armee (CdA) trug er erstmals seit Kriegszeiten wieder als Einzelner die Gesamtverantwortung. «Sicherheit ist der Auftrag der Armee», betont Keckeis. Daran müssen sich Führung und Struktur ständig messen. Sie bekleiden seit Jahren Führungspositionen in der Armee. Was bedeutet «Führen» im Militär? Jede Führung im Militär ist klar auftragsorientiert. Der Gesamtauftrag laut Bundesverfassung heisst, die Sicherheit des Landes und der Menschen zu gewährleisten. Vom Auftrag und von der Beurteilung der Lage werden dann sehr systematisch die einzelnen Ziele abgeleitet. Dazu gehört das Denken in Varianten. Nur so kann zuletzt klar entschieden werden. Im Militär ist klar, wer führt. Dabei wird für Menschen Verantwortung übernommen. Es geht um Menschenleben, nicht um mehr oder weniger Gewinn. Wichtig ist ferner, alle Mitarbeiter zu motivieren, dass sie das gemeinsame Ziel zu ihrem persönlichen machen. Das tönt gar nicht so unternehmensfern? Auch Sicherheit ist ein konkretes und wertvolles Produkt. Dieses erbringt die Armee für die Menschen in der Schweiz oder bei friedenssichernden Einsätzen und Hilfsaktionen im Ausland. Vergessen wir nicht, dass Sicherheit die Basis jeder gedeihlichen Wirtschaftsentwicklung ist und uns nicht einfach geschenkt wird. Anders als Unternehmen können wir einzig die Kosten beeinflussen. Das Budget gibt die Politik vor, und da können unheilige Allianzen wie beim Rüstungsprogramm 04 wegen der Transportflugzeuge der langfristigen Planung widersprechen. Die Vorgabe zu erfüllen, ohne dass die Leistung sinkt, ist eine grosse Kunst und eine rein unternehmerische Aufgabe. Aber es gelingt. Für das neue logistische Standortkonzept haben wir eine schweizerische und eine europäische Auszeichnung erhalten. Und wie vergleichen Sie als ehemaliger Vizepräsident des Verwaltungsrates von Skyguide (der Schweizer Flugsicherung) die militärische Hierarchie mit Befehlsgewalt und flacher Führung mit Teamarbeit in der zivilen Welt? Die militärische Vorstellung von Führen hat sich zivilisiert. Auch in der Armee genügt befehlen nicht mehr. Wir müssen überzeugen und aus Betroffenen Beteiligte machen. Wer weiss, für welches Ziel er seinen Einsatz leistet, erbringt seine Leistung motiviert und damit leichter. Das zu erreichen, ist bei kurzen Diensten eine Herausforde- rung. Zugleich hilft uns der Milizgedanke. Die Leute sind so gut, dass sie nicht einfach wie Schafe auch unverständlichen Befehlen folgen. Das bringt eine gesunde Opposition, wofür ich sehr dankbar bin, gerade wenn ich an gewisse ausländische Armeen denke. In der Milizarmee haben wir immer sehr viele Fachleute. Ihr Wissen wird für die Zielerreichung beigezogen. Es ist fantastisch, wie hierarchische und fachliche Kompetenz gemeinsam dazu dienen, die Leistung zu erbringen. Dabei bilden die Profis, die Berufsmilitärs, das Skelett der Armee und tragen den Auftrag. Weiterhin gilt, dass in der Armee zuletzt ein Einzelner entscheidet. Dieser trägt auch die Verantwortung. Dabei geht es letztlich um Menschenleben, oft ganz digital um Absturz oder sichere Landung, wie jeder Pilot weiss. Das erträgt keine Halbheiten. In der Wirtschaft wird mit einem Fehlentscheid eines CEO meist nur Geld verheizt. Eine weitere Eigenheit der Armee: vorwiegend Männer in Teilzeit leisten Dienst. Natürlich ist eine Armee ein Männerclub. Aber schon eine Frau bringt eine grosse Veränderung. Ihre andere Sichtweise wirkt sich sehr positiv aus. Dabei hilft, dass die Frauen zumeist motivierter sind: Mehr als die Hälfte von ihnen will ins Kader. Dieses Potenzial an Freiwilligen muss viel gezielter ausgeschöpft werden. Generell findet sich in der Armee die Verteilung der Fähigkeiten in der Bevölkerung wieder. Ziel ist, jeden nach seinen Stärken einzusetzen. Dann wird auch der Drei-Wochen-Einsatz interessant. Da hilft, dass die Armee rund 270 verschiedene Stellenprofile aufweist. Doch wie bei den Tätigkeiten im Zivilleben unterscheidet sich der Ruf der Armeegattungen. Das führt dazu, dass in gewissen Schulen Leute zum Kader gezwungen werden, während es andernorts zu viele Interessenten hat. Der Ausgleich verläuft noch ungenügend. Wo wir weiterhin gefordert sind, ist bei Beförderungen nach langer Dienstzeit. Leute sollen Senior werden können, ohne dass sie eine Position übernehmen müssen, der sie nicht gewachsen sind. Für die Profis gehört Personalentwicklung zum Standard. 14

15 Die Transferkurse der Armee mit der Fachhochschule Luzern bringen ECTS-Leistungspunkte wie ein MBA- Studium. Was konkret geben Sie dem Manager mit? Eine sehr systematische Führungsstruktur! Dieses Führungs wissen hilft dem Manager und allen andern, die Ver - antwortung übernehmen. Dazu gebe ich fünf Stichworte: Methodik, die sorgfältige Beurteilung der Lage. Kommunikation das ist nicht Information ist eine entscheidende und für mich zentrale Fähigkeit. Menschenführung in erschwerten Momenten wie Müdigkeit, Nacht, Belastungsgrenzen, Unübersichtlichkeit. Disziplin, das heisst positiv betrachtet: Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit. Das brauchen wir, und wir bleiben stur, auch wenn der Begriff in der Zivilgesellschaft verloren gegangen ist. Zeitpläne einhalten. Wie meistern Sie als CEO der Armee solche Situationen? Ein sehr gutes, aber kleines Team steht mir zur Seite. Da bin ich sehr gut abgestützt. Nach Misserfolgen, wenn die Armee mit Desinformation angegriffen oder lächerlich gemacht wird, wird es allerdings sehr einsam. Da hilft mir die Kultur des Debriefing der Piloten. Jeden Tag analysiere ich: Was ist gut gegangen? Wo habe ich einen Fehler gemacht? Wo wurde meine Funktion angegriffen? Das entlastet, dennoch bleiben die Armee und damit ich als CdA zu oft Prügelknaben der Nation. Wie viel davon lässt sich lernen? Wie viel ist Ihnen in die Wiege gelegt worden? Im Militär geht es immer um Menschen und um Menschenleben. Wer führt, muss Menschen mögen, mit allen individuellen Eigenheiten. Da ist mir wohl einiges Talent geschenkt worden, ebenso eine gewisse natürliche Autorität. Aber in der Armee lässt sich auch enorm viel lernen. Hilfreich ist meine Zweisprachigkeit. Mein Vater schickte mich als kleinen Buben einige Male in monatelange Sommerferien zu Deutschschweizer Bauern. Als einziger Romand in meiner RS konnte ich Schwiizerdütsch wie ab einer CD-ROM wieder abrufen. Diese Fähigkeit zum Übersetzen hilft mir viel. Welche Leader-Rolle hat sich eingeprägt? Ein mutiger Bundesrat entsandte im Balkankrieg eine Delegation nach Albanien. Ich war der erste Kommandant der Operation Alba. Wir konnten Hunderte von Flüchtlingen mit Waren versorgen und so ihr Leben erleichtern oder es sogar retten. Einige transportierten wir auch zur Pflege in die Hauptstadt. Das war wie eine Kriegserfahrung. Die Mission belegte mir zudem, wie wichtig die internationalen Kontakte sind. Nur dank gemeinsamen Standards war auch die Hilfe mit den Superpumas nach dem Tsunami erfolgreich. Auf einer ganz anderen Ebene hat mir die Arbeit als erster CdA Freude gemacht. Je komplexer Aufgaben sind, desto lieber löse ich sie. Aber auch Misserfolge gehörten zu dieser Aufgabe Ein digitaler Entscheid alles oder nichts im Nationalrat kippte das Rüstungsprogramm 04, trotz der vorherigen 76-Prozent-Zustimmung zur Armeereform. Ein Affront, der mein Vertrauen in das Primat der Politik kräftig durcheinandergewirbelt hat. Sorgen macht mir das jährlich um rund 600 Millionen Franken zu tiefe Budget. Hunderte von Ausbildnern fehlen. Die andern arbeiten dann für zwei, und viele leiden gesundheitlich oder sozial. Christophe Keckeis, 63, Chef der Armee Wohnort: Trey VD Ausbildung: Ökonom (lic. rer. pol.) Universität Lausanne, Berufsmilitärpilot, Ausbildung Generalstab und höherer Stabsoffizier der Armee Familie: verheiratet, drei erwachsene Kinder, drei Enkel Persönliches Motto: Toujours savoir jusqu'où on peut aller trop loin. (Immer wissen, wie weit man zu weit gehen kann.) Definition von «Leadership»: Going first, leading the way. (Den Weg zeigen und den anderen durch Beispiel, Leistung und Kommunikation mitreissen.) 15

16 SPITZENLEISTUNG ODER EINFACH IMMER GUT? Christina Kuenzle, Choice Ltd. Wie kommt man an die Spitze? Wer schafft die C-Ebene? Wie lange bleibt man auf dem Gipfel? Die Schlüsselfrage in der Führungsentwicklung: Was braucht es, damit aus nachhaltig guten Mitarbeitenden Spitzenkräfte werden? Noch viel dringlicher ist aber die Frage: Wie bleiben Spitzenkräfte spitze? Was macht denn Spitzenleistung aus? Was sind die Ingredienzen? GESUND & GLÜCKLICH ALS GRUNDLAGE Erfolgsfaktor 1: Was im Sport gilt, ist auch für Führungskräfte die Grundlage: Nur wer fit ist, kann auch leisten. Banal? Haben Sie sich einmal umgeschaut? Im Spitzensport sprechen wir von Doping, doch im Spitzenmanagement wird Doping totgeschwiegen, obwohl gerade hier Raubbau, Stress und Druck enorm sind und nur allzu oft mit Drogen, Medikamenten, Nikotin und Alkohol «ausgeglichen» werden. Nur wer genügend schläft, gesund isst und sich ausreichend bewegt, bleibt leistungsfähig. Erfolgsfaktor 2: Glücklich und ausgeglichen sein! Wann haben Sie das letzte Mal herzhaft gelacht? Sind Sie zufrieden? Eine ausgeglichene, positiv gestimmte Persönlichkeit ist Grundvoraussetzung für Charisma, Leadership (wer folgt denn schon gerne einem grantigen Choleriker oder einem griesgrämigen Kauz?) und eine gesunde Unternehmenskultur. FLOW, STRESS ODER LANGEWEILE? Hat eine Spitzenkraft diese Faktoren gemeistert, kann sie Verantwortung übernehmen. Nur wenn vorhandene Ressourcen und bestehender Druck sorgfältig aufeinander abgestimmt sind, entstehen «flow» und Nachhaltigkeit. Bei einem Ungleichgewicht entsteht Stress, umgekehrt tötet uns die Langeweile. Spitzenkräfte suchen schon früh in ihrem Leben grosse Herausforderungen, holen sich aber gleichzeitig ausreichend Unterstützung, um nicht gebremst zu werden. Coaching und Mentoring helfen dabei, Ziele schneller, einfacher und sicherer zu erreichen. 5 KOMPETENZEN FÜR ERFOLG? Im Laufe unserer Karriere stehen wir vor grossen Paradigmenwechseln: vom Student zur Fachkraft, dann zum Manager und von da zum Leader. Dabei wechseln die Erfolgsfaktoren. Die Fachkompetenz gibt uns als erste Kompetenz das «Eintrittsticket» für die Karriere, reicht aber schon bald nicht mehr, und die Sozialkompetenz übernimmt als zweite Kompetenz. Nach D. Goleman korreliert beruflicher Erfolg nur gerade zu 15 Prozent mit Intelligenz der grössere Teil jedoch mit Sozialkompetenz. Die Qualität der schon in den ersten Lebensjahren erworbenen Persönlichkeit beweist sich im Aufbauen nachhaltig positiver Beziehungen, die von Respekt und Kameradschaft getragen werden. Bei der Übernahme von Führungsaufgaben entsteht bald ein neuer Paradigmenwechsel: Der Manager leistet nicht mehr selber, sondern er lässt leisten. Die Aufgabe der Führungskraft besteht im operativen Management (dritte Kompetenz), dem taktisch/politisch gekonnten Vorgehen, nämlich darin, Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass ein gutes Betriebsklima und Ordnung herrschen und optimale Resultate erarbeitet werden. Leadership (vierte Kompetenz): Menschen begeistern, befähigen, beurteilen, fördern und halten zu können, ist essenziell. Erst wenn der Manager zum Leader wird ein erneuter Paradigmenwechsel, schafft er Veränderung, Wachstum und Innovation mit dem fünften Kompetenzfeld: den visionären, strategischen Fähigkeiten, Mut, Energie, Authentizität und Integrität. Nur: Ausser dem Fachwissen, für welches Ausbildungsstätten zuständig sind, lernen wir alle diese Kompetenzen mehr oder weniger autodidaktisch von unseren Bezugspersonen, Mutter und Vater, Geschwistern und Freunden. SPITZENLEISTUNG ALS WACHSTUM? «Einfach immer gut» ist damit sicherer, als Spitzenleistung, die halt eben nur für kurze Zeit gehalten werden kann. Konstante Spitzenleistung ohne Ruhephasen würde zu Burnout führen, denn Hochleistung entsteht nicht (nur) durch Willen und Absicht. Sie entsteht vor allem im kontinuierlichen Persönlichkeitswachstum, in täglich angewandter Disziplin, im dauernden Ringen um Integrität und Exzellenz, im stets wiederkehrenden Streben, Grenzen zu setzen und zu überschreiten, sich nach Rückschlägen immer wieder aufzurappeln, und vor allem im harmonischen funktionsgerechten Gleichgewicht der fünf Kernkompetenzen. Spitzenkräfte entstehen in diesem täglichen Bemühen «on the job» und «off the job». Die gute Nachricht: Entgegen dem IQ, der im Teenageralter am höchsten ist, wächst der EQ, wenn wir nur wollen, bis ins hohe Alter. Christina Kuenzle, Managing Partner Choice Ltd. Klosbachstrasse Zürich Telefon

17 Leadership in der Kantonsverwaltung Bern Hans-Ulrich Zürcher und Karin Detmer Beyeler Als sehr grosse und vielfältige Organisation besteht in der Kantonsverwaltung Bern mit ihren über Mitarbeitenden (inkl. Personal von drei Hochschulen, ohne Lehrkräfte) ein weitgefächerter Weiter - bildungs bedarf. Dieses Angebot ist auf die betrieblichen Anforderungen und die Besonderheiten eines sehr heterogenen und politisch beeinflussten Umfelds abzustimmen. Als besondere Herausforderungen, welchen die kaderbezogene Personalentwicklung deshalb Rechnung tragen muss, sind für die Verwaltung des Kantons Bern u. a. zu erwähnen: Die Erwartungen der Mitarbeitenden punkto Führungsqualitäten, Problemlösungs- und Projektmanagementfähig keiten, Change-Management-, Sozialkompetenz usw. steigen. Die verfügbaren Ressourcen werden knapp bleiben, und die legitimen Anforderungen der Politik an die Verwaltung sind nach wie vor zunehmend. Der demografische Wandel wird besondere Herausforderungen stellen: Einerseits tritt in vielen Organisationseinheiten in den kommenden Jahren ein grosser Teil der Führungskräfte in den Ruhestand. Andererseits ist es im Gegensatz zur Privatwirtschaft nur sehr beschränkt möglich, Verwaltungskader aus dem Ausland zu rekrutieren. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind folgende Kompetenzen der Führungskräfte erfolgsrelevant: Kreativität: Wer neuartige Probleme lösen soll, wird dann erfolgreich sein, wenn Kreativitätstechniken bekannt sind und eingesetzt werden. Kreativität im beruflichen Umfeld muss gefördert werden und darf nicht als Gefahr für die korrekte Aufgabenerfüllung betrachtet werden. Leadership: Managementfähigkeiten und persönliche Kompetenzen sind eine unabdingbare Voraussetzung, wenn Führungskräfte mit klaren Vorstellungen und Strategien gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden den hoch stehenden Erwartungen von Politik und Bevölkerung rechtzeitig und konstant in der verlangten Art und Weise gerecht werden sollen. Wille und Mut zu Veränderungen: Sich selber zu verändern, erfordert immer diese beiden Eigenschaften. In solch schwierigen Prozessen können ausgetretene Pfade ohne Selbstreflexion nicht verlassen werden. Disziplin: Dieser vielschichtige Begriff weckt oft zwiespältige Emotionen. Disziplin bedeutet effizienten Ressourceneinsatz. Dies verhindert Überlastung und Stress bei den Beteiligten und setzt Planung und deren Controlling voraus. Die Fähigkeit, mit Menschen zusammenarbeiten zu wollen: Man muss Menschen mögen. Dies darf nicht als passives Laisser-faire missverstanden werden; mit dem Ansprechen von heiklen Themen wird der erste Schritt zur Veränderung getan. Das Credo der Personalentwicklung des Kantons Bern lautet: Führung muss gelernt werden und die Klärung der Führungsrolle ist die Basis einer erfolgreichen Führungstätigkeit: Was ist anders, was muss ich anders tun, wenn ich Chef/-in bin? Wichtig ist die Fähigkeit, Ziele zu formulieren und zu kom munizieren. Gute Chefs wissen, wann sie welchen Führungsstil einsetzen und wie sie ihr Team entwickeln und fördern können. Dazu gehören ferner ein Konflikt und Stressmanagement und allenfalls ein Coaching (oder dessen «Refresh» nach einigen Jahren). Dieses Curriculum muss individuell ergänzt werden, wenn Abweichungen zu den bereits erwähnten Kompetenzen bestehen. Parallel dazu muss das Führungshandwerk erlernt werden. Dieses ist abhängig von den Vorgaben der Verwaltung und den dazugehörigen Instrumenten (Beispiele: Umgang mit schwer erkrankten Mitarbeitenden, Einsatz des Instruments für Mitarbeitendenbeurteilung etc.). Kenntnisse um die Einführung der Prozessorganisation, die schlanke Prozesse und eine Reduktion auf wenige Schnittstellen erlaubt, sowie ein vernünftiges, nutzenorien tiertes Controlling der Geschäftstätigkeit runden das Portefeuille aus betriebwirtschaftlicher Sicht ab. Für die Personalentwicklung des Kantons Bern ist in diesem Sinne eine Standortbestimmung gemacht und eine Neuausrichtung im Gange. Unser Ziel ist erreicht, wenn die Mitarbeitenden unserer Verwaltung ihren Chef oder ihre Chefin als fordernd und fördernd, klar in den Aussagen und Erwartungen, motivierfähig und empathisch erleben. Als Menschen also, der sich gerade auch in schwierigen Situationen einsetzt für die Aufgabenerfüllung und der ein Umfeld schafft, damit das Team mit dem Herzen bei der Sache ist. Hans-Ulrich Zürcher Dr. iur., Fürsprecher Leiter des Personalamts des Kantons Bern Münstergasse Bern Karin Detmer Beyeler Abteilungsleiterin Personalentwicklung, Gesundheit und Soziales (PGS) Münstergasse Bern 17

18 Die Regeln für Fussball sind auf der ganzen Welt gleich. Die Regeln für Management auch.

19 Ist der Ball hinter der Linie: Tor. Schiesst man ein Tor mehr: Sieg. Orientiert man sich am Kundennutzen und befolgt den Grundsatz der Wirksamkeit: Meisterschaft. Alles andere führt zu falschem und schlechtem Management. Was ist Richtiges und Gutes Management? Das beantworten wir als Pioniere der Systemorientierten Managementlehre seit über 30 Jahren Unternehmern, Top-Managern und allen auf dem Weg dahin. Das Malik Management Zentrum St. Gallen gehört zu den führenden Anbietern von Management Consulting & Education in Europa. Mit rund 250 Experten für General Management sind wir Partner für alles, was ein Unternehmen erfolgreich, stark und lebensfähig macht. Mehr Informationen unter: Telefon +41(0) oder

20 Projektleiter-Laufbahnmodell ein Instrument für die Innovation Bruno Jenny, SPOL AG Rasante strukturelle Veränderungen, unvorhergesehene Ereignisse, besondere Lösungen und zunehmend komplexe Fragestellungen, die unterschiedliches Wissen und Können erfordern, machen die in gewissen Branchen bewährte Methode des Projektmanagements auch für Geschäftsführer und Strategen aktueller denn je. Ohne fähige Projektmanager leidet die Innovationskraft der Unternehmen. Deshalb ist es Zeit, sich über ein internes Projektmanagement-Laufbahnmodell Gedanken zu machen. Eine Managerin eines Konzerns erläuterte einmal, dass sie eigentlich keine guten Projektleiter hätten. Der Grund dafür sei ganz einfach: Projektleiter würden wegen ihrer sehr guten Leistungen und zwischenzeitlich erlangter Seniorität innerbetrieblich zum Linienmanager befördert, um so ihrem Lohn-, Leistungs-, und Ausbildungsniveau gerecht zu werden. Dies führe dazu, dass sie sich der entsprechenden Managementaufgaben annehmen müssten und somit nicht mehr für grosse und wichtige Projekte zur Verfügung stünden. Andererseits wollten viele zur Projektleitung gezwungene Ingenieure lieber in ihrer Berufsrolle arbeiten und eine im Unternehmen existierende Fachkarriere durchlaufen. Diese Situation, die in vielen Unternehmen und Verwaltungen vorherrscht, hat den Effekt, dass mangels fähiger Projektleiter die Wandlungs- und Innovationsfähigkeit stark beeinträchtigt wird. PROJEKTMANAGEMENT IST EIN BERUF! Projektleiter sind Menschen, die immer etwas verändern/ verbessern wollen, die bereit sind, grössere Risiken und Belastungen einzugehen und gerne die Herausforderung PM-LAUFBAHNMODELL Klasse Projektklasse A Projektklasse B Projektklasse C Projektklasse D Rolle Programmleiter General Project Manager Projektleiter Teilprojektleiter (technisch/business) Projektkoordinator Kompetenzen Führungsskills PM-Basiswissen Fachwissen Führungsskills PM-Basiswissen Fachwissen Führungsskills PM-Basiswissen Fachwissen Führungsskills PM-Basiswissen Fachwissen suchen. Sprich: Sie sind genau die Personen, die ein erfolgreiches Unternehmen heute für seine vom Umfeld geforderte Weiterentwicklung benötigt. Projektleiter müssen adäquat zur Aufgabenstellung die spezielle Fähigkeit besitzen, aktiv und in einer besonderen Form mit Menschen, Prozessen und Strukturen umzugehen, sowie spezialisierte Methoden und Techniken beherrschen, um komplexe Problemstellungen zu bewältigen. Sie sollten also eine der Problematik entsprechende Handlungskompetenz aufweisen. Leider wird heute Projektführung immer noch zu häufig im Nebenjob gemacht. Dabei hat sich Projektmanagement zu einem eigenständigen und hochkomplexen Beruf entwickelt, der spezielle Ausbildungen und steigende Voraussetzungen verlangt! GEFORDERT WIRD EIN PROJEKT-MANAGEMENT- LAUFBAHNMODELL Wurden in den Unternehmen über Jahre, basierend auf den Hierarchiestufen des Linienmanagements, Laufbahnmodelle (LML) und zum Teil auch Fachkarrieremodelle (FKM) geschaffen, die die Entwicklung von Mitarbeitern in der Linie und ihres spezialisierten Fachs unterstützen, existieren in der meist hierarchiearmen Projektwelt nur wenige vordefinierte Entwicklungsmöglichkeiten für Projektmanager. Es fehlt ein Projekt- Kompetenzlevel management-laufbahnmodell 8 (PML), das sich vom LML und 7 vom FKM in Bezug auf Kompetenzen, Incentive-System, Ausbildungsunterstützung, soziales 6 5 Leistungsspektrum etc. wesentlich unterscheidet. Schon mittlere Organisationen sind heute 4 daher gefordert, ein entsprechendes PM-Laufbahnmodell zu kon- 3 zipieren und einzuführen, das 2 den steigenden Bedarf an qualifizierten Projektleitenden gezielt 1 abdeckt. 20