Werner Kaunt ist. Hilfe für High Potentials. managerseminare Mai/Juni Das Image von der exklusiven Manager-Therapie ist

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1 managerseminare Mai/Juni 2000 Hilfe für High Potentials Das Image von der exklusiven Manager-Therapie ist passe. Inzwischen hat sich Coaching seinen festen Platz im PE-Instrumentarium der Unternehmen erobert. Das externe Feedback gilt als Allzweckwaffe, um die gestiegenen Leistungsanforderungen auf allen Führungs ebenen zu bewältigen. Was Coaching leisten kann und warum sogar High Potentials in den Genuss der Maßnahme kommen, erläutert managerseminare. Werner Kaunt ist der typische Senkrechtstarter: Der 33-Jährige ist seit einem halben Jahr Vorstandsvorsitzender der neu gegründeten Wonline AG, einem Internet-Finanzdienstleister*. Er hat den Job, den er immer wollte. Und doch fühlt er sich nicht wohl. Seine Versagensängste kehrt der Erfolgreiche unter den Tisch, wenn er im Rampenlicht steht. Aber in seinem tiefsten Inneren merkt Kaunt, dass der Job eigentlich eine Nummer zu groß für ihn ist - er bräuchte mindestens noch zwei, drei Jahre, um in die Aufgabe eines Vorstandes hinein zu wachsen. Weil er diese Zeil nie haben wird, lässt er sich von einem Coach helfen. Der soll dafür sorgen, dass der junge Vorstand * Personen- und Firmenname von der Redaktion geändert weniger schlaflose Nächte hat. Der Tipp für den persönlichen Coach kam von einem Aufsichtsratsmitglied. Seither geht Kaunt mit seinem Berater für Berufliches zweimal die Woche für eine Stunde in Klausur. Hier kann der Top-Manager, der nach außen selbstbewußt auftritt, seine Seelennöte aufarbeiten, um Rat fragen und Erfahrungsdefizite auffüllen. Hoffen auf die High Potentials Die Situation von Werner Kaunt ist typisch. Gut ausgebildete, agile Nachwuchsmanager kommen heute mit dem Express-Aufzug in die Chefetage: In Deutschland haben wir so viele junge Top-Manager wie selten zuvor", sagt Rainer Flake, Partner bei der WSFB- Beratergruppe Wiesbaden. Immer mehr Unternehmen sind bereit, ihren High Potentials im Alter von Anfang bis Mitte Dreißig viel Verantwortung zu geben. Die jungen Top-Manager disponieren Millionen- Budgets, treffen weitreichende Entscheidungen und sind manchmal für Hundertschaften von Mitarbeitern verantwortlich. Hilfe im Hintergrund sorgt dafür, dass der schnelle Aufstieg nicht im Fiasko endet. Der Coach soll sicherstellen, dass sie die Leistung bringen können, die die Firma von ihnen erwartet, ohne dabei vor die Hunde zu gehen. Denn junge High Potentials sind keineswegs die Eier legende Wollmilchsau: Zwar sind sie hoch motiviert, haben große Leistungsreserven und verfügen über eine gute Fachausbildung. Aber das allein macht sie noch nicht zum erfolgreichen General Manager. Oft fehlen menschliche Erfahrung, strategisches Denken und langfristige Orientierung", beschreibt Claus-Peter Sommer von Access, einem auf Rekrutierung spezialisierten Personaldienstleister in Köln, die Defizite. Deshalb lassen Unternehmen ihre Manager immer öfter von Coaches fit machen: 85 Prozent der Firmen setzen heute Coaching ein, ergab eine Befragung von Böning-Consult, Frankfurt, unter 71 Unternehmen aus elf Branchen. Bemerkenswert ist der steile Anstieg der Nachfrage: Vor zehn Jahren nutzten erst 19 Prozent der Unternehmen die professionellen Management- Betreuer. Heute aber wollen die meisten der be-

2 fragten Unternehmen ihre Führungskräfte mittels Coaching individuell beraten und betreuen. Damit sollen Unsicherheiten im Führungsverhalten aufgearbeitet und die Potenziale der Führenden besser ausgeschöpft werden, fand die Böning-Studie heraus. Die Zukunft für die mentalen Fitmacher der Führungseliten ist rosig: SO Prozent der Unternehmen rechnen damit, dass solche Leistungen weiter an Bedeutung gewinnen werden. Führungskräfte am Leistungslimit Der erhöhte Bedarf an Coaching ist Folge der jahrelangen Umstrukturierung. Führungsarbeit ist komplexer geworden. Die meisten Manager haben eine erheblich höhere I.eitungsspanne als früher", so die Einschätzung von Paul Innerhofer über die neue Arbeitswelt. Der Coaching-Experte und Emeritus des Wiener Lehrstuhls für angewandte Psychologie beschreibt die Leistungsverdichtung, die in vielen Unternehmen stattfindet: Es muss alles schnell gehen. Die Anforderungen steigen weiter. Gleichzeitig wird oft nach Möglichkeiten gesucht, Personal abzubauen." Erkennungszeichen eines guten Coaches Verfügt über reichhaltige Lebenserfahrung und ist als Persönlichkeit gereift Hat eine praktisch-psychologische Ausbildung und kann psychologische Interventionsverfahren sicher anwenden Besitzt analytische Fähigkeiten, um komplexe Beziehungsgeflechte entwirren zu können Zeigt betriebswirtschaftliches Verständnis und verfügt über Führungserfahrung Geht den Ursachen der Klientenprobleme auf den Grund und betreibt keine oberflächliche Symptombehandlung. Wird von unterschiedlichen Menschen als kompetenter Gesprächspartner erlebt und akzeptiert Ist standfest in seinem Vorgehen und bereit zur Konfrontation Folge dieser Entwicklung: Ein Manager, der heute Unterstützung im Alltag braucht, kann nicht mal eben schnell ins Büro nebenan zum Kollegen gehen. Denn für das informelle, helfende Gespräch hat heute niemand mehr Zeit. Jeder für sich jagt seinen Projekten und Profit- Center-Ergebnissen nach. Die ein oder zwei Stunden für das Gespräch, eine Mischung aus Führungs-Sozialisation und Schwatz, finden nicht mehr statt. Jeder Manager macht heute anderthalb Jobs", beschreibt Ansgar Kinkel von der Kienbaum Unternehmensberatimg, Gummersbach, den Führungsalltag. Gute Manager noch besser machen Manager-Aufrüstern stehen deshalb die Türen offen. Professionelle Unterstützung kaufen die Unternehmen heute von außen ein, und meist geht es darum, gute Manager noch besser zu machen. Werner Kaunt, der Vorstandsvorsitzende von Wonline, wird von seinem Coach gezielt in Sozialkompetenz trainiert: Er lernt, mit den Aufsichtsräten umzugehen. Nach einigen Feedback-Sitzungen ist er in der Lage, vor fünf oder auch 500 Managern angstfrei seine Themen zu präsentieren. Außerdem arbeitet Kaunt mit seinem Coach Defizite in der Mitarbeiterführung auf: Mit Vorgaben zu führen und auf verbindlich-persönliche Art die nötigen Kontrollen vorzunehmen, lauten die Ziele seiner Coaching-Sitzungen. Kann sich in Situationen gut einfühlen Kann gut zuhören und führt durch Fragen Ist frei von Ideologie Lässt sich selbst regelmäßig supervidieren Verhalt sich professionell in Auftragsklärung, Abwicklung und Abrechnung Ein guter Coach nimmt auch das auf, was nicht in Worte gefasst wird." Rainer Flake. WSFB-Beratergruppe Wiesbaden Zum Aufschwung des Coaching hat das neue Image des Themas beigetragen. Früher legten sich hilfsbedürftige Manager auf die Couch, heute gehen sie zum Coach. Mit Therapie, Psychiater und Gebrechen hat die moderne Manager-Unterstützung nichts mehr zu tun. So wird das Gespräch mit dem Coach auch nicht verheimlicht wie eine ansteckende Krankheit, im Gegenteil: Coaching liegt im Trend. Es ist vom Besonderen zum Normalen geworden", heißt es in der Studie von Uwe Böning. Eine Führungsperson zeigt Stärke, wenn sie auch ihre Grenzen kennt: Ein erfolgreicher Ma-

3 nager sollte wissen, was er kann - und was nicht", sagt Rainer Flake, der regelmäßig Top- Manager coacht. Die Kollegen und Mitarbeiter sind in der Regel denkbar schlechte, weil befangene Feedback-Geber. Drei von vier Unternehmen, die Management-Begleiter beschäftigen, greifen deshalb auf externe Kräfte zurück. Außenstehende können die berufliche Situation eines Managers am besten reflektieren. Sie sind nicht betriebsblind", beschreibt Flake die Gründe für die verbreitete Praxis. Der Externe könne ohne Scheuklappen Fragen stellen und dabei auch solche Themen aufgreifen, die von der Unternehmenskultur zu informellen Tabus erklärt wurden. Zudem kann nur ein Freelancer eine Gesprächssituation herstellen, die von Nebeninteressen frei ist: Es gehört zur Pflicht der Externen, über die Inhalte ihrer Gespräche zu schweigen - auch gegenüber der Personalabteilung, die am Ende die Rechnung bezahlt. Coaching-Kompetenz hat graue Haare Zudem ist es besonders für die Unterstützung des Top-Managements wichtig, Experten zu haben, die sich in Hunderten von Coaching-Gesprächen bewiesen haben. Denn diese Tätigkeit ist keine Nebenbei-Beschäftigung, die jeder mit zwei Jahren Managementerfahrung mit links erledigen kann. Ein guter Coach kennt die Praxis aus langjähriger Erfahrung. Er kennt die typischen Rollenbilder und die dazu gehörenden Konflikte. Er nimmt auch das auf, was nicht in Worte gefasst wird", beschreibt Rainer Flake wichtige Qualifikationen. Zudem ist Coaching einer der wenigen Berufe, in denen graue Haare von Vorteil sind: Top-Manager und aufstrebende High Potentials lassen sich eher von solchen Gesprächspartnern etwas sagen, die einen Vorsprung an Berufs- und Lebenserfahrung haben. Es gilt der Grundsatz: Je weiser der Coach, desto besser das Coaching. Freilich gibt es keine Kurzzeitwunder. Die Heftpflaster-Methode draufkleben und fertig" gilt bei Coaching nicht. Wer sich auf professionelle Management-Begleitung einlässt, braucht dafür Zeit und Geduld. Übliche Dimensionen von Coachings: zehn Sitzungen zu ein bis zwei Stunden, verteilt auf ein Vierteljahr. Halbtägige Treffen, wöchentlich, über einige Monate. Gespräche im Vierwochen-Abstand, Laufzeit einige Jahre. Aber der Aufwand lohnt sich: 75 Prozent der Unternehmen, die solche Leistungen buchten, sind mit Coaching zufrieden" oder sehr zufrieden", so ein Ergebnis der Böning-Studie. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Coaching eine echte Investition ist: Die Leistungen sind nicht zum Discounttarif zu bekommen. Wenn der Coach auf Firmenrechnung kommt, wird eine Stunde zu Preisen um die 350 Mark abgerechnet - ein Honorar vergleichbar mit dem von Strategieberatern. Von diesem Preisniveau an geht es meist nur aufwärts. Wer einen besonders renommierten Coach mit internationaler Erfahrung haben will, zahlt leicht dieselbe Summe in Dollar - also um die 800 Mark pro Stunde. Die teuersten Coaches sind Prominente wie Gertrud Höhler, Rupert Lay oder Jürgen Höller. Für die Betreuung ihres Management-Nachwuchses greifen viele Unternehmen aber auch auf interne Ressourcen zurück: Eigene Mitarbeiter gehen meist dann in Unterstützungsaufgaben, wenn es um standardisierte, leicht lösbare Situationen geht. 56 Prozent der Unternehmen setzen interne Berater ein, ermittelte Uwe Böning in seiner Befragung. Ein Beispiel ist das Technologieunternehmen 3M in Neuss: Hier nehmen die Nachwuchs-Führungskräfte an einem Mentoring-Programm teil. Einzelgespräche mit erfahrenen Mitarbeitern der Personalabteilung", beschreibt Dr. Günther Böllert, Personalentwickler bei 3M, die Betreuung der Management- Junioren. Hier sollen gezielt Erfahrungen innerhalb der 3M- Organisation weitergegeben werden. Zudem sei sichergestellt, dass die Mentoring-Gespräche nichts mit der Bewertung von Leistungen zu tun haben: Die Mitarbeiter können sich sicher fühlen. Mentoring setzt erst ein, wenn die Auswahl für das Nachwuchsprogramm abgeschlossen ist." Interne Mentoren als Alternative Nachwuchs-Coaching durch interne Kräfte gibt es auch bei der Allianz, München. Hochqualifizierte Jungmanager sind hier in einer besonderen Laufbahnplanung untergebracht, die Assistenzprogramm heißt. Sie arbeiten im Büro eines Vorstandsmitglieds - und werden durch diesen Chef auch gecoacht: Die Mentoren sollen sich für ihre Schützlinge Zeit nehmen, um intensive Feedback-Gespräche zu führen. Diese Art persönlicher Beratung ist in der Allianz Bestand-

4 teil der Karriereentwicklung für die Jungmanager, die später in Vertriebs- und Auslandspositionen aufsteigen sollen. Die Zukunftsperspektive für das Thema Coaching: Langfristig wird die Unterstützung durch interne Kräfte an Bedeutung gewinnen", sagt Paul Innerhofer, Autor des Buches Leadership Coaching (Luchterhand, Neuwied 1999, ISBN , 59,80 Mark). Mit konventionellen Mitteln von Anweisung und Überwachung sind Mitarbeiter nicht mehr zu führen". Jeder Chef rücke in die Rolle eines Coaches. Wie sein sportliches Pendant müsse er das Spiel seiner Mannschaft beeinflussen, ohne noch selbst aktiv mitmachen zu können. Dafür gilt es, die Techniken des indirekten Führens zu lernen - der coachende Chef gibt Informationen, führt Strategiegespräche und vernetzt die Kollegen zu einem produktiven Miteinander. Dabei hat der Leadership Coach dieselbe zentrale Aufgabe zu erfüllen wie der externe Coach: die Sozialkompetenz seiner Mitarbeiter zu pflegen und zu mehren. Axel Gloger Auf Ja-Sager verzichten Was Führungskräfte bewegt, einen Coach aufzusuchen betriebliche Veränderungen (neue Orgonisationsfotmen, Verfahren, Abläufe etc.) Konflikte mit Mitarbeitern und Kollegen 69% 62% eigener Leistungsabfall / Motivationsverlust 50 %; Stress / Burnout Outplacement / Kündigung Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching Freiwilligkeit der Beratung Diskretion fundierte Ausbildung des Coaches Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen des Coaches gegenseitige Akzeptanz 43% 33% 64% 62% 59% 59% 52% Coaching durch einen externen Berater erfreut sich unter den Lesern von managerseminare einer hohen Akzeptanz. Jeder Zweite der 42 FaxForum-Mitwirkenden hat selbst schon einmal einen externen Coach aufgesucht. Die übrigen können sich - von einer Ausnahme abgesehen - durchaus vorstellen, einmal eine entsprechende Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Doch auch die Skepsis gegenüber Coaching ist den Lesern durchaus vertraut. Befragt nach den häufigsten Vorbehalten, äußerten 90 Prozent, dass nach wie vor nur eine diffuse Vorstellung davon existiert, was Coaching ist und was es leisten kann. Die Angst, als vermeintlicher Versager dazustehen, hält nach Meinung von 69 Prozent der Leser Betroffene davon ab, Coaching in Anspruch zu nehmen. Als wichtigste Anlässe, einen Coach aufzusuchen, nannten 69 Prozent betriebliche Veränderungsprozesse und Umstrukturierungen. Die Unterstützung für persönliche Lernbedürfnisse verbunden mit der weiteren Karriereplanung ist für 62 Prozent ein zweckmäßiger Anlass. Ebenso häufig wurden latente Konflikte mit Mitarbeitern und Kollegen genannt. Freiwilligkeit der Beratung (64 Prozent) und Diskretion (62 Prozent) sind für die Leser die wichtigsten Voraussetzung für ein erfolgreiches und effektives Coaching. Darüber hinaus gelten eine fundierte Ausbildung sowie Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen des Coaches als unverzichtbar (je 59 Prozent). Nur jeder Vierte ist hingegen der Meinung, dass sich der Coach regelmäßig supervidieren lassen sollte. Und lediglich jeder Zehnte erwartet vom Coach, mit positivem Beispiel voran zu gehen. Wenn der Coach schon keine Vorbildfunktion wahrnehmen muss, was sollte er dann auf jeden Fall vermeiden? Auf einen verständnisvollen Ja- Sager, der jeglicher Konfrontation ausweicht und kein ehrliches Feedback gibt, können 83 Prozent der Leser getrost verzichten. 69 Prozent halten es für fatal, wenn sich der Coach als Therapeut bei massiven psychischen Erkrankungen versucht. Und diskreditiert hat er sich für 59 Prozent, wenn er sich bei seinem Klienten eine Lebensstelle einrichtet, anstatt sich schnellstmöglich überflüssig zu machen. jgr

5 Wann ein externer Coach helfen kann Widersprüchlichkeiten in der Führungsrolle: Durchsetzungsstark und zugleich konsensfähig - so widersprüchlich können die Erwartungen von Unternehmen und Mitarbeitern an ihre Führungskräfte sein. Den Rahmen für ihr eigenes Handeln müssen sich Manager häufig selbst erarbeiten - und scheitern am täglichen Spagat zwischen eigenen Werten, den Vorgaben der Unternehmensleitung und den Erwartungen der Mitarbeiter. In diesem Fall kann der Coach der Führungskraft helfen, Klarheit über die eigenen Werte und Ziele zu erlangen, Widersprüche im Denken, Reden und Handeln aufzuzeigen, Rollen und Funktionen klar voneinander abzugrenzen. Getrübte bzw. einseitige Wahrnehmung: Je höher die hierarchische Position, desto häufiger sind die Beziehungen einer Führungskraft zu den Kollegen von taktischem Verhalten und politischen Entscheidungen geprägt. Misstrauen und mangelnde Offenheit führen zu einer einseitigen bzw. unangemessenen Wahrnehmung und Bewertung von Situationen. Die häufige Folge sind eklatante Fehlentscheidungen. Hier ist der Coach als Feedback-Geber und Sparrings-Partner gefordert, der die Führungskraft für destruktive Einstellungen und Verhaltensmuster sensibilisiert sowie ihre Wahrnehmungsfähigkeit trainiert. Auf dieser Basis können Entscheidungsalternativen erarbeitet werden, die der Führungskraft wieder zu einer höheren Handlungssicherheit verhelfen. Dauerstress: Überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft ist für Führungskräfte geradezu selbstverständlich. Oftmals überschätzen Führungskräfte ihre Belastungsgrenze. Sie arbeiten zwar rund um die Uhr, werden dabei jedoch immer unproduktiver. Ein Makel, den sie mit noch mehr Arbeit auszugleichen versuchen. Hier sucht der Coach mit seinem Klienten nach Möglichkeiten, den selbst verursachten Leistungsdruck zu durchbrechen, Beruf und Privatleben auszubalancieren und Prioritäten neu zu gewichten. Im Anschluss daran kann er mit der Führungskraft Selbstmanagement- und Zeitplanmethoden einüben. Voraussetzungen für den Coaching-Erfolg Damit die Beratung durch einen externen Coach der Führungskraft die erhofften Impulse für die eigene Entwicklung gibt, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Die Führungskraft nimmt das Coaching freiwillig in Anspruch, die Motivation zur Kontaktaufnahme geht von ihr aus. Neudefinition der Führungsrolle und -aufgabe: Umstrukturierungsmaßnahmen, Fusionen, flache Hierarchien verändern die häufig über Jahre verinnerlichte Führungsrolle ebenso wie die gewohnten Aufgaben. Obwohl häufig selbst verunsichert, sollen Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen und bei den Mitarbeitern um Vertrauen werben. Hier kann der Coach helfen, den Anpassungsprozess behutsam zu begleiten, indem er Einstellungen und Erwartungen klärt sowie mögliche Rollenkonflikte erörtert. Zudem gilt es, die Fähigkeiten und Potenziale der Führungskraft gemeinsam mit ihr zu analysieren und Lernprozesse in Gang zu setzen, damit sie in ihrem neuen Arbeitsunifeld sicher und kompetent agieren kann. Plötzliche Brüche in der Lebens- und Karriereplanung: Das unerwartete Outplacement, ein Schlaganfall oder der Tod eines nahen Angehörigen bedrohen das eigene Selbstbild. Zweifel am Lebenssinn führen häufig zu Abwehrstrategien wie Verdrängung, Regression oder Rückzug. In diesem Fall hilft der Coach bei der Trauerarbeit und unterstützt den Klienten bei Neuaufbau bzw. Neuausrichtung seiner Identität. Bei der bewußten Entscheidung einer Führungskraft zu einem Neuanfang - durch Berufswechsel oder Selbstständigkeit - kann der Coach als Dialogpartner fungieren, um Lebensziele neu zu definieren und eine Standorfbestimmung vorzunehmen. Quellen: Chrülopher Ronen, Coaching, Hogrefe Verlag. Göttingen 1999, ISBN ; Wolfgang Looss, Unter vier Augen, mi-verlag, Landsberg 1997, ISBN Der Coach sichert der Führungskraft absolute Diskretion gegenüber Dritten zu - also auch gegenüber dem Unternehmen, das der eigentliche Auftaggeber ist und die Kosten trägt. Das Unternehmen nimmt keinerlei Einfluß auf Inhalte und Ziele der Beratung. Grundlage der Zusammenarbeit sind allein die von der Führungskraft gewünschten Themen und Zielvorstellungen. Die eingesetzten Methoden und Verfahren des Coaching-Prozesses sind für die Führungskraft jederzeit transparent und nachvollziehbar. Coach und Klient verstehen sich als gleichberechtigte Partner. Es besteht kein Beziehungsgefälle zwischen Coach und Gecoachtem.

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