Unternehmen vernachlässigen Fokussierung auf Wertschöpfung

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1 6 Rubrik General management fokus 7 Unternehmen vernachlässigen Fokussierung auf Wertschöpfung Die wirtschaftlichen Verwerfungen weltweit setzen viele Unternehmen unter Druck. Wo der ökonomische Druck wächst, steigt der Druck, sich zu fokussieren. Am Executive Forum wurde klar: universelle Strategien für eine Fokussierung auf Core Excellence gibt es nicht, jedoch wirksame Rezepte, um den richtigen Weg zu finden.

2 8 General management fokus General management fokus 9 Unternehmen aller Branchen stehen derzeit unter ökonomischem Druck. Markt, Wettbewerb und wachsende Regulierung in einem volatilen Wirtschaftsumfeld machen zu schaffen. Vor diesem Hintergrund diskutierten am 17. Januar rund 150 Teilnehmende des 11. Executive Forum Zürich im Hotel Savoy Baur en Ville das Thema Focusing on Core Excellence. Laut Barend Fruithof, Head of Corporate & Institutional Clients der Credit Suisse gehört das Bankgeschäft zu den von Umwälzungen besonders betroffenen Branchen. So müssen hier in den nächsten Jahren verschärfte Kapital- und Liquidationsvorschriften umgesetzt werden. Hinzu kommen Auflagen für die Weiterführung von Kernleistungen im Insolvenzfall (Stichwort too big to fail ). Gleichzeitig erodieren weltweit die Margen. Diese Umbruchsituation führt zur Notwendigkeit, das Kapital der Banken auf weniger Geschäfte zu fokussieren. Die Credit Suisse hat daher ihre Bilanz massiv gekürzt. Doch damit ist es nicht getan. In der Bankbranche wird auch zunehmend über eine Fokussierung der eigenen Wertschöpfung nachgedacht. So prüfen immer mehr Banken die Verlagerung von Anteilen ihrer Wertschöpfung nach aussen. Von der Industrialisierung des Bankgeschäftes ist die Rede. Ähnliches lässt sich auch bei Unternehmen der Energiewirtschaft oder der Assekuranz beobachten. Das Zwischenfazit hielt Selçuk Boydak, Gründer der Boydak Management Consulting, als Moderator gleich zu Beginn der Diskussion fest: Wo der ökonomische Druck wächst, steigt der Zwang zur Fokussierung Unternehmen müssen sich darauf besinnen, was sie einzigartig macht. Fokussierung, ja oder nein? jein In der Praxis präsentiert sich das Management der Core Excellence durchaus anspruchsvoll. So gibt es zwei unterschiedliche Aspekte der strategischen Fokussierung. Zum einen die Fokussierung des Geschäftsmodells durch Konzentration auf bestimmte Ziel-Märkte, -Kunden und -Produkte. Zum anderen die Fokussierung der eigenen Wertschöpfung im Rahmen eines definierten Geschäftsmodells, wie in der Abbildung 2 illustriert. Der erste Aspekt, die Notwendigkeit, sich auf bestimmte Märkte, Kunden und Produkte Fokussierung geschäftsmodell Kunden Märkte Abb. 1, Quelle: Boydak Management Consulting Produkte / Services bzw. Services zu konzentrieren, wurde während der Diskussion von allen Managern mitgetragen. Fruithof unterstrich dabei die allein aus Kapitalsicht zwingende Notwendigkeit zur Fokussierung der Geschäftsmodelle im Banking. So habe die Credit Suisse etwa das ETF-Geschäft verkauft und die Fixed-Income-Aktivitäten verringert. Dass aber auch die Fokussierung des Geschäftsmodells ihre Grenzen hat, erläuterte Frank Marthaler, Konzernleitungsmitglied der Schweizerischen Post. Aufgrund des Lebenszyklus einzelner er müsse neben einer Fokussierung auch ein gesundes Mass an strategischer Diversifikation bewahrt werden. Bei der Post seien traditionelle Kernbereiche wie Briefgeschäft oder Poststellennetz im Zeitalter des digitalen Informationsaustausches unter Druck. Darum müsse die Post neue Servicebereiche erschliessen. Ein solch neuer Bereich sei die von ihm geführte Swiss Post Solutions, die neue Ertragsfelder im Bereich digitaler Geschäftsmodelle und Business Process Outsourcing (BPO) erschliessen soll. Innerhalb der Bereiche wiederum würde stark darauf geachtet, sich zu konzentrieren. Moderator Boydak resümierte den Konsens: Die Kunst ist, eine stringente Fokussierung des Ge- Fokussierung Wertschöpfung Produkt & Portfolio Management Abwicklung Zahlungsverkehr Wertschriften Skills Sourcing Geld & Devisen Abb. 2, Quelle: Boydak Management Consulting, Beispiel Banking schäftsmodells zu erreichen, ohne den Lebenszyklus einzelner Geschäftsbereiche und damit die Nachhaltigkeit des Portfolios aus dem Auge zu verlieren. Weit kontroverser wurde der zweite Aspekt der strategischen Fokussierung diskutiert. Fruithof forderte, unterschiedliche Bereiche der Wertschöpfung zu differenzieren. Im Bankgeschäft gibt es einerseits Commodity-Bereiche wie Wertschriftenabwicklung oder Fund Administration, in denen eine Zusammenlegung oder sogar Auslagerung zur Realisierung von Effizienz- und Skalenvorteilen sinnvoll ist. Demgegenüber gibt es aber auch Bereiche, in denen Wettbewerbserfolg und Profitabilität besonders hoch sind, wenn man volle Kontrolle über die Wertschöpfung behält. Dadurch verhindert man, dass sich Teile der Wertschöpfung vom Kunden entfernen und Verantwortlichkeiten verwässert werden. Deshalb gilt es laut Fruithof, Vor- und Nachteile einer Arbeitsteilung genau abzuwägen. schwierige Suche Sich darauf zu besinnen, was einen stark und einzigartig macht, klingt einfach. Gerade darüber, was die eigene Core Excellence ist, besteht jedoch oft keine einheitliche Sichtweise. So Kredit IT Standortwahl Handel & Mid-Office Organisation Marketing & Vertrieb Support beobachtet Boydak eine beträchtliche Diskrepanz zwischen der Einschätzung des Top-Managements gegenüber dem mittleren Kader eines Unternehmens. Während das Top-Management oft eine klare Vorstellung darüber hat, wohin sich das Unternehmen strategisch entwickeln soll, sieht das direkt betroffene mittlere Kader dagegen aufgrund operativer Detailkenntnisse eher potenzielle Probleme und tendiert zugleich in Richtung Besitzstandwahrung. Dies erschwert die konsequente Umsetzung einer Fokussierung. Viele Unternehmen wissen nicht wirklich, was ihre Kernkompetenzen sind, weil sie zu stark auf die Produkte fokussiert sind, wogegen die Prozesse vernachlässigt werden, beobachtete auch Ronald Hafner, CEO Infosys Lodestone. In der Diskussion um die Core Excellence in der Wertschöpfung muss laut Marthaler auch die Reife eines es berücksichtigt werden. In reifen Geschäftsbereichen wissen wir sehr genau um unsere Kernkompetenzen, so Marthaler von der Post. In unreifen, wachsenden ern, wo der Markt noch unklar ist und Trial and Error nötig sind, muss man sich breiter aufstellen, so Marthalers Schlussfolgerung. Der Grund: Hier sei

3 10 General management fokus General management fokus 11 es anspruchsvoller, scharfe Exzellenzbereiche zu definieren und sich darauf zu konzentrieren. Kernkompetenzen ändern sich Hafner beschrieb die Entwicklung der 2005 gegründeten Lodestone Management Consulting als Beispiel, wie sich die Core Excellence über die Zeit verändern kann. Zu Beginn war eine starke Fokussierung unverzichtbar, um mit einer glaubhaften Kompetenz und kritischen Masse beim Kunden zu punkten. Der geschäftliche Schwerpunkt lag daher konsequenterweise auf der Beratung grosser, meist SAP-basierter Transformationsprogramme. Später erschienen die Nutzung globaler Synergien und die Verzahnung mit einem breiteren Angebotsportfolio wirtschaftlich sinnvoll. Vor diesem Hintergrund wurde Lodestone von der globalen Infosys-Gruppe übernommen und agiert seither als integrierter Teil einer breiter aufgestellten Gruppe. Die wirkliche Kernkompetenz eines Unternehmens ist nicht immer offensichtlich. So fahre laut Marthaler die Postauto Schweiz AG nicht einfach Bus. Es geht vielmehr um die Etablierung eines ganzen Systems mit Planung und Steuerung von Fahrplänen, Integration in ein Verbundsystem und vieles mehr, so der Postexperte. Eine ähnliche Beobachtung lässt sich bei dem weltweit führenden Technologiekonzern Oracle machen. Bis vor 15 Jahren galt Oracle in erster Linie als exzellenter Entwickler führender Datenbanktechnologien. Das galt als herausragende Core Excellence des Unternehmens. Vor über zehn Jahren schlug Oracle dann den Weg ein, durch eine aggressive M&A-Politik ein viel breiteres Angebotsspektrum zusammenzuführen. Ziel war es, nicht mehr nur die beste Datenbank zu entwickeln, sondern den Kampf mit SAP im Bereich integrierter Business-Software aufzunehmen, erinnerte sich Adrian Schlund, Country Leader von Oracle Schweiz am Executive Forum: Wir mussten eine Integrationsmaschine werden, um das Spektrum der Gesamtproduktion zu erweitern. Die erste grosse Integration von Peoplesoft 2004 war ein Blutbad, erinnerte sich Schlund, aber bis wir 2006 zu Siebel Systems mit 5500 Mitarbeitenden kamen, haben wir viel gelernt. Mit der rasch erlernten Kernkompetenz, andere Technologieunternehmen schnell und erfolgreich zu integrieren, wuchs Oracle schnell und erfolgreich. Seit der Übernahme von Sun Microsystems 2010 ist das Unternehmen Oracle in der Lage, eine fast durchgängige Palette aller Technologieprodukte für Kunden, von Hard- bis Software, integriert anzubieten. anspruchsvollerer rahmen Im derzeitigen Umfeld können Unternehmen weder die Fokussierung ihrer Geschäftsmodelle noch ihrer Wertschöpfung rein nach innerbetrieblichen, wirtschaftlichen Erwägungen vornehmen. Vielmehr bewegen sie sich in einem mehrdimensionalen Raum unterschiedlicher Stakeholder-Interessen, die zu erfüllen sind. Und deshalb sind bei der Ausgestaltung der Core Excellence auch Regulation, öffentliche Wahrnehmung, Gewerkschaften sowie auch gesellschaftliche Anforderungen an Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu berücksichtigen. Für die Post beispielsweise kommt eine Fokussierung in bestimmten Bereichen allein schon aus Reputationsgründen nicht infrage. Wir lagern bestimmte Teile unserer Wertschöpfung nicht aus, weil wir auch auf die öffentliche Wahrnehmung oder die Gewerkschaften Rücksicht nehmen wollen, sagt Marthaler. Und Fruithof beobachtet, dass es trotz des langjährigen Trends zur Globalisierung und internationalen Bündelung aufgrund jetzt zunehmender regionaler und lokaler Regulation teilweise schwieriger wird, eine grenzüberschreitende Arbeitsteilung zu bewerkstelligen. In manchen Bereichen der Wertschöpfung sei daher wieder ein Trend hin zur Regionalisierung zu beobachten. Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus diesen unterschiedlichen Beispielen ziehen? Es gibt kein allgemeingültiges Patentrezept, fasste Transformationsexperte Hafner zusammen. Vielmehr müssen Unternehmen ihre eigene Strategie und Wertschöpfung durchdenken, um eine optimale Ausrichtung zu erreichen. Nur so finde man für sich selbst den besten Fokussierungsgrad sowohl für das vom Unternehmen praktizierte Geschäftsmodell als auch für die Ausrichtung der eigenen Wertschöpfung. Dies erfordere aber einiges an Vorleistung und Denkarbeit. Elisabeth rizzi Industrialisierung und (Nicht-) Kernkompetenz Es kann für Firmen sinnvoll sein, Teile der Wertschöpfung auszulagern. Tatsache ist aber, dass in der Vergangenheit sowohl Outsourcing als auch Offshoring viele Erwartungen enttäuscht haben. Die Podiumsteilnehmer des Executive Forums diskutierten Wege für eine erfolgreiche, industrielle Arbeitsteilung. Über 80 Prozent der Wertschöpfung eines Unternehmens haben Commodity-Charakter. Sie sind weder wettbewerbskritisch noch differenziert. Sondern sie müssen unterbruchsfrei stabil und effizient funktionieren. So zitierte Moderator Selçuk Boydak während des Executive Forum das Ergebnis einer Befragung von Top-Managern von über 30 Unternehmen verschiedener Branchen. Im Umkehrschluss heisst das, dass nur 20 Prozent der Wertschöpfung relevant sind für die Core Excellence im engeren Sinne. Und tatsächlich machen führende Unternehmen wie der Technologiekonzern Apple vor, wie ein Unternehmen durch Fokussierung der eigenen Wertschöpfung auf die Core-Excellence- Bereiche sehr erfolgreich sein kann. Der Computerund Smartphonehersteller Apple konzentriert sich in erster Linie auf die Entwicklung innovativer Produkte, auf ihre Vermarktung, den Vertrieb sowie das Servicing durch die weltweiten Flagship-Shops. Fast alle anderen Aktivitäten werden an spezialisierte, globale Zulieferer ausgelagert. Deren Leistungserbringung orchestriert Apple und stellt dadurch für sich selbst nachhaltig eine optimale Gesamteffizienz, eine grosse Skalierbarkeit und auch eine reibungslose Customer Experience sicher. Die Automobilbranche macht es vor Ist das ein allgemein übertragbares Modell? Kann sich jedes Unternehmen auf die 20 Prozent Core-Excellence- Bereiche der Wertschöpfung konzentrieren und die restlichen 80 Prozent an Zulieferer auslagern? Die Automobilindustrie gibt uns eine Idee für die Entwicklung industrieller Prozesse. Längst konzentrieren sich Automobilkonzerne vor allem auf Design, Marketing, Branding und die Herstellung besonders kritischer Komponenten eines Autos. Die Entwicklung und Fertigung der allermeisten anderen Komponenten wird demgegenüber an spezialisierte Zulieferer ausgelagert. In der Folge hat sich im Laufe der Jahrzehnte eine riesige Zulieferindustrie mit globalen Konzernen wie Bosch oder ZF gebildet. Diese stellt ganze Module für gleich eine Reihe grosser Automobilkonzerne bereit. Um ihre Zulieferer erfolgreich zu führen, haben die Autokonzerne seit je her ein besonderes Augenmerk auf den Einkauf gelegt. Der Einkauf sowie die Orchestrierung des logistischen Zusammenspiels stellen schon lang sehr bedeutsame Kernkompetenzen dar. Fading advantage $ % Forecast Indian programmer s average salary, $ 1000 Extra costs, Management and logistics, $ 1000 Labour arbitrage, % Quelle: Offshore Insights Research

4 12 General management fokus General management fokus 13 Eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung einer industriellen Arbeitsteilung in der Automobilbranche war die Einsicht der Automobilhersteller, dass nicht alle Produkt- und Wertschöpfungsteile wettbewerbskritisch sind und es daher keinen Sinn macht, sich an zu vielen Fronten zu verzetteln. Es entwickelte sich die Bereitschaft, einen Teil der Kontrolle und Hoheit an spezialisierte Zulieferer abzugeben und sich an deren Sortiment anzupassen. Outsourcing ist nicht trivial Die Bereitschaft zur Standardisierung in den Commodity-Bereichen und -Prozessen stellt somit eine unverzichtbare Voraussetzung für eine werthaltige Industrialisierung dar. Wer den Weg erfolgreich geht, wird belohnt mit einer erheblichen Komplexitätsreduktion. Die eigene Organisation wird von der Last vieler Prozesse, Strukturen und IT-Systeme befreit, die stattdessen durch darauf spezialisierte Lieferanten betrieben werden. Industrialisierung im Banking Gemäss dem Branchenkompass Kreditinstitute von Steria Mummert Consulting sind über 90 Prozent der befragten Entscheidungsträger in Deutschland inzwischen davon überzeugt, dass die Banken als Folge der zunehmenden Regulierung gezwungen sein werden, ihre Prozesse stärker zu standardisieren. 85 Prozent erwarten, dass kleine Geldinstitute für eine gelungene Industrialisierung und damit ihr langfristiges Überleben künftig vermehrt mit grossen Banken zusammenarbeiten müssen. Das sind fast 20 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren. Allerdings ist die vertikale Integration bei Banken noch nicht so weit fortgeschritten wie die Vision. So zeigt eine Studie der Trestle Group Consulting, dass bei Schweizer Banken bei 21 definierten Prozessen noch immer 17 eine Fertigungstiefe von 76 bis 100 Prozent aufweisen. Für das Jahr 2015 prognostizieren die befragten Entscheidungsträger für 14 Prozesse eine Reduktion der Fertigungstiefe auf 51 bis 75 Prozent und für vier weitere Prozesse eine Reduktion auf 26 bis 50 Prozent. Der Begriff Industrialisierung wird von vielen Banken zudem bloss als kostensparende Massnahme verstanden. Der Aspekt der Standardisierung und Komplexitätsreduktion kommt oft zu kurz. Trotz Vorteilen haben bisher Versuche, die Logik einer solchen Arbeitsteilung auch auf andere Branchen oder Querschnittsfunktionen anzuwenden, teilweise nicht funktioniert. Der Grund ist oft ein falsches Verständnis von Outsourcing. Gerade wenn die Überlegungen unter dem Eindruck eines situativen Kostendrucks gefällt würden, sei das oft nicht nachhaltig, sagte Frank Marthaler, Geschäftsleitungsmitglied der Schweizerischen Post. Im Zentrum der Überlegungen müsse stehen: Wer macht es besser? Nicht nur: Wer macht es kurzfristig günstiger? Es sei wie in der Automobilbranche: Hier hätten die Hersteller erkannt, dass manche Spezialisten nicht nur effizienter, sondern auch besser sind, wenn es um Bremssysteme oder Ledersitze geht. Ronald Hafner, CEO von Infosys Lodestone, erachtet auch eine schwache operative Umsetzung von Outsourcing-Vorhaben als Problem: Oft bestehen falsche, unrealistische Erwartungshaltungen im Management. Das Outsourcing wird mit dem Strom aus der Steckdose gleichgesetzt, so seine Beobachtung. Will heissen: Man nimmt eine trivialisierende Konsumhaltung ein, ohne die notwendigen Vorarbeiten zu erbringen. Oder es wird ohne nachhaltige Überlegung gehandelt: Viele Aufgaben macht ein Unternehmen nicht gern selbst. Outsourcing ist dann ein Reflex: Was ich nicht machen will, gebe ich auswärts, so Hafner. Ein paar Jahre später wundere man sich, warum alle unzufrieden seien und Partnerschaften nicht funktionieren. Nachhaltiges Outsourcing verlange viel Arbeit und eine Vorleistung in das Durchdenken der Logik des Sourcings. Ohne das kann sich eine Outsourcing-Bemühung im Nachhinein wegen des falschen Ansatzes als Flop erweisen. Outsourcing gewinnt an Bedeutung Immer noch gibt es viele Unternehmen und Branchen mit sehr hoher Eigenfertigungstiefe; und somit dem Bestreben, das draussen bereits existierende Rad immer wieder neu zu erfinden, und zwar auf eigene Faust, beispielsweise bei Banken, Versicherern und Energieunternehmen. Das ist schockierend. Etwa beim Betrieb von Rechenzentren ist das vergleichbar mit einem Auto, das man selbst aus Teilen vom Baumarkt zusammensetzt, veranschaulichte Adrian Schlund von Oracle. Ein grosses Potenzial liegt noch immer unerschlossen brach. Und genau deshalb werden sich Unternehmen trotz aller Umsetzungshürden weiterhin und sogar zunehmend mit Outsourcing auseinandersetzen müssen. Der Trend zum Outsourcing ist nicht aufzuhalten. Aber es ist darauf zu achten, dass eine Outsourcing-Entscheidung nachvollziehbar aus der Unternehmensstrategie und dem Operating Modell des Unternehmens abgeleitet wird, glaubte Hafner. Und Boydak ergänzte: Auch ist wichtig, den richtigen Partner und das richtige Modell zu wählen und vor allem auch bereit zu sein, die eigene Komplexität konsequent zu reduzieren oder besser reduzieren zu die attraktivsten länder für offshoring lassen. Wer anders handelt, reicht die bestehenden Probleme einfach an den Partner weiter. Die Aussicht auf niedrige Lohnkosten hat Offshoring in den vergangenen Jahren beflügelt. Auslagerung nach Übersee wurde dabei als Chance gesehen, von deutlich tieferen Löhnen zu profitieren. Aus dieser Sicht wird Offshoring teilweise unattraktiver. Dies gilt umso mehr, als die Löhne in den traditionellen Outsourcing-Ländern China und Indien in der letzten Dekade um 10 bis 20 Prozent pro Jahr gestiegen sind und Länder wie Vietnam, Indonesien oder die Philippinen zwar noch tiefe Lohnkosten aufweisen, aber bei Weitem nicht an die Effizienz, Skalierbarkeit und Lieferkette Chinas herankommen. Dass Rank Country financial Attractiveness People Skills and Availability Business Environment Total Score 1 India China Malaysia Egypt Indonesia Mexico Thailand Vietnam Philippines Chile Estonia Brazil Latvia Lithuania United Arab Emirates United Kingdom Bulgaria United States Costa Rica Russia Note: The distribution for the three categories is 40:30:30. Financial attractiveness is rated on a scale of 0 to 4. The categories for people skills and availability and business environment are on a scale of 0 to 3. Quelle: A. T. Kearney Global Services Location Index 2011

5 14 General management fokus der chinesische Computerhersteller Lenovo inzwischen seine Produktion teilweise nach Nordamerika verlagert, kann als Signal gewertet werden. Lenovo ist nur ein Beispiel für viele andere Unternehmen wie etwa Google, General Electric, Caterpillar oder Ford, die neuerdings ebenfalls Teile ihrer Produktion in den Westen zurückholen oder neue Kapazitäten hier aufbauen und die Vorteile einer nahen Produktion wieder entdecken. Offshoring geht weiter Laut einer Studie der Boston Consulting Group planen bereits 37 Prozent der US-Unternehmen mit einem Umsatz von über 1 Milliarde Franken jährlich, ihre Aktivitäten von China nach Amerika zurückzuverlagern. Bei den ganz grossen Konzernen mit einem Ertrag von über 10 Milliarden ist es sogar die Hälfte. Und das Rücksourcing beschränkt sich keineswegs allein auf die produzierende Industrie, sondern hat auch die Dienstleistungsbranchen ergriffen. Die Wirtschaftszeitung Economist sah sich neulich bemüssigt einen Schwerpunkt zu betiteln mit: Reshoring manufacturing, coming home. In Wahrheit handelt es sich um die Korrektur gewisser Übertreibungen durch US-Unternehmen in der Vergangenheit, gab Boydak zu bedenken. Zudem gibt es natürlich auch politische Motive. Und schliesslich haben durch die desolate Wirtschaftssituation in Teilen der USA vom Lohnniveau her in den letzten Jahren zumindest Nearshore-Charakter erreicht. Das ändert aus seiner Sicht nichts daran, dass die weltweite Entwicklung hin zu Offshoring weiter geht: Nicht nur aus Kostengründen, sondern auch aufgrund demographischer Entwicklungen in Europa. Auch die Schweizerische Post führt ein eigenes Offshore-Center in Vietnam. Wir sind ständig im Spannungsfeld zwischen regionaler Präsenz und Kundennähe versus internationaler Produktionsund Standortoptimierung, so Marthaler. Er glaubt, dass die Zukunft für viele Bereiche aufgrund der Regulierung und des Datenschutzes in die Richtung regionaler Zentren mit Offshoring-Anteilen weisen wird. Aber, so sein Rat an die Teilnehmenden, Outsourcing und Offshoring dürfen nie im Sinn eines Abschiebens verstanden werden, sondern müssen immer sehr sorgfältig durchdacht sein. Elisabeth rizzi General management fokus 15 impressionen vom executive forum Zürich Roland Hafner 2 Frank E. Marthaler 3 Dr. Peter Walti 4 Adrian Schlund 5 Barend Fruithof 5