SENTEDALPS. Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space

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2 SENTEDALPS Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space Sportveranstaltungsnetzwerk für Tourismus und Wirtschaftsentwicklung in Alpinen Regionen HANDBUCH ZUM FREIWILLIGENMANAGEMENT BEI SPORTVERANSTALTUNGEN WIE SOLLEN DIE PERSONALRESSOURCEN VERWALTET WERDEN? Geschrieben von: Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Nicolas Chanavat (UCBL) In Zusammenarbeit mit: Rémy Charmetant (ATDS), Jean-Loup Chappelet (IDHEAP), Joelle Rizzon (ATDS) und Alberto Gambone (SUISM Turin) Die Interviews für die Fallstudien sind geführt worden von: Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL), Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Tiziana Fiorini (PTO), Martin Schnitzer (ISOC 2005/TOROC) und Pascal Sordet (ALGOE) 2

3 Ferrand A. (unter der Leitung von), Chanavat, N. und andere (2006). Handbuch zum Freiwilligenmanagement bei der Organisation von Sportveranstaltungen Wie sollen die Personalressourcen verwaltet werden? Projekt SENTEDALPS. Chavannes-Lausanne: IDHEAP, 2006 Übersetzung: Massimo Albertan Min, Alberto Gambone, Paolo Balocco Von Europäischen Fonds kofinanziertes Projekt Sentedalps Consortium, Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3 ISBN

4 INHALTSVERZEICHNIS VORWORT... S.5 EINLEITUNG... S.9 ERSTES KAPITEL: DIE AKTEURE DER SPORTVERANSTALTUNG... S.19 Abschnitt 1: Die Personalressourcen innerhalb des Organisationskomitees... S.19 Abschnitt 2: Die Freiwilligen und die Freiwilligenarbeit... S.22 Abschnitt 3: Der Einfluss der Akteure auf das Freiwilligenprogramm... S.26 ZWEITES KAPITEL: DIE STRATEGISCHEN VORGEHENSWEISEN IM FREIWILLIGENMANAGEMENT... S.33 Abschnitt 1: Governance der Gesamtstrategie des Freiwilligenprogramms... S.33 Abschnitt 2: Grundsätze des Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen... S.38 Abschnitt 3: Ein Qualitätssystem konzipieren und umsetzen... S.51 Abschnitt 4: Schlussfolgerung... S.56 DRITTES KAPITEL: DIE OPERATIVEN PHASEN DES FREIWILLIGENMANAGEMENTS... S.59 Abschnitt 1: 1. Phase: Planung des Freiwilligenprogramms... S.60 Abschnitt 2: 2. Phase: Anzahl und Typologien der Freiwilligen festlegen... S.67 Abschnitt 3: 3. Phase: Anwerbung und Zuweisung der Freiwilligen... S.73 Abschnitt 4: 4. Phase: Integration und Ausbildung der Freiwilligen... S.81 Abschnitt 5: 5. Phase: Operatives Management... S.88 Abschnitt 6: 6. Phase: Auswertung, Überprüfung und Weiterführung... S.93 Abschnitt 7: Unterstützungsprozesse... S.99 VIERTES KAPITEL: FALLSTUDIEN...S.103 Winteruniversiade 2005, INNSBRUCK/SEEFELD Österreich... S America s Cup 2007, VALENCIA Spanien... S.115 Cross Country Weltmeisterschaft IAAF 2005, SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER Frankreich... S.125 XX Olympische Winterspiele 2006, TURIN Italien... S.131 Athletissima 2005 LAUSANNE Schweiz... S.143 Olympisches Festival der Europäischen Jugend 2005, MONTHEY und WALLIS Schweiz... S.149 Grand Raid Cristalp, WALLIS Schweiz... S.155 Olympische Segelweltmeisterschaften Serie 49er 2006, AIX LES BAINS Frankreich... S.161 ALLGEMEINE SCHLUSSFOLGERUNGEN...S.167 BIBLIOGRAPHIE...S.169 ANLAGEN...S.173 4

5 DANKSAGUNGEN Dieses Handbuch ist das Ergebnis einer, mit der Erfahrung der in der Branche Berufstätigen und der Wissenschaftler der Universitätswelt angereicherte Zusammenarbeit. Wir wollen uns bei all jenen bedanken, die auf unterschiedliche Weise unsere Arbeit mit Ratschlägen und Vorschlägen bereichert haben. Massimo Albertan Min.Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Professor Paolo Balocco Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Professor Joào Benito Garcia America s Cup Management (ACM), Offshore-Freiwilligenmanager Paul Bergeri ALGOE, Direktor Max Bouchet-Virette Event and Ressources Consulting (ERC), Beigeordneter Direktor Mario Burgay Provinz Turin (PTO), Direktor der Planungs- und Managementdienste für Tourismus und Sport Enrique Caballero Organisationskomitee des Olympischen Festivals der Europäischen Jugend 2005 (FOJE), Generalsekretär Jean Camy Université Claude Bernard Lione 1 (UCBL), entpflichteter Professor Christophe Clivaz Hochschule Wallis (HEVs), Professor Jean-Loup Chappelet Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP), Direktor Rémy Charmetant Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS), Generaldirektor Jean Philippe Delage Universität Savoyen (IUP), assoziierter Professor Jacky Delapierre Organisationskomitee Athletissima, Exekutivdirektor Gilles Dyen Organisationskomitee Segelweltmeisterschaften 49er 2006, Präsident Nancy Favre Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP), Wissenschaftliche Beraterin Giorgio Fantini Torino Organising Committee XX Olympic Winter Games (TOROC), Leiter der Planung und der Umsetzung des Freiwilligenprogramms Tiziana Fiorini Provinz Turin (PTO), Planungs- und Organisationsdienst für Sport und Tourismus Marc Gallet Organisationskomitee des FIFA Confederations Cup 2003 in Frankreich, Direktor der Lokalität Saint-Etienne Alberto Gambone Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Pofessor Jean Luc Garde Regionaler Verwaltungsrat Rhône-Alpes (CRRA), Direktor für Jugend, Sport und Vereinswesen David Genolet Organisationskomitee Grand Raid Cristalp, Vizepräsident Alessandro Giacca Italienischer Wintersportverband (FISI), Westalpen Komitee, Technischer Direktor Thomas Junod Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP), Wissenschaftlicher Berater Béatrice Lechat America s Cup Management (ACM), Leiterin des Freiwilligenprogramms Joelle Rizzon Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS), Generalsekretär Martin Schnitzer ISOC 2005/TOROC, stellvertretender Generalsekretär/Verantwortlicher Assistent der Lokalität San Sicario Fraiteve Pascal Sordet ALGOE, Berater Pierre Toussaint Organisationskomitee der Cross Country Weltmeisterschaften 2005 in Saint Etienne/Saint-Galmier, stellvertretender Präsident 5

6 1. DAS PROGRAMM SENTEDALPS VORWORT Das Projekt SENTEDALPS (Sportveranstaltungsnetzwerk für Tourismus und Wirtschaftsentwicklung in Alpinen Regionen) stellt ein, im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative INTERREG IIIB, von der Europäischen Union mitfinanziertes Programm dar. Die italienischen Partner werden aus EFRE Fonds und CIPE Fonds finanziert; die letzteren werden durch einen entsprechenden, beim Verkehrsministerium eingerichteten Umlauffonds verbürgt. Dieses interregionale Programm hat sich im Laufe von drei Jahren, von 2003 bis 2006, entwickelt und stellt sich die Kompetenzübergabe in Bezug auf die Organisation von Sportveranstaltungen im Umfeld der Alpinen Regionen mittels eines entsprechenden Netzwerkes zur Aufgabe. Die Organisation von Sportveranstaltungen ist zu einem wichtigen Mittel der Promotion und ein regelrechtes Schaufenster auf das Know-how einer Region geworden. In der Tat haben in den Alpinen Regionen große Sportereignisse, wie die Olympischen Winterspiele in Albertville und Savoyen, in Innsbruck und Turin und zahlreiche Veranstaltungen von internationaler Bedeutung stattgefunden. Dennoch bleibt die professionelle Vorgehensweise bei der Veranstaltungsorganisation zum Großteil Wissensschatz angelsächsischer Experten. Indem es auf das Know-how der verschiedenen Partner aufbaut, stellt SENTEDALPS es sich zur Aufgabe, die vorhandenen Erfahrungen in Worte zu fassen und aufzuwerten, um Methoden und Mittel zu entwickeln, die es ermöglichen, die Veranstaltungsorganisation und die wirtschaftliche und touristische Promotion der Alpinen Regionen unter dem Gesichtspunkt einer dauerhaften Entwicklung zu vereinen. Das Programm umfasst 16 Partner aus Österreich, Frankreich, Italien, Slowenien, und der Schweiz. Es handelt sich um öffentliche und private Forschungsinstitute, öffentliche, regionale und örtliche Verwaltungen und Privatorganisationen (Tabelle 0.1). Institut de Hautes Etudes en Administration Publique (IDHEAP), Technischer Leiter Interfakultäre Hochschule für Bewegungswissenschaften der Universität Turin (SUISM), Finanzrat Tourismusbehörde des Departements der Savoyen (ATDS) Regionaler Verwaltungsrat Rhône-Alpes (CRRA) Regionalkomitee (Westalpen) des Italienischen Verbands für Wintersport (FISI-CAO) Sporthochschule (ISEF) Organisationskomitee der Winteruniversiade - Innsbruck 2005 (ISOC 2005) Universität Savoyen (IUP-THTL) Provinz Turin (PTO) Stadt Innsbruck (STINN) CH IT FR FR IT IT AT FR IT AT 6

7 Organisationskomitee der XX Olympischen Winterspiele - Turin 2006 (TOROC) Universität Claude Bernard Lione 1 (UCBL) Hochschule Wallis (HEVs) Kanton Wallis (SDET) Kanton Waadt (DEC) Tourismusverband Sloweniens (TAS) IT FR CH CH CH SLO Tabelle 0.1: Projektpartner SENTEDALPS 2. DAS HANDBUCH ZUM FREIWILLIGENMANAGEMENT Das Handbuch zum Freiwilligenmanagement stellt die dritte und letzte der von den Partnern des transnationalen Projekts SENTEDALPS veröffentlichte Arbeit dar. Die ersten zwei, die jeweils der Bewerbung und der Veranstaltungsorganisation gewidmet sind, stehen auf der Webseite des Projekts (www.sentedalps.org) zur Verfügung, von der sie heruntergeladen werden können. Wozu dieses Handbuch? In vier Kapitel untergliedert, beschreibt es den Gesamtablauf des Freiwilligenmanagements im Rahmen einer Sportveranstaltung. Wie die ersten zwei Handbücher hat diese Studie nicht die Ambition eine Gesamtheit an unfehlbaren Mitteln oder Modellen vorzuschlagen, die den Erfolg der Veranstaltung in Hinblick auf das Freiwilligenmanagement gewährleisten. Es sollten hingegen die unentbehrlichen strategischen und operativen Faktoren dieser Materie in den Vordergrund gestellt werden. Die aufgezeigten wesentlichen Phasen ermöglichen es den Organisatoren ihre Tätigkeit zu strukturieren,um die Freiwilligen, die sich im Mittelpunkt des Organisationssystems befinden, mit Wirksamkeit und Effizienz zu betreuen. Zu guter Letzt macht das vorliegende Handbuch die Vorteile deutlich, die sich aus dem Erfolg dieser Vorgehensweise sowohl für die Organisationskomitees als auch für die Akteure einer Veranstaltung ergeben, bei der auch Freiwillige tätig sind. Dazu gehören auch die Aufwertung und die Fortführung der erworbenen Kenntnisse und der geknüpften Beziehungen. Für welche Veranstaltungstypologien ist dieses Handbuch gedacht? In Übereinstimmung mit dem Bewerbungs- und dem Organisationshandbuch, die von den Beteiligten des Projekts SENTEDALPS verfasst wurden, soll dieses Handbuch, die Wissens- und Kompetenzvermittlung vereinfachen, indem es die Verbreitung der erworbenen Erfahrungen begünstigt. Es bezieht sich vor allen Dingen auf internationale Sportveranstaltungen, die über ein Programm für das Freiwilligenmanagement verfügen und kann aber auf alle Veranstaltungen ausgeweitet werden, die eventuell an der Anwendung eines solchen Programms interessiert sind. Worauf baut das Handbuch auf? Dieses Handbuch ist insbesondere in Bezug auf folgende Aspekte konzeptualisiert und abgefasst: Kompetenzen und Erfahrungen der Mitglieder der 16 Partnerstrukturen des Programms, hinsichtlich der Organisation, der Studie oder Teilnahme im Rahmen von Sportveranstaltungen der Alpinen Regionen (Olympische Winterspiele 1992 in Albertville und Savoyen, 2006 in Turin, Winteruniversiade 2005 in Innsbruck/Seefeld, verschiedene Weltmeisterschaften und internationale Wettkämpfe) und Veranstaltungen, die außerhalb dieses Territoriums organisiert werden (z.b. die Athletik- Weltmeisterschaften 2003 in Paris, der America s Cup 2007, Konföderationen-Pokal 2003 in Frankreich, die Olympiade 2004 in Athen, 2008 in Peking, 2012 in London, usw.); 7

8 Studien entsprechender Dokumentation (z.b. Diplomarbeiten, offizielle Berichte, wissenschaftliche und fachliche Arbeiten, usw.) Interviews mit Fachleuten, die der Freiwilligengruppe internationaler Sportveranstaltungen angehört haben. Für wen ist das Handbuch gedacht? Dieses Handbuch wendet sich an Akteure, die an der Organisation von Sportveranstaltungen und am Personalmanagement beteiligt sind, und insbesondere an die folgenden vier Kategorien: Veranstaltungsorganisatoren und insbesondere Manager der Freiwilligenprogramme lokale Politiker; Behördenleiter und Beamte des Sport- und Tourismussektors und des Sektors für wirtschaftliche und territoriale Entwicklung; die Sportbewegung im Allgemeinen 8

9 EINLEITUNG Der Erfolg eines Wettbewerbs, ob es sich nun um eine weltweite bekannte Veranstaltung handelt, die in der Lage ist, die geotouristische und geopolitische Stellung einer Stadt zu ändern (wie z.b. die Olympischen Spiele in Barcelona und in Athen) oder um eine Veranstaltung auf lokalem Niveau, ist hauptsächlich von der Leistung der Freiwilligen abhängig. Bei der Organisation der XX Olympischen Winterspiele 2006 in Turin, hat das Organisationskomitee (TOROC) 1 die verschiedensten Personen eingebunden, und so eine gemischte Gemeinschaft geschaffen, die zugleich heterogen und komplementär war. Insgesamt trug das TOROC die Verantwortung für über Personen, von denen 91% Freiwillige 2 waren. Unabhängig von dem Ausmaßen und Eigenschaften der Veranstaltung (kulturell, musikalisch, sportlich, ), muss der Organisator ein entsprechendes Freiwilligenprogramm vorbereiten, um die ehrenamtlichen Personalressourcen zu betreuen. 1. VON DER WETTBEWERBSORGANISATION ZUR VERANSTALTUNGSORGANISATION Bis Anfang der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts, konzentrierten die Inhaber der Sportveranstaltungen ihre Aufmerksamkeit auf die Organisation der wettbewerblichen Aspekte. Folglich musste der Organisator sich vor allem an die Anweisungen der Inhaber der Veranstaltungen (technischer Inhalt), an das Budget und an die Zeitangaben halten. Seitdem ist die Zahl der Veranstaltungen und der eingebundenen Akteure 3 erheblich gestiegen. Bei den wichtigsten Veranstaltungen haben die Medien und die Sponsoren eine beachtliche Bedeutung erlangt, sowohl unter dem wirtschaftlichen Aspekt als auch unter dem Gesichtspunkt des Managements. Die Gemeinden, die Anfangs lediglich Dienstleistungen und Anlagen zur Verfügung stellten, sind wichtige Akteure geworden, die die Sportveranstaltungen allmählich in ihre Kommunikationsstrategie und in ihre Strategie für eine nachhaltige Entwicklung aufgenommen haben. Das Management einer Sportveranstaltung wird sehr von den Strategien der diversen Beteiligten beeinflusst. Eine Analyse dieser Strategien zeigt, dass Sportveranstaltungen unter Berücksichtigung von drei essenziellen Zielsetzungen organisiert werden: die wirtschaftliche, die soziale und die umweltpolitische. Die Veranstaltungen sind, wegen der zu ihrer Organisation notwendigen finanziellen Ressourcen, behandelt und sind somit austauschbar. und wegen der Zielsetzungen der Medien und Sponsoren, immer kommerzieller ausgerichtet. Außerdem haben diese Wirtschaftsakteure die Vorteile erkannt, die aus einer sozialen Vorgehensweise entstehen, die sowohl auf die Erfordernisse des Marktes als auch auf das Wohlergehen der Verbraucher und der Kollektivität Rücksicht nimmt. Die Akteure der Veranstaltung müssen, sowohl in Bezug auf das Erbe der Veranstaltung als auch in Bezug auf die Freiwilligenprogramme, soziale Verantwortung beweisen. 1 Das Wort TOROC ist ein Akronym für Torino Organising Committee, Organisationskomitee für die Turiner Winterolympiade 2 Wir haben die Definition von Cheroute (1989) übernommen, demzufolge ein Freiwilliger jemand ist, der sich frei engagiert, um eine unbezahlte, anderen zugute kommende Tätigkeit außerhalb des familiären oder beruflichen Kontexts unbezahlt auszuüben. 3 In diesem Handbuch werden die Wörter Parteien, Beteiligte und Akteure wie Synonyme 9

10 2. DIE EIGENSCHAFTEN EINER SPORTVERANSTALTUNG Eine Sportveranstaltung ist eine vereinende, soziale Situation mit einem ungewissen Ausgang, die gemeinsame Emotionen und einen bestimmten Markenwert erzeugen kann (Ferrand, Torrigiani, Camps, 2006). Eine soziale Situation besteht aus einer Gesamtheit an Handlungs-, Denk- und Fühlweisen außerhalb des Individuums, die einen starken Einfluss auf die Personen haben. Dies ist bei Sportveranstaltungen der Fall. Ihr Einfluss ist an die Tasche gebunden, dass sie Identitätsvektoren innerhalb der so genannten affektiven Gemeinschaften (Maffesoli, 1988) darstellen. Diese emotionelle Ansteckung würde es ohne miteinander geteilte soziale Darstellungen und ohne eine Ungewissheit bezüglich des Ergebnisses nicht geben. So sehen sich die Fernsehzuschauer ein live übertragenes Spiel der Champions League bis zum Schluss an, auch wenn keine Tore fallen. Andrerseits verliert das gleiche Spiel an Interesse, wenn es zeitversetzt übertragen wird und das Ergebnis schon bekannt ist. Diese Aspekte (Einbindung der Akteure, sozial-emotionaler Einfluss und Auswirkung auf die Identität) sind Bestandteile des Markenwerts. In seinem klassischen Buch zu diesem Thema (1991) definiert Aaker den Markenwert als Gesamtheit der aktiven und passiven, an eine Marke, an ihren Namen oder an ihre Symbole gebundenen Elemente, die dem Unternehmen und seinen Kunden Nutzen bringen, indem sie den angebotenen Produkten oder Dienstleistungen zu einem Mehrwert (oder einer Entwertung) verhelfen. Im sportlichen Umfeld haben Ferrand und Torrigiani (2005) sechs Aspekte des Markenwertes feststellen können: grundlegende Aspekte (Geschichte, Werte, Mission, Identität); Markenschutz (Legitimität innerhalb des Sportsystems, hinterlegter Markenwert); Bekanntheit (Bekanntheitsgrad, Image); Erfahrung (Zufriedenheit, wahrgenommene Qualität); Beziehungssysteme (Treue, Art der diversen Vorteile: funktionelle, emotionelle, psychologische, soziale und identifizierende); Akteure (Anzahl, Wichtigkeit, Legitimität und ihre Beziehungen untereinander) Dieses Modell zeigt die Beziehungen innerhalb eines komplexen Systems auf, das Freiwillige als Akteure einbindet. Die potenziellen Freiwilligen werden von bestimmten Aspekten der Veranstaltung angezogen, wie von ihren Grundwerten, den Merkmalen der Veranstaltung an sich, der Erfahrung der Organisatoren und dem erwarteten Nutzen. Dieser Nutzen kann funktioneller Natur (z.b. Kompetenzentwicklung), emotioneller Natur (z.b. Vergnügen), psychologischer Natur (z.b. Selbstverwirklichung), identitätsbezogener und sozialer Natur sein (z.b. entsprechend den eigenen Wertvorstellungen handeln, einer Gruppe angehören, usw.). Das gilt sowohl für die 180 Freiwilligen, die in das internationale Athletik-Meeting Athletissima eingebunden wurden (das während eines einzigen Tages stattfindet) als auch für die vom TOROC für die Olympiade 2006 in Turin angeworbenen Freiwilligen; eine Veranstaltung mit 15 Sportdisziplinen, 82 Nationen, teilnehmende Athleten und 16 Wettbewerbstagen, die unter der Aufsicht des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) stattfand. 3. DIE VERSCHIEDENEN VARIABLEN DER SPORTVERANSTALTUNGEN Die Organisation einer Sportveranstaltung lokaler oder internationaler Ausmaße bringt gemeinsame Problematiken mit sich (z.b. was die Freiwilligen, die Medien, die Akkreditierungsverfahren, usw. betrifft), wenn auch auf unterschiedlichem Niveaus hinsichtlich der 10

11 Komplexität und des Risikos. Es gibt zahlreiche Kriterien, die diese Veranstaltungen voneinander unterscheiden. Gresser und Bessy (1999), Desbordes (2000), Desbordes und Falgoux (2003) haben einige Variablen definiert, die es erlauben diverse Typologien auszumachen. Die Autoren des Bewerbungshandbuches haben, unter Berücksichtigung der Resonanz in den Massenmedien, eine Klassifizierung der Veranstaltungen in drei Kategorien vorgeschlagen. Der Thematik dieses Handbuches entsprechend haben wir aus der Sicht des Managements sieben Variablen ermittelt, die zur Hilfe genommen werden können, um Sportveranstaltungen voneinander zu unterscheiden (Abbildung 0.1). Der Rechtsinhaber Es kann sich um einen einzelnen Inhaber handeln, wie der Internationale Skiverband (FIS) bei der Organisation der Alpinen Ski-Weltmeisterschaft 2009 in Val d Isere, oder es kann sich um diverse Inhaber handeln, wie im Fall der Organisatoren des Worldloppet, der aus vierzehn Skilanglauf-Wettbewerben besteht (darunter auch das Skilanglaufrennen über zirka 70 km, der Engadin Skimarathon, der Dolomitenlauf und die Transjurassienne). Das Organisationsmodell Der Rechtsinhaber kann entscheiden, die Veranstaltung selbst zu organisieren, wie im Fall des Grand Raid Cristalp, oder andere mit der Organisation beauftragen, wie der Internationale Kanuverband (ICF) im Fall der Organisation der Kanu-Kajak Weltmeisterschaften 2002 in Bourg-Saint- Maurice. Die potenziellen Organisatoren können an einer Ausschreibung teilnehmen, um die Organisationsrechte zu erhalten; die Städte Sion und Turin haben z.b. an einer Ausschreibung teilgenommen, bei der es um die Organisation der XX Olympischen Winterspiele ging. Die Rechtsform des Rechtsinhabers und des beauftragten Organisators Der Rechtsinhaber und der beauftragte Organisator können verschiedene Rechtsformen annehmen: Vereinigung ohne Gewinnzweck (z.b. die IAAF und das Organisationskomitee der Cross Country Weltmeisterschaften 2005 in Saint-Etienne/Saint-Galmier), Stiftung (TOROC), öffentliche Interessengruppe (GIP) - eine Rechtsform, die es öffentlichen und privaten Stellen erlaubt gemeinsame Tätigkeiten für das öffentliche Interesse zu entwickeln (z.b. die Athletik-Weltmeisterschaften 2003 in Paris), Gesellschaft mit beschränkter Haftung (z.b. Amaury Group für die Tour de France, oder America s Cup Management - ACM für die 32. Ausgabe des America s Cup Valencia 2007, ). Die Wahl zwischen den verschiedenen Rechtsformen kann von den Anforderungen des Inhabers der Veranstaltung herrühren, und/oder von der Organisationsprozedur, von dem Ausmaß der Veranstaltung oder sie kann von den besonderen gesetzlichen und steuerlichen Verpflichtungen im Veranstaltungsland abhängig sein. Die Akteure Die Akteure einer Sportveranstaltung sind die Beteiligten, die zusammen arbeiten, um den Erfolg des Projekts zu gewährleisten. Ihre Anzahl kann, besonders in Bezug auf das Ausmaß der Veranstaltung, deutlich variieren. Sie haben nicht alle die gleichen Eigenschaften, besonders was die Mission, die Machtposition, die sportliche Legitimation und die Ressourcen betrifft, die sie in die Organisation der Veranstaltung einbringen. 11

12 Die Governance und die Zielsetzung der Veranstaltung Nach Bayle (2005), ist die Governance eine Art Entscheidungsprozess innerhalb der Organisationen. Es handelt sich um einen sehr wichtigen Aspekt für den Rechtsinhaber und so muss der Organisator auf die diversen Erwartungen der eingebundenen Akteure Rücksicht nehmen, um die Zielsetzung und die Grundstrategie der Veranstaltung festzulegen. Dieser Aspekt wird im ersten Teil des Handbuchs ausführlich behandelt. Das Ausmaß der Veranstaltung Das Ausmaß der Veranstaltung ist von vier Merkmalen abhängig, die eine regelrechte Visitenkarte der Veranstaltung bilden, d.h.: - die Menschen (z.b. die Anzahl der Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees, die Journalisten, die verschiedenen Delegationen, die Athleten oder die Teilnehmer, die Zuschauer und die Fernsehzuschauer, usw.); - die sportlichen Merkmale (z.b. die Tatsache, dass es sich um eine Veranstaltung mit einer oder mehreren Sportdisziplinen handelt, mit weltweitem oder lokalem Charakter, volkstümlich oder elitär, sportlich oder werblich, die an einem oder an mehreren Orten stattfindet, sporadisch, regelmäßig und/oder uneinheitlich); - die zeitlichen Merkmale, die sich auf die Dauer und die Frequenz der Veranstaltung beziehen (ob es sich z.b. um eine Veranstaltung handelt, die alle vier Jahre stattfindet, wie die Olympischen Spiele, oder um ein Wettbewerb, der jedes Jahr an einem einzigen Tag stattfindet, wie das Meeting Athletissima ); - die räumlichen Eigenschaften, die sich auf den Ort beziehen, an dem die Veranstaltung stattfindet (ob es sich z.b. um eine Ereignis im Freien handelt, das den meteorologischen Ungewissheiten ausgesetzt ist, wie der America s Cup, oder im Inneren, wie die Eishockey-Wettbewerbe bei den Winteruniversiaden. Diese Aspekte bringen, je nach Land, auch unterschiedliche rechtliche Problematiken mit sich. Die sozialen, wirtschaftlichen und umweltpolitischen Auswirkungen der Veranstaltung Die Gastfreundschaft und die Organisation einer internationalen Sportveranstaltung sind die Gelegenheit, um eine Region oder ein Territorium bekanntzumachen und aufzuwerten, besonders in sportlicher, touristischer und kultureller Hinsicht. Sportveranstaltungen tragen auch dazu bei die Kompetenzen einer Region hervorzuheben. Außerdem muss die Organisation einer solchen Veranstaltung, wie schon zuvor erwähnt wurde, eine nachhaltige Entwicklung des Territoriums gewährleisten. Der Einfluss kann wirtschaftlicher Natur (z.b. Schaffung von Arbeitsplätzen, Steigerung des Tourismus, ), umweltpolitischer Natur (z.b. Schaffung von Infrastrukturen mit Rücksicht auf die Umwelt) und sozialer Natur sein (z.b. Entwicklung einer lokalen Identität, Bildung, Förderung der Freiwilligenarbeit, usw.). Die Kombination dieser Variablen ermöglicht es, Sportveranstaltungen in einem passenden Kontext abzuhalten (Abbildung 0.1). Die Bestimmung einer Typologie bringt an und für sich keinen Mehrwert für das Freiwilligenmanagement mit sich; einige der unten aufgeführten Variablen können jedoch das Freiwilligenmanagement erheblich beeinflussen. 12

13 Auswirkungen Governance und Anwendung Akteure Ausmaß Akteure Rechts inhaber Rechtsform Organisations modell Abbildung 0.1: Die sieben Variablen einer Sportveranstaltung - der Rechtsinhaber kann, unter der Berücksichtigung seiner Mission, seines Machteinflusses und seiner sportlichen Legitimität, die Organisation der Veranstaltungen erheblich beeinflussen, besonders hinsichtlich des Freiwilligenprogramms. Indem er entscheidet, ob er selbst organisieren oder andere mit der Organisation beauftragen soll, kann er kommerzielle und/oder soziale Zielsetzungen vorschlagen oder sogar aufzwingen, wie auch Anweisungen hinsichtlich des Freiwilligenmanagements geben. In einem Kontext, der auf kurzfristige Rentabilität ausgerichtet ist, wird der Freiwillige aufgrund seiner aktuellen Kompetenzen ausgewählt. In einer sozialen Perspektive zieht man es hingegen vor zur Persönlichkeitsentwicklung der Freiwilligen beizutragen. - die Rechtsform des Organisators und die Gesetzgebung des jeweiligen Landes können Einfluss auf das Freiwilligenmanagement haben. Die Organisatoren des FIFA-Weltpokals 1998 verfügten zum Beispiel über einen gewissen Grad an Flexibilität hinsichtlich des Budgets für ihr Freiwilligenprogramm ; anders war es im Fall des 32. America s Cup (Valencia 2007), der von einer Privatgesellschaft organisiert wurde. - das Ausmaß der Veranstaltung bestimmt den Bedarf an Personalressourcen (Anzahl und Kompetenzen) und auf welche Art sie beurteilt werden (z.b. je nach Stelle und/oder Funktion). - die Art des Managements bestimmt die Gesamtstrategie und die Zielsetzungen. Je nach den Ressourcen, die den Primärakteuren zur Verfügung stehen, können die Freiwilligen eine mehr oder weniger wichtige Rolle einnehmen. - viele Freiwillige werden vor Ort angeworben, und können so beachtlichen Einfluss auf die Veranstaltung haben (z.b. wurden bei der Winterolympiade 2006 in Turin mehr als Freiwillige benötigt). Charmetant (2005) betont, dass die Auswirkungen eines Sportereignisses, wie die Olympischen Spiele mehr als eine Generation andauern können, indem sie einen Zugehörigkeitssinn schaffen und zugleich zu der Entwicklung eines Gebietes beitragen, wie die zahlreichen Freiwilligenverbände bezeugen, die nach der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen gegründet wurden. 13

14 Wie im Handbuch zur Veranstaltungsorganisation betont wurde, ist jede Veranstaltung im Allgemeinen kurzlebig, ohne Vergangenheit und Zukunft, sie muss so veranlagt sein, dass sie den speziellen Ansprüchen des Organisators einer bestimmten Veranstaltung gerecht wird. Außerdem muss sie die Zusammenarbeit mit den anderen Dauereinrichtungen, die das Partner-Network bilden, vereinfachen Sobald die Organisationsstruktur entschieden worden ist (z.b. Rechtsform, Management, Funktionszuteilung, Aufgaben und Mission ), geht es darum, die Beteiligten um ein Gemeinschaftsprojekt zu versammeln. Die größeren Veranstaltungen binden eine große Anzahl an Akteuren ein, die, sehr allgemein, in Primärakteure und Nebenakteure 4 unterteilt werden können. Jede Phase des Organisationsablaufs erfordert das Zusammenwirken der Akteure. 4. DIE ORGANISATION EINER SPORTVERANSTALTUNG Der Organisationsablauf einer Sportveranstaltung umfasst im Allgemeinen vier Phasen. Dieser Ablauf stimmt mit der von Maders und Clet (2002) in ihrer Studie Project Management gegebenen Definition des Projekts überein, d.h. eine Zielsetzung, die von einer oder mehreren Personen umgesetzt werden soll, die mit vorgegebenen Daten und bestimmten Mitteln in einem bestimmten Umfeld arbeiten und angemessene Mittel und Abläufe anwenden. Die Mittel und Methoden, die angewendet werden können um ein vorgestecktes Ziel zu erreichen sind im Handbuch zur Organisation von Sportveranstaltungen aufgeführt. Um die, während der vier Organisationsphasen erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen weiterzuführen und zu kapitalisieren, ist es notwendig, dem Ablauf eine fünfte Phase hinzuzufügen. Diese Phase wendet die erworbenen Erfahrungen an, um ihren Einsatz in anderen Bereichen zu ermöglichen, und, was noch wichtiger ist, sie stellt sicher, dass diese Erfahrungen zur nachhaltigen Entwicklung der Gastregion beitragen. Es gibt also fünf Hauptphasen im Organisationsablauf der Sportveranstaltungen (Abbildung 0.2). 1. Phase der Konzeption und der strukturellen Gestaltung vorherrschendes Thema: IMAGINATION 2. Phase der operativen Vorbereitung und der Umsetzung, bis zu Beginn des Wettbewerbs - vorherrschendes Thema: ORGANISATION 3. Veranstaltungsphase - vorherrschendes Thema: MANAGEMENT 4. Abschluss und Auflösungsphase, nach dem Wettbewerb vorherrschendes Thema: BEWERTUNG 5. Aufrechterhaltung der Beziehungen mit den Personalressourcen und Bewahrungsphase vorherrschendes Thema: FORTFÜHRUNG 4 Hauptakteure sind diejenigen, deren Teilnahme grundlegend für das Bestehen der Organisation ist; Nebenakteure sind diejenigen, die Einfluss auf die Organisation nehmen können (oder von ihr beeinflusst werden können) aber deren Anwesenheit nicht unbedingt erforderlich ist 14

15 Freiwilligenprogramm Konzeption strukturelle Gestaltung Operative Vorbereitung Umsetzung der Veranstaltung Abschluss Erbe nachhaltige Entwicklung Abbildung 0.2: Die fünf Phasen der Organisation einer Sportveranstaltung Die Überlegungen zum Thema des Freiwilligenmanagements beginnen schon mit den ersten Phasen des Projekts und dauern über den Abschluss der Veranstaltung hinaus an; da die Freiwilligen im Mittelpunkt jeder Phase eines Projektes stehen, wird dieses Handbuch jede einzelne Phase untersuchen. 5. STRUKTURIERUNG DES HANDBUCHS Dieses Handbuch ist in vier Kapitel unterteilt. Es definiert die strategischen und operativen Aspekte des Freiwilligenmanagements bei einer Sportveranstaltung und analysiert drei wichtige Problematiken: Die Akteure der Sportveranstaltung sind, die in das Freiwilligenprogramm eingebunden werden (Kapitel 1) Im ersten Kapitel geht es um die Personalressourcen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees. Vor allem werden wir die verschiedenen Typologien bezahlter Personalressourcen analysieren, um dann eine Überlegung zu den Freiwilligen und ihrer Einordnung in das System anzustellen. Infolge werden wir das Konzept des Freiwilligenprogramms definieren und die Beziehung unter den einzelnen Variablen und ihren Einfluss auf das Programm untersuchen. Die strategische Vorgehensweise des Freiwilligenmanagements (Kapitel 2) Die strategischen Vorgehensweisen des Freiwilligenmanagements sind in drei Teile untergliedert worden. Vor allem werden wir die Art und Weise untersuchen, auf der die Entscheidungen getroffen werden, d.h. wie die Kontrollbefugnis im Rahmen der Organisationsstrukturen von Sportveranstaltungen ausgeübt wird. Nachdem wir uns damit auseinandergesetzt haben, wie die Gesamtstrategie festgelegt wird, werden wir die Schlüsselprinzipien des auf die Freiwilligen anwendbaren Personalressourcenmanagements definieren. Letztlich werden wir uns der Vorbereitung und Umsetzung des Qualitätssystems widmen, welches erforderlich ist, um diese Projekttypologie zu bewerten. Die operativen Phasen des Freiwilligenprogramms (Kapitel 3) Unter Berücksichtigung der spezifischen Eigenschaften einer Veranstaltung, kann das operative Freiwilligenmanagement in sechs Grundphasen eingeteilt werden: - 1. Phase: Planung des Freiwilligenprogramms; - 2. Phase: Einschätzung des Bedarfs an Freiwilligen; - 3. Phase: Anwerbung und Zuteilung der Freiwilligen; - 4. Phase: Integration und Ausbildung der Freiwilligen; 15

16 - 5. Phase: operatives Management der Freiwilligen; - 6. Phase: Bewertung, Überprüfung und Aufrechterhaltung der Beziehung zu den Freiwilligen. Der letzte Abschnitt des Kapitels analysiert die unterstützenden Abläufe, die notwendig sind, um das Programm umzusetzen. Wie schon angedeutet wurde, befasst sich dieses Handbuch vor allem mit internationalen Sportveranstaltungen, die über ein Projekt zum Personalressourcenmanagement verfügen, das Freiwillige einbindet, und erstreckt sich auf alle Veranstaltungen, die diese Art Programm für ihre Akteure entwickeln. Die Abbildung 0.3 zeigt den Aufbau und die Gliederung des Handbuchs. Die angeführten Beispiele stammen aus den Fällen, die im vierten und letzten Kapitel behandelt werden. EINLEITUNG Sportveranstaltung KAPITEL 1 Die Akteure der Sportveranstaltung Abschnitt 1: Die Personalressourcen innerhalb des Organisationskomitees Abschnitt 2: Freiwillige und Freiwilligenarbeit Abschnitt 3: Der Einfluss der Akteure auf das Freiwilligenprogramm KAPITEL 2 Strategische Vorgehensweisen des Freiwilligenmanagements Abschnitt 1: Governance und Strategie des Freiwilligenprogramms Abschnitt 2: Die Grundsätze der Personalressourcenmanagements angewendet auf die Freiwilligen Abschnitt 3: Realisierung eines Qualitätssystems KAPITEL 3: Operative Phasen des Freiwilligenprogramms Phase 1 Planung Phase 2 Einschätzung der Bedürfnisse Phase 3 Anwerbung und Zuteilung Phase 4 Integration und Ausbildung Phase 5 Operatives Management Phase 6 Bewertung Entwicklung und Weiterführun UNTERSTÜTZENDE ABLÄUFE WINTERUNIVERSIADEN 2005 Innsbruck/Seefeld - Österreich GRAND RAID CRISTALP Wallis Schweiz KAPITEL 4: Fallstudie CROSS COUNTRY WELTMEISTERSCHAFT Saint-Galnier Frankreich OLYMPISCHE 49er SEGEL-WELTMEISTERSCHAFT Aix les Bains - Frankreich WINTEROLYMPIADE 2006 Turin Italien 32. AMERICA S CUP Valencia Spanien OLYMPISCHES FESTIVAL DER EUROPÄISCHEN JUGEND Monthey - Schweiz ATHLETISSIMA 2005 Lausanne - Schweiz SCHLUSSFOLGERUNGEN Die Bedeutung der Freiwilligen Abbildung 0.3: Der Aufbau und die Gliederung des Handbuchs zum Freiwilligenmanagement 16

17 ERSTES KAPITEL DIE AKTEURE DER SPORTVERANSTALTUNG Jede der fünf Phasen der Organisation einer Veranstaltung erfordert die Zusammenarbeit einer gewissen Zahl an Akteuren. Nach Freeman (1984), bezeichnet man mit dem Begriff Akteur jede Gruppe oder Person, die einen bestimmten Einfluss auf eine Organisation hat oder an ihren Zielen interessiert ist. Im Rahmen einer Sportveranstaltung sind diese Ziele verschiedener Art und ihre Anzahl schwankt hinsichtlich der zuvor erwähnten Kriterien. Der erste Teil dieses Kapitels ist den ersten zwei operativen Phasen des Projektes gewidmet (d.h. Konzeption und Strukturierung und operative Vorbereitung ), um die Freiwilligen in die Konstellation der, in die Veranstaltungsorganisation eingebundenen Akteure einzugliedern. Um dies zu tun müssen wir die spezifischen Erwartungen, die Vorstellungen und Profile der Freiwilligen untersuchen. Man darf auch nicht außer Acht lassen, dass das Freiwilligenprogramm auch vom Willen des Organisationskomitees und von den Zielen, die sich einige Akteure vorgenommenen haben abhängig ist. So werden wir im zweiten Teil untersuchen, welche Rolle die Schlüsselakteure spielen, um so zu einer Definition der Ziele und der Merkmale des Freiwilligenprogramms zu gelangen. 1. DIE PERSONALRESSOURCEN INNERHALB DES ORGANISATIONSKOMITEES Um eine Sportveranstaltung zu organisieren, muss ein Organisationskomitee sich an Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften wenden, deren Leitung normalerweise dem Personalmanager anvertraut wird. In der Tat hängt der Erfolg der Veranstaltung von der Fähigkeit des Organisators ab, eine Gruppe von Personen mit verschiedener Herkunft, mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Einstellungen, in einer regelrechten Mannschaft zu vereinen, und sie effizient zu leiten (z.b. kamen die Freiwilligen der Winterolympiade 2006 in Turin aus 64 verschiedenen Ländern). Wie wir schon weiter oben klargestellt haben, müssen die Freiwilligen dazu in das Veranstaltungssystem eingegliedert werden. Zunächst werden wir eine Personalressourcentypologie beschreiben, die auf dem Status innerhalb der Organisation beruht; anschließend werden wir uns dann auf die Profile, die Herkunft und die Motivationen der Freiwilligen konzentrieren, um dann letztendlich die wichtigsten rechtlichen Aspekte zu untersuchen. 1.1 Die vier möglichen Personalressourcen-Gruppen innerhalb des Organisationskomitees Die Kompetenzen jener, die auf verschiedenen Ebenen an der Realisierung des Projekts teilnehmen, müssen komplementär sein; es ist also notwendig ein komplexes Gleichgewicht zwischen Personen mit verschiedenen Eigenschaften zu schaffen und so eine regelrechte, so genannte Alchimie zu erreichen. Im Allgemeinen können wir allerdings, auch unter Berücksichtigung der Besonderheiten jeder einzelnen Sportveranstaltung, vier große Gruppen innerhalb der Personalressourcen ausmachen (Abbildung 1.1). 17

18 Versetztes Personal Angestelltes Personal Dem Organisationskomitee zur Verfügung stehende Personalressourcen Außenpersonal Freiwillige Abbildung 1.1: Die Typologien der dem Organisationskomitee zur Verfügung stehenden Personalressourcen Das angestellte Personal Es handelt sich dabei um all diejenigen, die einen Vertrag über ein abhängiges Beschäftigungsverhältnis mit dem Organisationskomitee abgeschlossen haben. Das Außenpersonal Das Außenpersonal steht für einen Teil oder für die gesamte Veranstaltung zur Verfügung, aber es behält seinen Status bei, und der Arbeitgeber hält alle Verpflichtungen auf den Gebieten der Entlohnung, der Sozialversicherung und anderer Versicherungen und der Karriere ein. Diese Kategorie schließt Zeitarbeitskräfte, Diensteanbieter und Subunternehmer mit ein. Die Organisation kann sich z.b. an ein Unternehmen wenden, das Zeitarbeit anbietet (wie Adecco bei der Olympiade 2006 in Turin), oder an externe Lieferanten für besondere Aufträge kurzer Dauer. So hat die Zeitarbeitsfirma BIS zum Anlass der Winterolympiade 1992 in Albertville und Savoyen 136 Personen angeworben. Andere Dienstleistungen für diese Veranstaltung sind von externen Lieferanten sichergestellt worden (z.b. Fahrer von Renault). Das versetzte Personal Es handelt sich in der Regel um Beamte oder Amtspersonen verschiedener Verbände, die zum Anlass der Veranstaltung versetzt werden. Dies war z.b. bei fünf Mitgliedern des Französischen Athletikverbands (FFA) zum Anlass der Cross Country Weltmeisterschaft 2005 in Saint-Étienne der Fall. Die Freiwilligen Es sind all diejenigen Freiwillige, die ohne finanzielle oder wirtschaftliche Gegenleistung an einer Veranstaltung teilnehmen. Die Tabelle 1.1 zeigt die verschiedenen Personalressourcen-Gruppen, die in die Olympischen Spiele 1992 in Albertville und Savoyen eingebunden worden sind. 18

19 Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees % Personenzahl Angestelltes Personal 3,48% 324 Außenpersonal (BIS) 1,46% 136 Versetztes Personal 1,61% 150 Freiwillige 93,4% INSGESAMT (Personen unter der direkten Autorität des OK) 100% Tabelle 1.1: Das Beispiel der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen (Quelle: Offizieller Bericht über die Olympischen Winterspiele 1992 in Albertville und Savoyen) Die Personen unter der direkten Autorität des Organisationskomitees % Personenzahl Angestelltes Personal - 1% 2 Außenpersonal (BIS) 11,73% 107 Versetztes Personal - 1% 3 Freiwillige 87,71% 800 INSGESAMT (Persone unter der direkten Autorität des OK) 100% 912 Tabelle 1.2: Das Beispiel des Meetings Athletissima Analysieren wir die Tabellen 1.1 und 1.2, können wir, abgesehen vom Ausmaß der Veranstaltung, feststellen, dass 87% der dem Organisationskomitee unterstehenden Personen Freiwillige waren. Die Mehrzahl der Freiwilligen wird gezielt für die Durchführung und den Ablauf der Wettbewerbe eingesetzt: so sind von den 800 Freiwilligen nur 50 mindestens zehn Tage vor den Wettbewerben der Athletissima eingesetzt worden. Die Organisation muss jedoch, abgesehen von den Zahlen, die Freiwilligen in das System einbinden, um eine effiziente Leistung sicherstellen zu können. 2. DIE FREIWILLIGEN UND DIE FREIWILLIGENARBEIT Die Etymologie des Wortes Volontär (Freiwilliger) hat ihren Ursprung im lateinischen voluntas, das Wille bedeutet. Wie schon betont wurde, werden wir in diesem Handbuch auf die Definition von Chéroute (1989) zurückgreifen, der den Freiwilligen als jemanden beschreibt, der sich freiwillig einsetzt, um eine nicht entlohnte Tätigkeit zugunsten anderer auszuüben, indem er sich außerhalb des beruflichen und familiären Umfelds einsetzt. In Frankreich gibt es, nach dem Studien- und Informationszentrum zur Freiwilligentätigkeit (Halba e Net, 1997), fünf typische Elemente, die einen Freiwilligen auszeichnen: 1. Freiwilliger ist jemand, der sich einsetzt (Konzept des Einsatzes); 2. aus freiem Willen (Konzept der Freiheit); 3. interessenfrei (Konzept der Tätigkeit ohne Gewinnzwecke); 4. bei einer organisierten Tätigkeit (Konzept der Gruppen- oder Einrichtungszugehörigkeit); 5. zugunsten der Gemeinschaft (Konzept des Gemeinschaftsinteresses). Im Allgemeinen kann behauptet werden, dass der Freiwillige mit seinem Einsatz zur eigenen Persönlichkeits- und Sozialverwirklichung beiträgt, neue Personen kennen lernt und sich neue Kompetenzen aneignet. Obwohl das Fehlen einer Entlohnung die Regel ist, muss angemerkt werden, dass einigen Freiwillige ihre Ausgaben zurückerstattet werden; dies ermöglicht es zu vermeiden, das die Auswahl der Freiwilligen, zu einer sozialen Aussonderung führt. 19

20 2.1 Profile und Herkunft der Freiwilligen einer Sportveranstaltung Die Ergebnisse der Studien, die sich mit den Eigenschaften der an Sportveranstaltungen teilnehmenden Freiwilligen beschäftigen, zeigen die soziodemografischen Unterschiede unter den Freiwilligen auf. Die Tabelle 1.3 macht diese Unterschiede deutlich, indem sie die soziale und berufliche Herkunft der Freiwilligen zeigt, die an den Winterolympiaden 1992 in Albertville und 2006 in Turin teilgenommen haben. Man kann feststellen, wie Erwerbstätige und Studenten zwei Drittel der in die Spiele 2006 eingebundenen Freiwilligen ausmachen. Erwerbstätige Freiwillige Es handelt sich dabei um diejenigen, die einen Beruf ausüben und ohne finanzielle Gegenleistung an einer Veranstaltung teilnehmen. Um teilnehmen zu können, nehmen sie Ferien oder Beurlaubungen (auch nicht bezahlt) in Anspruch. Pensionierte Freiwillige Personen, die sich in Pension (oder im Vorruhestand) befinden. Freiwillige Studenten/Schüler Dies sind Personen, die verschiedene Studiengänge absolvieren; manchmal werden sie im Rahmen eines Praktikums eingesetzt. Arbeitslose Freiwillige Diese Freiwilligenkategorie umfasst Personen, die keine berufliche Tätigkeit ausüben (und nicht Rentner oder Studenten sind) Freiwilligengruppen Vergleich zur % im Vergleich zurgesamtzahl an Freiwilligen der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen % im Gesamtzahl an Freiwilligen der Olympiade 2006 in Turin Studenten 18% 33% Berufstätige 69% 33% Rentner 9% 28% Arbeitslose 4% 6% INSGESAMT (Freiwillige unter der direkten Autorität des OK) 100% 100% Tabelle 1.3: Die sozialen und beruflichen Unterschiede bei den ehrenamtlichen Personalressourcen: das Beispiel der Olympiade 1992 in Albertville und Savoyen und 2006 in Turin Einige Veranstaltungen, wie die Winteruniversiade 2005 in Innsbruck/Seefeld haben eine große Anzahl an Freiwilligen, mit einem Durchschnittsalter von 25 Jahren, unter den Studenten (90%). An der Mehrzahl der Sportveranstaltungen beteiligen sich jedoch Freiwilligen verschiedener Altersgruppen. Die in der Abbildung 1.2 dargestellten Daten, die sich auf die Olympiade 2006 in Turin beziehen, zeigen, dass eine große Vielfalt hinsichtlich der Altersgruppen herrscht, denn 47% der Personen waren in einem Alter zwischen 18 und 35 Jahren, 20% zwischen 36 und 54 Jahren, während zirka ein Drittel über 55 Jahre alt war. 20

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