Prozess optimierung. Kreativität, Technologie und Markterfolg. Nr.1/Aug 2011 Ein Ratgeber für die Optimierung ihrer Prozesse

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1 Eine Themenzeitung von Mediaplanet Nr.1/Aug 2011 Ein Ratgeber für die Optimierung ihrer Prozesse 4 Prozess optimierung Tipps die ihre arbeits abläufe verbessern Notebooks Von den Grundzügen des heutigen Notebooks Teamarbeit Projekte gemeinsam erarbeiten Bedürfnisse der Unternehmen Mit SoftwareLösungen einen Mehrwert generieren Christian Frei Senior Change Manager, Quality Management Network GmbH Kreativität, Technologie und Markterfolg Urs Hunziker gilt als Miterfinder des Notebooks und berichtet über die heutigen Innovationen und deren Herausforderungen. Foto: zvg Anzeige BUSINESS SOLUTIONS, THE SWISS WAY Editor, Integrator und Distributor von Business-Software für KMU seit Foto: zvg

2 2 august 2011 Eine Themenzeitung von Mediaplanet Challenge Bestehende Prozesse zu hinterfragen und dann zu optimieren gehört zu den Aufgaben jeder Unternehmung. In erster Linie werden betriebsinterne Abläufe geprüft, angepasst und optimiert. Wir empfehlen Roberto A. Busin, ASCO-Vorstandsmitglied Die Kon sum güterindustrie macht es vor Bestehende Prozesse zu hinterfragen und dann zu optimieren gehört zu den Aufgaben jeder Unternehmung. In erster Linie werden betriebsinterne Abläufe geprüft, angepasst und optimiert. Bald einmal stellt sich aber heraus, dass die interne Betrachtung nicht genügt und dass das eigentliche Optimierungspotential in der unternehmensübergreifenden Sichtweise liegt. Im Fokus steht dabei die gesamte Wertschöpfungskette. Die Partner der Konsumgüterbranche haben diese Tatsache als erste erkannt und arbeiten permanent daran, ihre gemeinsamen Kunden, die Konsumenten, noch besser zu bedienen. Effizienz zu Gunsten der Konsumenten So entstand in den 80er Jahren eine Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern mit dem Ziel, die Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten. Dabei wird die Versorgungskette, von der Produktion bis hin zur Kaufentscheidung der Konsumenten, auf Optimierungspotentiale hin untersucht. Ziel dabei ist es, die Rationalisierungspotentiale hinsichtlich der Logistik mit den Marktwachstumspotentialen auf Seiten des Marketing zu verknüpfen. Durch die Kooperation zwischen Industrie und Handel können vorhandene Potentiale aufgedeckt bzw. realisiert werden, die durch eine isolierte interne Betrachtung nicht möglich wären. Die Grundsätze der ECR-Philosophie sind in unserer globalisierten Welt aktueller denn je. Sie sind Grundvoraussetzung für eine hohe Verfügbarkeit von qualitativ hochstehenden Produkten, frei von Lebensmittelskandalen. Die Basis für Rationalisierungspotentiale bilden Standards. Nur wenn einzelne Objekte eindeutig identifizierbar sind, können weitere Kommunikationsstandards und Prozessmodelle darauf aufsetzen. Diese «Werkzeuge» müssen kompatibel zueinander sein und sukzessive zu einer umfassenden, integrativen Gesamtlösung für reibungslose und effiziente Informations- und Warenflüsse zusammengefügt werden können. Logistik «Logistik darf nicht nur als Kostenfaktor wahrgenommen werden.» Nicolas Florin, CEO GS1 Schweiz Die Supply Chain im Fokus Klassische Beispiele für Supply Chains sind die Lieferketten der Automobilindustrie oder der Textilbranche. Diese charakterisieren sich durch ihre starke Vertikalisierung. Es handelt sich dabei um in sich geschlossene Prozesse. Die Krise in der Automobilbranche vor rund zwei Jahren hat die Schwächen solcher proprietärer Systeme deutlich gemacht. Im Gegensatz dazu zielen die auf Kollaboration basierenden Modelle darauf ab, innerhalb von Versorgungsketten, gemeinsam erarbeitete Prozesse als Instrument zu deren Steuerung und Kontrolle bereit zu stellen. Im Fokus des ECR Modells steht die Supply Chain Konsolidierung. Dabei geht es um die Rationalisierung der Supply Chain, wobei Konkurrenten und Handelsketten gleichermassen mit einbezogen werden. So ist es denkbar, Lager gemeinsam zu bewirtschaften und Transporte zu bündeln. Dabei leisten sie auch einen Beitrag zur intelligenteren Nutzung und somit zur Verminderung des CO2 Ausstosses. Logistik darf nicht mehr nur als Kostenfaktor wahrgenommen werden. Die Sicherstellung der Verfügbarkeit nicht nur für den Absatz sondern auch bezogen auf die Beschaffung bis hin zu den Rohstoffen wird für gewisse Unternehmen immer mehr zu einer existentiellen Frage. Dabei spielt auch das Recycling eine wichtige Rolle. In Zukunft wird es aber noch wichtiger sein, die Verschwendung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg überhaupt zu vermeiden. Hier ist Innovation gefragt um präventiv einen aktiven Beitrag zur Nachhaltigkeit zu leisten. GS1 als international vernetzte Not-for- Profit Organisation und der Präsenz in über 100 Ländern ist in der Lage, für die Unternehmen aktuelle und wirkungsvolle Rezepte zu einer «Smarten Supply Chain» zu verhelfen. Sich verstehen auch wenn man sich nicht versteht Um die Anwendung von kollaborativen Prozessmodellen im globalen Umfeld überhaupt umsetzen zu können, ist der Einsatz von Standards unerlässlich. Produkte, logistische Einheiten und Standorte werden so unverwechselbar gekennzeichnet und identifiziert. In strichcodierter Form kann die Nummer von jedem Scanner gelesen werden. Das Standardnumerierungssystem bildet die Grundlage für eine effiziente und kostengünstige Warenflusskontrolle vom Hersteller in Taiwan bis zum Endverbraucher in Romanshorn. Standards dienen auch in der Welt des automatisierten elektronischen Datenaustauschs zur Übermittlung von Bestellungen, Lagerbestandsmeldungen, Abverkaufsdaten, Rechnungen usw. mittels EDI (Electronic Data Interchange). Das Resultat sind keine Fehler bei der Interpretation der ausgetauschten Daten, die Aktualität der Information verhilft zu den richtigen Entscheidungen und die Planbarkeit wird wesentlich verbessert. Kein Prozess ohne standard kein Standard ohne prozess. Standards bilden die grundlegenden Bausteine der Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie entlang der Wertschöpfungskette ohne branchenspezifische und nationale Scheuklappen. S. 4 «Die Prozess optimierung bringt vor allem für Schweizer Unternehmen Wettebwerbsvorteile und damit den Erhalt von arbeitsplätzen.» Marktvolumen S. 5 Schweiz im Vergleich Kompetenzmodell S. 7 Etappenweiser Fortschritt We make our readers succeed! Prozessoptimierung, Erste Ausgabe, August 2011 Managing Director: Fredrik Colfach Editorial Director: Corinne Meier Sub-Editor: Romina Gallati Project Manager: Raphaele S.E. Berchtold Tel.: Distribution: Tages-Anzeiger Druck: Tamedia Kontakt bei Mediaplanet: Anna Pollinger Tel.: Das Ziel von Mediaplanet ist, unseren lesern qualitativ hochstehende redaktionelle inhalte zu bieten und sie zum Handeln zu motivieren, somit schaffen wir für unsere Inserenten eine Plattform um Kunden zu pflegen und neue zu gewinnen. Anzeige Prozess-Innovationsprojekte ohne Kopfweh? Prozesse... dokumentieren... testen... umsetzen... optimieren... (nachher ist vorher) i2s Ihre unabhängigen Experten für Prozessoptimierung und IT-Investitionsentscheide Der QR-Code (Quick Response) ist ein zweidimensionaler Strichcode, der Sie mit einem Smartphone direkt auf unsere Webseite führt. Und so geht es: (QR-Code Scanner installieren, Handy auf den Code richten Decodieren und Sie erhalten viele zusätzliche Info. Gewinner ASCO-Award Best Process Transformation 2009 zusammen mit Denner Gewinner ASCO Sonderpreis der Jury 2011 zusammen mit der Biella-Group

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4 4 august 2011 news Eine Themenzeitung von Mediaplanet Prozessoptimierung schafft vorteile für Kunden, Unter nehmen und Mitarbeiter, sagt Roberto A. Busin, ASCO Vorstandsmitglied und EMEA Executive bei IBM Schweiz AG. Prozessoptimierung ist nicht gleich bedeutend mit einer Rationalisierung von Arbeits plätzen. Im Gegenteil: Die Prozessoptimierung bringe vor allem für Schweizer Unter nehmen Wettbewerbs vorteile und damit den Erhalt von Arbeitsplätzen. 1Tipp Ziele f e s Tleg e n Der Mitarbeiter wird zum Prozessmanager Die Optimierung von Prozessabläufen ist heute für jedes Unternehmen ein Muss. Welche Ziele werden damit angestrebt? Im Zentrum steht das Zieldreieck: Effizienz, Kosten und Qualität. Entscheidend ist auch die Prozesswertigkeit. Ging es früher vor allem um Automation, stehen heute vermehrt Integration und Kollaboration im Vordergrund. Es gilt Prozesse über alle Unternehmensbereiche hinweg durchgängig effizient zu integrieren und externe Partner je nach Geschäftsvorfall flexibel einzubinden. Geht es denn primär um die umsatz- und Gewinnsteigerung beziehungsweise die Senkung von Kosten? Effizienzsteigerungen in den Abläufen haben in der Tat einen Einfluss auf den Umsatz. Bei der Prozessoptimierung können aber auch nicht-finanzielle Aspekte im Fokus stehen, wie Qualität und Kundenloyaliät. Prozessoptimierungen können auch neue, innovative Geschäftsmodelle zum Ziel haben wie die Nutzung der digitalen Medien. Können dank der Prozessoptimierung Arbeitsplätze erhalten oder sogar neue Arbeitsplätze generiert werden? Für mich ein ganz zentraler Punkt. Eine richtig verstandene Prozessoptimierung bringt gerade für Schweizer Unternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile und damit die Basis für den Erhalt von Arbeitsplätzen. Prozesse zu optimieren bedeutet ein Unternehmen zu dynamisieren und nicht zu rationalisieren. Roberto A. Busin, Vorstandsmitglied ASCO, der Standesvertretung der Schweizer Unternehmensberater und EMEA Executive bei IBM Schweiz AG «Im Zentrum steht das Zieldreieck: Effizienz, Kosten und Qualität.» Welche Vorteile können dank der Prozessoptimierung für Konsumenten und Produzenten erreicht werden? Der Kunde profitiert durch einen höheren Nutzen in Bezug auf Qualität, Verfügbarkeit und Preis. Die Produzenten wiederum können ihr Sortiment transparent im Markt positionieren und generieren beispielsweise durch die Integration der gesamten Wertschöpfungskette wichtige Wettbewerbsvorteile. Das A und O jeder Prozessoptimierung ist die steigerung der Effizienz innerhalb der Arbeits sabläufe. Welche Vorteile entstehen dadurch für die Mit sarbeitenden eines unternehmens? Eine Prozessoptimierung trägt immer dazu bei, dass das Unternehmen besser strukturiert und integriert wird. Das Wirkungsfeld für den einzelnen Mitarbeiter wird durchgängiger und reicht vom Input bis zum Prozessoutput. Daraus ergeben sich Vorteile. Der einzelne Mitarbeiter wird zum Prozessmanager, der Ursache und Wirkung erkennt und steuern kann. Unter dem Strich erhöht sich sein Einflussbereich und es resultiert mehr Befriedigung am Arbeitsplatz. Zudem fördert die höhere Prozessverantwortung die Innovationskraft der Mitarbeiter. In welchen Branchen ist die prozessoptimierung besonders wichtig? Es gibt keine Branche, bei der die Prozesse nicht optimiert werden können. Der Wirkungsgrad einer Optimierung gewinnt jedoch bei steigenden Wertschöpfung und Transaktionsvolumen an Bedeutung. Trägt die Prozessoptimierung letztlich auch dazu bei, dass keine Ressourcen unnötig verschleudert werden? Das Denken in Prozessen steigert die Systemeffizienz und reduziert den Ressourcenverbrauch. Denken in Prozessen regt die Nachhaltigkeit an und öffnet den Blick für neue Lösungen. CHRISTIAN LANZ Anzeige Passion for Excellence. Commitment to Delivery. Lodestone Management Consultants konzipiert und implementiert Lösungen, die internationale Unternehmen für den weltweiten Wettbewerb fit machen. Wir unterstützen unsere Klienten bei der Analyse von Schwachstellen und dem Aufspüren von Optimierungsmöglichkeiten. Unsere Berater sind kundenorientiert und praxiserprobt. Bei Lodestone ziehen Prozess-, SAP- und IT-Experten an einem Strang.

5 Eine Themenzeitung von Mediaplanet august Roberto A. Busin Eine zielgerechte prozessoptimierung trägt dazu bei, dass das unternehmen besser strukturiert wird. Foto: zvg Wachstumsthema Business Process Management In wissensverarbeitenden Branchen ist Business Process Management (BPM) ein Kernthema zur Optimierung der betriebsleistung. Ein gelebter BPM-Zyklus er möglicht die kontinuierliche Verbes serung bestehender Prozesse und deren Anwendung. Business Process Management ist ein ganzheitliches Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen. BPM-Lösungen unterstützen Unternehmen bei der Aufzeichnung, Automatisierung, Überwachung und Steuerung der operationellen Prozesse. Ziel dabei ist deren ständige Verbesserung. Ein BPM-Zyklus (siehe Grafik) fängt mit der Modellierung der Arbeitsabläufe, Geschäftsregeln und Zuständigkeiten an, die anschliessend in eine konkrete Anwendung übersetzt werden. Sobald das neue System implementiert ist, produziert es automatisch Leistungskennzahlen, die Führungskräfte zur Analyse und zur weiteren Verbesserung der Prozesse verwenden. Mit der heute verfügbaren Technologie können Unternehmen geschäftskritische Prozesse über alle Wertschöpfungsstufen gestalten und somit Kosten reduzieren sowie an Qualität gewinnen. Die so gestalteten Anwendungen lassen sich nahtlos in bestehende Lösungen integrieren und ermöglichen dank innovativer Ansätze wie Agilität die schnelle und einfache Anpassung von An wendungen. Allerdings steckt BPM in vielen Branchen noch in den Kinderschuhen. In der Dienstleistungsindustrie wie Banken und Versicherungen hat der Wechsel von funktions- zu prozessorientierten Paco Hauser, COO und Director Professional Services Strukturen erst punktuell stattgefunden. Häufige Medienbrüche und Insellösungen stehen der Transparenz, der Dokumentation und der nachhaltigen Optimierungen von Prozessen im Wege. Auch in Unternehmen, wo BPM schon ein Begriff ist, ist das Potential längst nicht ausgeschöpft. Die heutige Technologie erlaubt die Standardisierung von Prozessen und zugleich die Produkt- oder Kundenindividualisierung, wie zum Beispiel bei Selbstbedienungsportalen. BPM-Zyklus Lösungen unterstützen Unternehmen bei Prozessen. grafik: Appway Es wird in Zukunft vielmehr darum gehen, Mehrwert in Kundenprozessen zu erzeugen. Durch immer vielfältigere Interaktionskanäle bekommen Kunden schnellere und vor allem intensivere Einblicke in die gelebten Unternehmensprozesse. Prozessoptimierung ist ein Muss, um Effizienz zu gewinnen, Kosten zu kontrollieren, die Qualität der Dienstleistungen zu verbessern, sich am Markt zu differenzieren und weiteres Wachstum zu erzielen. Zentral für den Erfolg von BPM bleibt, den Prozessgedanken in der gesamten Organisation zu etablieren. Damit der kontinuierliche Verbesserungszyklus gelebt wird, müssen Unternehmen laufend ihre Prozesse analysieren und bezüglich potentieller Optimierung prüfen. BPM richtig umzusetzen heisst, dass man den Weg zum Ziel erklärt. Paco Hauser Schweiz im Vergleich Effizienz der Prozessoptimierung Für die Konzeption und Umsetzung der prozessoptimierung werden oft beratungsunternehmen herangezogen. Bettina Fritschi, Geschäftsführerin ASCO association of Management Consultants Switzerland Das Marktvolumen des klassischen Management Consulting in der Schweiz teilt sich grob in die Hauptbereiche Strategie- und Organisationsberatung (rund 30 Prozent) sowie operative Beratung und Technologieberatung auf (rund 70 Prozent). Die Strategieberatung zielt auf die langfristige Stärkung und Entwicklung des gesamten Unternehmens. Die Beratung in Fragen des operativen Managements ist näher bei den Aufgaben des Tagesgeschäftes und zielt in der Regel auf die Optimierung von unternehmerischen Prozessen und Teilfunktionen. Durch eine Prozessoptimierung kann die Effizienz der gesamten betrieblichen Abläufe (Geschäft, Entwicklung, Produktion etc.) sowie der Einsatz der benötigten Ressourcen kontinuierlich optimiert werden. Integrierte Prozessketten verbinden interne Geschäftsbereiche mit externen Geschäftspartnern und Kunden. Fortschrittliche Analytik ermöglicht weitere Optimierungen. Vor allem global operierende Unternehmen optimieren und standardisieren ihre Prozesse, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. bettina fritschi Anzeige Nachhaltige Lösungen zur Qualitäts- und Produktivitätssteigerung durch kontinuierliche Prozessverbesserung Chancen ergreifen Veränderungen meistern in Wirtschaft und Gesellschaft Produktivität steigern mit Hilfe der Mitarbeitenden an der Basis Unter den gegebenen Rahmenbedingungen die vorhandenen Ressourcen wie Mitarbeitende, ihre Arbeitsplätze und die benötigten IT- Systeme nachhaltig und wirtschaftlich einzusetzen, ist unser Fokus. Standards und Konzepte wie «IT Service Management» und «Identity and Access Management» sind für uns nützlich, nicht aber die Treiber. Wir vertrauen auf unsere langjährige Projekterfahrung und bieten ganzheitliche Services zur optimalen Gestaltung der Unternehmenslogistik. Unsere «best practice» Ansätze als individuell ausprägbare Leistungspakete sind die Basis für kundenspezifische Angebote. Quality Management Network GmbH Langjährige, partnerschaftliche Beziehungen bestätigen uns als werte- und kundenorientiertes Unternehmen. Wir stehen für: Umsetzungsstärke Orientierung an Lösungen Kosten/Nutzen Risiko Zuverlässigkeit Flexibilität Soziale Kompetenz Transparenz Verstand Denkvermögen Weitblick Ehrlichkeit Gesamtheitlichkeit Zweckmässigkeit Kontinuität Nachhaltigkeit Quality Management Network GmbH Technoparkstrasse Zürich Analyse Konzept Umsetzung Befähigung Teil I Fr./Sa. 16./ Fr./Sa. 14./ Fr./Sa. 18./ Zielgruppe Mitarbeitende, Teamleiter und Abteilungsleiter aus den Bereichen Produktion, Logistik und Qualität. Befähigung Teil II Befähigung Teil III Firmeninternes Verbesserungsprojekt 3-Monate (September-Dezember 2011) Kurskosten (pauschal): 1 Teilnehmer pro Firma ab CHF Sa Abschlussveranstaltung Anmeldungen und weitere Infos unter oder

6 6 august 2011 Eine Themenzeitung von Mediaplanet inspiration Frage: Wie wurde das erste Notebook erfunden? Antwort: Angefangen hat alles im Jahre 1978 beim Wettbewerb «Schweizer Jugend forscht»... 2Tipp vorhandene Systeme nutzen Innovation findet heute nicht mehr im Alleingang statt Innovationen Zürich Urs Hunziker (50) gilt als Miterfinder des Notebooks. Zwar wurde das Gerät nicht bis zur Marktreife entwickelt. Aber seine Erfindung ist damals in über 40 Publikationen erwähnt worden. Hinzu kamen Fernsehauftritte und zahlreiche Medienevents. Das erste Notebook «Ich hatte beim Wettbewerb von <Schweizer Jugend forscht> 1978 einen weiteren Wettbewerbsteilnehmer kennen gelernt. Walter Gygli und ich hatten beide eine Reise nach Paris gewonnen und dabei an der Idee zu einem Gerät herumphantasiert, das in den Grundzügen dem heutigen Notebook entsprach. Also Computer, Tastatur, Bildschirm, Batteriebetrieb, mobil und eine maximale Grösse von A4», blickt Hunziker zurück. Eine Idee, die sich damals nicht realisieren liess. Der Zufall wollte es, dass sich die beiden Tüftler am ersten Studientag an der ETH Zürich wieder begegneten, vier Jahre zusammen Elektrotechnik studierten und während dieser Zeit die seinerzeitige Idee wieder aufgriffen: «So entwickelten wir während des Studiums das erste Notebook.» Damals kannte man diesen Begriff noch nicht. Urs Hunziker und Walter Gygli nannten ihr Gerät pragmatisch «A4», da dessen Grösse exakt einem A4-Blatt entsprach. Urs Hunziker, Miterfinder des Notebooks «Innovation ist das positive Ergebnis aus Kreativität, Technologie und Marketing.» Studienabschluss ist wichtiger Weshalb wurde die Idee nicht bis zur Marktreife entwickelt? Hunziker braucht nicht lange nachzudenken. «Als Studenten hatten wir weder die Zeit noch die Mittel, um ein derart grosses Projekt selber zu realisieren», sagt er. Die Medien griffen das Thema aber auf, und ein Schweizer Unternehmen zeigte sich interessiert. «Wir hatten bereits die Vorbereitung für die Produktion an die Hand genommen und ein Gehäusemuster erstellt. Für den eigentlichen Startschuss fehlte der Firma aber letztlich der unternehmerische Mut», erinnert sich Urs Hunziker. Zuvor wurden auch Kooperationen mit weiteren möglichen Geschäftspartnern angestrebt. Insbesondere der Bereich Zusatzfunktionen war damals bereits erschlossen. Die Wandelbarkeit des «A4» zum Tischcomputer gilt nach wie vor als Vorläufer der heutigen Dockingstations. Diese Eigenschaft, so Hunziker, sei für einige europäische Hersteller im Bereich Messwerterfassung sehr interessant gewesen lag auch die Einladung einer Firma aus Fernost vor: «Die wollten uns mit ins Boot holen. Wir hätten allerdings für zwei Jahre in den fernen Osten zügeln müssen, um die Produktion aufzubauen. Zu diesem Zeitpunkt war uns der Studienabschluss wichtiger, und wir haben das Angebot abgelehnt.» Eigene Firma gegründet Ende der 80er-Jahre hat Toshiba ein Produkt auf dem Markt lanciert und marketingmässig den Begriff Notebook eingeführt. Hunziker und Gygli waren an dieser Entwicklung nicht direkt mitbeteiligt. «Unsere Erfindung wurde aber in zahlreichen Publikationen erwähnt. Hinzu kamen TV-Auftritte und weitere Medienevents», erinnert sich Hunziker, der zusammen mit Walter Gygli 1985 eine eigene Firma gründete. Die Bestätigung durch die vielen positiven Feedbacks hatte den beiden Mut gemacht hat Hunziker das Unternehmen vollständig übernommen. Nach anfänglich traditionellen Entwicklungsund Prozessoptimierungsaufträgen hat er sich mehr und mehr auf die Innovations- und Technologieberatung fokussiert. Vor gut zehn Jahren war Hunziker zudem Gründungsmitglied des Technologiezentrums Linth. Immer kürzere Vorlaufzeiten Mittlerweile würden sehr viele neue Technologien bereitstehen und auf den Markt drängen, sagt Hunziker: «Ich glaube nicht, dass sich heute eine nachhaltige Innovation nur auf der Basis einer Technologie im Markt durchsetzt.» Der wirtschaftliche Erfolg einer Novität hänge von immer mehr Einflussfaktoren ab. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen sei es zu einer echten Herausforderung geworden, innerhalb der immer kürzeren Vorlaufzeiten und der immer kostenintensiveren Entwicklungen ein nachhaltiges Produktesortiment anzubieten. «Heute gilt es, in einem Betrieb den Prozess der kontinuierlichen Innovation zu implementieren, denn Innovation ist das positive Ergebnis aus Kreativität, Technologie und Markterfolg.» Hunziker ist heute Teil eines Netzwerkes, das KMU- Betrieben hilft, sich den Herausforderungen zu stellen. «Innovation findet heute nicht mehr im Alleingang statt», sagt er. Sein rückwertiges Netzwerk umfasst über 200 Spezialisten aus den unterschiedlichsten Bereichen. Seine Kunden haben so Zugang zu einer Fülle von Wissen und Kompetenzen, die sie sich im Alleingang aus Kostengründen nie aufbauen könnten. christian lanz

7 Eine Themenzeitung von Mediaplanet august Kurznachrichten Orchestrale Steuerung Durch Prozess optimierung nach haltigen erfolg erzielen. grafik: Urs Hunziker Neue Potenziale der Prozessoptimierung prototyp des ersten notebooks Einer der Vorreiter der heutigen Notebooks. Foto: zvg Die Prozessoptimierung hat sich in den letzten Jahren Etappenweise von einer isolierten sequenziellen Ablaufverbesserung zu einer multidisziplinären Aufgabenstellung gewandelt, deren erfolgreiche Umsetzung ein umfassendes Umdenken fordert: Den Übergang zum Kompetenzmodell. Die traditionelle Prozessoptimierung hat es immer wieder erlaubt, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen. Methoden wie Six Sigma haben wichtige Beiträge zur Entwicklung dieses Themas geleistet Am Beispiel des Notebook und der damit verbundenen Welt des mobile Computing lässt sich eine weitere Stufe der Prozessoptimierung erkennen: Die Neudefinition von Prozessen durch enabling technologies. Gerade am Beispiel von CRM in Verbindung mit mobile computing und leistungsstarken ERP-Systemen zeigt es sich jedoch sehr plakativ, dass eine Technologie alleine, ohne entsprechende Anpassung der Prozesse, ohne intensive Befähigung der Mitarbeiter und vor allem ohne die entsprechende Anpassung der Führung keinen wesentlichen Mehrwert liefert. Erst eine durchgängige Prozessoptimierung kann die Schätze neuer Technologien wirklich heben. Auch wenn uns in der nächsten Zeit weitere grosse Technologieschritte bevorstehen, wird sicher nicht jeden Tag das Internet erfunden. Wenn wir nun den Blick erweitern und nach neuen Potentialen der Prozessoptimierung Ausschau halten, fällt ein nicht unbekanntes, aber sich deutlich entwickelndes Thema auf: Kompetenznetzwerke. Wettbewerbsfähigkeit wird immer mehr zu einer Funktion des Kompetenzen-Managements und kaum ein Unternehmen, insbesondere nicht KMUs, können alle wettbewerbsrelevanten Kompetenzen inhouse bereitstellen. Supply Chain Management wird heute ergänzt durch langfristige, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Kompetenzpartnern ausserhalb des Kerngeschäfts. Ein sehr aktuelles und vom industriellen Mittelstand (KMU) noch viel zu wenig genutztes Potenzial liegt in der aktiven Patentverwertung über Lizenzgeschäfte. Spezialisierte, auf Erfolgsbasis arbeitende Partner können dabei helfen bestehende Technologie -Kompetenz, ohne Einfluss auf Organisation und Mitarbeiteranzahl in neue geographische Märkte und neue Geschäftsfelder zu vermarkten. Warum verzichten viele KMUs heute noch auf Zusatz-Cash-Flow, der für neue Innovationsprojekte wichtig sein könnte? Es fehlt meistens an Erfahrung, an kompetenten Partnern und damit an Motivation sich aktiv um Themen wie dieses zu kümmern. Vertrauensvolle, kompetenzbasierte Partnerschaften aufbauen und optimal nutzen, wird zum Wettbewerbsfaktor in unserer Wissensgesellschaft! Was bedeutet dies nun konkret? Nehmen wir noch einmal das für KMUs zentrale Thema Innovation. Weltkonzerne beherrschen das Spiel mit Patenten und Lizenzen in der Regel sehr gut. Unternehmen wie IBM, Siemens, Geberit etc. erzielen mit Patentgeschäften teilweise überdurchschnittliche Renditen und unterstützen Ihre Innovationen durch gezielte Lizenznahmen erheblich. Ein KMU mit einigen hundert Mitarbeitern kann die hierfür nötigen Kompetenzen nicht intern vorhalten. Das Outsourcing der entsprechenden Funktionen und Kompetenzen wird wiederum nur dann echten Mehrwert bieten, wenn der Outsourcingspartner die operativen und strategischen Prozesse gut integriert hat und alle nötigen Kompetenzträger professionell aufeinander abstimmt («Orchestrale Steuerung»). Gerade bei solchen Themen spielt neben der Kompetenz der Partner der kulturelle fit eine wesentliche Rolle. Prozessoptimierung wird also auf diesem Niveau wieder eine Angelegenheit von Menschen und lässt sich nicht einfach über Technologien, Werkzeuge und Kennzahlen erledigen. Prozessoptimierung am beispiel von Wertsteigerung durch Innovation Die Herausforderung für das Kader der KMU wird es sein, sich Gedanken zu machen, wie sie das Vertrauen und den nachhaltigen Kontakt zu sensiblem Wissen ausserhalb der eigenen Strukturen finden. Oder nur schon als erster Schritt, mit welchen Wegbereitern sie sich auf diese Neue Aufgabe einlassen wollen. urs hunziker

8 8 august 2011 Eine Themenzeitung von Mediaplanet news 3Tipp Transparenz herstellen Christian Frei, Senior Change Manager der Quality Management Network GmbH Bedürfnisse im Voraus erkennen Enterprise Resource Planning (ERP) sind Software-Lösungen, die den betriebs wirtschaft lichen Ablauf planen, steuern und auswerten. Sie eignen sich für Unternehmen im Fabrikationsbereich, für Handels- und Dienstleistungsfirmen. «Effektiv und effizient auf die Kundschaft reagieren zu können, stellt eine tägliche Herausforderung dar. Deshalb sind auch KMU-Betriebe auf zuverlässige und flexible Werkzeuge angewiesen», sagt Pierre-Alain Schnegg, CEO der Solvaxis AG. Die Unternehmensverantwortlichen müssen jederzeit die Kontrolle behalten über die wichtigsten Kennzahlen. «Die ERP-Lösung muss die Anwender in ihrer täglichen Arbeit unterstützen und es dem Management erlauben, wichtige Tendenzen zu erkennen, damit künftige Bedürfnisse schnell umgesetzt werden können», so Schnegg. Die richtigen Entscheide fällen Die technologischen Entwicklungen Unabhängige Prüfung hilft Optimierung Der Vorteil einer Zertifizierung optimierter Prozesse ent stehen durch Innen- und Außenwirkung, sagt Heinrich A. bieler, Leiter der Akademie und Zerti fizierungsstelle, Swiss Technical Services. Interview geben den KMU leistungsfähige Instrumente an die Hand, die rasch installiert werden können und keine internen Spezialisten erfordern. Der Erfolg von ERP-Lösungen lässt sich auch durch die zunehmende Komplexität der Aufgaben und den wachsenden Informationsbedarf erklären. «Nur Prozesse, die durch ein effizientes und sicheres Informationssystem unterstützt werden, garantieren den Verantwortlichen, dass sie zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheide fällen können», erläutert Schnegg. Bei der Implementierung einer ERP-Lösung sei entscheidend, dass die Ziele, die erreicht werden sollen, klar definiert werden. Genügend Zeit für die Implementierung insbesondere auf Kundenseite vorzusehen, sei ebenfalls ein wesentlicher Punkt Interdisziplinäres Team «Eine klare Vorgabe der Unternehmensleitung zu allen Projektschritten bildet einen wesentlichen Faktor für den Erfolg der Implementierung und damit zur Zielerreichung», betont Was genau ist unter Prozessoptimierung zu verstehen? Es geht darum, im ersten Schritt Prozesse und ihr Zusammenwirken zu erkennen und diese in geeigneter Form aufzuzeichnen. Im nächsten Schritt werden die Prozesse optimiert. Diese Optimierung läuft auf verschiedenen Ebenen ab. Einerseits in den Prozessen selber, quasi bei jedem Mitarbeiter, andererseits an den Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen. Dadurch bezieht man Kunden und Lieferanten, aber auch Anspruchsgruppen wie Finanzgeber, NGOs und Konkurrenten mit ein. Wie sieht die Umsetzung aus? Die Prozessbeherrschung und Prozessoptimierung beschränkt sich auf keinen Fall nur auf die Sparte Produktion. Schlechte Dienstleistungen können nicht durch eine Qualitätskontrolle aussortiert werden. Im Moment, in dem das Produkt Dienstleistung entsteht, ist es meist schon beim Kunden. Bei «Winterthur» wurden Anfragen früher durch eine Telefonistin angenommen und an Experten weiter geleitet, nach der Prozessoptimierung nehmen Sachbearbeiter mit breiter Ausbildung die Telefone entgegen und beantworten die meisten Anfragen direkt. Und diese optimierten Prozesse lässt man sich zertifizieren? Schnegg. Zudem braucht es ein interdisziplinäres Team, das die Benutzer unterstützt und das Projekt steuert, um eventuelle Fehlleistungen zu vermeiden. ERP-Lösungen sind heute sehr breit aufgestellt und decken zahlreiche Bereiche ab. Es ist deshalb besonders wichtig, ein Produkt zu wählen, das den wirklichen Bedürfnissen des Unternehmens entspricht. Die Software muss in der Lage sein, mit dem Firmenwachstum bezüglich Funktionalität und Volumen Schritt zu halten. Neben den Standardprozessen wie Finanz, Logistik, Human Resources und Produktionsmanagement empfiehlt Schnegg, die Verwaltung der Kundenbeziehung (CRM), die Supply Chain, den Customer Service sowie die Planung nicht zu vergessen. Die Rolle der Berater für die implementierung Ohne effizientes Change-Management und ohne eine gezielte Projektverwaltung bringt die beste ERP-Lösung keinen Mehrwert. «Wenn ein Unternehmen Marktführerschaft anstreben will, Heinrich A. Bieler, Leiter der Akademie und Zertifizierungsstelle, Swiss technical Services sowie Vizedirektor der Swiss TS technical Services AG die ersten sein Wer führend im Markt sein will muss schnell sein und die Bedürfnisse der Kunden im Voraus erkennen. Foto: shutterstock ist es wichtig, eine Lösung zu finden, welche neue Geschäftsprozesse schnell unterstützen kann. Sie muss den aktuellen technischen und ergonomischen Kriterien entsprechen, um maximalen Mehrwert in der Steuerung der Unternehmung zu schaffen», betont Pierre-Alain Schnegg. Mit ihrem Prozess- Know-how, ihrer Branchenkenntnis und ihrer Erfahrung leisten die Berater einen wichtigen Beitrag zum Gelingen des Projekts. Sie begleiten den Kunden während der ganzen Projektlaufzeit. Die knappen Ressourcen und der hohe Wettbewerbsdruck verpflichtet die KMU zu einem effizienten und effektiven Management, so Schnegg: «Es ist für sie deshalb wichtig, die ERP-Lösung so zu wählen, dass sie mit angemessenem Aufwand betrieben werden kann und dass neue Anforderungen zeitnah umgesetzt werden können.» CHRISTIAN LANZ Zertifizierung bedeutet, dass eine objektive, unabhängige Organisation untersucht, ob ein Unternehmen vorgegebene Anforderungen erfüllt. Diese Anforderungen können in Normen festgelegt sein, wie ISO 9001 für Qualitätsanforderungen oder ISO für Umweltmanagement, oder sie können eine Bedingung für das Tragen beispielsweise das FairTrade Label sein. Die Vorteile entstehen durch Innenund Außenwirkung. Innen wird Transparenz, Effizienz und Effektivität gefördert, nach außen kann durch das Zertifikat glaubhaft nachgewiesen werden, dass das Unternehmen fähig ist, seine Versprechungen einzuhalten. Wie schnell rechnen sich die Investitionen? Bei Umweltmanagementsystemen wissen wir aus der Erfahrung, dass sich Investitionen rascher auswirken. Die Kosten sind nach cirka zwei Jahren durch die Einsparungen gedeckt. Bei kleineren Unternehmen dauert es eher länger, das heisst, meist fünf bis sechs Jahre. Jede Prozessoptimierung muss eine Zielsetzung haben. Durch systematisches Vorgehen wird das Ziel praktisch immer erreicht und damit ist der Nutzen immer hoch. Jens Henseler Logistik Nachhaltiger und wirtschaftlicher Erfolg Blindleistungen sind oft unter schätzte Kostenfaktoren. Sie wirken qualitäts mindernd auf die Unternehmensleistung und demotivierend auf die betroffenen Mitarbeiter. «In der Projekt- und Auftragsabwicklung das Wirken der verschiedensten Leistungserbringer optimal zu koordinieren, ist für die interne Unternehmenslogistik mit Herausforderungen verbunden», sagt Christian Frei, Senior Change Manager der Quality Management Network GmbH. «Trotz Standardisierungsbestrebungen werden im Spannungsfeld der Kommunikation zwischen den Beteiligten oft Adhoc-Tools eingesetzt und über verschiedene Medien kommuniziert sowie Formulare ausgefüllt», führt er weiter aus. Effizienter und qualitativ besser Blindleistungen seien oft unterschätzte Kostenfaktoren, so Frei. Im Sinne einer leistungsfähigen Organisation biete sich an, diese so weit wie möglich zu eliminieren und gleichzeitig auf teure Investitionen zu verzichten. Mit den vorhandenen Ressourcen einen ausgewogenen Zustand zwischen Menschen, Prozessen und IT Systemen zu erzielen und somit einen messbaren Beitrag für den nachhaltigen und wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation zu liefern, ist nach Frei ein wirkungsvoller Ansatzpunkt. Sein Kerngebiet ist die Optimierung betrieblicher Logistikprozesse, so unter anderem Personaleinsatz und Arbeitsplatzbereitstellung. Dass sich mit seinem in langjähriger Praxiserfahrung bestätigten Ansatz auch gesellschaftliche Abläufe wie das Pendeln optimieren lassen, will er mit seiner Social Entrepreneurship Initiative «ueila!» erreichen. Mehr war Frei dazu noch nicht zu entlocken. Christian Lanz

9 Exzellente Prozesse in Führung, Entwicklung, Produktion und Administration. Mit uns können Sie rechnen. Wir sind Ihr Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung. Mehr zur führenden Lean Management Beratung erfahren Sie von STAUFEN.AG, Beratung.Akademie.Beteiligung Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, Tel publireportage Prozessoptimierung - nachhaltig und zielorientiert Die SAQ-QUALICON ist die führende Bildungsorganisation in der Schweiz für Qualitäts-, Prozessund Umweltmanagement sowie Business Excellence und Six Sigma. Der langfristige Erfolg einer Prozessoptimierung liegt im bewussten Umgang mit den divergierenden Ziel vorstellungen der am Prozess beteiligen Gruppen, sagt Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ-QUALICON. Neben der gemeinsamen Klärung der Projektziele müssen auch Tabus angesprochen werden. Ausserdem gilt es die Aus wirkungen auf das Gesamtsystem zu beachten. Weshalb sind nicht alle Unternehmen erfolgreich bei der Optimierung ihrer Prozesse? Beat Häfliger: Konsequenz, Systematik und Lernfähigkeit machen den Unterschied aus. Erfolgreiche Unternehmen haben klare Ziele an das Ergebnis der Optimierung und sind bereit, die notwendigen Massnahmen konsequent umzusetzen. In solchen Unternehmen herrscht eine Lernkultur. Probleme und Fehler werden als Chancen zur Verbesserung betrachtet. Es herrscht eine offene Denkweise, und Kreativität sowie Innovationsfähigkeit werden aktiv gefördert. Was muss beim Start eines Prozessoptimierungs-Projekts unbedingt beachtet werden? Das Ziel der Optimierung muss allen klar sein. Welches Ergebnis soll erreicht werden? Welchen Mehrwert will ich beim Kunden generieren? Wie sieht das Vorgehenskonzept aus? Da eine Optimierung häufig konkurrenzierende Bedürfnisse in Bezug auf die Ziele umfasst, wie etwa Kosten- und Qualitätsoptimum, ist die Erarbeitung einer realistischen Zielsetzung anspruchsvoll. Eine klare Situationsanalyse ist zwingend notwendig. Projektzielsetzungen müssen auf Fakten basieren und strategiekonform sein. Welche Rolle spielt die Führung in Prozessoptimierungsprojekten? Gute Führungskräfte haben die Fähigkeit, die Strukturen und Vorgehensweisen im Unternehmen sowie sich selber kritisch zu hinterfragen. Die Führung muss eine ganzheitliche Sichtweise einnehmen und sich bewusst sein, dass man nicht an einzelnen Schrauben im System drehen kann, ohne das Gesamtsystem zu beeinflussen. Wer beim Start des Projekts deklariert, dass es keine Tabus gibt, muss dies dann auch konsequent umsetzen. Mitarbeiter sind häufig nur Statisten und Kostenfaktoren in Prozessoptimierungsprojekten. Muss das so sein? Beat Häfliger, Dipl. Phil II. Executive MBA HSG. Ist Geschäftsführer der SAQ - QUALICON AG in Olten, Schweiz. Seine Kerntätigkeiten umfassen die Geschäftsführung eines Schulungs- und Beratungsunternehmens, die Verantwortung für ein Bildungszentrum, die Ausbildung und Beratung im Bereich systematische Unternehmensentwicklung sowie die Beurteilung und Weiterentwicklung von Führungssystemen. Mitarbeitende verfügen über wichtiges Detailwissen in den Prozessen und kennen die Zusammenhänge und die daraus resultierenden Konsequenzen in Bezug auf allfällige Optimierungsmassnahmen besser. Soweit möglich, sollen alle betroffenen Stellen im Optimierungsprozess einbezogen sein. Es ist erstaunlich, wie unterschiedlich die kontinuierliche Verbesserung in Unternehmen gelebt wird. Es gibt eindrückliche Beispiele von Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden und Verbesserungsteams schulen und befähigen, so dass ein aktives Mitdenken und Mitentscheiden in ihren Arbeitsbereichen erfolgt. Es gibt unzählige Methoden und Vorgehensweisen. Wie finde ich die richtige? Das Optimierungsziel bestimmt die Vorgehensweise. Grundsätzlich gilt auch: Zielführende Vorgehensweisen basieren häufig auf Instrumenten und Methoden, die sich in der Organisation schon bewährt haben. Wo liegen die grössten Konfliktpotenziale und Barrieren in Prozessoptimierungsprojekten, und wie lassen sich diese vermeiden? Die grössten Konflikte liegen in den divergierenden Interessen der am Optimierungsprojekt beteiligten Gruppen. Dies geht hin bis zu den Auftraggebern, etwa in der Geschäftsleitung. Neben der gemeinsamen Klärung des Projektziels müssen deshalb in jedem Optimierungsprojekt auch Tabus benannt und Abgrenzungen über den Einflussbereich möglicher Analysen und Massnahmen im Rahmen des Projektes festgelegt werden. Dies bedingt auch eine vorgängige Klärung der finanziellen oder ressourcenbezogenen Grenzen im Projekt. Wie können Schwachstellen in Projekten rechtzeitig erkannt und beseitigt werden? Mit einer klaren Projektplanung und festgelegten Meilensteinen kann eine Abweichung im Vorgehen und eine Gefährdung des Projekterfolgs erkannt werden. Es ist deshalb empfehlenswert, keine Megaprojekte zu starten. Sinnvoll sind überschaubare Teilprojekte und ein schrittweises Vorgehen. So können auch Teilerfolge und Etappensiege gefeiert und die Motivation gesteigert werden. Wie kann die Nachhaltigkeit einer Prozessoptimierung gewährleistet werden? Wird ein berechtigtes Interesse bewusst oder unbewusst vernachlässigt oder in erheblichem Masse durch das Projekt negativ beeinflusst, so ist der nachhaltige Erfolg eines solchen Projektes von Beginn in Frage gestellt. Der zweite wichtige Erfolgsfaktor für die Nachhaltigkeit liegt in der Suche nach den eigentlichen Ursachen für die Prozessschwächen. Symptom bekämpfung, auf welcher Organisationsebene auch immer, wird nie zur echten Nachhaltigkeit einer Optimierung führen.

10 10 august 2011 inspiration Eine Themenzeitung von Mediaplanet 4Tipp Prozessoptimierung braucht Teamarbeit Frage: Wie erfährt das Unternehmen Lodestone Prozessoptimierung? Antwort: Als Projektarbeit, bei der gemeinsam mit Kunden Projekt ziele erarbeitet und anschliessend implementiert werden. hierbei werden Optimierungsmöglichkeiten aufgespürt und anschliessend termingerecht und im vorgegebenen Budget umgesetzt. Das beratungsunternehmen lodestone ist im Rahmen des asco Award 2011 mit dem Zerti fikat «Excellent Business Transformation» aus gezeichnet worden. Was hat die Jury überzeugt? Das von uns eingereichte Projekt zur Prozessverbesserung war anspruchsvoll, komplex und sehr erfolgreich: Durch die Harmonisierung der Geschäftsprozesse unseres Kunden, der F. Hoffmann-La Roche AG, haben wir eine jährliche Einsparung von circa 2,5 Millionen Franken sowie eine Senkung der IT-Kosten um circa eine Million Franken herbeigeführt. Und obwohl das zweijährige Projekt international ausgerichtet war, es umfasste 15 Länder, haben wir durch die lokale Durchführung und Beratungskompetenz vor Ort den Standort Schweiz gestärkt. Dies war der Jury ebenfalls wichtig. Und welche Zielvorgaben haben Sie erreicht? Die Harmonisierung betraf die Bereiche Kundenauftragsabwicklung, Supply Chain Management inklusive Einkauf, Rechnungswesen sowie Controlling in den europäischen Tochterfirmen von Roche. Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir erreicht, das Tagesgeschäft zwischen den einzelnen Regionen erheblich zu vereinfachen und damit zugleich signifikant zu beschleunigen. Alle wichtigen Projektvorgaben wurden erreicht oder sogar übertroffen: termingerechte Einhaltung des Zeitplanes, Kosten unter Budget und sehr hohe Qualität der Lösung. In welchen firmenbereichen nehmen Unternehmen in der regel Ihre Hilfe in Anspruch? Wir werden aus allen Geschäftsbereichen angefragt. Bei einem Mandat zur Optimierung eines spezifischen Unternehmensbereichs, erwartet der Kunde von uns oftmals den Blick aufs Ganze neben dem Spezialwissen. Und genau dies ist unsere Stärke. Dabei können die bedürfnisse und Meinungen zwischen den einzelnen Fachbereichen aus einandergehen und zu Konflikten führen... Sicher. Das bleibt nicht aus; die Diskussionen sind aber wichtig, um in der Projektarbeit zur Prozessoptimierung «Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, Prozessverbesserungen oder auch potenzielle neue Projekte zu adressieren.» Ralph Bäumle, Managing Partner Schweiz bei Lodestone management Consultans alle Ziele zu erreichen. Die Kunden schätzen uns genau hier als Mediatoren. Unsere Berater sind pragmatisch, innovativ und praxiserprobt. Wie gehen Sie in einem Prozessoptimierungs-Projekt vor? Lodestone hat hierzu die Methodik IDEA entwickelt, welche seit einigen Jahren sehr erfolgreich angewandt wird. Kurz gesagt schauen wir uns in der ersten Phase an, wo die Firma unseres Kunden hin möchte, was die Ziele des Geschäftsbereichs und des Projektes sind, wo die Firma aktuell steht und was am Ende der Projektes im Rahmen des Budgets erreicht wird. Die konkreten Zielvorgaben werden dann oft gemeinsam erarbeitet. Danach werden die Arbeitsergebnisse implementiert und getestet (Prozesse, Daten und IT Systeme). Mitarbeiter werden während des Projektes geschult und eingebunden, ab dem Go-live Datum werden die neuen Prozesse dann im Unternehmen täglich angewandt. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist der kontinuierliche Wissenstransfer vom Berater zum Kunden. an einem strang Ziehen Teamarbeit funktioniert nicht von alleine auf einen guten Mix der Talente kommt es an. Foto: shutterstock Mitarbeiter involvieren Durch welche Merkmale hebt sich ihre Firma von anderen beraterfirmen ab was ist vielleicht sogar das Alleinstellungsmerkmal von Lodestone? Zum einen kombinieren wir die Kompetenzen einer grossen, globalen Unternehmensberatungsfirma mit der Flexibilität von Spezialisten in der Schweiz. Unsere Berater verstehen sich als Prozess-Integrations-Manager. Sie bringen sowohl branchenspezifisches Prozessverständnis als auch umfassendes fachliches IT- sowie SAP- Know-how mit. Das garantiert eine hohe Qualität zu fairen Preisen. Des Weiteren verstehen wir uns als unabhängige Spezialisten. Wir liefern, was wir versprechen und das in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Wie optimiert Lodestone die hausinternen Prozesse? Die Überprüfung und bei Bedarf Optimierung unserer internen Prozesse und Strukturen erfolgt systematisch und auf kontinuierlicher Ebene angesichts unseres rasanten globalen Wachstums. Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, Prozessverbesserungen oder auch potenzielle neue Projekte zu adressieren. Bei uns gibt es keine komplizierten Hierarchien. Gerade sehr erfahrene Berater stört die Bürokratie bei den grossen Beratungshäusern und Lodestone bietet ihnen ähnliche Herausforderungen in einer Umgebung, in der sie sich voll auf den Kunden konzentrieren können. Yvonne von Hunnius Strategie Einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess verfolgen Effizienz und produktivität wird durch schnelle durch laufzeiten und hohe lieferfüllungen generiert. dafür sind zuverlässige prozesse und Mitarbeiter n ö t i g. Hohe Wertschöpfung entsteht erst durch die optimale Abstimmung des Zusammenspiels von Mensch, Maschine, Material und Methoden. Prozesse zu definieren ist eine Sache, Prozesse ins Rollen zu bringen und einzuhalten eine andere. Gradmesser für deren Qualität und Stabilität sind «Störgrössen» wie fehlende Teile, falsche Informationen, fehlerhafte Produkte und lange Wartezeiten. Und um diese «Symptome instabiler Prozesse» zu beseitigen und jeden Prozess kontinuierlich zu verbessern, braucht es den systematischen Einbezug der Mitarbeiter. Diesbezüglich mangelt es nicht an Methoden: die Palette reicht vom einfachen Ideenmanagement bis zum geführten System-Kaizen-Prozess. Wobei jedoch ist der Mitarbeiter mit einzubeziehen? bei jedem Prozess? Besonders relevant für die Praxis: ab wann einbeziehen bereits ab der kleinsten Abweichung den ganzen Prozess hinterfragen? Dabei ist klar ohne klar definierte Prozesse als Referenz werden Abweichungen nicht erkannt. Kleine Abweichungen sind bis zur definierten Eingriffsgrenze geduldet. Wird diese überschritten, ist das schnelle Reaktionssystem zu aktivieren. Die festgestellten Abweichungen müssen mit allen beteiligten Mitarbeitern besprochen, eine nachhaltige Problemlösung gestartet und deren Wirkung anhand des definierten Standards überprüft werden. Oliver Keller Anzeige Informationen zur Firma: spezialisiert auf KMU s bis 300 Mitarbeitern KMU-Start-up-Begleitung KMU-Sanierungen/Turnovers Riskmanagement KMU-Unternehmensentwicklung Liquidationen Finanzierungen/Sicherstellung von Finanzierungen Coaching (Entscheidungsträgerund Führungspersonen) Schulungen (Standard themen oder kundenspezifische Themen) Rekrutierung («die richtige Person für den richtigen Job») inhaltliche Abdeckung aller betriebswirtschaftlich wichtigen Bereiche Die OneConsult GmbH ist spezialisiert auf Security Audits (Penetration Test, Application Security Audit, Ethical Hacking, Social Engineering und konzeptioneller Security Audit), zugehörige Schulungen und strategische Beratung. Wir haben seit 2003 mehr als 350 Security Audits nach OSSTMM und dutzende Consulting-Projekte durchgeführt. RESO Partners AG Professional Real Estate & Facility Management. Die RESO Partners ist ein etabliertes Schweizer Beratungsunternehmen für integrales Geschäfts-Immobilienmanagement. Als einer der führenden Immobilien-Optimierern ist RESO Branchenführer in Prozessgestaltung sowie Ausschreibungen und Standards für Facility Management. Zu den Kernkompetenzen gehören Real Estate Management, Facility Management, baubegleitendes Projektmanagement und strategisches Flächenmanagement. Weitere Informationen finden Sie unter

11 Immobilienmanagement strategisch optimieren publireportage Frage: Was bedeutet Prozessoptimierung im Immobilienbereich? Antwort: Im Sinne der Immobilieneigentümer helfen die Prozessschritte, den Bestand zu analysieren, Anlageziele festzulegen, Strategien zu formulieren und umzusetzen sowie Risikomanagement im Blick zu behalten. Leerstände, hohe Unterhaltskosten, ungenügende Eigenkapitalrendite: «Viele Immobilieneigentümer werden suboptimal betreut, ihre Hausverwaltungen handeln oft nicht in ihrem Sinne», weiss Curdin Hess, Firmengründer und Geschäftsführer der Zuger Immobilien- und Consulting-Firma Hess Immocare GmbH. «Da braucht es einen Asset Manager, der als Mittler auftritt.» Seit 2007 betreut die Hess Immocare GmbH Privatpersonen und Unternehmen in Immobilienfragen, Schwerpunkt liegt dabei im Asset Manage ment, Handel mit Liegenschaften sowie Facility Management. Das Entwickeln von Strategien für Erbaufteilung, für Optimierung der Rendite, für Wertsteigerungen und Mietzins-Anpassungen gehören ebenso zu den Leistungen, wie das Entwickeln und Implementieren von Bewirtschaftungskonzepten in Zusammenarbeit mit Architekten, Ingenieuren und Fachplanern. Curdin Hess: «Für mich sind all meine Tätigkeiten die Folge von Prozessschritten.» Und die gilt es fortlaufend zu optimieren. Erträge der Kunden steigern So gehe es darum, mit den Kunden strategische Entwicklungsprozesse zu durchlaufen, mit dem Ziel, durch Kauf, Verkauf oder Projektentwicklung das Soll-Portfolio zu erreichen. «Dabei müssen wir Prozessschritte ausführen: Ist- Analyse des vorhandenen Bestandes, Anlagezielfestlegung, Strategieformulierung und Umsetzung sowie das Risikomanagement», so Curdin Hess. «Unsere operative Aufgabe ist, die Erträge unserer Kunden optimal zu steigern und Kosten zu minimieren.» Im Bereich der Kostensenkung falle darunter auch die Verbesserung der Kommunikation mit den Verwaltungen sowie die Verbesserung betrieblicher Abläufe: Wo lässt sich der Unterhalt effizienter gestalten? Wie können Heiz- und Nebenkosten reduziert werden? Wie werden Liegenschaften kostengünstig saniert? Auf der Seite der Ertragsmaximierung sei zum Beispiel wichtig, Leerstand durch individuelle Objektstrategien zu vermeiden sowie die Führung der Bewirtschaftung streng und stringent zu gewährleisten. Dabei bediene man sich klassischer Prozessoptimierungs-Werkzeuge: In so genannten Audits, Gesprächseinheiten mit den Verwaltungen, werden Prozesse, Bilanzen und Erfolgsrechnungen analysiert, Daten erhoben, ausgewertet und auf ihre Rentabilität und Optimierungspotentiale hin untersucht. Optimierung säumt den Weg Hess nennt ein Beispiel: «Ein Hausverwalter beschwerte sich bei unserem Kunden, er bekomme zu wenig Geld für seine Leistungen. Daraufhin haben wir Leistungen und Kosten überprüft und sind zum Ergebnis gekommen, dass genau das Gegenteil der Fall war: Seine Abrechnungen waren zu hoch. Nach öffentlicher Ausschreibung haben wir uns für einen anderen Anbieter entschieden.» Jährliche Einsparung für den Hauseigentümer: Fast Franken. Auch im Bereich der Ertragsmaximierung gibt es viele Beispiele: So seien bei einer gewerblich genutzten Liegenschaft 30 von 100 angrenzende Parkplätze im Mietspiegel nicht aufgetaucht, sie seien schlicht nicht vermietet gewesen, trotzdem nutzte sie jeder Mieter. «Daraufhin haben wir alle Parkplätze durchnummeriert, den einzelnen gewerblichen Mietern zugeteilt und verrechnet», so Hess. Das Resultat: Franken Mehreinnahmen jährlich. Sich als Hauseigentümer auf seine Verwaltung zu verlassen, reiche meist nicht aus, weiss Curdin Hess aus seiner Berufserfahrung sowie der im vergangenen Jahr im Rahmen seiner Master-Abschlussarbeit durchgeführten Marktumfrage «Rollenmodelle und Optimierungspotentiale» heraus. Viele Liegenschaften betreue er seit Jahren. «Natürlich sind die meisten Aufgaben gerade im Hinblick auf das Thema Prozessoptimierung zu Beginn eines Mandats zu bewältigen», räumt der Unternehmer ein aber es tauchen immer neue Fragen auf, die wiederum Prozessoptimierungen nach sich ziehen, so wie zum Beispiel der Verkauf einer bestehenden und der Entwicklung neuer Liegenschaften. Lesen Sie mehr: «Natürlich sind die meisten Aufgaben gerade im Hinblick auf das Thema Prozessoptimierung zu Beginn eines Mandats zu bewältigen, aber es tauchen immer neue Fragen auf, die wiederum Prozessoptimierungen nach sich ziehen.» Curdin Hess, MAS UZH in Real Estate (Curem), dipl. Ing. HTL, Asset- und Portfolio management, Liegen schaften Handel und Facility Management, ist Firmengründer und Geschäftsführer der Zuger Immobilien- und Consulting-Firma Hess Immocare GmbH publireportage XRM - WENN DER BUSINESS ANSPRUCH ÜBER CRM HINAUSGEHT Die Konkurrenz schläft nicht. Unternehmen müssen schnell auf Marktveränderungen reagieren und ihre Betriebsprozesse an neue Situationen anpassen. Deshalb benötigen sie ein System, das solche Veränderungen wirkungsvoll unterstützt: ein System mit Zukunftspotenzial. Die Anforderungen an CRM-Software wachsen stetig. Es reicht nicht mehr, nur Kunden und Interessenten im CRM zu pflegen. Beliebige Kontaktdaten wie etwa Händler, Vereine oder Investoren sowie deren Beziehungen untereinander müssen abgebildet werden. Dazu kommt die Bewirtschaftung unterschiedlichster Daten wie Projekte, Verträge oder Pendenzen. Solche komplexen Beziehungen erfordern xrm-business-lösungen in denen vielfältigste Daten sichtbar und mit individuellen Geschäftsfällen und Prozessen verknüpft sind. Das x in xrm steht für «extended» oder «anything» Relationship Management. Es gibt unzählige Branchenlösungen, die die generellen Bedürfnisse erfüllen. Sind diese Lösungen aber auch fähig, individuelle Ansprüche des Unternehmens und seiner Anwender zu befriedigen? Und können diese Systeme innert nützlicher Frist an neue Marktsituationen angepasst werden? Zweifel sind erlaubt. Individualentwicklung oder Standardsoftware? Eine Individualentwicklung lohnt sich in den meisten Fällen nicht: bei null anzufangen dauert lange und ist teuer. CRM-Standard-Systeme mit ihrer Grundfunktionalität wären dafür prädestiniert, die richtige Basis für xrm-anwendungen zu liefern. Aber die meisten Standardprogramme können keine individuellen Unternehmensprozesse abbilden oder gar Benutzerwünsche erfüllen. Die beste Voraussetzung für eine individuelle xrm-geschäftslösung ist also, auf einem System aufzusetzen, das bereits viele der benötigten Basisdienste enthält; Dienste wie Adressen-, Kontakt- und Aktivitätenverwaltung; Dokumentenmanagement (DMS) und generierung; Workflow, Historisierung, Reporting sowie Benutzer- und Zugriffsverwaltung. Das Basissystem, auf dem eine xrm-lösung entsteht, muss äusserst flexibel und anpassbar sein. So flexibel, dass es sofort auf veränderte Anforderungen einer Unternehmung reagieren kann. Schliesslich passiert die Marktveränderung jetzt! Und neue Geschäftsideen wollen schnell und ökonomisch realisiert werden. Das Baukastensystem Glaux Soft AG bietet mit evidence eine xrm-plattform. Es ist eine moderne Entwicklungsumgebung basierend auf Microsoft-Technologie. evidence -Kundenlösungen sind investitionssicher, denn sie wachsen mit den Anforderungen von mittleren und grösseren Unternehmungen und Verwaltungen und bringen dadurch einen echten Mehrwert. Viele Schnittstellen sind vorhanden, u.a. zu SAP, ABACUS und Microsoft Office, denn der Datenaustausch muss reibungslos klappen. evidence funktioniert wie ein Baukastensystem: Praxiserprobte Standard- und Basisfunktionen aus den Disziplinen CRM, Geschäftsverwaltung und Geschäftskontrolle sowie Prozesse aus verschiedensten Individuallösungen dienen als Basis für neue xrm-anwendungen. Individuelle Funktionen werden nach Bedürfnis der Kunden modelliert. So kommen diese in vernünftiger Zeit zu kostengünstigen Lösungen. Lösungen, mit denen sie ihrer Konkurrenz eine Nasenlänge voraus sind. Autorin Heidi Pfund, Leiterin Marketing und Kommunikation Glaux Soft AG, Bern Beispiel Ausbildungsmanagement: komplexe Beziehungen von Daten und Prozessen in einem XRM-System Kontakt:

12 12 august 2011 Eine Themenzeitung von Mediaplanet Expertenpanel Roger Krieg, RESO Partners AG Glattbrugg, CEO, MRICS, CFM, msc Real Estate Urs Bürge, Inhaber der Firma bürge bürgt GmbH interimsmanagement Frage 1: Überall ist von der Optimierung von Abläufen und Prozessen die Rede. Was verstehen denn Sie ganz persönlich unter Prozessoptimierung? Die Geschäftsmodelle beinhalten viele Medienbrüche, dies ist in der Regel von einem Bedürfnisträger, über eine Fachfunktion bis zum Leistungserbringer. Nach Erledigung der Arbeiten müssen die Leistungen auf die richtige Weise verrechnet werden. Gerade in der Zeit von Outsourcing und Einkauf von Dienstleistungen nehmen diese Schnittstellen zu und erwirken einen hohen Aufwand. Mit einfachen Mitteln sind in der Regel Vereinfachungen möglich, ohne dass dies ein Nachteil für Akteure in der Leistungskette beinhaltet. Diese Prozessoptimierung hat in der Wertschöpfungskette positive Auswirkungen ohne Leistungsnachteile, somit für alle ein Gewinn. Bei der Optimierung von Prozessen geht es darum, ein Idealzustand (eine Optimum eben) zu erreichen. Dieser Idealzustand muss aber unbedingt auf die Gegebenheiten einer Unternehmung angepasst sein. Der optimale Prozesszustand bezeichnet die Gratwanderung zwischen knapper (fehlender) Ressourcen (Mittel) einer Unternehmung, Eigenheiten einer Unternehmung und der daraus bestmöglichen Effizienz und Effektivität. Was bei einer Unternehmung als «gut optimiert gilt», kann bei einer anderen Unternehmung schon «überdimensioniert» sein. Prozesse geben den einen Mitarbeitern Sicherheit und das Gefühl von «behütet» zu sein und für andere Mitarbeiter wirken sie hemmend und hindernd für deren Entwicklung. Frage 2: Worauf kommt es Ihrer Ansicht nach in erster Linie an? Ein Paradigmenwechsel steht oft am Anfang dieser Arbeiten. Oft wird immer wieder gesagt, dies wurde immer so gemacht und hat sich bewährt oder geht aus Governance Gründen nicht anders. Wir hinterfragen gerade diese Punkte und stellen fest, dass in der Mehrheit, Vereinfachungen möglich sind. Die Steuerung, Koordination und administrative Bearbeitung von Leistung beinhalten grosse Potentiale, operative Leistungen vor Ort werden durch den Mitarbeiter im Laufe der Zeit oft verändert und adaptiert, sodass dieses Potential erst an 2. Stelle eruiert wird. Aus meiner Sicht als Interimsmanager braucht es ein gute Portion Pragmatismus resp. «gesunden Menschenverstand». Was heisst das? Prozesse einer jeder Unternehmung müssen gelegentlich hinterfragt und überprüft werden. Oftmals halten sich Mitarbeiter nicht mehr ganz genau an die vorgegebenen Prozesse, aber nur darum weil die Prozesse «auf dem Reissbrett entstanden sind» anstatt sie auf den strategischen und operationellen Gegebenheiten einer Unternehmung aufzubauen. Frage 3: Wo sehen Sie die Chancen der Prozessoptimierung, wo orten Sie allfällige Grenzen oder sogar Nachteile? Wie in vielen Optimierungsprojekten sollte man sich auf die wesentlichen Kostentreiber konzentrieren. Ein Prozess kann man bis in die letzte Feingliederung optimieren, bringt aber dadurch keine wesentlichen Vorteile. Starre Konstrukte sind per Definition bereits bei Prozessfestlegung Kandidaten für Optimierungen. In einer laufend dynamischen und ändernden Wirtschaft sind Anpassungen absolut zentral zu führen. Im gesamten System sehen wir immer noch der Faktor Mensch als wesentliche Stellgrösse. Eine Schulung oder Begleitung in einem Change Management Prozess bringt meist einen grösseren Nutzen als ausgeklügelte IT Lösungen. Effizienz steigern! Prozessoptimierungen (oder Projekte, die Optimierungen zum Ziel haben) helfen eine Unternehmung wieder zu «verjüngen», sie aktueller zu strukturieren und damit bieten sie gute Chancen für die Teambildung (wenn unterschiedliche Mitarbeiter im «Prozess der Prozessoptimierung» eingebunden sind) sowohl für Mitarbeiter aller Altersstufen. Zudem verhelfen Prozessoptimierungen zu besserer Effizienz und Effektivität. Damit entsteht wohl aber auch die grösste Herausforderung für den Bereich der Mitarbeiterführung (Leadership & Mitarbeitermotivation): Sobald sich das Team gemeinsam für Prozesse oder Prozessoptimierungen entschieden hat, müssen diese konsequent umgesetzt werden. Entscheide, sobald gefällt, dürfen keinesfalls wieder umgestossen oder neu diskutiert werden. Frage 4: Wie kann eine Prozessoptimierung langfristig und nachhaltig angelegt werden, damit kurzfristige Effekte nicht einfach verpuffen? Die Kultur einer Unternehmung ist massgebend, die Mitarbeiter sollen Prozessoptimierungen leben und gefördert werden. Bei Immobilien werden hierzu besondere Anstrengungen unternommen und so Beispielsweise im Planungsprozesse betriebliche Abläufe simuliert und optimiert. Diese Einflussnahme ist die nachhaltigste Möglichkeit. Im Tagesbetrieb ist darauf zu achten, dass nicht losgelöste Entscheidungen getroffen werden. Wir verwenden in der Regel einen Nachweis mit einem Business case für weitreichende Konsequenzen, wobei gerade Prozesse und Risiken bewerten werden müssen. Prozessoptimierungen müssen innerhalb der Unternehmung durch die Mitarbeiter mitgetragen werden. Die Projektverantwortlichen resp. die Geschäftsleitung resp. der Verwaltungsrat müssen jede dieser Partein einzeln oder miteinander als solches unterstützen. Nur so erhalten Prozessoptimierungen innerhalb einer Unternehmung «das notwendige Gewicht, die notwendige Priorität und die Verantwortlichen haben die notwendige Kompetenz dazu». Es ist auch eine Frage der Glaubwürdigkeit und Ernsthaftigkeit der Führungsstufe einer Unternehmung. Motivierte Vorgesetzte und Mitarbeiter alleine reichen aber nicht, es braucht natürlich auch «die richtigen Instrumente» dazu und die entsprechenden Mess- und Kontrollkriterien um Effizienz und Effektivität zu messen resp. festzustellen. publireportage Seit über 3 Jahren erfolgreich im Schweizer Markt etabliert, sind wir in der Lage Ihnen mit ausgesprochenen Hochqualitätsanbietern aus internationalen Beschaffungsmärkten sehr interessante Angebote zu unterbreiten für Baugruppen der folgenden Technologien: höchstqualitäts Spherroguss 1-30to, hochpräzise CNC be arbeitete Stahlbaugruppen 1-120to, Aluminiumstrangpressprofile, Aluminiumgussteile, Hydraulik-/Pneumatikkomponenten und -baugruppen, allgemeiner Industriebedarf (Antriebe, Katalogware,..), hochpräzise CNC Bauteile, Elektroschaltschränke, und vieles anderes mehr. Sie brauchen Unterstützung in Ihren Kostenreduktionsprojekten oder bei der Optimierung Ihrer Beschaffungsprozesse? Wir helfen Ihnen mit unseren erfahrenen Beratern. Aufgrund unseres Netzwerkansatzes sind wir in der Lage auch für Ihr Projekt die richtigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Rufen Sie uns an: oder senden Sie uns eine Mail auf Wir freuen uns auf Ihre Heraus forderungen. SQSN Swiss Quality Sourcing Network AG Kostenreduktion bei gleichzeitig verbesserter Lieferverfügbarkeit: Sie haben grössere Volumina an gleichartigen Baugruppen oder Komponenten? Wir optimieren Ihre Supply Chain nach dem Motto: Schweizer Qualität und Liefertreue zu international attraktiven Preisen. Dr.-Ing Horst Dreher, Inhaber und Geschäftsführer der SQSN. Ist promo vierter Maschinenbauingenieur mit executive MBA und langjähriger Industrieerfahrung in den Bereichen F&E, Prozessmanagement, General Management und Supply Chain Management. Unter anderem baute er für die ABB Sourcing Centers auf in Indien und China und hat eine weite Erfahrung in der internatio nalen Beschaffung von Maschinenbau Produkten und Baugruppen, speziell auch aus Ost-/ Südosteuropa.

13 Eine Themenzeitung von Mediaplanet professional insight august Der Leistungsdruck in europäischen Unternehmen steigt stetig an. Betriebe sind gezwungen aktiv zu werden wenn es darum geht, ihre eigene Konkurrenzfähigkeit auf dem Markt zu sichern und auszubauen. Um die Abwanderung in Billiglohnländer zu vermeiden, gibt es nur eine sinnvolle Alternative: schneller, effizienter und kostengünstiger zu produzieren. Wer A sagt, der muss auch B sagen A lles auf ein Pferd setzen Die meisten Organisationen entscheiden sich für ein Modell und setzen alles aufs gleiche Pferd. Dabei ist doch zu hinterfragen, ob diese vielseitigen Optimierungsansätze, welche alle ihre Daseinsberechtigung haben, nicht miteinander vernetzbar sein könnten. Synergien ähnlicher Methoden ( b o t t o m- u p) Als in den späten 90er Jahren Six Sigma dominant in den Mittelpunkt der Europäischen Industrie rückte, erkannte man schnell, dass man das Methodenpaket und die Lean Management Philosophie vereinen konnte. Der sich daraus entwickelnde grosse Praxisbezug führt schnell zu sichtbaren und messbaren Verbesserungen. Obwohl sich Lean Management, neben den wertschöpfenden Bereichen, auch in der Administration erfolgreich etabliert hat, wird hierbei von «bottomup» Aktivitäten gesprochen. Warum nicht top-down? Eine ganz andere Perspektive, nämlich der sogenannte «top down» Approach, bieten Konstrukte wie etwa das «Business Excellence Model» der EFQM. Man spricht von ganzheitlicher Unternehmensentwicklung, welche vom Top Management initiiert wird. Die Organisation entwickelt die «Approaches» selbst, was zu einem hohen Grad an Unternehmensidentität bei den Interessensgruppen führt. Das ausgeklügelte Bewertungs-system (RADAR) der EFQM ermöglicht es, dass sich Unternehmen international vergleichen können. Synergie oder Ressourcenverschwendung? Bei der Betrachtung beider Ideologien (top down vs. bottom up) könnte man zu dem Schluss kommen, eine Zusammenführung wäre Ressourcenverschwendung. Es wird das Eine über das Andere gestellt und geglaubt, es wäre die einzig richtige Lösung. Die Wahrheit ist, dass sich die beiden Ausrichtungen sehr effektiv vereinen lassen und die Eine jeweils die Lücken der Anderen schliesst. Das EFQM Modell für Business excellence Bei der Ausrichtung auf das EFQM Modell müssen Vorgehensweisen für 32 Teilkriterien vom Unternehmen entwickelt und eingeführt werden. Meist sind hier der Kreati- Profil James Clopton Position: Senior Lean Consultant, EEA Assessor, STAUFEN AG vität Grenzen gesetzt. Die Möglichkeit etablierte und erfolgreiche Lean Methoden einzusetzen, wird in den meisten Fällen nicht erkannt. Da wäre zum Beispiel das Teilkriterium 3d der EFQM, welches vorgibt, dass «die Organisation und die Mitarbeiter einen Dialog führen». An dieser Stelle würde die Einführung des Mentor/Mentee Prinzips über alle Hierarchiestufen nicht nur wirksam das EFQM Kriterium erfüllen, sondern einen Kulturwandel herbeiführen, der die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die Mitarbeitermotivation erheblich steigern würde. Ein anderer Ansatz wäre ein Kommunikations- und Führungstool wie das Shopfloor Management (SFM). Das Teilkriterium 5b der EFQM gibt vor, dass «Prozesse nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert werden, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern». Einen sehr hohen Wirkungsgrad erreicht man an der Stelle durch Lean Transformation. Lean Management Um nicht in die Einseitigkeit abzudriften, beleuchten wir die Lücken im Lean Management gegenüber dem EFQM Modell. Während im Lean Management über «hands-on» Kulturentwicklung gesprochen werden kann, beschäftigt sich das EFQM Modell mit übergeordneten, strategischen und organisatorischen Themen. Dabei wird z.b. erwartet, dass sich Führungs-kräfte aktiv und direkt um Kundenbeziehungen kümmern müssen, Führungskräfte das Engagement für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und soziale Verantwortung aktiv fördern und das Finanzmanagement eine effektive Berichterstattung für die Interessensgruppen entwickelt, etc. Diese Art von wichtigen Grundsatzforderungen wird im Lean Management nur an der Oberfläche behandelt. Fazit Geschäftsführer, welche ihr Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig zur Spitzenleistung führen wollen, sind gut beraten, top-down und bottom-up Bewegungen in ein ausgeglichenes Verhältnis zu setzen und miteinander zu verknüpfen. Ob EFQM oder Lean, umsetzen bedeutet in jedem Fall die Veränderung der Unternehmenskultur. Der Excellence, sowohl als auch der Leangedanke müssen tief im Unternehmen und den Köpfen der Mitarbeiter verankert sein, dann ist man auf dem richtigen Weg. Kurznachrichten Gesundheitswesen Behandlungspfade im Spital: Hohe Qualität zu tieferen Kosten Der Schreck sitzt tief: Kleine Steine in der Gallenblase. Sonja L. ist zur Routineuntersuchung beim Hausarzt, der Ultraschall bringt Klarheit: Sie muss operiert werden. Und das in diesen Zeiten, da Fallpauschalen und neue Spitalfinanzierung für Verunsicherung sorgen. Sie muss an ihre Mutter Marianne denken, die vor 30 Jahren ebenfalls an der Gallenblase operiert werden musste, und bis heute nicht vergessen hat, wie sie im Spital nach dem Eingriff im Unklaren verblieb: Wann darf ich wieder etwas essen? Wann kann ich das Spital verlassen? Der Hausarzt kann Sonja L. schnell beruhigen. In einer Broschüre zur operativen Entfernung der Gallenblase sind alle Informationen zu ihrem Fall gebündelt, der «klinische Behandlungspfad» bietet beste Orientierung. Bereits am OP- Tag darf sie etwas essen, zwei Tage nach dem Eingriff kann sie wieder nach Hause gehen. Wieso geht es ihr so ganz anders als ihrer Mutter, die erst nach zehn Tagen das Spital verlassen konnte? Die Fortschritte in der Medizin machen es möglich. Mit der Schlüsselloch-Chirurgie zum Beispiel erfolgt der Eingriff schonender, die Behandlung führt schneller zum Erfolg. Und das Gute: Dank des «klinischen Behandlungspfads» wissen alle Bescheid. Die Ärzte und Pflegenden im Spital kennen die Abläufe wie die Patientin. Und falls sich doch eine Unsicherheit ergibt, bietet das elektronische Dossier alle fachlichen Informationen und aktuellen Behandlungsrichtlinien. Zum richtigen Zeitpunkt die passende Intervention. Weil sie dafür sorgen, dass alles Notwendige geschieht und Überflüssiges weggelassen wird, führen die «klinischen Behandlungspfade» in modernen Spitälern zu höherer medizinischer Qualität und das meist zu tieferen Kosten. Die neuen Fallpauschalen gelten genau diese Art der Behandlung ab: effektive medizinische Dienstleistung, die zu einem guten Ergebnis führt. Für alle. Leo Boos Kurznachrichten Revolution Prozessintegration im Zeitalter von Social Media Prozessorientierung ist seit 20 Jahren Leitschnur für die Neuausrichtung und Optimierung interner Abläufe. Ziele waren anfangs Rationalisierung, Automatisierung und die Erhöhung von Skalierbarkeiten. Mit der Zeit rückte die Vernetzung zwischen Unternehmen entlang von Kunden-Lieferanten-Beziehungen in den Fokus. Im Rahmen des «Supply Chain Management» wurde die Vernetzung zwischen Unternehmen angestrebt. Wichtigste Hilfsmittel zur Durchsetzung von Prozessoptimierung sind ERP-Systeme. Diese unterstützen betriebliche Prozesse direkt und indirekt, standardisieren die Verarbeitung und liefern Daten zu ihrer Kontrolle und Steuerung. Prozessgestaltung und die Einführung neuer IT-Systeme waren dabei eine Domäne, die sich innerhalb des «Herrschaftsbereichs» von Unternehmen abspielt. In den letzten Jahren haben neue Mobilitätstechniken und das Aufkommen von <Social Media> eine wahre Revolution ausgelöst. Das <Individuum> hat sich zum IT-Power-User emanzipiert ganz unabhängig von unternehmensinternen Schulungen und Anweisungen - und ist immer erreichbar. Noch immer überlassen die meisten Unternehmen diese neue Schar von Power-Usern, die ganz eigene Handlungs- und Nutzungsmuster ausgeprägt haben, vor allem den Marketingabteilungen im eigenen Unternehmen,. Dabei geht der Blick auf das wesentliche Verloren: Das <Individuum> und seine <IT im Hosensack> ist nach innerbetrieblicher Optimierung entlang der Supply Chain die nächste Entwicklungsstufe von Prozessoptimierung. Noch immer fehlt es hier an sinnvollen Geschäftsideen und geeigneten Prozessvisionen. Wichtig ist die althergebrachten Paradigmen von Automatisierung und Standardisierung in die zweite Reihe zu verbannen und das <vernetzte Individuum> auch als autonom handelnd anzuerkennen. Für den nächsten Schritt der Prozessintegration im Zeitalter von Social Media zählen der individuell wahrgenommene Nutzen, Benutzerfreundlichkeit und ein hohes Mass an Emotionalität oder. Hiermit ist klar: ohne einen paradigmatischen Wechsel ist der nächste Schritt der Prozessintegration nicht mehr machbar. Eric Scherer

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