Untersuchung zur Arbeitsmotivation von fest angestellten Mitarbeitern und Leiharbeitern. - D i p l o ma rb e i t -

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1 Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Mecklenburg-Vorpommern e.v. P e r s o n a l w i r t s c h a f t Untersuchung zur Arbeitsmotivation von fest angestellten Mitarbeitern und Leiharbeitern - D i p l o ma rb e i t - Verfasser: Dozent: Pflaum, Christian Prof. Dr. habil. Achter de Wisch 2 Günther Rettschlag Schwerin CPflaum@gmx.de Angestrebtes Abgabetermin: VWA-Diplom: Betriebswirt

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3 3 Inhaltsverzeichnis Seite Inhaltsverzeichnis 3 Abbildungsverzeichnis 5 Tabellenverzeichnis 5 Abkürzungsverzeichnis 5 1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 6 2. Die Charakteristik der betrachteten Beschäftigungsformen Die Festanstellung Das Leiharbeitsverhältnis 8 3. Die Theorie der Motivation Motiv, Motivation und Motivationstheorie Die hierarchische Bedürfnistheorie von Abraham H. Maslow Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg Ein Überblick Das Konzept der Arbeitszufriedenheit Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung Vier denkbare Möglichkeiten Intrinsische Motivation und Flow-Erleben Die Hygienefaktoren Die Motivatoren Die Auswirkungen von Unzufriedenheit Ergebnis der theoretischen Betrachtung Befragung von Beschäftigten zur Wertigkeit der Einflussfaktoren Die zusammengefassten Interviews Ergebnisbetrachtung der Befragung Unterschiedliche Voraussetzungen für Arbeitsmotivation bei der Festanstellung und in der Leiharbeit Vorbemerkung zur Einschätzung der Unterschiede Die Unterschiede in der Bezahlung Unterschiedliche soziale Voraussetzungen Mögliche Auswirkungen der Arbeitszeit in der Leiharbeit Sicherheit der Beschäftigung in Festanstellung und Leiharbeit 47

4 4 5.6 Mögliche Unterschiede beim Erleben des Arbeitserfolges Betrachtung weiterer motivationaler Bedingungen Zusammenfassung und Ergebnis der Untersuchung Schlussbemerkung Literaturverzeichnis Eidesstattliche Versicherung nach 8 der Prüfungsordnung 56

5 5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Seite Rechtsbeziehungen zwischen Leiharbeiter, Verleiher und Entleiher 9 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow mit Beispielen 13 Abbildung 3: Wirkung von Motivatoren und Hygienefaktoren 15 Abbildung 4: Vermutliche Beziehungen zwischen der Motivation zur Leistung und der Leistung 18 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tätigkeiten in der Leiharbeit, Stand Tabelle 2: Komponenten des Flow-Erleben 22 Tabelle 3: Anzeichen innerer Kündigung 33 Tabelle 4: Löhne im Elektrohandwerk und in der Edelmetallindustrie 40 Tabelle 5: Tariflöhne Zeitarbeit 41 Abkürzungsverzeichnis Abb. AÜG BGB BRD BZA DGB e.v. FQMD IGiGZ NRW Abbildung Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Bürgerliches Gesetzbuch Bundesrepublik Deutschland Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.v. Deutscher Gewerkschaftsbund eingetragener Verein Forschungs-Qualifizierungs-Modell Dresden Interessengemeinschaft Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.v. Nordrhein-Westfalen

6 6 1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Die Beschäftigung von Leih- bzw. Zeitarbeitern ist ein zentrales Thema wenn es darum geht, Personalkosten durch mehr Flexibilität in den Beschäftigungsverhältnissen zu senken, um am Markt bestehen zu können. Da es bei dieser Form der Beschäftigung im Gegensatz zur Festanstellung für den Arbeitnehmer Unterschiede in den Arbeits- und Lebensbedingungen geben kann, stellt sich die Frage, ob es dann auch Unterschiede hinsichtlich der Arbeitsmotivation gibt. Die Betrachtung ist von betriebswirtschaftlichem Interesse, da die Produktivität des Personals bei sonst optimalen Bedingungen und entsprechenden Fähigkeiten von der Arbeitsmotivation abhängt. Die Erkenntnisse dieser Untersuchung können für das Personalwesen der Entleiher- Firmen von Nutzen sein. Im Rahmen des theoretischen Teiles dieser Arbeit wird zunächst auf die Charakteristik der beiden Beschäftigungsformen eingegangen. Den zweiten Schwerpunkt des Theorieteils bildet eine Betrachtung der heute in der betriebswirtschaftlichen Praxis anerkannten Motivationstheorien, die zum Verständnis der Entstehung von Arbeitsmotivation notwendig ist. Dabei muss eine Möglichkeit gefunden werden, von den charakteristischen Arbeitsbedingungen ausgehend auf Motivation zu schließen. Schließlich kann nicht behauptet oder vermutet werden, dass es einen Menschentyp Leiharbeiter oder Festangestellter gibt, der gezielt untersucht werden kann. Etwaige Unterschiede in der Motivation müssen in Zusammenhang mit äußeren Bedingungen stehen. Im praktischen Teil sollen die Ergebnisse der Theorie überprüft werden. Das kann durch Befragung von Festangestellten, Leiharbeitern und Verantwortlichen in Leiharbeits- und Entleiherfirmen geschehen. Bei Gesprächen mit entsprechenden Firmen haben sich bereits im Vorfeld der Untersuchung Schwierigkeiten für die Realisierung der späteren Befragungen gezeigt. Die meisten der kontaktierten Leiharbeitsfirmen lehnten eine Kooperation bei dieser Untersuchung von vornherein freundlich, aber bestimmt, ab. Insbesondere große Unternehmen. Als Begründung wurde, selbst bei Firmen die sich zwar grundsätzlich hilfsbereit gezeigt haben, angegeben, dass die Beschäftigten nur beim Entleiher

7 7 erreichbar sind. Und dort kann der Betriebsablauf keinesfalls gestört werden. Entsprechend wurden auch keine Informationen über die jeweiligen Entleiher gegeben. Die Probanden für die Befragungen müssen, soweit möglich, also außerhalb ihrer Betriebe im Privatleben angesprochen und befragt werden. Bei diesem Vorgehen kann mit mehr Offenheit der Befragten gerechnet werden. Fehlende Informationen werden durch Dokumentenanalyse beschafft und mit eigenen Überlegungen ergänzt. Da sich menschliche Gedanken und Gefühle bezüglich ihrer Umwelt zahlenmäßig nicht erfassen lassen, kann im Ergebnis dieser Arbeit lediglich mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit festgestellt werden, ob eher in der Festanstellung oder eher in der Leiharbeit die Arbeitsmotivation größer ist. 2. Die Charakteristik der betrachteten Beschäftigungsformen 2.1 Die Festanstellung Fest angestellte Mitarbeiter im Sinne dieser Arbeit sind alle Mitarbeiter, die ihre Arbeitskraft lediglich einem Betrieb aufgrund eines Arbeitsvertrages zur Verfügung stellen. Ihre Arbeitskraft kommt direkt und allein dem Betrieb zu Gute, mit dem der Vertrag geschlossen wurde. In ihrem Arbeitsleben herrscht eine mittel- bis langfristige Kontinuität, die als grundsätzlicher Unterschied zwischen den beiden Beschäftigungsformen betrachtet wird. Befristete Arbeitsverhältnisse, bei denen eine Verlängerung nicht möglich oder wenig wahrscheinlich ist, sind keine echten Festanstellungen. Die feste Anstellung in einem Betrieb ist auch heute noch die üblichste Form der Beschäftigung. Im Jahr 2005 gab es in der BRD 26,2 Mio. 1 sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse insgesamt. Im Vergleich dazu gab es im selben Jahr 4,67 Mio. befristete Arbeitsverhältnisse und 0,453 Mio. Leiharbeitnehmer 2. 1 vgl. Bundesministerium für Gesundheit (Hrsg.), Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 2005, in: Internet Zugriff am vgl. Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.), Arbeitsmarkt in Zahlen 2. Halbjahr 2005, in: Internet Zugriff am

8 8 Bezeichnend für die Festanstellung ist, dass die Arbeiter und Angestellten in einem Betrieb in der Regel am selben Ort über längere Zeit dieselben Tätigkeiten verrichten. Sie sind auf Dauer in ein und dasselbe soziale Gefüge, also den Kollegenkreis und die Vorgesetzten, in ihrer Firma eingebunden. Sie haben zumindest mittelfristig konstante Arbeitszeiten und können ihr Privatleben entsprechend danach ausrichten. Für Menschen in Partnerschaften, Eltern und vor allem Alleinerziehende ist dies besonders wichtig. Durch diese Konstanz wird auch Lebensplanung möglich gemacht. Da sie dauerhaft im selben Betrieb arbeiten, haben sie im Allgemeinen auch die Möglichkeit sich in diesem Betrieb zu entwickeln und entsprechend feste Ziele, wie z.b. den Aufstieg innerhalb der Betriebshierarchie oder die Ausweitung ihrer Tätigkeiten, zu verfolgen. Weiterhin muss sich in der Regel nicht ständig auf wechselnde Arbeitsorte, Arbeitsinhalte, Arbeitsweisen, Arbeitsplatzanordnungen und Führungsmethoden eingestellt werden. 2.2 Das Leiharbeitsverhältnis Leiharbeiter, im Folgenden auch Zeitarbeiter genannt, sind Beschäftigte, die aufgrund eines Arbeitsvertrages mit einem Verleihunternehmen ihre Leistungen je nach deren Anweisung in verschiedenen Betrieben, möglicherweise auch in wechselnden Tätigkeitsgebieten und Einsatzorten zu erbringen haben. Das Kriterium der Befristung des Arbeitsvertrages ist hier nicht relevant, da von vornherein feststeht, dass auch kurzfristige Betriebswechsel grundsätzlich möglich sind. Entscheidend ist genau diese Möglichkeit von wechselnden Dienstherren, Einsatzorten und Arbeitsaufgaben. Die Leiharbeit, in der Betriebswirtschaftslehre auch als Personalleasing bezeichnet, wird durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz geregelt. Es wird lediglich zwischen dem Leiharbeiter und dem Verleiher ein Arbeitsvertrag mit entsprechenden Rechten und Pflichten geschlossen. Zwischen dem Verleiher und dem Entleiher besteht ein Leihvertrag, aus welchem sich auch das notwendige Weisungsrecht gegenüber der eingesetzten Arbeitskraft ergibt. Durch dieses Verfahren wird es den Unternehmen ermöglicht eigene Personalkosten zu senken, da mit geringerem durchschnittlichem Stammpersonal gearbeitet werden kann.

9 9 Der Leiharbeiter wird lediglich im Bedarfsfall ganz flexibel beim Verleiher angefordert und muss entsprechend auch nur für die eingesetzte Zeit bezahlt werden. Arbeitskraft wird dem Unternehmen also just in time geliefert. Abb. 1: Rechtsbeziehungen zwischen Leiharbeiter, Verleiher und Entleiher; Quelle: Manfred Koch, Letzter Ausweg Leiharbeit?, in: Beiträge aus der Forschung Nr. 154, Hrsg.: Sozialforschungsstelle Dortmund, Dortmund 2007, S. 6 Fixe Kosten für nicht beschäftigtes Personal werden beim Entleiher dadurch eingespart. Hohe Kosten für Abfindungen etc., die sonst durch Entlassungen verursacht werden, ebenfalls. Der Leiharbeitnehmer wird hauptsächlich in der Produktion als Helfer zum kurzfristigen Ausgleich von Personalengpässen 3 im Rahmen gering qualifizierter Tätigkeiten verschiedener Berufe eingesetzt. Zu einem weit geringeren Anteil sind auch Organisations-, Verwaltungs-, Büro- und Dienstleistungsberufe in der Leiharbeit vertreten. Die Tätigkeitsverteilung in der Leiharbeit für das Jahr 2005 ist in der Tabelle 1 auf der folgenden Seite dargestellt. Durchschnittlich werden im Leiharbeitsbereich junge, männliche Personen beschäftigt. 3 vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.), Bundesarbeitsblatt, Heft , S. 4, in Internet: Zugriff am ; Beobachtungsstelle für den Arbeitsmarkt Autonome Provinz Bozen-Südtirol (Hrsg.), Arbeitsmarkt Aktuell Nr. 5 Juli 2001, in Internet: Zugriff am

10 10 Ein gravierender Unterschied zur vergleichbaren Festanstellungen ist die geringere Entlohnung und oft fehlende Sicherheit durch die Möglichkeit kurzfristiger Kündigung der Beschäftigung. 4 Da Leiharbeiter durch ihren Verleiher oft nur kurzfristig in einem Betrieb eingesetzt werden, können Arbeitsorte, -zeiten, -bedingungen und -inhalte sowie die Führungsmethoden der Weisungsberechtigten im Entleihebetrieb ständig wechseln. Dies sind charakteristische Unterschiede zum Festanstellungsverhältnis. Tabelle 1: Tätigkeiten in der Leiharbeit, Stand Berufe in der Leiharbeit Anteil in % 1. Hilfsarbeiter 32,29% 2. Dienstleistungsberufe 15,94% 3. Schlosser / Mechaniker 13,19% 4. Organisation / Verwaltung 10,35% 5. Elektriker 6,26% 6. Übrige Fertigungsberufe 4,94% 7. Technische Berufe 4,06% 8. Montierer / Metallberufe 3,39% 9. Metallerzeuger / Bearbeiter 2,45% 10. Gesundheitsdienstberufe 1,31% 11. Bauberufe 0,96% 12. Warenkaufleute 0,63% 13. Sonstige 4,23% Quelle: Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.), a.a.o. S.4 Durch diese Bedingungen ist für den Leiharbeiter eine stabile Lebensplanung unsicher bis unmöglich 5. Dadurch leiden die sozialen Beziehungen des Zeitarbeiters in- und außerhalb des Betriebes, berufliche Fortbildung ist nicht planbar und eher unwahrscheinlich. Da Zeitarbeit z.b auch in großen Konzernen als Mittel der Lohndrückerei dient, sind verliehene Beschäftigte im Arbeitsalltag auch häufig dem Mobbing durch die Stammbelegschaft ausgesetzt. Mobbing erzeugt Stress bei Betroffenen. Auch die Arbeitsplatzunsicherheit bedeutet dauerhaft Stress für den Beschäftigten und trägt zu einem bedeutenden Anstieg des Gesundheits- und Sterberisikos bei 6. 4 vgl. Technische Universität Dresden (Hrsg.), FQMD, Jg. 1, Ausgabe 1, Juni 2003, S. 2, in Internet Zugriff am ; Manfred Koch, S Manfred Koch, S. 7 6 vgl. AOK (Hrsg.), AOK-Fehlzeitenreport 2005, S. 2, in Internet Zugriff am ; IG-Metall NRW (Hrsg.), Hülsta+Töchter Spezial, Informationen für Beschäftigte Dezember 2006 in: Internet

11 11 In der Leiharbeit kommt es auch deshalb selten vor, dass der Mitarbeiter sich mit dem Entleihebetrieb identifiziert und sich ihm gegenüber loyal zeigt. Das kann sich in vielfältiger Weise ausdrücken, zum Beispiel auch in vorsätzlicher Schädigung des Betriebes durch Sachbeschädigung, Diebstahl oder Weitergabe von Informationen. Von einem so eingestellten Mitarbeiter werden auch keine innovativen Impulse zu erwarten sein. Positiv wird dagegen vor allem von jungen Menschen bewertet, dass Leiharbeit die Möglichkeit eröffnet in verschiedenen Branchen Erfahrungen zu sammeln. Die Hoffnung auf Übernahme ist für viele ein wichtiger Grund, eine Tätigkeit als Leiharbeiter aufzunehmen. Aktuell liegt die Übernahmequote bei etwa 30% und wird in Zukunft weiter sinken, da der Leiharbeiter mittlerweile unbefristet bei einem Entleiher tätig sein kann. 7 Hinzu kommt, dass immer mehr Festanstellungen in vielen Branchen in Leiharbeitsplätze gewandelt werden. Die Übernahmehoffnungen sind also mittlerweile eher unbegründet. Alles in allem kann man nicht davon sprechen, dass Leiharbeit in Deutschland eine attraktive Beschäftigungsform ist. 3. Die Theorie der Motivation 3.1 Motiv, Motivation und Motivationstheorie Motivation ist ein Erlebnisbegriff der das Bestreben eines Menschen ein bestimmtes, zielgerichtetes Verhalten zu verwirklichen, bezeichnet. Gründe für dieses Bestreben sind in der Person bereits vorhandene innere Motive, also Beweggründe bzw. Bedürfnisse, die als Mangel erlebt werden und durch das Verhalten befriedigt werden sollen. Der Drang zur Befriedigung steigt, nachdem das Motiv bewusst geworden ist, kontinuierlich an. Beendet wird er erst durch Ausführung einer zur Befriedigung des jeweiligen Motivs tauglichen Handlung. 8 Der Begriff Arbeitsmotivation bezieht sich direkt auf das Verhalten des Menschen im Prozess der Leistungserstellung im Betrieb. Arbeitsmotivation ist damit das Bestreben des Beschäftigten, geforderte Leistungen für den Betrieb entsprechend zu erbringen.mit Hilfe der Motivationstheorien soll die Zugriff am vgl. Die Welt vom , Zeitarbeit ist Probezeit 8 vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 260, 262; von Rosenstiel 1974, S. 20 ff.

12 12 Entstehung und Wirkung von Motivation hinsichtlich des menschlichen Verhaltens bzw. der Leistung erklärt werden. Die im Folgenden betrachteten Theorien gehen von der Annahme aus, dass Motivation durch die Existenz von Bedürfnissen sowie durch wahrgenommene Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ausgelöst und gesteuert wird. 9 Die heute anerkannten Theorien unterteilen sich in Inhalts- und Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien orientieren sich an der Art, dem Inhalt und der Wirkung menschlicher Bedürfnisse. 10 Zu den wichtigsten Inhaltstheorien gehören die hierarchische Bedürfnistheorie von Abraham H. Maslow als Ursprung aller Motivationstheorien, und die Zwei-Faktoren- Theorie von Frederick Herzberg. Sie werden im folgenden Abschnitt erörtert und auf Brauchbarkeit zur Erklärung, zur Messung und zum Vergleich von Arbeitsmotivation untersucht. Besonders die Zwei-Faktoren-Theorie bietet konkrete äußere Anknüpfungspunkte im Arbeitsleben, wie sich zeigen wird. Mangelhaft bei diesen Theorien ist, dass sie innere Einstellungen, Werte und Erwartungen bei der Erklärung von Motivation nicht berücksichtigen. Da Menschen grade aufgrund unterschiedlicher Einstellungen, Werte und Erwartungen verschieden auf ihre Umwelt reagieren, muss das in die Überlegungen mit einbezogen werden. Die später entwickelten Prozesstheorien sind komplexer und bauen im Wesentlichen auf den Inhaltstheorien auf. Da sie nicht nur Art, Inhalt und Wirkung menschlicher Bedürfnisse, sondern hauptsächlich Einstellungen, Werte und Erwartungen berücksichtigen, können sie die reine Entstehung von Motivation als inneren Prozess erklären. Allerdings wäre es deshalb auch notwendig, sich innerhalb einer Untersuchung sehr eingehend mit den jeweiligen Menschen und auch ihrem Leben zu beschäftigen. Untersuchungen dieser Art sind sehr aufwändig und langwierig. Das liegt auch daran, dass sich Menschen mit der Zeit entwickeln, Änderungen in ihrem Privatleben eintreten und sich damit Einstellungen, Werthaltungen und Erwartungen entsprechend verändern können. Das Ergebnis einer Untersuchung dieser Art wäre rein personenbezogen und nicht auf andere Menschen anwendbar. 9 Drumm 2005, S vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 263

13 13 Davon abgesehen bieten Prozesstheorien keine konkreten Anküpfungspunkte in der äußeren Arbeitswelt. Sie sind für eine Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit nicht geeignet und werden daher hier nicht näher erörtert. Für eine Untersuchung der Arbeitsmotivation von Leiharbeitern und fest Angestellten im Rahmen dieser Arbeit müssen also in erster Linie Anknüpfungspunkte in der Aussenwelt, also zum Beispiel den betrieblichen Gegebenheiten gefunden werden. Diese Möglichkeit bieten von vornherein nur die Inhaltstheorien. Bei Berücksichtigung von Einstellungen, Werten und Erwartungen des Beschäftigten an entsprechender Stelle könnte der Einfluss von äußeren Arbeitsumständen und bedingungen auf die Entstehung von Arbeitsmotivation und ihr Bezug zum Leistungsverhalten erklärbar werden. 3.2 Die hierarchische Bedürfnistheorie von Abraham H. Maslow Maslow baut seine Motivationstheorie auf der hierarchischen Anordnung von 5 Bedürfniskategorien auf. Entstanden ist dieses Modell nicht aus empirischer Forschung, sondern aus seiner Erfahrung als klinischer Psychologe 11. Es ist also an der Praxis orientiert. Nach seinem Verständnis sind die menschlichen Bedürfnisse nach folgender Hierachie pyramidenförmig von unten nach oben angeordnet: Abb. 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow mit Beispielen Quelle: Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 10. Auflage, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S Drumm 2005, S. 472; von Rosenstiel / Molt /Rüttinger, S. 265

14 14 Die ersten 4 Bedürfniskategorien bzw. Motivkategorien (von unten nach oben betrachtet) sind sog. Defizitmotive. Das Erleben als Bedürfnis lässt erst nach, wenn sie erfolgreich befriedigt worden sind. Wenn zum Beispiel jemand starken Hunger fühlt, wird er danach streben, zu essen. Ist sein Hunger entsprechend gesättigt, ist dieses Bedürfnis befriedigt. Er hört also bis zum nächsten Bedürfniserleben auf zu essen. Die letzte bzw. oberste Kategorie der Pyramide, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, ist ein Wachstumsmotiv. Es kann nicht befriedigt werden. Nach Maslow ist der Mensch bestrebt, zuerst die Bedürfnisse der jeweils untergeordneten Kategorie zu erfüllen, bevor die nächst höhere Kategorie verhaltenswirksam werden kann. Danach ist das jeweils niedrigste noch unbefriedigte Motiv am stärksten und damit für das Verhalten entscheidend. 12 Befriedigte Bedürfnisse wirken dann auch nicht weiter als Motivatoren fort. Motivation definiert Maslow als Ausdruck der Stärke, mit der die Befriedigung eines grade empfundenen Bedürfnisses angestrebt wird. 13 Die Tauglichkeit des Handelns zur Befriedigung spielt ebenfalls eine Rolle. Diese Theorie muss kritisch gesehen werden, da sich einzelne Bedürfnisse mehreren Kategorien zuordnen lassen. Ebenso die Annahme des stufenweisen Vorgehens, da Bedürfnisse aus mehreren Kategorien gleichzeitig menschliches Handeln bestimmen können. Auch die streng hierarchische Ausrichtung der Theorie ist nicht nachzuvollziehen, da es durchaus Menschen gibt, die z.b. die Selbstverwirklichung über alles stellen. Im Kunstbereich oder in Non-Profit-Organisationen, arbeiten Menschen oft engagiert umsonst, um ihre Ideale oder andere nicht-materiellen Ziele zu verwirklichen. Auch die Wirkung von im Individuum vorhandenen Einstellungen und Werten wird nicht erklärt. Weiterhin kann Demotivation mit ihr nicht erklärt werden. 14 Die Behauptung, dass befriedigte Bedürfnis nicht weiter als Motivatoren wirken sollen, ist ebenfalls nicht nachzuvollziehen. Der Mensch ist schließlich bestrebt sich trotz aktueller Befriedigung von z.b. physiologischen Bedürfnissen auch für die Zukunft die 12 vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 260, 266 f.; Drumm 2005, S Drumm 2005, S vgl. Scholz 1993, S. 419

15 15 Möglichkeit zur Befriedigung zu erhalten, da diese Zustände normalerweise nicht von Dauer sind. Mit dieser Theorie lässt sich Arbeitsmotivation in der Praxis nicht genau untersuchen, obwohl sie grundlegende Anhaltspunkte bietet. 3.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg Ein Überblick Die Zwei-Faktoren-Theorie des Autorenteams Herzberg, Mausner & Snyderman von 1959 gründet auf einer Befragung von Angestellten und Technikern zu den Ursachen von Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit. Im Ergebnis seiner Untersuchung deckte Herzberg Einflussgrößen auf Motivation und Arbeitszufriedenheit auf. Er unterteilte sie nach ihren Wirkungen in Motivatoren und Hygienefaktoren. Abb.3: Wirkung von Motivatoren und Hygienefaktoren Quelle: Lutz von Rosenstiel, Motivation im Betrieb, 3. Auflage, W. Goldmann Verlag, München 1974, S. 56 Von diesen Größen wirkt nach Herzberg lediglich eine sowohl als Motivator als auch als Hygienefaktor. 15 Alle anderen lassen sich trennen. 15 vgl. Drumm 2005, S. 475; von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 267; Scholz 1993, S. 420

16 16 Motivatoren, zum Beispiel das Gehalt und Aufstiegsmöglichkeiten, können Zufriedenheit auslösen und die Leistung steigern. Unzufriedenheit verhindern sie nicht. Der Unzufriedenheit wirken nur die Hygienefaktoren entgegen. Das sind zum Beispiel das Gehalt, die Möglichkeit beruflicher Weiterentwicklung und Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sie können ihrerseits zwar Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herbeiführen. In den Quadranten I., III. und IV. der Darstellung (Abb. 4) fehlt jeweils eine der Einflussgrössen oder ist nicht hinreichend, beziehungsweise in negativer Ausprägung, vorhanden. Die Anwesenheit von Motivatoren im I. Quadranten kann nicht zu Zufriedenheit führen, da Unzufriedenheit bereits durch fehlende Hygienefaktoren besteht auf die sie keinen bzw. kaum Einfluss haben. Im III. Quadranten tritt zwar keine Unzufriedenheit ein, da in genügendem Maße für Hygienefaktoren gesorgt ist, allerdings kann sich auch keine Zufriedenheit einstellen, da entsprechend wirksame Motivatoren fehlen, die die inneren (intrinsischen) Bedürfnisse ansprechen und durch Erfüllung für Zufriedenheit sorgen. Der Beschäftigte fühlt sich quasi ganz wohl, weil er z.b. ein gutes Auskommen hat, die Kollegen nett sind, sein Chef ihm sympathisch ist und er keine langen Anfahrtswege hat. Er wird nichts unternehmen, was seine Position gefährdet, auch wenn er sich mangels geeigneter Motivatoren zum Beispiel den ganzen Tag langweilt und deshalb nicht zufrieden ist. Sein Bleiben im Unternehmen könnte mit Bequemlichkeit oder Notwendigkeit erklärt werden. Unter Bedingungen des IV. Quadranten herrscht ausgesprochene Unzufriedenheit. Sollte trotzdem Leistung erbracht werden, kann die Motivation z.b. Selbsterhaltung oder Zwang sein 16. Lediglich im II. Quadranten sind die Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit optimal gegeben. Arbeitszufriedenheit, Motivatoren und Hygienefaktoren werden im Folgenden näher betrachtet Das Konzept der Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit ist das positive Erleben des Beschäftigten von Arbeitsinhalt und auf ihn wirkenden Arbeitsbedingungen. 17 Es ist eine zeitlich überdauernde, relativ stabile Wertung betrieblicher Gegebenheiten vgl. von Rosenstiel 2003, S, Olfert 2003, S von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 289

17 17 Arbeitszufriedenheit ist also ein Zustand, der nicht nur für den Moment oder nur einen Tag besteht. Dieser Zustand ist, wenn er eintritt bzw. sich etablieren kann, von einer gewissen Dauer. Das liegt daran, dass es sich bei der Arbeitszufriedenheit um eine persönliche Einstellung des Arbeitnehmers zu seinem Arbeitsleben handelt. Und die Einstellungen des Menschen entstehen und ändern sich in der Regel nicht über Nacht. Arbeitszufriedenheit ist weiterhin nicht mit dem Betriebsklima zu verwechseln. Das Betriebsklima bezieht sich auf die gesamte Belegschaft. 19 Um den Bezug der Arbeitszufriedenheit zur Arbeitsmotivation erkennen zu können, muss ihre Auswirkung auf das Leistungsverhalten hinterfragt werden. Über konkrete Wirkungen existieren im Einzelnen trotz verschiedener Studien bisher keine gesicherten Erkenntnisse. Ein wichtiger Grund für die in der Realität nicht sicher abschätzbaren Wirkungen liegt sicherlich in der Individualität der Menschen. Es wird im Allgemeinen lediglich die Hoffnung ausgesprochen, dass sich hohe Arbeitszufriedenheit positiv auf das Leistungsverhalten auswirkt also zu mehr Leistung motiviert, und damit auch Fehlzeiten, Fluktuation und die Unfallrate zurückgehen. Die gleichen Zufriedenheit verursachenden Faktoren, die auf einen Menschen vielleicht motivierend wirken mögen, weil er seine einmal erreichte Zufriedenheit beibehalten und weiter steigern möchte bzw. er sein Anspruchsniveau anhebt, können einen anderen Menschen dazu verleiten das einmal erreichte Leistungsniveau beizubehalten. Im ersten Fall spricht man von progressiver und im zweiten Fall von stabilisierter Arbeitszufriedenheit 20. Ob das eine oder andere der Fall ist, wird neben der Persönlichkeit auch an Unterschieden in der Belastbarkeit und den Fähigkeiten des Menschen liegen. Denn das Leistungsniveau ist nicht beliebig steigerbar. Im Gegenteil, ein zuviel an Motivation über die Leistungsmöglichkeiten des Beschäftigten hinaus hat sogar negative Folgen. Sie macht nicht nur nervös sondern auch ängstlich, lässt die Arbeitszufriedenheit sinken und führt damit zum Absinken der Leistung. 19 vgl. Olfert 2003, S vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 289, 295, 297

18 18 Deshalb ist es notwendig, den Einsatz von Motivatoren und seine Auswirkungen zu überwachen. Zustände von progressiver Arbeitszufriedenheit müssen erkannt werden, und rechtzeitig durch Abschwächung der Motivationslage in einen stabilisierten Zustand geleitet werden, da zu hohe Motivation sonst schädlich wirkt. Geringe Leistung wegen zu geringer Motivation erkennt man meist an zu geringer Aktivität und an Interesselosigkeit. Geringe Leistung wegen zu hoher Motivation zeigt sich in hoher Aktivität, hohem Interesse, aber auch in der Neigung zu Fehlern und Fehlentscheidungen, wodurch dann letztlich eine nicht befriedigende Leistung zustande kommt. 21 Abb. 4: vermutliche Beziehung zwischen der Motivation zur Leistung und der Leistung; Quelle: L. von Rosenstiel, Motivation im Betrieb, 3. Auflage, München 1974, S. 60 Im Grunde müsste für optimales Leistungsverhalten eine antizyklische Motivationspolitik verwirklicht werden. Möglich ist auch, dass der Beschäftigte seine Ansprüche ans Arbeitsleben mit der Zeit immer weiter herabsetzt und eine resignative Form der Arbeitszufriedenheit erreicht. 22 Sie kann keine Leistungssteigernde Wirkung haben, sondern bestenfalls helfen, das bisherige niedrige bzw. mittelmäßige Leistungsniveau beizubehalten. Sollte der Beschäftigte trotz Fehlens geeigneter Motivatoren sein Anspruchsniveau beibehalten, sind weitere 3 Formen der Arbeitszufriedenheit möglich, und zwar die Pseudoarbeitszufriedenheit, fixierte Arbeitszufriedenheit und konstruktive Arbeitszufriedenheit. Nur bei der letzteren wird nach Überwindung der Lage gestrebt. Sie kann damit zu zeitweiliger Erhöhung der Leistung führen. Wenn die 21 von Rosenstiel 1974, S vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005, S. 295

19 19 Situation sich allerdings nicht ändert, wird auch die konstruktive Arbeitszufriedenheit mit der Zeit zu resignativer Arbeitszufriedenheit oder sogar Frustration und damit Unzufriedenheit werden. Die Motivation wird zerstört und die Leistung sinkt ab. Fazit: wirkliche Arbeitszufriedenheit als dauerhafter Zustand kann nur unter optimalen Bedingungen eintreten, also bei Anwesenheit von einem für den Beschäftigten geeigneten Mix aus Motivatoren und Hygienefaktoren in ausreichender Anzahl und Ausprägung. Man könnte sagen, dass ein geeigneter Arbeitsmarketingmix notwendig ist. Er kann dafür sorgen, dass entsprechend leistungsfähige Menschen vom Unternehmen angezogen werden Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung Vier denkbare Möglichkeiten Es kann nicht pauschal gesagt werden, ob Leistung die Zufriedenheit beeinflusst, ob es andersherum ist, sie sich gegenseitig beeinflussen oder ob kein Zusammenhang besteht. In der Mehrheit der Fälle besteht wahrscheinlich kein Zusammenhang. Leistung und Zufriedenheit werden von jeweils einer dritten Größe beeinflusst. Der Fall ist das zum Beispiel, wenn ein Beschäftigter durch den Arbeitsinhalt zufrieden gestellt wird, und durch Führungsmethoden bzw. Anerkennung zu mehr Leistung motiviert wird. Leistung kann die Zufriedenheit zum Beispiel beeinflussen, wenn man Zufriedenheit aus dem Ergebnis einer Tätigkeit schöpft. Das kann bei Verkäufern nach erfolgreichen Abschlüssen der Fall sein. Genauso..kann auch die Zufriedenheit Ursache der Leistung sein, nämlich dann, wenn jemand sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt, keinen Ärger hat, sich keine Sorgen um seine berufliche Zukunft machen muss und so seine Energie auf die Aufgabe konzentrieren kann und außerdem nichts unternimmt, was den geschätzten Arbeitsplatz gefährden könnte. 23 Diese Aussage ist kritisch zu sehen. Sie bezieht sich auf Hygienefaktoren, die keine Zufriedenheit als höchste Form des Wohlbefindens erzeugen, sondern lediglich ihre 23 von Rosenstiel 2003, S. 108

20 20 Negation verhindern können. Die erbrachte Leistung wird in diesem Fall nicht so hoch sein, wie es möglich wäre. Falls keine weiteren Motivatoren angeboten werden, wird der Beschäftigte möglicherweise nur soweit leisten, wie es zur Absicherung der geschätzten Situation notwendig ist. Wechselwirkungen zwischen Zufriedenheit und Leistung könnte es geben, wenn die Tätigkeit freiwillig, gern und mit Freude ausgeführt wird. Einem Informatiker macht die ihm gestellte Aufgabe großen Spaß. Er ist mit dem Arbeitsinhalt sehr zufrieden, kniet sich voll in die Tätigkeit und hat Erfolge. Er bringt also hohe Leistungen, was ihn wiederum sehr zufrieden macht. 24 Der Informatiker ist in diesem Fall intrinsisch motiviert. Auch nach der Theorie Herzbergs ist der Arbeitsinhalt ein Motivator, der Zufriedenheit und Leistung bewirken kann. Dem kann nicht bedingungslos gefolgt werden. In der Realität steigt man bei jeder Tätigkeit mit einem bestimmten Leistungsniveau ein. Zu beachten ist nun, dass Zufriedenheit gerade bei geliebten Tätigkeiten selten von langer Dauer ist. In der Regel setzen sich gerade intrinsisch motivierte, also aus eigenem bzw. innerem Antrieb handelnde Menschen 25, immer wieder neue Ziele und heben den Anspruch an ihr Leistungsniveau mit der Zeit immer mehr an. Beispiele dafür sind Leistungssportler und Künstler. Direkt motivierend wirkt der Anspruch an sich selbst, bzw. die anvisierten Ziele. Wird ein Ziel erreicht, tritt, durch Befriedigung des Erfolgsbedürfnisses Zufriedenheit ein. Sinkt die Ausprägung der Zufriedenheit nach einer gewissen Zeit wieder ab, ist ein neues Ziel nötig um das Leistungsniveau wieder zu erhöhen. Diese Konstellation ist optimal, da der Beschäftigte sein Potential aufgrund der Freude, die es ihm bereitet, freiwillig nutzt. Hinzukommt, dass er die Arbeit als weniger anstrengend empfinden wird, damit in der Regel gesundheitlich stabiler sein und weniger fehlen wird. Die Freude an der Tätigkeit selbst wirkt dabei also unterstützend, nicht direkt motivierend und Flow-Erleben wird dadurch möglich gemacht. 24 von Rosenstiel 2003, S vgl. Rheinberg 2004, S. 150