TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG

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1 FÜR MENSCHEN DIE ETWAS UNTERNEHMEN N 26 Potenziale erkennen und nutzen TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG HOCOMA AG Talente finden, Talente binden: Strategien eines internationalen KMU RIETER HOLDING AG Nachhaltigkeit Lernende werden zu Jungunternehmern

2 INHALT 3 HINTERGRUND WISSENSCHAFT 04 WERTSCHÄTZUNG IST WERTSCHÖPFUNG Andreas 08 TALENTMANAGEMENT HEISST POTENZIALE MOBILISIEREN, 30 GUTE MITARBEITENDE AN DAS UNTERNEHMEN BINDEN Wieland, Hamilton Bonaduz AG FOKUSSIEREN UND ERHALTEN Yvonne Stark, Johnson & Johnson Prof. Dr. Heike Bruch, Universität Family of Companies St. Gallen & Dr. David Maus, Co-Autor 12 JUNGE TALENTE ERFOLGREICH FÖRDERN Prof. em. Dr. Norbert 33 FLACHE HIERARCHIEN FÖRDERN TALENTE Paul Wyser, Philipp Wyser & Marcel Inauen, Wyon AG Thom, Institut für Organisation und Personal (IOP) Bern 36 DIE HERAUSFORDERUNG EINER OPERATIVEN NACHFOLGE IN 16 NARZISSMUS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UND EINEM TRADITIONSREICHEN FAMILIENUNTERNEHMEN Natalie HIGH POTENTIALS Spross Döbeli, Spross Group Prof. Dr. Marco Furtner, Universität Innsbruck 38 SO BLEIBT DIE DRITTE GENERATION AM BALL Stefan Hunkeler, Hunkeler AG PRAXIS 18 TALENTE ENTDECKEN, GEWINNEN UND FÖRDERN Dr. med. Conrad 40 ZWISCHEN LEIDENSCHAFT UND LEID ARBEITSPLATZ GASTRONOMIE Markus Segmüller, E. Müller, Universitäts-Kinderspital Carlton Zürich AG beider Basel (UKBB) 22 ERFOLGSFAKTOR MENSCH Adrian Pfenniger, TRISA AG UNTERNEHMERANLASS 24 TALENTE FINDEN, TALENTE BINDEN: STRATEGIEN EINES 42 WIR PRÄSENTIEREN DAS WELTWEIT EINZIGARTIGE PILOTPROJEKT AVATAR KIDS Manuela Stier, Verlegerin INTERNATIONALEN KMU Wirtschaftsmagazin Dr. Gery Colombo, Hocoma AG 26 NACHHALTIGKEIT LERNENDE WERDEN ZU JUNGUNTERNEHMERN FÜR SIE ENTDECKT Erwin Stoller, Rieter Holding AG 43 BLACKPAPER DIE ERSTAUN- LICHSTE LIFESTYLE-SEITE DES WEBS Rahel Martens & Manuel Gehrig, BLACKPAPER MEDIENPARTNER DIESER AUSGABE HR Today die führende Schweizer Fachzeitschrift für Human Resource Management, Fachkräftemangel? Die Lösung: VERLEGERIN/CHEFREDAKTION Manuela Stier manuela.stier@stier.ch STV. CHEFREDAKTION Pascale Lehmann pascale.lehmann@lhpartners.ch KONZEPTION/GESTALTUNG PRODUKTION/INSERATE Stier Communications AG Corporate Branding/Design Grossächerstrasse Weiningen T KORREKTORAT Syntax Übersetzungen AG DRUCK Engelberger Druck AG AUSGABE 30. April 2014 ZIELGRUPPE Unternehmerinnen und Unternehmer WEBPAGE COPYRIGHT Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion gestattet. TITELBILD

3 12 WISSENSCHAFT PROF. EM. DR. NORBERT THOM JUNGE TALENTE ERFOLGREICH FÖRDERN Bei der Förderung von jungen Talenten mit Hochschulabschluss entstand im deutschsprachigen Raum ein ting Group (BCG) Die Boston Consul- Konzept, das inzwischen vielfach erforscht wurde und hat in weltweiten von nicht wenigen Arbeitgebern erfolgreich eingesetzt Befragungen von wird. Andere Länder erhalten nützliche Anregungen. Personalmanagern wiederholt eine Bestätigung für folgende Feststellung erhalten: Das «Managing Talent» hat zukünftig eine sehr hohe Bedeutung. Zugleich wurde von den befragten Personalmanagern selbstkritisch die gegenwärtige Beherrschung dieser Aufgaben besonders tief eingeschätzt. Es besteht Handlungsbedarf. Diese breit abgestützten Befragungen stellt der Verfasser nicht in Frage. Das gilt ganz besonders für die Einschätzung der hohen zukünftigen Bedeutung. Der Autor will jedoch für eine Zielgruppe und einen Wirtschaftsraum Gegenbeispiele aufzeigen und damit die Gesamtaussage relativieren. BEGRIFF UND KONZEPTION DES TALENTMANAGEMENTS In den Studien der BCG zusammen mit der World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA) definierte man das Talentmanagement wie folgt: «Es geht um die Gewinnung, Entwicklung und Bindung aller Mitarbeiter mit hohem Potenzial egal ob Manager, Spezialisten oder einzelne Mitarbeiter auf allen Organisationsebenen.» (BCG/ WFPMA 2008, S. 6). Bei Personen mit voller gegenwärtiger Leistungserbringung und weiterem hohen Entwicklungspotenzial wird von High Potentials gesprochen. Idealerweise sollen sich talentierte Personen auf diesen Zustand hin entwickeln. Merkmale solcher Personen sind: Sie verfügen über eine höhere fachliche Ausbildung (keineswegs nur akademischer Art) und zeigen eine starke Motivation zur Weiterentwicklung in ihrem Beruf. Sie sind sozial kompetent im Umgang mit Arbeitskollegen, mit Mitarbeitenden (sofern vorhanden), mit Kunden und Vorgesetzten. Insgesamt verfügen talentierte Personen über Schlüsselkompetenzen aus der Sicht ihres Arbeitgebers. Die weiteren Ausführungen heben das Talentmanagement für junge Hochschulabsolventen hervor, obwohl Talentmanagement keineswegs auf junge Menschen beschränkt ist. TALENTMANAGEMENT DURCH TRAINEE-PROGRAMME Nach rund sechs Jahrzehnten Erfahrung gehören heute Trainee-Programme (TrPr) für Hochschulabsolventen (meistens der Wirtschaftswissenschaften) zum Angebot vieler (eher grösserer) Arbeitgeber im deutschsprachigen Raum. Durch TrPr soll ein ausgewählter Kreis von Hochschulabsolventen eine (z.b.

4 13 PROF. EM. DR. NORBERT THOM war von 1991 bis 2012 Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Er ist heute Mitglied des Verwaltungsrates der YPSOMED Holding AG (Medizinaltechnik) und der REHAU-Gruppe (Kunststoffe). YPSOMED hat rund 1000 Mitarbeitende und die REHAU-Gruppe zählt über Mitarbeitende weltweit monatige) Grundlagenausbildung für die spätere Übernahme von Führungs- und Fachaufgaben erhalten, die Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und Neigungen vertiefen, Kommunikationsbeziehungen aufbauen, Organisationsstrukturen und -prozesse sowie die Kultur eines Unternehmens kennenlernen (vgl. ursprünglich Thom 1987, S. 218). Die Ziele sind vielfältig: 1) Trainees sollen nach dem Programm eine qualifizierte Tätigkeit (z.b. als Junior- Controller) selbstständig ausüben (Ausbildungsziel). 2) Der Arbeitgeber will viel über die Eignungen und Neigungen des Trainees erfahren. Dieser soll sein Leistungsvermögen und die Anforderungen des Arbeitgebers besser einschätzen (Informationsziel). 3) Trainees sollen das gelebte Wertesystem (die Unternehmenskultur) verstehen und sich mit den Kernwerten identifizieren können (Sozialisationsziel). 4) Die Arbeitgeberin soll für junge Talente attraktiv werden, d.h. die TrPr-Anbieter wollen viele qualifizierte Bewerber erhalten (Imageziel). 5) Diese Investitionen in das Humanvermögen sollen sich auszahlen. Daher ist anzustreben, dass ehemalige Trainees nach drei Jahren (und mehr) weiterhin im Unternehmen beschäftigt sind (Nachhaltigkeitsziel). Wie könnten die genannten Ziele erreicht werden? Dabei kann jedes Unternehmen spezifische Schwerpunkte setzten. TrPr sind im Gegensatz zur Berufsausbildung nicht reglementiert, so dass jeder Arbeitgeber sie auf die eigenen Bedürfnisse ausrichten kann. Der Verfasser hat (mit Co-Autoren) seit 1978 an den Universitäten Köln, Fribourg und Bern viel Erfahrung bezüglich der wirkungsvollen Gestaltung von TrPr durch Studien im deutschsprachigen Raum sammeln können. Ausserdem führte er 30 Personalkolloquien durch, um mit Personalmanagern einen intensiven Austausch zu pflegen. Auf dieser Basis konnten u.a. typische Herausforderungen bei TrPr identifiziert werden. Zwei Beispiele werden nachstehend aufgezeigt. Trainees wechseln im Laufe ihrer Ausbildung in verschiedene Abteilungen. Dort kommt den Fachvorgesetzten für die Erreichung diverser Ziele eine grosse Bedeutung zu. In zehn von zwölf

5 15 Studien erwies sich die mangelnde Zeit, die Fachvorgesetzte für die Trainees aufwenden können, als das primäre Problem bei der TrPr-Gestaltung. In ihrer Studie bei 130 Unternehmen des deutschsprachigen Raumes fand Kerstin Nesemann (2012) klare Bestätigungen für folgende Hypothesen: Der zeitliche Einsatz des jeweiligen direkten Fachvorgesetzten des Trainees für das TrPr hatte einen positiven Einfluss sowohl auf das Sozialisationsziel als auch auf das fachliche Ausbildungsziel. Aus solchen Befunden, angereichert durch Fallstudien und das Fachgespräch mit Personalmanagern, lassen sich Gestaltungsvorschläge ableiten. Ein Beispiel: Damit Fachvorgesetzte genügend Zeit für Personalförderungsaufgaben haben, müssen diese explizit in ihre Stellenbeschreibungen und Jahreszielvereinbarungen Eingang finden. Zudem ist eine enge Kooperation zwischen TrPr-Verantwortlichen und Fachvorgesetzten erforderlich, um Klarheit über Programmziele und ihre Vereinbarkeit mit Fachvorgesetztenzielen zu erreichen. Aus der Fülle der Befunde sei ein weiteres Resultat herausgestellt: Die volle Integration des TrPr in ein umfassendes Personalentwicklungskonzept hat einen positiven Einfluss auf das Nachhaltigkeitsziel (siehe oben). Für die letzte grosse Umfrage unter Leitung des Verfassers (Nesemann 2012) wurde ein Index der Personalentwicklung (PE) konstruiert, um diesen Zusammenhang zu überprüfen. Der Index umfasste folgende Einzelmassnahmen: - frühzeitiges Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten nach Ende des TrPr; - Analoges bezüglich der Möglichkeiten zur Weiterbildung; - Erhaltung der Mentoring-Beziehungen über das Ende des TrPr hinaus; - regelmässige Beurteilung des Trainees; - Anbindung der Beurteilung für Trainees an das Konzept der Führungskräfte-Entwicklung; - Integration von Trainees in Arbeitsteams; - Integration von Projektarbeit in das TrPr; - Zeiteinsatz der Unternehmensleitung für das TrPr; - Kontinuität des TrPr (d.h. es wurde bisher nicht abgebrochen). Der mit Regressionsrechnungen nachgewiesene positive Zusammenhang (mehr Nachhaltigkeit) zwischen dem TrPr und seiner Einordnung in ein übergeordnetes PE-Konzept stützt verschiedene Schlussfolgerungen: FAZIT Wir können heute sagen, mit welchen Gestaltungsinstrumenten der Zielerreichungsgrad von TrPr erhöht wird. Das Institut für Organisation und Personal der Universität Bern verlieh zweimal einen Award für das beste TrPr in der Schweiz (vgl. Thom/Nesemann 2011, S. 31ff.) Aus dem Evaluierungsprozess bei zahlreichen Unternehmen wissen wir, dass zumindest die führenden Unternehmen dieses Talentförderungsprogramm sehr gut beherrschen. Die generelle Aussage zur mangelnden Beherrschung des Talentmanagements (BCG/ WFPMA 2008) muss für diese Hochschulabsolventen-Programme und den deutschsprachigen Raum relativiert werden. Andere Länder können von solchen Erfahrungen profitieren. Ein gewisser Export findet bereits statt, weil viele Unternehmen in ihr TrPr einen Auslandsaufenthalt integrieren. 1) Isolierte Talentförderung ermöglicht keine ausreichende Nachhaltigkeit. 2) Die hohen Aufwendungen für das Talentmanagement sind ökonomisch nur gerechtfertigt, wenn ein umfassendes Konzept realisiert wird. Alle erwähnten Literaturhinweise finden sich in: Thom, Norbert: Talentmanagement. In: Das öffentliche Haushaltswesen in Österreich, 54. Jg. 2013, Heft 1 3, S ) Junge Talente können zwar durch attraktive Programme gewonnen und entwickelt werden, sie bleiben dem Arbeitgeber jedoch nur für eine angemessene Zeit erhalten, wenn weitere Massnahmen der Talententwicklung folgen.