Wenn man nicht alles selber macht

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1 Editorial Wenn man nicht alles selber macht Kann das nicht ein Anderer machen? Diese Frage beschäftigt kleine wie große Unternehmen seit jeher und ist heute vielleicht aktueller denn je. Denn auch wenn Outsourcing an sich kein neues Phänomen ist, gibt es auf Unternehmensseite nach wie vor Unsicherheit und zwiespältige Ansichten, zumal sich gerade in den letzten Jahren viele neue Modelle entwickelt haben. Während früher zunächst Aufgaben wie die Wartung der IT-Systeme oder etwa das Facility Management ausgelagert wurden, wird heute ein immer größeres Spektrum an Leistungen für den Fremdbezug in Erwägung gezogen. Dass damit der Ruf nach mehr Sicherheit und Prozesskontrolle einhergeht, ist naheliegend. Das Modell Managed Services kann hier eine geeignete Lösung sein. Das Kundenunternehmen kauft nicht einfach nur ein Hard- oder Software-System, sondern kann bei Bedarf das volle Rundum-Wohlfühl-Paket mit ergebnisorientierten Dienstleistungen, Sicherheitsstandards und individueller Beratung erhalten. Sozusagen Wellness für die Betriebsseele. Klingt gut, lässt aber dennoch viele Entscheidungsfragen offen, die jedes Unternehmen individuell abzuwägen hat. Alles Wissenswerte über durchdachtes und gewinnbringendes Outsourcing, das richtige Einschätzen möglicher Risiken und die Besonderheiten, die die zahlreichen Modelle mit sich bringen, erfahren Sie in dieser Ausgabe der IM. Die Beiträge mit ihren verschiedensten Blickwinkeln sollen Ihnen Ideen und Möglichkeiten aufzeigen und ein Wegweiser für die Managed Services-Strategie Ihres Unternehmens sein. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer Mit dieser praktischen Unterstützung wünsche ich Ihnen schon heute einen guten Start in das neue Jahr Apropos: Ab Ausgabe 1/2012 erwartet Sie reichlich Neues und Innovatives in der IM! Zum 25 jährigen Geburtstag der IM ein Jubiläum, das in unserer schnelllebigen, digitalisierten Zeit gerade für einen Printtitel längst keine Selbstverständlichkeit mehr ist hat die Redaktion in diesem Jahr mit viel Energie und Kreativität an einem umfassenden inhaltlichen wie auch optischen Relaunch gearbeitet. Es erwarten Sie ein modernisiertes, frisches Layout, zahlreiche neue Rubriken und Features, noch mehr thematische Breite und ein erweitertes Partnernetzwerk voller vielfältiger Informationen. Im Mittelpunkt dieser Erneuerungen stehen dabei Sie als Leser. Unser Anspruch ist es, Ihnen die gewohnte und geschätzte Expertise zu liefern, aber auch einige leicht verdauliche Häppchen sozusagen als kleine Vorspeise zu servieren und mit viel Abwechslung die Lektüre zu versüßen. Noch ein Grund also, mit Spannung und Vorfreude auf das neue Jahr zu blicken. Oder wie Hermann Hesse so schön schrieb: Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne Ihr August-Wilhelm Scheer Information Management und Consulting 26 (2011) 4 3

2 Business Process Outsourcing Wertbeitrag durch Gesamtdienstleistungen 6 Mario Zillmann, Lünendonk GmbH Auf die Transition kommt es an - der richtige Anfang als Erfolgsfaktor eines Outsourcing-Vorhabens 10 Katrin Elbing, Logica Deutschland GmbH & Co. KG Ermittlung des Reifegrades eines konzerninternen Shared Service Centers 14 Jonas Eichhorst, Lufthansa Revenue Services GmbH, und Hinrich Schröder, Nordakademie Elmshorn Business Process Tailoring Wie Geschäftsprozesse auf Kunden- und Branchenanforderungen maßgeschneidert werden 21 Josef Bommersbach, Roland Caspers, Thomas Struck, Scheer Management GmbH Managed Learning Services 29 Wolfgang Kraemer, Martin Kallenborn, imc information multimedia communication AG Information as a Service im Umfeld geschäftsrelevanter Daten 35 Martin Przewloka und Bernhard Schweizer, SAP AG Outsourcing hoch zwei 40 Hans-Peter Erl, Richard Beetz, Nguyen Tran, Fabian Sempf, Arthur D. Little GmbH Aktueller Stand zum IT-Offshoring von Deutschland nach Indien 47 Artur Strasser, Fachhochschule Hannover Business Process Outsourcing und Managed Services Konzepte, Systeme und Prozesse im Finanzdienstleistungsmarkt 51 Tom Uwe Stankiewicz, Atos Worldline Middleware Der Bus im Haus erspart noch nicht den Zimmermann 55 Christoph Geier, Jens Müller, Jens Müller-Iden, Nils Tegtmeier, Platinion GmbH Dynamische Provisionierung von Cloud- Ressourcen zur Ausführung von BPEL- Prozessen 61 Ernst Juhnke, Tim Dörnemann, Bernd Freisleben, Philipps-Universität Marburg Soziale Software Netzwerke 2.0: Management zwischen Ordnung und Chaos 65 Frank Habermann, Berlin School of Economics and Law Change Management Web 2.0 als Ergänzung der Toolbox für Change-Projekte 71 Michael Reiß, Dirk Steffens, Frank Ehrenmann, Universität Stuttgart 4 Information Management und Consulting 26 (2011) 4

3 Inhalt Learning Management Learn & Go: Mobile Learning Management auf Basis von Webservices 80 Christoph Igel, Patrick Walther, Roberta Sturm, Centre for e-learning Technology (CeLTech) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) Geschäftsprozess-Simulation System Dynamics als Instrument zur Optimierung hochflexibler Geschäftsprozesse 85 Karl Mühlbauer, Universität Regensburg Management & Consulting Gesellschaft zur Förderung des Forschungstransfers 92 Werte generieren statt nur Kosten sparen 93 Kunden begeistern durch Service Excellence 95 Die DNA der Innovation 97 Vorschau / Impressum 98 Herausgeber Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer Herausgeber-Beirat Prof. Dr. Michael Backes, X-pire! GmbH, Saarbrücken Josef Bommersbach, Scheer Management GmbH, Saarbrücken Ulrich Dietz, GFT Technologies AG, Stuttgart Dr. Fabian Dömer, Arthur D. Little GmbH, Frankfurt a.m. Thomas Feld, Scheer Group GmbH, Saarbrücken Dr. Thomas M. Fischer, avantum consult AG, Düsseldorf Serge Gansner, E2E Technologies Ltd, Basel/Schweiz Dr. Gerd Große, GFFT e.v., Bad Vilbel Britta Hilt, IS predict GmbH, Saarbrücken Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, Horváth AG/Universität Stuttgart Prof. Dr. Wilfried Juling, KIT Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe Martin Köpke, Materna GmbH, Dortmund Prof. Dr. Helmut Krcmar,Technische Universität München Dr. Rainer Minz, The Boston Consulting Group GmbH, Köln Prof. Dr. Dr. h.c. Arnold Picot, Ludwig-Maximilians Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Dieter Rombach, IESE Fraunhofer Institut, Kaiserslautern Rolf Scheuch, Opitz Consulting GmbH, Gummersbach Michael Schlicker, Interactive Software Solutions GmbH, Saarbrücken Prof. Dr. Hans-Gerd Servatius, Universität Stuttgart Prof. Dr. Oliver Thomas, Universität Osnabrück Marc Thylmann, BITKOM e.v., Berlin Prof. Dr. h.c. Walter Ch. Zimmerli, BTU, Cottbus Redaktion an die Redaktion: info@im-c.de Dr. Wolfgang Kraemer, (verantwortlich) Tel.: (06 81) , Telefax , Tamara Hausmann (Chefredaktion) Tel.: (06 81) , tamara.hausmann@im-c.de Wolf-Dietrich Lorenz, (Mitglied der Chefredaktion, freier Journalist) Tel.: (089) , wolo1@web.de Information Management und Consulting 26 (2011) 4 5

4 Josef Bommersbach, Roland Caspers, Thomas Struck, Scheer Management GmbH Business Process Tailoring Wie Geschäftsprozesse auf Kunden- und Branchenanforderungen maßgeschneidert werden Rahmenbedingungen. Diesen Anpassungsvorgang bezeichnen wir als Business Process Tailoring. 2. Grundlagen 2.1 Ansätze für das Management von Geschäftsprozessen Prozessmanagementansätze sind konzeptionelle und methodische Rahmenwerke und werden genutzt, um die Aufgabengebiete des Prozessmanagements zu definieren. Bekannte Ansätze sind ARIS [1], Zachmann [2], TOGAF [3]. Unserer Erfahrung nach entwickeln Unternehmen häufig eigene Ansätze für das Geschäftsprozessmanagement. Diese lassen sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, verallgemeinern. Im Geschäftsprozessmanagement nimmt das kundenspezifische Anpassen von Referenzprozessen auf Markt- oder auch Complianceanforderungen eine immer prominenter werdende Rolle ein. Dieses strukturierte Anpassen bezeichnen wir als Business Process Tailoring. Gegenwärtige Methoden und Werkzeuge unterstützen Business Process Tailoring, speziell in Projekten, unzureichend. Eine methodische Weiterentwicklung und eine Unterstützung durch Werkzeuge sind notwendig, um beträchtliche Qualitätsgewinne im Projektdesign und Kostensenkungen in der Projektrealisierung zu erschließen. Keywords Business Process Management, Business Process Tailoring, Project Design, Enterprise Architecture, Process Management Tools Stichworte Business Process Management, Business Process Tailoring, Projektdesign, Geschäftsprozessmanagement, Geschäftsarchitektur, Prozessmanagement-Werkzeuge 1 Einleitung Leistungsfähige Unternehmen müssen schneller als je zuvor auf sich ändernde Anforderungen beispielsweise im Rahmen der Globalisierung oder auch durch die Änderung von politischen Rahmenbedingungen und Gesetzen reagieren. Diese geänderten Anforderungen führen in der Regel zu Anpassungen in den Geschäftsprozessen. Ohne ein strukturiertes Geschäftsprozessmanagement sind Durcheinander, Intransparenz und sukzessiv steigende Ineffizienz vorprogrammiert. Das Beherrschen der Unternehmensprozesse erfordert daher das schnelle und fachgerechte Anpassen der Prozesse an Anforderungen von Kunden, Märkten und wechselnden Abbildung 1: Framework für das Management von Geschäftsprozessen Der äußere Ring in Abbildung 1 zeigt externe Einflüsse auf das Unternehmen. Innerhalb sind die Randbedingungen für das Geschäftsprozessmanagement (hier Strategie, Mitarbeiter und Kultur, Informationstechnologie) abgebildet. Die inneren Teilstücke zeigen die einzelnen Aspekte des Prozessmanagements, die sich grundsätzlich bedingen. Die Unternehmensstrategie bestimmt Information Management und Consulting 26 (2011) 4 21

5 Prozessstrategie und Prozessziele und darüber hinaus das Prozesscontrolling. Alle Aspekte wirken sich auf die Prozessorganisation aus, zum Beispiel auf Verantwortlichkeiten oder Zielsysteme der Mitarbeiter. Wesentlich für die Prozessorganisation sind Kommunikation und Wissensaufbau im Prozessmanagement. Die integrierte Geschäftsarchitektur beschreibt beispielsweise das Zusammenspiel von Prozessen, IT, Produkten, Organisation im Unternehmen [4]. Die Ausprägung und wechselseitige Abhängigkeit der integrierten Geschäftsarchitektur tragen wesentlich zur Gestaltung und Umsetzung der Unternehmensziele bei. Ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement benötigt zur effizienten Anwendung angemessene Methoden und Werkzeuge [5]. Eine Methode ist das Business Process Tailoring. Business Process Tailoring operationalisiert die Strategie eines Unternehmens. Es ermöglicht die strukturierte Anpassung aller Aspekte des Geschäftsprozessmanagements an strategische Änderungen des Unternehmens. Business Process Tailoring nutzt die Geschäftsarchitektur, um eine Sollstruktur zu schaffen und diese mit konkreten Inhalten (zum Beispiel ausführende und mitwirkende Personen, Termine, etc.) zu füllen. Business Process Tailoring ist eine Methode der kontinuierlichen Leistungssteigerung und ergänzt das Geschäftsprozessmanagement um Erfahrungen aus der Vergangenheit, die gegenwärtige Situation und zukünftig mögliche Prozessstrukturen, es vergleicht und bewertet Varianten. Da diese Anpassungen im Rahmen von Projekten erforderlich werden, ist Business Process Tailoring eine unverzichtbare Methode zur effektiven und effizienten Gestaltung dieser Projekte. Das Projektdesign nutzt Tailoring, um Referenzprozesse für Projekte zuzuschneiden. Insbesondere Großprojekte (zum Beispiel Produktentwicklung in der Automobilindustrie, Entwicklung medizinischer Großgeräte, Filialaufbau in neuen Märkten) profitieren von einem hochwertigen Business Process Tailoring, da hier das höchste Rationalisierungspotenzial zu finden ist. In Gesprächen mit der Industrie wurden Kostensenkungseffekte von ca. 20% aufgezeigt. Das wären bei einem Entwicklungsprojekt von 60 Millionen Euro keine Seltenheit bei medizinischen Geräten 12 Millionen Euro. Das überwiegende Nutzenpotential des Business Process Tailoring liegt in der Verminderung von Kosten durch verbessertes Zuschneiden von Geschäftsprozessen und Prozesszielen auf Projektziele. Bei der Übertragung von Wissen und Verantwortlichkeiten auf Projektmitarbeiter und der Abdeckung von Schulungsbedarfen werden weitere Potenziale erschlossen. Voraussetzung hierfür ist eine Geschäftsarchitektur, die Verwendungszweck, Prozesswissen und -informationen gezielt für das Business Process Tailoring bereitstellen kann. 2.2 Geschäftsprozessarchitekturen und "perfekte" Referenzmodelle Viele Unternehmen haben ihre Prozesse in Prozessarchitekturen dokumentiert und zu integrierten Geschäfts- oder Unternehmensarchitekturen aufgebaut, häufig auf Basis der ARIS Methodologie (Architektur Integrierter Informationssysteme) [17]. Damit verbundene Standardisierungen von Prozessen haben deutliche Kosteneinsparungseffekte erzielen können (zum Beispiel [8]). Unternehmen haben Rollen- und Organisationsstrukturen, Prozessaufbaustrukturen, Produktstrukturen, Input-Output von Prozessen, IT-Systeme, Risiken und andere Aspekte in eine mehrere Detailierungsebenen umfassende, gemeinsame Geschäftsarchitektur integriert. Die Detaillierung einer Prozessaufbaustruktur kann beispielsweise durch die Ebenen Geschäftsprozess, Teilprozess, Prozessschritt und Arbeitsschritt unterteilt werden [11]. Auch andere Benennungen der Detailierungsebenen sind gebräuchlich [15]. Durch semantische Relationen einzelner Elemente dieser Strukturen (zum Beispiel Organisationseinheit und Geschäftsprozess, Subeinheit und Teilprozess, Stelle und Prozessschritt) entstehen komplexe Geschäftsarchitekturen, die die Realität des Unternehmens möglichst genau abbilden. Um schnell mit hoher Qualität und geringen Kosten am Markt agieren zu können, muss ein Unternehmen auch Markt-, Kundenoder Produktspezifika berücksichtigen. Als erster Lösungsansatz einer Anpassung an spezifische Ziele und Charakteristika wurde die Entwicklung perfekter Prozessmodelle angesehen, die für jede Kombination von Projektzielen und Kontextcharakteristika geeignet sind [16]. Dieser Ansatz erzeugt allerdings häufig hochkomplexe Prozessmodelle, die nicht in ausreichender Geschwindigkeit, Qualität und mit niedrigen Kosten auf neue Anforderungen durch Kunden oder Märkte reagieren können. Aus diesem Grund werden vielfach Baukastensystemen modularer Prozesse vorgeschlagen [7, 20, 25]. Ein modularer Aufbau von Prozessen verbessert zwar die Anpassungsfähigkeit, bietet aber nur im Rahmen der vordefinierten Module Möglichkeiten, um Prozesse flexibel anzupassen. 2.3 Der Business Process Tailoring Ansatz Business Process Tailoring erweitert das Business Process Management, indem Prozessarchitekturen und Referenzmodelle mit aktivem Templating und Methoden zur Anpassung auf äußere Anforderungen verbunden werden. Dies ermöglicht eine strukturierte Ausprägung von Templates bis zu einer inkrementellen, immer vollständiger werdenden Individualisierung. Grundsätzliches Ziel ist es, die Unternehmensstrategie ebenso wie auch strategische Änderungen schnell bei hoher Qualität und möglichst geringen Kosten zu operationalisieren. Unternehmensziele und -strategien operationalisieren sich in konkreten Prozesszielen. Prozesse und die mit diesen verbundenen Mess- und Stellgrößen für das Monitoring der Zielerreichung müssen überarbeitet werden, Mitarbeiter auf die neuen Gegebenheiten geschult und die IT angepasst werden. Business Process Tailoring verbindet den gesamten Lebenszyklus der Prozesse über die strukturierte Anpassung über alle Phasen hinweg. Darüber hinaus muss das Business Process Tailoring aber auch alle Ausprägungen eines Referenzprozesses miteinander analysieren und vergleichen können. Aus dem Tailoring-Vorgang werden 22 Information Management und Consulting 26 (2011) 4

6 Business Process Outsourcing so Informationen gewonnen, die in die fortlaufende Optimierung von Referenzprozessen (oder auch Standardprozessen) einfließen. Business Process Tailoring operationalisiert Referenzprozesse und die Erfahrung dieser Operationalisierung fließt in die Verbesserung von Referenzen und Standards ein. Tailoring nutzt Vergleichsstrukturen und werte aus der Vergangenheit, sowie Ist- Strukturen und -Werte und unterstützt die Prognose von Prozessänderungen. Im Rahmen von Projekten wird die Unternehmensstrategie operationalisiert und an die Rahmenbedingungen angepasst. Das Tailoring erweitert den Template-Ansatz, der sich im Rahmen von IT- Roll-outs bewährt hat: Eine projektspezifische Anpassung fußt beispielsweise auf einem Referenzmandanten [23]. Der Business Process Tailoring-Ansatz erlaubt das Zuschneiden von Standardprozessen in Rolloutprojekten. Diese Projekte sind per Definition einzigartig und benötigen somit auf ihre Ziele und Inhalte spezifisch zugeschnittene Prozesse. Die wesentliche Produktivitätssteigerung liegt im strukturierten und zielgerichteten Zuschneiden von Referenz- oder Standardprozessen jeglicher Komplexität für Projekte. Der Fokus liegt nicht nur auf dem anforderungsspezifisch angepassten Prozess sondern auch auf der Vorgehensweise dieser Anpassung. Nicht nur die Lösung, sondern vor allem das Vorgehen im Projekt wird basierend auf Standard- oder Referenzprozessen anforderungsspezifisch zugeschnitten. 3. Business Process Tailoring 3.1 Das Vorgehen beim Business Process Tailoring Das Tailoring von Prozessen ist in der Softwareentwicklung durchaus bekannt [6, 21]. Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements fand diese Methode bisher keinerlei Anwendung. Dementsprechend nutzen Unternehmen teilweise Tabellen, um die oben erwähnten Informationen einer Geschäftsarchitektur zu verarbeiten. Dieses Vorgehen ist aufwändig, erschwert die Kommunikation und erhöht das Fehlerrisiko im Projekt immens. Ziel von Business Process Tailoring muss sein, diese Defizite zu kompensieren. Dabei können grundsätzlich 3 Phasen unterschieden werden, wie Abbildung 2 darstellt: - Phase 1: Tailoring von Referenzen zu Vorlagen (Templates) Beispiel: Anpassung von Filialeröffnungsprozessen für Filialeröffnungen in Russland. - Phase 2: Tailoring von Vorlagen zu Instanzen (Projekten) Beispiel: Anpassung des Templates für die spezielle Filialeröffnung Newskij Prospekt in St. Petersburg. - Phase 3: Rückführung von Verbesserungen (wie Abbildung 2 zeigt) Beispiel: Das in Petersburg gelernte fließt in Form von Verbesserungen in die Wissensbasis für das weitere Tailoring ein. Abbildung 2: Phasen des Business Process Tailoring Information Management und Consulting 26 (2011) 4 23

7 Wolfgang Kraemer, Martin Kallenborn, imc information multimedia communication AG Managed Learning Services Während die strategische Ausrichtung der HR-Abteilungen zunehmend an Bedeutung gewinnt, nehmen administrative Aufgaben nach wie vor die meiste Zeit in Anspruch. Speziell weitgehend standardisierte Routinetätigkeiten wie zum Beispiel für die Planung, Durchführung und Überwachung von Trainingsmaßnahmen behindern oftmals die strategische Neuausrichtung der Aus- und Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung in Unternehmen. Der Beitrag skizziert einen Lösungsansatz, wie und welche operativen HR-Pozesse in der Aus- und Weiterbildung auf spezialisierte Managed Learning Service Provider übertragen werden können. Keywords Managed Learning Services, Learning Management, Learning Operations, Training Outsourcing Stichworte Managed Learning Services, Learning Management, Learning Operations, Training Outsourcing 1. Relevanz von Aus- und Weiterbildung innerhalb der HR-Prozesse Personalmanager stehen derzeit vor großen Herausforderungen. Zentrale Themen wie Talent Management, lebenslanges Lernen, 50+, Diversity, Leadership Development, Employer Branding, Recruiting, Social Networks als auch die Entwicklung des Personalmanagements hin zum Business Partner verlangen eine Neuverteilung der Aufgabenschwerpunkte und Prioritäten. Ab 2030 werden voraussichtlich zusätzliche 45 Millionen Arbeitskräfte allein in Westeuropa benötigt, um das Wirtschaftswachstum zu tragen [1]. Mit der demografischen Entwicklungsprognose im Hinterkopf suchen Personalmanager nach Lösungen, um im War for Talent mithalten zu können. Uns geht nicht die Arbeit aus, uns gehen im Moment die Arbeitskräfte aus, so Ursula von der Leyen im Mai 2011 zum Thema Fachkräftemangel [2]. In diesem Kontext ist elearning als effiziente Form der Aus- und Weiterbildung in den Mittelpunkt des Interesses gerückt, denn das lebenslange Lernen nimmt gerade im Rahmen kritischer, demografischer Entwicklungen einen immer bedeutsameren Stellenwert innerhalb der HR-Prozesse ein. Abbildung 1: Qualifikation innerhalb des HR-Prozesses Folgt man dem Slogan: Make Talents, not War und versucht die eigenen Talente im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln, statt diese geschuldet an hohe Fluktuationsraten für viel Geld am umkämpften Markt einkaufen zu müssen, kommt man an professionellen Learning und Talent Management Lösungen nicht mehr vorbei. Laut einer aktuellen DIHK-Studie wollen 38 % der deutschen Firmen ihr Engagement in der Weiterbildung ausbauen im Jahr 2009 waren es noch unter 10 % [3]. Laut der Benchmark Studie 2011 von Towards Maturity glauben über 70 % der Unternehmen, dass Bildungstechnologien ihnen helfen, sich schneller auf die sich verändernden Business-Herausforderungen einstellen zu können [4]. Diese Zahlen machen den Stellenwert des Bildungsmanagements deutlich. Speziell beim Übergang von Papier- und Bleistift-basierten HR- Geschäftsprozessen zu IT-gestützten und integrierten Learning Management-Lösungen ist der Zugewinn an Transparenz und Effizienz im Management von Bildungsprozessen beeindruckend. Information Management und Consulting 26 (2011) 4 29

8 Abbildung 2: Planung, Entwicklung, Durchführung und Evaluation von Bildungsprozessen und Bildungsangeboten nach ISO [7] 2. Anforderungen an professionelles Bildungsmanagement Besonders an das Aus- und Weiterbildungsmanagement werden hohe Ansprüche gestellt, verantwortet dieser Bereich doch die nachhaltige Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und damit den zentralen Wettbewerbsfaktor eines jeden Unternehmens. Um die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und vorhandene Qualifikationslücken zu schließen, werden umfangreiche Learning Management-Funktionalitäten benötigt. Learning Management-Systeme haben sich von reinen Verwaltungssystemen Web-basierter Lerninhalte inzwischen zu integrierten HR-Management-Plattformen weiterentwickelt. Ob es um die Gestaltung der Lernprozesse, die Verwaltung der Lerninhalte, die Durchführung der Lernmaßnahmen oder die Kontrolle der Lernerfolge geht die breite Leistungspalette stellt hohe Anforderungen an das Bildungsmanagement und reicht von der Kurs-, Rollen- und Organisationsverwaltung über die Abbildung unterschiedlichster Lernformen (Blended Learning, Mobile Learning, Social Learning, Classroom-Training usw.) bis hin zum Bildungs-Controlling und unterliegt stets der Einhaltung höchster Sicherheitsrichtlinien. Auch im Rahmen des Talent Management nimmt die Weiterbildung eine zentrale Rolle ein, da sie dessen Kernprozesse unterstützt: Bildungsmanagement bietet die Basis für effektives Skill- und Kompetenzmanagement und damit die Entscheidungsgrundlage für das Treffen von Nachfolgeentschei- 30 Information Management und Consulting 26 (2011) 4 dungen, stellt mit Hilfe von zahlreichen Daten über Lernerfolge, Lerndefizite und Feedbacks das Informationsfundament für Bewertungen und Zieldefinitionen im Rahmen des Performance Managements und sorgt mit Hilfe von Skill-Gap-Analysen für die zielgerichtete Weiterentwicklung der Talente im Unternehmen. Vor dem Hintergrund der sich stets ändernden, technischen Rahmenbedingungen im Bereich der systemgestützten Weiterbildung wird die Harmonisierung und Normung in Form von einheitlichen Qualitätsstandards zur notwendigen Bedingung für die effektive Steuerung von Weiterbildungsprozessen. Nur mit Hilfe dieser Standards können die Erwartungen bezüglich Kosten, Qualität und Prozessdurchlaufzeit systematisch erfüllt werden [5]. Von der Planung über die Entwicklung und Durchführung bis hin zur Evaluation von Bildungsprozessen und Bildungsangeboten werden die wesentlichen Qualifikationsprozesse im Referenzmodell nach der ISO/IEC-Norm abgebildet. Es müssen beispielsweise Learning Arrangements hinsichtlich des Learning Designs weiterentwickelt, die passenden LerncontentAnbieter gefunden und Ad hoc-bildungsanfragen zeitnah in entsprechende Curricula umgesetzt werden. Seminarlogistik, Trainerauswahl, Raumbuchung, Ressourcenmanagement, Travelmanagement, Teilnehmeradministration, Einladungsprozesse zu Kursen und Lehrangeboten sowie Zielgruppendefinition gehören ebenfalls zu den Standardprozessen. Neben Feedbacks und Evaluationsmöglichkeiten sind spezielle Tracking-, Controlling-, Reporting- und Zertifizierungsbedarfe beispielsweise für Compliance-

9 Business Process Outsourcing Maßnahmen zu decken und Bildungskennzahlen zu erheben. Außerdem sind die kontinuierliche Pflege des Aus- und Weiterbildungskatalogs und die anschließende Verteilung der Lerninhalte auf die relevanten Zielgruppen in der jeweiligen Region und Zeitzone von großer Bedeutung. Diese und viele weitere Prozesse gehören zum Repertoire eines Bildungsverantwortlichen und machen das umfassende Aufgabenspektrum effizienten Bildungsmanagements deutlich. Die Masse an Aufgaben bei zunehmend knappen Ressourcen führt zu Kapazitätsüberlastungen und bremst das Potenzial vieler Projekte und Entwicklungen aus. So haben sich von 2004 bis Ende 2009 die durch das Überlastungssyndrom Burnout verursachten Krankheitstage deutscher Arbeitnehmer mehr als verzehnfacht [7]. Fachkräftemangel und ein Wildwuchs der Systeme haben zudem einen negativen Impact auf die Qualität der Bildungsmaßnahmen. Dadurch entsteht ein Dilemma: Die Steigerung der Mitarbeiter-Performance durch ein durchdachtes und umfassendes, qualitätssicherndes Bildungsmanagement bringt einen enormen Mehrwert. Aber wer kann die zahlreich anfallenden Aufgaben übernehmen? Neben der Möglichkeit, In-House-Kapazitäten umzuschichten oder zusätzliches Humankapital am Markt zu gewinnen, ergibt sich eine immer häufiger genutzte dritte Alternative: Die Übergabe der Learning Management-Prozesse an einen spezialisierten Service Provider, der den vollständigen Qualifikationsprozess in variabler Tiefe übernehmen kann. Laut einer Gartner- Studie vom Januar 2011 sind die Kostenersparnisse, welche durch Business Process Outscourcing entstehen, in den letzten Jahren von 2 % auf 8 % angestiegen [8]. Einer Prognose der Lünendonk GmbH zufolge wird das Marktvolumen für IT-Dienstleistungen von 50 Milliarden Euro im Jahr 2011 auf etwa 60 Milliarden Euro im Jahre 2015 anwachsen [9]. Kostendruck, Liquiditätsgründe und die Notwendigkeit zur Fokussierung auf Kernkompetenzen drängen auch mittelständische Unternehmen dazu, dem Beispiel der Großunternehmen zu folgen und verstärkt IT-Prozesse auszulagern" [10]. Wie bereits oben expliziert, ist es zwingend erforderlich, die HR- Bereiche von administrativen Routinetätigkeiten zu entlasten. Die sogenannten Learning Operations, welche als Routineprozesse die Basis für erfolgreiches Bildungsmanagement bieten, nehmen in ihrer Gesamtheit jedoch enorme Zeitkapazitäten in Anspruch. 3. Managed Learning Services 3.1 Aufgaben Sowohl die Bereitstellung der Infrastruktur als auch der Betrieb und die Verwaltung eines zentralen Learning Management Systems sind klassisch-administrative Aufgaben, deren Auslagerung und Übertragung auf erfahrene Provider Zeit sowie Kosten spart und dem Management den Fokus auf strategische Aktivitäten ermöglicht. Werden operative Routineprozesse von spezialisierten Dienstleistern übernommen, spricht man von Managed Services oder übertragen auf das Bildungsmanagement: Managed Learning Services. Diese beschreiben die selektive Durchführung und Organisation Service Level Agreement-basierender IT-Dienstleistungen und operativer Bildungsprozesse von einem spezialisierten Provider. Die meist standardisierten Services werden in der Regel ohne Übergang von Personal und Assets innerhalb eines fest definierten Zeitraums vom Provider durchgeführt, während die Prozesskontrolle im Aufgabenbereich des Auftraggebers verbleibt. Das Leistungsspektrum der Managed Learning Services umfasst alle Elemente des Learning Management, von der Implementierung und dem Betrieb eines Learning Management Systems über die Bereitstellung von Lerninhalten bis hin zum Roll-Out von Bildungs-Programmen mit dem Ziel, interne Ressourcen freizugeben, Kosten einzusparen und die Business Performance zu erhöhen. Mit Hilfe eines verbrauchsabhängigen Preismodells und der Variabilisierung der Fixkosten (Personal-/Sachkosten) sowie der Freigabe von internen Kapazitäten wird eine Konzentration auf Kernkompetenzen ermöglicht. Dank umfassender Service Level Agreements (SLAs) wird eine sichere, ergebnisorientierte Leistungserbringung gewährleistet und eine Qualitätssteigerung erzielt. Im Rahmen der Studie zum Thema Outsourced Training Functions befragten die Analysten von Bersin and Associates über 100 Unternehmen, unter anderem Microsoft, BMW Financial Services, IBM, UPS und Dell nach den Outsourcing-Potenzialen in den jeweiligen Unternehmen. Bei den befragten Unternehmen konnten die Wartungskosten pro Lerner um durchschnittlich 60 % reduziert sowie die Gesamtkosten der Learning Management Systeme um über 16 % gesenkt werden. Die Aufwendungen für internes Trainingsmanagement beliefen sich auf $ pro Lerner, mit dem Outsourcing von Trainingsmaßnahmen konnten diese Kosten auf 827 $ pro Lerner herabgesetzt werden [11]. Wesentlich für den Erfolg der Sourcing-Entscheidungen ist im besonderen Maße der Umfang der bezogenen Leistungen. Um sich über die genaue Ausgestaltung der Service Leistungen klar zu werden, macht es Sinn, den Entscheidungsprozess, welcher zur Sourcing-Entscheidung führt, unter verschiedenen Gesichtspunkten zu beleuchten. 3.2 Sourcing-Entscheidung Die Sourcing-Entscheidung wird auf mehreren Ebenen getroffen. So wird zunächst bestimmt, ob die Leistung im Eigenbetrieb oder im Fremdbetrieb erbracht wird, wer also die Leistung erbringt. Outsourcing, als Sonderform des Fremdbezugs, ist nur dann möglich, wenn die auszulagernden Leistungen bisher im eigenen Unternehmen erbracht wurden. Anschließend muss die Frage gestellt werden, an welchem Ort die Leistung erbracht werden soll, entweder im Inland oder offshore. Ist die Entscheidung für den Fremdbezug von Leistungen getroffen und der Standort der Leistungserbringung bestimmt, findet die Definition der Managed Services statt, die von der reinen Bereitstellung der Infrastruktur bis hin zu umfassenden Service Leistungen unterschiedlichste Ausprägungstypen annehmen können und mit Zunahme der Leistungsübergabe an den Managed Service Partner Qualitätssteige- Information Management und Consulting 26 (2011) 4 31

10 Abbildung 3: Die Sourcing-Entscheidung rungen und eine zunehmende Standardisierung der Bildungsprozesse erzielen [12]. Wie diese Services ausgestaltet sind, wird in den SLAs mit dem Service Provider individuell abgestimmt. Die Inanspruchnahme der Dienstleistungen gestaltet sich sehr individuell. Meist starten Unternehmen mit Content Services und übergeben den Content-Bezug inklusive Anbieterauswahl sowie die Auslieferung und die Weiterentwicklung der Lerninhalte an einen Service Provider, insbesondere bei Weiterbildungsaktivitäten wie Compliance-Maßnahmen und Ad hoc-trainings, die sich nur über einen begrenzten Zeitraum erstrecken. Hosting und Administration eines Learning Management Systems, Virtual Classroom, Kollaboration und die Content Integration fallen unter den Punkt Technology and Operations und bilden die nächste Stufe ausgelagerter Dienste. Ergänzt werden diese um die Back Office-Funktionen wie beispielsweise User Services, Help Desk, mitarbeiterorientierte Softwareschulung und Vendor Management. Werden all diese Prozesse von einem Dienstleister übernommen, wird das Managed Service-Potenzial voll ausgeschöpft. Grundlegend läuft der Sourcing-Prozess in drei Schritten ab: 1. Nicht-Kernkompetenzen bestimmen: Zunächst sollte das Leistungsportfolio in Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen aufgeteilt werden. Aufgaben, die einen geringen Beitrag zur Wertschöpfungskette leisten, wie etwa Implementierung, administrative Routinetätigkeiten oder der technische Betrieb, haben großes Sourcing-Potenzial, während es sinnvoll ist, bei strategischen Themen wie HR-Gesamtstrategie, HR-Projekten, strategischer IT-Organisation, Controlling, Balanced Scorecards und Bildungsstrategie die eigene Kompetenz zu sichern. 2. Sourcing-Option prüfen und Barrieren analysieren: Business- Prozesse, die einen geringen Beitrag zur Wertschöpfungskette leisten, sollten demnach in einem zweiten Schritt auf eine Sourcing-Option geprüft werden. Nach Auswahl eines geeigneten Prozesses werden die Sourcing-Barrieren in Form von Transaktionskosten, Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Steuerungskosten und Anpassungskosten festgestellt. 3. Auswahl des Managed Service Provider: Sind die Transaktionskosten erhoben und dem Sourcing-Potenzial gegenübergestellt, findet die Auswahl des Managed Service Provider statt. Von besonderer Bedeutung sind die SLAs, die im Sinne der Qualitätssicherung mit dem Provider in der Tiefe ausverhandelt werden. Die Unabhängigkeit des Providers sollte zudem sichergestellt sein. Außerdem spielt die Messbarkeit der Bildungsmaßnahmen (Feedbacks, Reporting, Zufriedenheitsbefragungen) eine ebenso be- 32 Information Management und Consulting 26 (2011) 4