Leitfaden. Herzlich Willkommen im LIS! Startbegleitung und Einarbeitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

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1 Leitfaden Herzlich Willkommen im LIS! Startbegleitung und Einarbeitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

2 Impressum Herausgeber: Landesinstitut für Schule Am Weidedamm Bremen Landesinstitut für Schule, Juni 2009 AG Personalentwicklung im LIS : Claudia Andresen, Heidi Karstedt, Susanne Poppe-Oehlmann, Bettina Röh, Dr. Eckhardt Rüdebusch, Michael Strosetzky, Karsten Wolf Leitung: Inge Grothus Hinweis: Dieser Leitfaden orientiert sich an dem Leitfaden der Senatorin für Finanzen (Hrsg.) Abteilung Personal- und Verwaltungsmanagement Referat 33 - Personalentwicklung - Doventorscontrescarpe 172 C, Bremen Stand: Dezember 2004 Er wurde in einzelnen Punkten bezogen auf die Anforderungen im Landesinstitut für Schule (LIS) und die hier gewünschte praktische Anwendung überarbeitet 2

3 3 Inhalt 1. Vorbemerkung 5 2. Die besondere Bedeutung von Anfangssituationen 6 3. Ziele des Einarbeitungsprozesses 7 4. Phasen der Einarbeitung Vor dem ersten Tag Der erste Tag Orientierung Einarbeitung Zum Abschluss der Einarbeitung Verantwortliche im Einarbeitungsprozess Die direkten Vorgesetzten Die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbeiter Die Startbegleiterin bzw. der Startbegleiter Die Personalstelle 15 Anhang: Checklisten für die Praxis 1. Vorgesetzte/r: Checkliste zu Phase I: Vor dem ersten Tag 2. Muster eines Begrüßungsschreibens der Personalstelle 3. Checkliste: Informationen für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 4. Direktor des LIS und direkte/r Vorgesetzte/r: Checkliste zu Phase II: Der erste Tag Orientierung 5. Startbegleiter/in: Checkliste zu Phase II: Der erste Tag - Orientierung 6. Checkliste für die neue Mitarbeiterin bzw. den neuen Mitarbeiter: Was darf ich erwarten? Was leiste ich selbst?

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5 1. Vorbemerkung Personalentwicklung nach dem Strategischen Personalentwicklungskonzept für die bremi sche Ver waltung umfasst systematisch gestaltete Prozesse, die es ermöglichen, das Lei stungs- und Lernpo tential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit der quantitativen und qualitativen Aufgabenentwicklung verwen dungs- und zukunftsorientiert zu fördern. Personalentwicklung reicht somit über den Tages horizont hinaus, indem sie dazu beiträgt, das Poten tial der Beschäftigten zu erhalten und diese auf die Aufgaben von morgen vorzubereiten. Die Startbegleitung und Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen systematischer Ein arbeitungs programme ist ein zentrales Handlungsfeld der Personalentwicklung. Dabei ste hen auch im LIS folgende Fragen im Vordergrund: Wird der Startbegleitung der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genügend Beachtung ge schenkt? Werden geplante Maßnahmen ergriffen, um den Integrations- und Einarbeitungsprozess erfolgreich zu gestalten? Wird der wünschenswerten Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Landesinstitut für Schule durch geeignete Maßnahmen ausreichend Beachtung geschenkt? Sind die im Leitbild vereinbarten Grundsätze eines gelungenen Lernens und einer gelungenen Beratung durch die Arbeit im Landesinstitut gleich von Beginn an zu vermitteln und von den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu übernehmen? Nach unseren Beobachtungen wird immer noch viel zu viel dem Zufall überlassen. Die Startbegleitung und Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss nicht immer viel Geld kosten. Als Füh rungsaufgabe der direkten Vorgesetzten verstanden, ist dies letztlich wirtschaftlicher als das nach trägliche Korrigieren von vermeidbaren Fehlern. Mit diesem Leitfaden wollen wir praktikable Anregungen und Hinweise für eine erfolgreiche Gestal tung der ersten Wochen und Monate der Einarbeitung im LIS geben. Ziel ist es, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch umfassende Information und Begleitung in der Start phase zu unterstützen, ihre Arbeitsaufnahme und Integration im Arbeitsbereich erfolgreich zu ge stalten. Fragen nach der Organisation, nach Verfahrensab läufen, der Beteiligung an Ent scheidungsprozessen, der Kompetenzverteilung, zur Perso nalentwicklung oder räumlichen Orientierung sollen künftig bereits zum frühest möglichen Zeitpunkt geklärt werden. Wie dies gelingen kann und wie Sie durch Ihren persönlichen Einsatz dazu beitragen können, wird Ihnen im Folgenden vorgestellt. 5

6 2. Die besondere Bedeutung von Anfangssituationen Mit der Einstellung einer neuer Mitarbeiterin bzw. eines neuen Mitarbeiters ist es nicht ge tan! Die/der Neue benötigt Unterstützung, um in der neuen und unbekannten Arbeitsum welt richtig starten zu können. Diese Integration in eine bestehende Organisation ist natur gemäß ein längerer Prozess. Ebenso wie das Abschiednehmen ist der Neubeginn eine Si tuation hoher psychischer Belastung. Jeder, der an der Gestaltung solcher Grenzsituationen beteiligt ist, muss sich ihrer Bedeutung ge genwärtig sein. Das gilt mit Nachdruck auch für die Integration von neuen Mitarbeiterinnen und Mitar beitern. Untersu chungen haben ergeben, dass viele Beschäftigte ihr neues Unternehmen bereits wäh rend der Probezeit verlassen. Davon fassten 80 Prozent diesen Beschluss schon am ersten Tag. Mit dem Wechsel des Arbeitsplatzes ist eine existenziell wichtige Entscheidung getroffen worden und es wird versucht, die damit entstehende Unsicherheit zu vermindern. Der Start in einem neuen Ar beitsumfeld bedeutet für eine neue Mitarbeiterin bzw. einen neuen Mitar beiter ein hohes Maß an Konfrontation mit häufig völlig neuen Gegebenheiten wie z.b.: neue Vorgesetzte, neue Kolleginnen und Kollegen, neue Aufgaben, neue Verhaltensweisen und Spielregeln im Umgang miteinander. Gleichzeitig bedeutet es aber auch Trennung von alten Gewohnheiten und vertrauter Umgebung. In dieser Phase des Sich-Trennen von Vertrautem und Sich-Zurechtfinden in einem frem den Arbeit sumfeld hat die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbeiter ein starkes Be dürfnis nach Orientierung und entsprechender Unterstützung. Diese Situation der Unsicher heit kann in körperlicher, psychi scher, sozialer und emotionaler Hinsicht belastend wirken und zahlreiche Konflikte nach sich ziehen. Den direkten Vorgesetzten kommt an dieser Stelle eine Schlüsselrolle zu: Sie müssen die Problema tik der Anfangssituation kennen, denn nur so können sie durch sorgfältige Pla nung des Eintritts in die Dienststelle sowie durch ihr persönliches Verhalten die Strukturie rungserwartungen der Beteiligten erfüllen. Sie sind dafür verantwortlich, der neuen Mitarbei terin bzw. dem neuen Mitarbeiter ein hohes Maß an Orientierung zur Verfügung zu stellen und Desorientierung zu reduzieren. Die Art und Weise der Startbegleitung und Einarbeitung beeinflusst die Einstellung zur Arbeit, zu den Vorgesetzten und Kol leginnen bzw. Kollegen sowie die Einsatz- und Leistungsbereitschaft. Wenn mit Hinweis auf die Kosten auf eine gezielte Einführung neuer, d.h. auch in der Ver waltung wechselnder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verzichtet wird, so wird in Kauf ge nommen, dass viele dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter monate-, oft jahrelang nebenher laufen und ihre Arbeitskraft nicht voll erbringen können. 6

7 3. Ziele des Einarbeitungsprozesses Das wichtigste Ziel des Einarbeitungsprozesses ist die Entwicklung leistungsfähiger, enga gierter, integrierter Mitarbeiterinnen bzw. Mit arbeiter im LIS. Die systematische Einführung und Einarbeitung fördert die Arbeitszufriedenheit und -motivation, hilft bei der Orientierung im LIS und fördert die Selbstsicherheit der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters, fördert die Identifikation mit dem LIS als Arbeitsplatz, fördert die Integration in den neuen Arbeitsbereich und in das Kollegium. 7

8 4. Phasen der Einarbeitung Bei der Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht es hauptsächlich um zwei Aspekte: die soziale Eingliederung und die fachliche Einarbeitung in die Arbeitsaufgabe. Dabei spielen fol gende Faktoren eine entscheidende Rolle: Soziale Eingliederung Identifikation mit der Kultur des LIS Inhalte/Methodik der Einführung kollegiale Startbegleitung Kontaktgespräche Einführungsseminare Fachliche Einarbeitung Arbeitsmethoden/Techniken Fachwissen/Zusammenhänge des zukünftigen Arbeitsgebietes Training on the job Abteilung/Bereich Funktionalität Da der Erfolg der Einarbeitung letztlich davon abhängt, wann und mit welcher Ernsthaftig keit wir kungsvolle Maßnahmen einsetzen, werden zunächst die einzelnen Phasen dargestellt, die hierbei eine entscheidende Rolle spielen. Phasen der Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Phase I Phase II Phase III Vor dem ersten Tag Vorbereitung des Arbeitsplatzes Kontakt durch Zusendung aktueller Informationen Erster Tag - Orientierung Informationen Startbegleitung Einarbeitung und Probezeit Einarbeitungsplan Feedback Gespräche Einladung zu einer Mitarbeiterbesprechung in der betr. Organisationseinheit usw. Beurteilung Viele Punkte, die zur systematischen Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehören, sind im Prinzip bekannt. Sie wiederholen sich in der Praxis häufig. Allerdings ge hen diese Anforderungen im Tagesgeschäft oft unter, d.h. sie werden vielfach nur intuitiv und unvollständig berücksichtigt. Deshalb sind im Folgenden selbsterklärende Checklisten mit wichtigen Merkposten für die Verantwort lichen entwickelt worden, die die Planung und Steuerung des Prozesses erleichtern helfen. Sie kön nen daraus zukünftig im Einzelfall die jenigen Punkte herausgreifen, vertiefen und ergänzen, die in der speziellen Situation der neuen Mitarbeiterin bzw. des neuen Mitarbeiters für angemessen und sinnvoll erachtet werden. 8

9 4.1 Vor dem ersten Tag Schon lange bevor neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren ersten Arbeitstag im LIS antreten, sammeln sie Eindrücke über den neuen Arbeitsort und beginnen, sich eine Mei nung zu bilden, die die Grundeinstellung zum neuen Arbeitsplatz we sent lich beeinflusst. Deshalb beginnt die gezielte Einführung schon bei der Auswahl der Bewerber/innen. Spätestens ab hier befindet sich das LIS in einem engen Kontakt mit Be werberinnen und Bewerbern. Hier präsentiert sich das Landesinstitut als Arbeitgeber und setzt damit erste Signale für die Mitarbeitereinführung. Lange vor dem Arbeitsantritt legen wir also schon die Basis für den erfolgreichen Start neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nach diesem Grundverständnis finden die Anstrengungen zur erfolgreichen Einfüh rung mit dem Arbeitsantritt lediglich ihre Fortsetzung. Am ersten Arbeitstag sind alle Formalitäten zum Arbeitsverhältnis so weit wie möglich geklärt, und alle Beteiligten konzentrieren sich nun auf die erfolgreiche Einarbeitung und Integration der neuen Mitarbeiterin bzw. des neuen Mitarbeiters unabhängig von ihrem Status als Beamtin/Beamter oder Arbeitnehmerin/Arbeitnehmer. Die folgende Übersicht enthält - wie die korrespondierenden Checklisten, die im An hang für die individuelle Planung als Vordruck abgedruckt sind - die wichtigsten Vorbereitungs aufgaben: Was tun? Wann? Wer? Mit wem? Kolleginnen/Kollegen informieren Informationen über den Arbeitsplatz Arbeitsplatz vorbereiten Termine vorplanen und vereinbaren Startbegleiter/in finden Einarbeitungsplan erstellen Informationen zusammenstellen sofort nach Erhalt/ Unterzeichnung des Arbeitsver trages 3 Wochen vor Dienstan tritt Unmittelbar nach Erhalt des Arbeitsvertrages nach Bedarf 3 Wochen vor Dienstan tritt 1-2 Wochen vor Dienst an tritt 1 Woche vor Dienstantritt Vorgesetzte/r Vorgesetzte/r Vorgesetzte/r Vorgesetzte/r Vorgesetzte/r Vorgesetzte/r Personalstelle Kolleginnen/ Kollegen Kolleginnen/ Kollegen evtl. gemeinsam mit Startbegleiter/in Startbegleiter/in Im Anhang findet sich eine Zusammenstellung grundlegender Informationen, die zur Orien tierung beim Start im LIS notwendig sind. Dabei wird unterschieden zwischen Neuein stellungen und Beschäftigten, die innerhalb des Zuständigkeitsbereichs des Ressorts oder der bremischen Verwaltung wechseln. Auch diese Übersicht soll die Vorbereitung auf jeden Neuzugang einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters erleichtern. Die notwendigen Informationen können individuell zusam mengestellt werden. 9

10 4.2 Der erste Tag Orientierung Damit der erste Tag für die neue Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter erfolgreich verläuft, sind für die Vorbereitung durch die/den Vorgesetzte/n und/oder die/ den Starbegleiter/in nachfolgend einige tabellarische Vorschläge aufgeführt, die mit der Checkliste im Anhang korrespondieren: Was tun? Wer? Mit wem? Begrüßung Vorgesetzte/r und Direktor des LIS Startbegleiter/in Vorstellung der Kollegin nen und Kollegen Rundgang durch wichti ge Abteilungen Wichtige Informationen über das Arbeitsumfeld Startbegleiter/in Startbegleiter/in Startbegleiter/in Einarbeitung/Einweisung in die Arbeitsaufgabe ggf. Gespräch mit der Personalabteilung Vorgesetzte/r Personalstelle Startbegleiter/in Einarbeitung 4.3 Die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbeiter muss nicht nur am ersten Arbeitstag, son dern auch danach kontinuierlich beraten und unterstützt werden. Auch hierfür ist eine systematische Auseinandersetzung mit folgenden Kernpunkten wichtig (vgl. Checkliste im Anhang). Was tun? Wann? Wer? Mit wem? Erörterung und Ergän zung des Einarbeitungs planes in der ersten Woche Vorgesetzte/r Startbegleiter/in Kurz-Feedback Gesprä che in 14-tägigen Abständen oder nach Bedarf öfter Startbegleiter/ in Beurteilung vor Ablauf der Probezeit - wenn diese vorgesehen ist Vorgesetzte/r 10

11 4.4. Abschluss der Einarbeitung Nach etwa drei Monaten sollte die Zeit der Einarbeitung und Startbegleitung abgeschlossen werden mit einem Gespräch zwischen neuer Mitarbeiterin bzw. neuem Mitarbeiter und der bzw. dem direkten Vorgesetzten. Was tun? Wann? Wer? Mit wem? Erörterung der Erfahrungen in den ersten drei Monaten (ausführliches Feedback- Gespräch) Nach drei Monaten Vorgesetzte/r Startbegleiter/in Analyse des Qualifikationsbedarfs und Abspra chen über eine evtl. sinnvolle PE- Maßnahme Nach drei Monaten Vorgesetzte/r 11

12 5. Verantwortliche im Einarbeitungsprozess 5.1 Die direkten Vorgesetzten Da gezielte Personalentwicklung in erster Linie Führungsaufgabe ist, haben insbesonde re die di rekten Vorgesetzten bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine besonders wichtige Rolle. Bei ihnen liegt die Verantwortung für die richtige Auswahl, die erfolgreiche Integra tion und Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in abgestufter Form. Von ihnen hängt das Gelingen des Einarbeitungsprozesses ab, der dann erfolgreich ist, wenn neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Verlauf der Einarbei tung eine Bindung an die jeweilige Dienststelle entwickeln, die zentralen Aufgaben erfassen und umsetzen lernen, Motivation einbringen, an der Verbesserung ver waltungsspezifischer Abläufe interessiert bleiben und erste Erfolge verzeichnen können. Diese Verantwortung ist nicht delegierbar. Die zu bewältigenden Aufgaben in der Einarbeitungsphase sind im Einzelfall so umfangreich und zeitinten siv, dass die Vorgesetzten sie oft nicht allein bewältigen können. Neben der Entlastung von Füh rungskräften durch Delegation einiger Aufgaben an die Startbegleitung, ist in jedem Fall sicher zu stellen, dass die Steuerung und Kontrolle des Einarbeitungsprogramms in der Zuständigkeit der Führungskräfte verbleibt. Bei der arbeitstei lig angelegten Mitarbeitereinführung wer den die Vorgesetzten durch Checklisten für die wichtig sten Phasen (vgl. Kapitel 4) und Startbegleiter/innen (vgl. Abschnitt 5.2) entlastet. Rolle der Vorgesetzten in Bezug auf die Startbegleitung Jede Organisationseinheit ist verantwortlich für die erfolgreiche Integration neuer Kolleginnen und Kollegen. Die Aufgaben, die unmittelbar mit der Vorgesetztenfunktion verbunden sind (z. Bsp. Beurteilung der Arbeitsleistung und grundsätzliche Verantwortung für die Einarbeitung) können nicht delegiert werden. 12

13 Auswahl des Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin Die Auswahl geeigneter Startbegleiter/innen, rechtzeitig vor Arbeitsbeginn der/ des Neuen, obliegt den jeweiligen Vorgesetzten. Geeignet sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das uneingeschränkte Vertrauen ihrer Vorgesetzten genießen, Interesse an der Übernahme dieser Aufgabe haben und über entsprechende be ruflich-fach liche und sozial-kommunikative Kompetenzen verfügen. Dabei wird der Grundsatz der Freiwilligkeit eingehalten. Wünschenswert ist, dass jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitar beiter diese Aufgabe einmal übernimmt. Bei Führungskräften (z.b. Abteilungsleiter/innen bzw. Zentrumsleiter/innen) empfiehlt sich auch die Wahl einer Startbegleitung aus dieser Führungsebene. Eine fachliche Begleitung bzw. Einführung würde dann zusätzlich in der Organisationseinheit erfolgen (z.b. durch eine Referatsleitung). 5.2 Die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbeiter selbst Auch auf die Neue bzw. den Neuen selbst kommt eine wichtige Rolle in der Einarbeitung und Integration in den neuen Arbeitsbereich zu: Offenes Zugehen auf die neuen Kolleginnen und Kollegen; sich Vorstellen gegenüber den Menschen, die sich am Arbeitsplatz und im LIS begegnen; gesunde Neugier und Fragen zu all den Dingen im Arbeitsalltag, die nicht selbst erklärend sind; Signalisieren von Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit bei Aufgaben in der Organisationseinheit sowie in übergreifenden Arbeitszusammenhängen all das erleichtert der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter durch seine eigene persönliche Initiative den Einstieg im LIS. 5.3 Begleitung neuer Mitarbeiter/innen durch den/die Startbegleiter/in Eine wesentliche Stütze bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mit arbeiter ist die flexibel gestaltbare Startbegleitung durch Kolleginnen und Kollegen vor Ort. Die Neuen haben gerade in den ersten Wochen häufig Fragen und einen besonde ren Informations- und Erklärungsbedarf. Eine Person aus dem nahem Arbeit sumkreis wird daher benannt, die seitens der Neuen prinzipiell ansprechbar ist und von ihr/ihm - ohne schlechtes Gewissen - in der Arbeit gestört werden darf und kann, um fachliche und soziale Fragen in Zusammenhang mit dem neuen Arbeitsplatz und der Einarbeitung zu beantworten. Dies ist die bzw. der Startbegleiter/in. 13

14 Aufgaben der Startbegleitung Der Startbegleiter bzw. die Startbegleiterin gibt den Neuen wichtige Hilfestellung bei der sozialen und fachlichen Inte gration im neuen Arbeitsbereich und Arbeitsumfeld und signalisiert die Bereit schaft, sich um den/die Neue zu kümmern. Der Startbegleiter bzw. die Startbegleiterin ist auch das Bindeglied zwischen den Neuen und den Alten, den Arbeitsteams bzw. Ar beitsbereichen. Durch rechtzeitige Informationen können die Neuen über explizite und implizite Regeln und Rituale informiert werden, vermeidbare Fehler und mögliche Konfliktfelder aufgeklärt werden. Diese können beispielsweise durch die Unkenntnis von Verfahrensvorschriften oder im persönlichen Kontakt mit Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräften entstehen. Der Startbegleiter bzw. die Startbegleiterin hat ein offenes Ohr für mögliche Fehlentwicklungen und unterstützt bei Korrekturen. Den ersten Arbeitstag mit vorbereiten Kurz vor der Arbeitsaufnahme der neuen Mitar beiterin/des neuen Mitarbeiters bespricht der/die Vorgesetzte mit dem Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin, ob alle notwendigen Vorkehrungen für den ersten Arbeitstag getroffen wurden. Dieses Gespräch kann auch auf Initiative des Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin erfolgen. Als Grundlage dienen die Checklisten Vor dem ersten Tag und Der erste Tag. Umfang und Art der Startbegleitung Die Startbegleitung ist, soweit nicht anders vereinbart, auf die ersten drei Monate des Arbeitsbeginns begrenzt. Über die Zeit für die Begleitung und Prioritätensetzung gegenüber anderen Aufgaben werden in einem Gespräch mit dem/ der Vorgesetzten konkrete Absprachen getroffen. Dem Konzept der Startbegleitung liegt das Prinzip des gleichberechtigten partnerschaftli chen Um gangs zugrunde. Entsprechend beinhaltet die Aufgaben der Startbegleitung keinerlei Weisungsbefugnis gegen über den Neuen und keine beurteilende oder bewertende sondern eine sozial-integrative und begleitende Funktion. Abstimmung der Aufgaben Bei der Besprechung der Aufgaben des Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin werden die Checklisten zur Einarbeitung herangezogen. Wichtig ist, dass der Startbegleiter bzw. die Startbegleiterin alle Informationen, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind, von den Vorgesetzten erhalten. Eine mögliche fachliche Begleitung seitens des Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin wird mit dem Vorgesetzten abgesprochen. 14

15 Fürsorge- und Aufsichtspflicht von Führungskräften Im Rahmen der allgemeinen Fürsorge- und Aufsichtspflicht führen die Vorgesetzten mit der neuen Mitarbeiterin/ dem Mitarbeiter nach 4-6 Wochen ein Gespräch über die Einarbeitung, ebenso mit dem Startbegleiter bzw. der Startbegleiterin. Sollten bei diesem Gespräch größere Differenzen in der Einschätzung festgestellt werden, sind die Vor gesetzten aufgefordert, die Ursache hierfür in einem gemeinsamen Gespräch mit Start begleiter/in und neuer Mitarbeiterin bzw. neuem Mitarbei ter herauszufinden. 5.4 Die Personalstelle Die Personalstelle im LIS hat im Einarbeitungsprozess eine besondere Verantwortung als An sprechpartnerin für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für Vorgesetzte. Sie stellt die ersten Kontakte her, ist für die Organisation des Auswahl- und Einstellungsverfahrens verant wortlich und weist die neue Mitarbeiterin bzw. den neuen Mitarbeiter durch die Einstellungs- oder Umsetzungsverfügung ihrer Organisationseinheit im LIS zu. Für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist sie zunächst diejenige, die ihnen einen ersten Eindruck über die Kultur im Landesinstitut für Schule vermittelt. Mit der Einstellungszusage wird bereits zu einem Gespräch in der Personalstelle ein geladen, das die Personalsachbearbeiterin oder der Perso nalsachbearbeiter in der ersten Woche mit der neuen Kollegin bzw. dem neuen Kollegen führen. Bei dieser Gele genheit übergibt die Personalstelle der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter alle Unterla gen, die zur Information über das LIS als Dienststelle, ihr Beschäftigungsverhältnis, ihre Rechte und Pflichten erforderlich sind und die Einarbeitung erleichtern (Teil A der Informationsmaterialien). Vor der Einstellung Während der Einarbeitung sind z.b. folgende Aufgaben seitens der Personalstelle zu erle digen: persönliche Betreuung der neuen Mitarbeiterin bzw. des neuen Mitarbeiters enger Kontakt und Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten Aushändigen der Checklisten an den bzw. die jeweilige Vorgesetzte/n. Wenn eine Probezeit vorgesehen ist, wird seitens der Vorgesetzten eine Beurteilung durchgeführt; die Perso nalstelle überwacht den Eingang der Beurteilung. Während der Einarbeitung und Probezeit 15

16 Hinweis: Die Checklisten enthalten ein Maximum an Aktivitäten, von denen im Einzel fall einzelne Punkte aufgegriffen, vertieft und ggf. ergänzt werden müs sen. Vorgesetzte/r: Checkliste zu Phase I: Vor dem ersten Tag I Name der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters: Was ist zu tun? Wann? Wer? Erledigt 1. Allgemeines Kolleginnen/Kollegen informieren Informationen zusammenstellen (siehe besondere Checkliste, Teil B) Termine vorplanen und vereinbaren Startbegleiter/in finden Einarbeitungsplan erstellen 2. Organisatorisches Wo soll die/der Neue sitzen bzw. arbeiten? Genügt die Raumausstattung, müssen weitere Möbel beschafft werden? Namensschild an der Tür angebracht? Ist ein Telefon/-anschluss vorhanden? Ist der/die Neue im Telefonverzeichnis registriert bzw. vorgemerkt? Welche Schlüssel soll der/die Neue be kommen (Rückgabe sichern)? Welche PC-Hard- + Software benötigt der/die Neue und wer kümmert sich um die Beschaffung? Grundausstattung an Arbeitsmitteln zu sammengestellt? z.b.: Schreibmaterial Arbeitsmittel Rechtsvorschriften für den Arbeitsplatz Zentral durch Ref. 01 dito dito dito dito dito dito Aufnahme in Verteiler Umläufe Arbeitsplatzgefährdungsanalyse der PC-Arbeitsplätze neuen Kolleg/innen. nach Dienstantritt Vorgesetzte/r Referat 01 Ist für eine freundliche Begrüßung gesorgt (z.b. Blumenstrauß als kleine Aufmerksamkeit)? 16

17 Vorgesetzte/r: Checkliste zu Phase I: Vor dem ersten Tag II Was ist zu tun? Wann? Wer? Erledigt 3. Ersten Arbeitstag und Einarbeitung vorbereiten Genügend Zeit für die Begrüßung reser viert? Wem muss der/die Neue am ersten Tag vorgestellt werden (Plan)? Unterlagen zur selbständigen Einarbei tung zusammengestellt? Inhalte und Stationen der Einarbeitungs zeit festgelegt? Betreuungsaufgaben mit Startbegleiter/in ab gestimmt? Kurzporträt des/der Neuen vorbereiten 4. Informationen an Personalstelle (für Schreiben zum Dienstbeginn) Wann soll der/die Neue beginnen (Uhrzeit)? Wo soll er/sie sich melden? Bei wem soll er/sie sich melden? Gibt es schon eine Entscheidung über die Startbegleiterin bzw. den Starbegleiter? Benötigt er/sie einen Wege- und Gebäu deplan zur Orientierung? 5. Mitarbeiter/innen informieren Aufgaben und Funktion der/des Neuen bekannt gegeben? Wie heißt der/die Neue? Wann fängt die/der Neue an? Wer wird Startbegleiter/in sein? Nächste Dienstbesprechung zur Vorstellung des/der Neuen? 6. Sonstiges Checkliste wird ausgehändigt durch die Personalstelle!!! 17

18 Musterschreiben, das ca. 2 Wochen vor Antritt im LIS durch die Personalstelle in Abstimmung mit der/ dem direkten Vorgesetzten versandt wird. Ihre Arbeitsaufnahme im Landesinstitut für Schule Sehr geehrte Frau Mustermann, wir freuen uns, Sie als neue Mitarbeiterin in unserem Hause begrüßen zu können und wünschen Ihnen einen guten Start und eine er folgreiche Einarbeitungszeit in Ihrem neuen Arbeitsbereich. Die Einarbeitungszeit (Probezeit) ist eine wichtige Zeit für Sie persönlich, aber auch für diejenigen, von denen Sie ausgewählt wurden und natürlich für alle Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte, mit denen Sie künftig im LIS zusammenarbeiten werden. Wir sind sicher, dass Sie von allen Seiten die Unter stützung erhalten werden, die Sie benötigen, um sich erfolgreich in Ihr neues Aufgabengebiet ein arbeiten zu können. Um Ihnen den Einstieg in die neue Tätigkeit bei uns zu erleichtern, haben wir einige Maßnahmen vorbereitet. Besonders zu erwähnen ist dabei Ihre Startbegleitung. Das bedeutet: Innerhalb Ihres Bereiches wird Ih nen in den ersten drei Monaten eine Kollegin bzw. ein Kollege als Startbegleiter/in zur Seite gestellt. Sie/er soll Ihre Ein arbeitung unterstützen und als Ansprechpartner/-in für Ihre Fragen in der Anfangsphase zur Verfügung stehen. Fragen Sie Ihre/n Vorgesetzte/n, wer Ihre Startbegleiterin bzw. Ihr Startbegleiter ist, sofern sie/er Ihnen nicht schon gleich zu Beginn vorgestellt wird. Wir wünschen Ihnen auf Ihrem neuen Aufgabengebiet viel Freude!! Mit freundlichen Grüßen i.a. (Unterschrift der Personalsachbearbeiterin) 18

19 Checkliste: Informationen für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Name der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters: Teil A durch Personalstelle X Informationen Merkblatt über allgemeine Rechte und Pflichten Bei Einstellung ausgefüllt X Wichtige Dienstvereinbarungen (Elaze, MiP) X X Arbeitszeitregelungen (Elaze) X X Regelungen über Alkoholverbot im Dienst / Rauchverbot im LIS X X Hinweise auf vermögenswirksame Leistungen Bekannt X Merkblatt über Beihilfen Bekannt Wird individuell abgeklärt Merkblatt über: Kindergeld, Erziehungsgeld und Erziehungsurlaub Bekannt Info Merkblatt Zuständiger Personalrat Info Merkblatt Info Merkblatt Zuständige Frauenbeauftragte Info Merkblatt Info Merkblatt Zuständige Suchtkrankenhelfer/-in Info Merkblatt Info Merkblatt Zuständige Schwerbehindertenvertreter/-in Info Merkblatt Info Merkblatt Spezielle Informationen für Schwerbe hinderte Info Merkblatt Info Merkblatt Informationen zum Landesgleichstellungsgesetz Info Merkblatt Info Merkblatt Fort- und Weiterbildungsprogramm (Hinweis auf MiP) Bekannt Info Merkblatt Betriebliches Vorschlagwesen (Hinweis auf MiP) Bekannt Homepage Regelungen zu Arbeitsschutz und Ar beitssicherheit Homepage Teil B durch Vorgesetzte/n Lisafile 2 Anderes, und zwar: Form von Erlassen, Rundschreibenvom LIS, Handlungshilfen: Musterbriefe, Flyer (Corp. Design) Lisafile 2 X Orga-Plan ausgeben, Broschüre über Mitarbeiter/innen (geplant) X Darstellung zur Entwicklung des LIS Leitbild des LIS Führungsgrundsätze Thülsfelder Vereinbarung Beispiele über aktuelle Veröffentlichungen des LIS aktuelles Merkblatt für Referendare Startbegleiter/in Interne und informelle Strukturen wie: LIS-Cafete, Sozialraum, Betriebs sport gruppe, regelmäßige Treffs der Beschäftigten Startbegleiter/in 19

20 LIS-Direktor und direkte/r Vorgesetzte/r: Checkliste zu Phase II: Der erste Tag Orientierung I Name der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters: Was ist zu tun? Wann? Wer? Erledigt 1. Begrüßung Begrüßung durch den Direktor des LIS Persönliches Gespräch: u.a. Erklärung der Philosophie des Hauses bzw. der Abteilung (Leitbild) Grundsätze des gelungenen Lernens und der gelungenen Beratung im LIS (Service- und Kunden orientierung) (Bei Wechsel von AB FL sollte der damit verbundene Rollenwechsel verdeutlicht werden). Termin für die Vorstellung in der LIS-Leitungsrunde vereinbaren; Kennenlernen der Bibliothek Über Einführungshilfen für neue Mit arbeiter/-innen informieren Einordnung in die Betriebsorganisa tion erläutern; Organigramm Erklärung von Arbeitsthematik/-auf gaben: im betrieblichen Gesamtrahmen Schwerpunkte des Arbeitsgebietes / Vgl. Stellenbeschreibung Regeln über die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten ggf. Informationen und Unterlagen zum Jahresgespräch geben besondere Regeln des Arbeitsbe reiches besprechen Ggf. Pflichtenübertragung Regeln über die Zusammenarbeit des LIS mit der senatorischen Dienststelle (Thülsfelder Vereinbarung) 20

21 2. Vorstellung von Kolleg/innen Ansprechpartner/innen Vorgesetzte/r (Abteilungs- bzw. Zentrumsleiter/in; Referatsleiter/in) Kurzporträt vorbereiten: Foto Fragen zur Person Entwurf an LIS zur Versendung im Haus Bereichsvorgesetzte/r Bei Fachleiter/innen, Ausbildungsbeauftragten: Einführungsmappe: Prinzipien Beratung...Bewertung... Hospitationsabläufe Kollegen/Kolleginnen aus dem eige nen Arbeitsbereich andere Mitarbeiter, mit denen er/sie zu tun hat Startbegleiter/in vorstellen (bei Fachleiter/ innen, Ausbildungsbeauftragten: möglichst Hospitationsbegleitung organisieren) Vorstellen in Dienstbesprechung, HSL-Konferenz 3. Orientierung Arbeitsplatz zeigen Telefonanlage: Funktion u. Bedienung erklären Gebäuderundgang Verhalten in Notsituationen, Brand etc.: Fluchtwege, Standort Feuerlöscher, Ansprechpartner benennen Schlüsselregelung klären 21

22 Startbegleiter/in: Checkliste zu Phase II: Der erste Tag - Orientierung II Was ist zu tun? Wann? Wer? Erledigt Vorstellen der direkten Kolleg/innen Tag 1 Orientierung Arbeitsplatzausstattung gemeinsam überprüfen; ggf. Büromaterial bestellen Cafete, Teeküche / Versorgungsmöglich keiten Bibliothek Seminarräume Anmeldeprocedere für Seminarund Besprechungsräume Postfach Poststelle Abfalltrennung Verhalten in Notsituationen...Fluchtwege Hausmeister/ Haustechnik Info-Tafeln Parkplatz bzw. Verbindungen durch öffentliche Verkehrsmittel erklären Kommunikation Zeit einplanen und gemeinsam absprechen Kommunikation in der Organisationseinheit und im Haus Information über Rituale, Gepflogenheiten etc. im LIS Beantwortung der Fragen des/der Neuen Sonstiges: 22

23 Die bzw. der Neue : Checkliste Was darf ich erwarten? Was tue ich selbst? Vom LIS-Direktor Wann? Begrüßung und Einführung Tag 1 Von der bzw. dem direkten Vorgesetzten Einführung, Bekanntmachung im Kollegium der Organisationseinheit Erhalt von wichtigen Basisinformationen über das LIS (Teil B) Bekanntmachung mit Startbegleiter/in Vorstellung in Dienstbesprechung Feedback-Gespräche Nach 14 Tg. Nach 3 Mon. Von der Personalstelle Persönliche Betreuung Informationsmaterialien (Teil A) Ansprechpartnerin für Fragen zu meinem Arbeitsverhältnis; ELAZE, MiP Von dem bzw. der Startbegleiter/in Beantwortung aller Fragen als Neue/r Kollegiale Unterstützung und Begleitung Was leiste ich selbst für einen guten Start im LIS? 23

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