DAS STREBEN NACH EINER WELTKLASSE-LEISTUNG:

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1 DAS STREBEN NACH EINER WELTKLASSE-LEISTUNG: MILLER HEIMAN SALES BEST PRACTICES-STUDIE 2014 Kurzfassung Weltklasse-Vertriebsorganisa onen und Spitzenverkäufer haben sich vollkommen dem kompromisslosen Streben nach Leistung verschrieben. Genau wie Weltklasse-Sportler treten sie jeden Tag gegen- und miteinander an, um sich durch ihre Leistung zu definieren. Sie überwachen die entscheidenden Kundenkriterien, die zu einer Weltklasse-Vertriebsleistung führen, wie qualifizierte Leads, Neukundengewinnung und durchschni licher Kundenumsatz. Sie analysieren Geschä sdaten wie das Kundenwachstum im Vergleich zum Vorjahr, das Erreichen der Verkaufsvorgaben und die Forecast-Genauigkeit. Unsere Untersuchung zeigt, dass Weltklasse-Vertriebsorganisa onen in den letzten vier Jahren alle anderen Unternehmen bei diesen Schlüsselkriterien um durchschni lich 20 Prozent übertroffen haben. Um eine Weltklasse-Vertriebsleistung in der gesamten Vertriebsorganisa on zu erreichen und aufrechtzuerhalten bedarf es einer leistungsorien erten Unternehmenskultur. Bereits das el e Jahr in Folge erfasst und misst die Miller Heiman Sales Best Prac ces-studie das Verhalten, die Merkmale und Leistungen von Weltklasse- Vertriebsorganisa onen. Dies bildet die Basis, um Unternehmen an den Standards von Weltklasse-Vertriebsorganisa onen messen und mit anderen Datensegmenten, wie Industriezweigen, geographischer Lage und Aufgaben im Vertrieb vergleichen zu können. Im Jahr 2013 fand unsere Untersuchung drei Merkmale von Weltklasse-Vertriebsorganisa onen heraus, die jeweils einer kulturellen Komponente entsprechen, welche das Verhalten und die Einstellungen des Unternehmens steuern. Die Komponente DER KUNDE DREH-UND ANGELPUNKT legt fest, wie das Unternehmen mit Kunden ins Gespräch kommt und auf sie eingeht. Die ZUSAMMENARBEIT bes mmt, wie die Mitarbeiter des Unternehmens mit den Kunden und miteinander arbeiten. Die Komponente BEWUSSTER ERFOLG erläutert, was die Weltklasse-Vertriebsorganisa on misst, würdigt und belohnt. Diese Merkmale sind die Eckpfeiler einer leistungsorien erten Unternehmenskultur im Vertrieb. Au auend auf den in der Studie von 2013 beschriebenen Merkmalen eines Unternehmens hat die Analyse der Antworten und Daten von 2014 drei Kategorien von Verhaltensweisen im Vertrieb ergeben, die eine Weltklasse-Vertriebsleistung ausmachen. Werden diese Verhaltensweisen mit den Merkmalen von Weltklasse-Vertriebsorganisa onen verknüp, entsteht der Rahmen für eine leistungsorien erte Vertriebskultur. Eine Kultur, die weiß, wie sie auf ihre diversen Märkte, Kunden und Kau eeinflusser zugeht und auf sie eingeht. Eine Kultur, die weiß, wie sie zusammenarbeiten möchte, und eine Kultur, die weiß, was zu messen, zu würdigen und zu belohnen ist. Dies wird zum Rahmen für eine leistungsorien erte Unternehmenskultur im Vertrieb Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 1 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 1

2 Unternehmensmerkmal Kulturelle Komponente Individuelles Verhalten Der Kunde Dreh- und Angelpunkt Wie gehen wir auf unsere Kunden zu und auf sie ein? Perspek ve bieten Zusammenarbeit Wie arbeiten wir zusammen? Bewusste Zusammenarbeit Bewusster Erfolg Was messen, würdigen und belohnen wir? Verantwortung für Leistung WELTKLASSE VERHALTEN: EINE PERSPEKTIVE BIETEN Eine Weltklasse-Vertriebsleistung ist das Ergebnis einer Siegstrategie, die vorgibt, wie auf Märkte, potenzielle Neukunden und Bestandskunden zu- und eingegangen wird und wie mit ihnen kommuniziert wird. Vertriebsprofis heben sich hervor und werden zu einer Schlüsselressource der Kunden, indem sie speziell für den einzelnen Kunden und dessen strategische Fragen relevante Geschä sperspek ven aufzeigen. Schlecht geschulte oder unerfahrene Verkäufer beginnen mit einer Produktpräsenta on, in der sie die Merkmale, den Nutzen und die Vorteile ihres Produktes oder ihrer Fähigkeiten anpreisen. Andere werten ihr Angebot auf, indem sie allgemeine Mark rends, Personengruppen und Wirtscha sfragen mit ansprechen. Weltklasse-Vertriebsprofis gehen einen Schri weiter und bieten eine Perspek ve. Bezugspunkt: Wir verstehen klar die Probleme unserer Kunden, bevor wir eine Lösung vorschlagen. WELTKLASSE VERHALTEN: BEWUSSTE ZUSAMMENARBEIT Eine bewusste Zusammenarbeit im Vertrieb braucht mehr als ein Teamwork-Poster an der Wand und Verkäufer, Manager und Fachexperten, die ne miteinander umgehen. Der Zweck der bewussten Zusammenarbeit muss festgelegt werden. Vertriebsteams arbeiten nicht zusammen, um sich gut zu verstehen; sie arbeiten zusammen, damit sie bessere Resultate in kürzerer Zeit erzielen können. Zusammenarbeit verlangt nach einem Rahmen, der erfolgreiche Kundenmanagementstrategien festlegt. Durch das Festlegen dieses Rahmens ist das erweiterte Vertriebsteam in der Lage, sich auf den Kunden zu konzentrieren, sta sich ständig mit willkürlichen, auf dem eigenen Ermessen basierenden Tak ken einzelner Vertriebsprofis auseinandersetzen zu müssen. Bezugspunkt: Unser Unternehmen arbeitet bereichsübergreifend, um Großau räge zu bekommen Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 2 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 2

3 WELTKLASSE VERHALTEN: VERANTWORTUNG FÜR LEISTUNG Weltklasse-Vertriebsprofis überprüfen sich selbst auf jeder Ebene. Sie streben danach, ihre Kundenmanagementstrategien perfekt zu beherrschen. Sie kennen sich bestens mit ihren Produkten und Fähigkeiten sowie mit den entsprechenden Botscha en zum Kundennutzen aus. Sie arbeiten eng mit Fachkollegen, Managern und unterstützenden Ressourcen zusammen, um gemeinsame Ziele zu verfolgen. Aber vor allem übernehmen sie Verantwortung für ihre Leistung und akzep eren keine Entschuldigungen. Bezugspunkt: Unsere Messkriterien für die Vertriebsleistung sind auf die Unternehmensziele abges mmt. DEFINITION EINER WELTKLASSE VERTRIEBSLEISTUNG Weltklasse-Vertriebsprofis stellen einen Teilbereich der Vertriebsprofis dar, der sich durchweg einige bes mmte Verhaltensweisen zunutze macht, die zu einer besseren Vertriebsleistung führen. Weltklasse ist ein exklusiver Teil unserer jährlichen Untersuchung, die anderen Unternehmen, die darauf hinarbeiten, leistungsstarke Ergebnisse zu erzielen, anzustrebende Benchmarks zur Verfügung stellt. Weltklasse-Vertriebsprofis arbeiten nicht nur ständig auf diesem hohen Niveau, sie erreichen auch bessere Leistungen in den üblicherweise von Unternehmen gemessenen Schlüsselkriterien. Weltklasse-Vertriebsprofis übertrafen bei den wich gsten unten aufgelisteten Schlüsselkriterien die Gesamtheit der Befragten um mehr als 22 Prozent: Anzahl der qualifizierten Verkaufschancen Neukundengewinnung Durchschni licher Kundenumsatz Wachstum bei Bestandskunden im Vergleich zum Vorjahr Erreichen der Verkaufsvorgaben Forecast-Genauigkeit Jedes Jahr ermi elt die Miller Heiman Sales Best Prac ces-studie die strategischen Fragen, von denen Weltklasse- Vertriebsorganisa onen sagen, dass sie die wich gsten sind, um sich abzuheben und außergewöhnliche Resultate zu erbringen. Eine strategische Frage ist eine komplexe Frage, die Untersuchungen, Daten, Perspek ve und Wissen benö gt, um durch die Vertriebsleitung eines Unternehmens mit Blick auf ihr geschä liches Umfeld beantwortet werden zu können. Die Studie beginnt mit einem Fragensatz, der zum einen abgeleitet wird von den Best Prac ces, die wir in den Unternehmen, mit denen wir arbeiten, beobachten, und zum anderen durch unsere Analyse von sich abzeichnenden weltweiten Trends im B2B- Vertrieb. Die Studie gliedert sich in die folgenden Elemente des Vertriebssystems und wird dementsprechend analysiert: Verkaufschancen generieren Verkaufschancen managen Kundenbeziehungen pflegen Menschen und Unternehmen Opera ves Management und Kompetenzen Management und Führung 2014 Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 3 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 3

4 Die folgenden Seiten betrachten die Verhaltensweisen, die sich auf diese Bereiche des Kunden- und Unternehmensmanagements beziehen, genauer. Verkaufschancen generieren: Potenzielle Neukunden auswählen und Zugang zu ihnen erhalten, ihre Bedürfnisse und mögliche Verkaufschancen ausloten Unabhängig von ihrer Funk on haben alle Vertriebsprofis die Aufgabe, ihre eigenen Verkaufschancen zu generieren. Üblicherweise erhalten Vertriebsprofis im Schni 15 bis 30 Prozent ihrer Leads durch die Marke ng-abteilung; den Rest müssen sie selbst generieren. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Neukundengewinnung, doch Vertriebsprofis mit Bestandskunden benö gen eine andere Strategie und andere Botscha en, um neue Verkaufschancen zu schaffen. Das Cross-Selling von bereits vorhandenen Ressourcen in eine neue Abteilung oder einen anderen Geschä sbereich des Kunden verbindet die Merkmale der Neukundengewinnung mit verschiedenen Nuancen des Kundenmanagements. Um neue Fähigkeiten oder Produkte bei Bestandskunden vorzustellen bzw. zum Upselling von größeren, umfangreicheren Lösungen bedarf es ausgeprägter Fer gkeiten, Tak ken und Strategien. Kundenbasiertes Marke ng d. h. die Entwicklung kundenspezifischer Marke ngstrategien für Bestandskunden stellt eine weitere Marke ngfähigkeit dar, die von den Vertriebsprofis beherrscht werden muss. Verkaufschancen managen: Bereitstellung von Ressourcen für qualifizierte Verkaufschancen und den Verkaufsprozess bis zum Abschluss managen Auch wenn sich vieles an der Art und Weise, wie Bestandskunden und potenzielle Neukunden Informa onen erhalten, verändert hat, so sind die Strategien, Vorgehensweisen und Ak vitäten beim Managen von Verkaufschancen gleich geblieben. Bestandsund Neukunden können Ihren gesamten Marke nginhalt begutachten, bevor sie mit dem Vertriebsprofi in Verbindung treten. Sie können alle Produktbeschreibungen, Fachar kel und Kunden-Fallbeispiele lesen. Sie können auf Abruf Webinars anschauen, wann immer sie es wünschen. Dieser verbesserte Zugang ersetzt die Rolle des Vertriebsprofis, allgemeine Informa onen zur Verfügung zu stellen. Kundenbeziehungen pflegen: Strategische Kunden sichern und weiterentwickeln In den meisten Vertriebsorganisa onen ist der Beitrag der Bestandskunden zum Umsatz von großer Bedeutung. Vertriebsprofis wissen, wie wich g es ist, diese Beziehungen als Wachstumsgrundlage zu entwickeln und zu erhalten. Auch wenn der Fokus anfänglich auf der Verkaufschance liegt und auf allem, was nö g ist, um diese zum Abschluss zu bringen, wissen sie, dass die harte Arbeit erst beginnt, wenn der Au rag gewonnen wurde. Kunden fällen Entscheidungen aufgrund zu erwartender Vorteile. Eine Voraussetzung, um weitere Au räge zu gewinnen, ist sicherzustellen, dass der versprochene Vorteil eintri und dass der Kunde sein erwünschtes Ziel erreichen kann. Jegliche Cross- oder Upsell-Versuche werden nur erfolgreich sein, wenn die Anwendung exis erender Produkte und Fähigkeiten dem Erfolgskonzept des Kunden entspricht Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 4 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 4

5 Menschen und Unternehmen: Ein leistungsstarkes Verkaufsteam organisieren, besetzen, entwickeln und managen Selbst in einer stark auf Transak onsverkäufe ausgerichteten Umgebung arbeitet kein Vertriebsprofi allein. Bei großen und strategischen Kunden werden die Vertriebsprofis durch das sie umgebende Unternehmen unterstützt und sie müssen Teamplayer sein, um Erfolg zu haben. Ihre Team- und Fachkollegen stehen ähnlichen Herausforderungen bei der allgemeinen Interak on mit dem Kunden gegenüber. Die Vertriebsleitung ist das Bindeglied, das es den Vertriebsprofis ermöglicht, Informa onen zu teilen und voneinander zu lernen. Während jeder Vertriebsprofi mit seinen individuellen Kunden arbeitet und für persönliche Erfolge belohnt wird, misst man den Vertriebsleiter an den Ergebnissen der Gruppe. Opera ves Management und Kompetenzen: Infrastruktur und Programme zur Verfügung stellen, um die Leistungsfähigkeit des Vertriebs zu erhöhen und den Wandel innerhalb des Vertriebsteams voranzutreiben Der Au rag des Opera ven Managements sowie des Sales Enablement ist es, die Leistungsfähigkeit und Produk vität der Vertriebsorganisa on zu verbessern. Aus den Inves onen in diese beiden Bereiche kann das gesamte Vertriebsunternehmen Nutzen ziehen. Eine wiederholbare, nachhal ge Leistung des Unternehmens wird erreicht durch die Schaffung und Weiterentwicklung eines Vertriebsrahmens, der das Expertenwissen dieser Bereiche zusammenführt, einbindet und mithilfe von Vertriebstechnologien verstärkt. Diese Infrastruktur ist ein wesentlicher Stützpfeiler für den Verkäufer, um Zugriff zu haben auf die wich gsten Kundendaten, Informa onen zu Produkten und Lösungen, die auf typische Kundenprobleme zugeschni en sind, sowie auf Fachkrä e und das spezifische Wissen, das gebraucht wird, um erfolgreich zu sein. Es ist außerdem das zentrale Nervensystem des Unternehmens, das Forecasts und Trichter bündelt, Dashboards und Berichte mit Daten füllt und eine Pla orm für Zusammenarbeit bietet. Management und Führung: Gleichmäßige Ausrichtung des Unternehmens und Förderung der für den Erfolg wich gen Verhaltensweisen Es ist schon lange bekannt, dass der Vertriebsleiter eine der schwierigsten und dennoch entscheidendsten Rollen im B2B-Vertrieb innehat. Vertriebsleiter sitzen zwischen den Stühlen des eher poli schen Managements und der harten Arbeit im Außendienst. Sie sind an vorderster Front, wo die Verkäufer und Kunden aufeinandertreffen und wo der Großteil der Arbeit einer Vertriebsorganisa on sta indet. Eine effek ve Vertriebsleitung ist ausschlaggebend für viele wich ge Funk onen: Vertriebsleistung, Strategieverfolgung, Mitarbeiterentwicklung und -bindung, Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Umsatzsteigerung. Der Vertriebsleiter ist der letzte Anlaufpunkt, um eine Strategie zu kommunizieren und die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, erfolgreich zu sein. Durch diese strategische Posi on wird der Vertriebsleiter zum wich gsten Antrieb für den Erfolg des Unternehmens Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 5 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 5

6 , MILLER HEIMAN SALES BEST PRACTICES-STUDIE 2014 KURZFASSUNG DER, EINE ANMERKUNG ZUM EINFLUSS DER VERTRIEBSTECHNOLOGIE Der Einfluss von Technologie auf den B2B-Vertrieb wächst in einer rasanten Geschwindigkeit. Egal ob es sich um Hardware, So ware oder den Kommunika onsbereich handelt, die Veränderungen in der Technologie sind unau altsam. Technologie war früher einmal ein We bewerbsvorteil einer Vertriebsorganisa on, mi lerweile ist sie Pflicht. Trotzdem fällt es vielen Vertriebsorganisa onen schwer, die Vorteile der Technologie, die sie vor Ort haben, zu nutzen. Auch die Kosten sind ein wesentlicher Faktor, nicht nur was den Unterhalt der aktuell vorhandenen Technologien anbelangt, sondern auch wenn es zum Einplanen zusätzlicher Inves onen kommt, die für die nächste Technologiewelle benö gt werden. Die Vertriebsorganisa onen, die Technologie als strategische Notwendigkeit betrachten und entsprechend inves eren, werden die beste Ausgangslage haben, um die kommenden neuen Möglichkeiten auszuschöpfen. Dieser Bericht ist eine Kurzfassung unserer ausführlichen Execu ve Summary, die den Einfluss der kulturellen Komponenten auf die Vertriebsleistung weiter ausführt und einen efen Einblick gibt in die Verhaltensweisen, die mit den genannten Themen von Kunden- und Business-Management verknüp sind. Registrieren Sie sich für unseren Newsle er Sales Performance Spotlight. So erhalten Sie die ausführliche Execu ve Summary, sobald diese im Juni publiziert wird. Registrierung unter h p:// INFORMATIONEN ÜBER DIE MILLER HEIMAN SALES BEST PRACTICES STUDIE 2014 Die Befragten der Miller Heiman Sales Best Prac ces-studie 2014 reichten von Account Managern bis zu hochrangigen Führungskrä en auf der ganzen Welt, mit dem Ziel, das Verhalten von komplexen B2B-Vertriebsorganisa onen zu analysieren, um die Ak vitäten herauszufinden, die den größten Einfluss auf das Erreichen einer Weltklasse-Vertriebsleistung haben. Diese Studie, die zum el en Mal in Folge erstellt wurde, wird jährlich durchgeführt, um Vertriebsleitern Einblicke zu gewähren in die Verkaufsund Vertriebsmanagementak vitäten, welche die besten Ergebnisse in der aktuellen B2B-Vertriebslandscha liefern. Die Umfrage für die Daten 2014 wurde im Herbst 2013 durchgeführt. UNTERSUCHUNGSMETHODE Die Umfrage wurde als explora ve Forschung angelegt, um Primärdaten auf strukturierte Weise zu gewinnen. Bei der Datenanalyse wurden formelle sta s sche Verfahrensweisen angewandt. Diese Verfahren beinhalteten explora ve Faktorenanalyse, Zuverlässigkeitsanalyse, Regressionsanalyse und Häufigkeitsanalyse. UMFRAGEINSTRUMENT Nach der Überprüfung und Besprechung der Themengebiete und Messkriterien mit den wich gsten Befragten, wurde das Umfrageinstrument einem Vortest unterzogen. Das endgül ge Instrument beinhaltete sechs Bereiche zu Verkaufsak vitäten und einen Bereich zum Kundenumfeld mit insgesamt 68 geschlossenen Fragen, die auf einer 7-Punkt-Likert-Skala basierten, mit den Antwortmöglichkeiten s mme überhaupt nicht zu, s mme nicht zu, s mme eher nicht zu, neutral, s mme eher zu, s mme zu und s mme völlig zu. Dreizehn metrische Fragen und neun demographische Fragen ergänzten die Studie. ZEITRAHMEN Die Daten wurden zwischen dem 3. September 2013 und dem 4. Dezember 2013 gesammelt. MITWIRKENDE Erkenntnisse und Daten: Joe Galvin, Tamara Schenk, Jennifer Vodehnal, Anne Petrik, Melissa Paulik, Paul Maxwell, Howard Olsen, Vanessa Lindeberg. Graphische Gestaltung: Milan Sperka 2014 Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 6 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 6

7 TEILNEHMER Antworten wurden von Vertriebsprofis auf der ganzen Welt erbeten. Die Ergebnisse sind eine Mischung aus Kunden und Nicht- Kunden, wobei der Anteil an Miller Heiman-Kunden 28 Prozent beträgt. Für die Studie wurde ein Querschni an Teilnehmern, Industrien und geografischer Lage genutzt. Die Daten dafür stammten aus einer Vielzahl von Datenbanken von Miller Heiman und seinen Partner-Unternehmen. ALLE VERTRIEBSORGANISATIONEN Teilnehmer Ausschließlich komplexer Vertrieb B2B-Verkaufsumgebung WELTKLASSE VERTRIEBSLEISTUNG 8,5 Prozent der Teilnehmer erfüllten die Kriterien einer Weltklasse-Vertriebsleistung Ausschließlich komplexer Vertrieb B2B-Verkaufsumgebung ÜBER DAS MILLER HEIMAN RESEARCH INSTITUTE Das Miller Heiman Research Ins tute ist ein Forschungsunternehmen, das sich der Verbesserung der Leistung und der Produk vität von komplexen B2B-Vertriebsorganisa onen verschrieben hat. Wir helfen unseren Mitgliedern, Verkaufsstrategien zu entwickeln und zu verfeinern, indem wir Untersuchungen anbieten, die zum Nachdenken anregen, ebenso wie kri sche Analysen, Benchmarks zum Vergleich mit Weltklasse-Vertriebsorganisa onen und, mithilfe unserer Beratungsservices, individuelle Erkenntnisse zu ihren strategischen Fragen ermöglichen. Durch die ausführliche Erforschung der Best Prac ces, Strategien und Entscheidungsrahmen einer Weltklasse-Vertriebsleistung helfen wir unseren Kunden, die Erkenntnisse in ihrem Unternehmen umzusetzen über die Veröffentlichung von Untersuchungen, Leitgedanken und Präsenta onen sowie durch unseren Beratungsservice. STUDIEN ZUR WELTKLASSE VERTRIEBSLEISTUNG Als Teil unseres Au rages, Vertriebsleiter mit strategischen Analysen zu versorgen und den Entscheidungsprozess zu unterstützen, nutzt das Miller Heiman Research Ins tute die Fragen und Daten der Miller Heiman Sales Best Prac ces-studie, um Studien für unsere Kundenunternehmen durchzuführen. Die von uns ausgegebene Analyse zeigt Lücken auf sowie Übereins mmungen im Vergleich mit einer Weltklasse-Vertriebsleistung und wird durch die Vertriebs- und Geschä sführung verwendet, um die Strategien zur Verbesserung der Leistung und Produk vität ihres Vertriebsteams anzupassen. SALES PERFORMANCE SPOTLIGHT NEWSLETTER Jeden Monat senden wir Ihnen Erkenntnisse unserer Best Prac ce-untersuchung im Sales Performance Spotlight-Newsle er von Miller Heiman. Abonnenten erhalten Daten, Graphiken und Meinungen über die Ak vitäten, die sich als äußerst effek v erwiesen haben, um eine Weltklasse-Vertriebsleistung zu erreichen, und erfahren, wie sie diese Ak vitäten nutzen können, um die Leistung ihres Unternehmen zu steigern. Abonnenten haben außerdem Zugang zu den Forschungsarchiven. Abonnieren Sie unter h p:// WEGWEISENDE PERSPEKTIVEN Bleiben Sie topaktuell informiert über die vom Team des Miller Heiman Research Ins tute und Führungskrä en von Miller Heiman erstellten Perspek ven auf unserem Blog unter h p:// Miller Heiman, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Seite 7 Miller Heiman, Inc. All Rights Reserved. Page 7