Wie entwickelt sich der Maklerpoolmarkt? Ein Ausblick auf erfolgreiche Geschäftsmodelle

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1 Wie entwickelt sich der Maklerpoolmarkt? Ein Ausblick auf erfolgreiche Geschäftsmodelle Vortrag von Ingolf Putzbach Managing Partner ARKWRIGHT Consulting AG 26. Juni 2009

2 Arkwright ist eine Strategieberatung mit 20 Jahren Erfahrung bei der Beratung von Finanzdienstleistern Kunden Versicherer Banken/ Sparkassen Kreditkartenfirmen Investmentgesellschaften/ Emissionshäuser Allfinanzvertriebe, Spezialvertriebe Beratungsansatz Umfangreiche Branchenexpertise Analytisch und faktenbasiert Hohes Maß an Pragmatismus und Organisationskompetenz Büros Deutschland, Norwegen, Schweden, Schweiz, Texas Mitarbeiter 80 fest angestellte Mitarbeiter Vorstand Martin Schimpke (seit 1997 bei Arkwright) Ingolf Putzbach (seit 1995 bei Arkwright) Seite 2

3 In den letzten 20 Jahren wurden über 900 Projekte mit mehr als 50 Klienten durchgeführt Ausgewählte Referenzen Private Equity Seite 3

4 Agenda Entwicklung des Poolmarktes Herausforderungen und Konsequenzen für das Geschäftsmodell Maklerpool Neubewertung der Erfolgsfaktoren für den Poolmarkt der Zukunft Wirtschaftlichkeit als zentrale Herausforderung neue Marktstrukturen entstehen Diskussion Seite 4

5 Die Marktregulierung, die weiter zunehmen wird, hat gravierende Auswirkungen auf die Distribution von Finanzdienstleistungen Konsolidierung der Distribution Änderungen Marktumfeld mit Auswirkungen auf Makler und Mehrfachagenten Vermittlerrichtlinie (ab ) VVG (ab ) Mifid (ab ) Abgeltungssteuer (ab ) Solvency II (ab 2009/2010) Faktische Auswirkungen für Makler und Mehrfachagenten Kapazitäten werden gebunden, Vertriebszeit sinkt Bedarf an zusätzlichem Kapital zur Finanzierung von Wachstum, Compliance, IT Verwaltungstätigkeiten und Vermögensschadenhaftpflichtv ersicherung Gestiegene Anforderungen an die Qualifikation von Vermittlern, Vermittlerregister Auswirkungen auf die Vertriebsstruktur in Deutschland Marktbereinigung durch Geschäftsaufgabe, Vermittlerzahl geht deutlich zurück Zulauf zu den Maklerpools, Bündelung der Nachfrage Großvertriebe können zu Kristallisationspunkten werden Verstärkter Wettbewerb um gute Berater Produktgeber sichern sich Distribution über hohe Abschlusskosten und strategische Beteiligungen Der Markt hat sich bereits deutlich verändert. Anpassungsprozess bei den Vermittlerstrukturen langsamer als erwartet. Insbesondere Versicherer gehen aktiv Beteiligungen an Vertrieben und Pools ein Seite 5

6 Der Poolmarkt hat sich seit 2004 sehr positiv entwickelt. Die Pools behaupten sich auch in dem aktuell schwierigen Umfeld und gewinnen Marktanteile Entwicklung Provisionserlöse Top10 Maklerpools 1 ( ) Mio Top10 ohne FondsFinanz FondsFinanz DJWR 2 +66% % Quelle: eigenes Research, Cash 1 Ausgangspunkt bildet die Top10 in Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate In 2008 hat sich das Wachstum leicht abgeschwächt. FondsFinanz konnte die Provisionserlöse nach eigenen Angaben erneut verdoppelt Seite 6

7 Die Aussichten für die nächsten Jahre sind durchwachsen Thesen zur weiteren Marktentwicklung Der Finanzdienstleistungsmarkt wird auch in den nächsten Jahren von einer Wachstumsschwäche gekennzeichnet bleiben. Einen entscheidenden Beitrag hierzu leistet die zunehmende Regulierung in Folge der Finanzmarktkrise und im Namen des Verbraucherschutzes In einem rückläufigen Markt wird der Anteil des Versicherungs- und Investmentgeschäfts, das über Pools abgewickelt wird, weiter steigen Abschlussvergütungen werden in der Tendenz eher rückläufig sein Vermittler müssen effizienter werden, um betriebswirtschaftlich überleben zu können. Dies spielt grundsätzlich den Pools in die Hände Eine Ausweitung der Margen der Pools ist noch nicht erkennbar. Wirtschaftlicher Erfolg setzt damit Skalenvorteile und effiziente Systeme voraus Aufgrund der dünnen Kapitaldecke vieler Pools und der damit einhergehenden Risiken wird finanzielle Stärke zunehmend zu einem bedeutenden Leistungsmerkmal Im Zuge der Prozessindustrialisierung bei Versicherern wird die Nachfrage nach Outsourcing- Leistungen z.b. im Bereich der Vertragsverwaltung zunehmen Versicherer werden sich verstärkt finanziell an Maklerpools beteiligen Seite 7

8 Der Umsatz pro Vermittler spricht Bände viele Pools haben nach wir vor in erster Linie eine Ventilfunktion Unternehmen Anzahl Partner 2007 Gründungsjahr Provisionserlöse 2007 Umsatz je Vermittler BCA AG , Jung, DMS & Cie AG , Fonds Finanz Maklerservice GmbH , ASG Assekuranzserivce GmbH & Co. KG , pma Finanz & Versicherungsmakler GmbH , Aruna Versicherungsmakler GmbH , Domcura AG , monad GmbH , WIFO GmbH , :1 Assekuranzservice AG , fairmex Partnerservice GmbH ,4 666 germanbroker.net AG , blau direkt GmbH & Co.KG ,4 733 MIDEMA Assekuranz-Assecuradeur GmbH , Quelle: eigenes Research, Cash Seite 8

10 Die derzeit praktizierte Form der Zusammenarbeit ist für Pools und für Vermittler betriebswirtschaftlich suboptimal IST-Situation Pools Die meisten Pools haben bei ihren Vermittlern nur einen Marktanteil < 10% Dies steht wirtschaftlich in keinem Verhältnis zu den Services und der professionellen Infrastruktur, die vielfach vorgehalten wird In einem extrem schwachen Markt kämpfen Pools um ihr wirtschaftliches Überleben Vermittler Vermittler nutzen neben Direktanbindungen nach wir vor mehrere Poolanbindungen parallel Damit einher geht eine unnötig hohe Komplexität des Geschäfts Regulierung und Marktschwäche erfordern eine Rationalisierung des Geschäftsmodells Die Synergien einer Zusammenarbeit zwischen Vermittlern und Pools müssen besser genutzt werden, denn die Vorteile für beide Seiten liegen auf der Hand Viele Pools können heute schon vollumfängliche Backoffice-Funktionen für Vermittler übernehmen Die Nutzenargumentation muss verbessert und Bedenken (u.a. Verlust der Unabhängigkeit) ausgeräumt werden Seite 10

11 Es ist den Pools gelungen, sich als feste Größe im Markt zu etablieren. Der zweite Schritt erweist sich als deutlich schwieriger Nutzung der Pool-Infrastruktur für die Neugeschäftsabwicklung und für die Bestandsverwaltung 2 Pool als Outsourcing- Dienstleister, stellt professionelles Back-Office zur Verfügung 1 Pool(s) als Ventil zur Abwicklung des Nicht- Standard-Geschäfts Eigenes Maklerverwaltungsprogramm in Kombination mit Angebot des/r Pools Erleichterung bei der Abwicklung von Neugeschäft Vertriebspartner unterhält eigenes Backoffice und arbeitet über Direktanbindungen Eigenes Maklerverwaltungsprogramm Hoher Aufwand bei der Neugeschäftsabwicklung und der Bestandsbetreuung Seite 11

12 Bei der Neujustierung des Geschäftsmodells müssen sich Pools intensiv mit ihrer Zielgruppe auseinandersetzen Vermittlermarkt Anforderungen an Back-office Leistung und Servicequalität Großmakler, -vertriebe, Versicherer Mittelgroße Makler/Vertriebe Etablierte Einzelmakler Einzelmakler und Mehrfachagenten Relative Größe des Kunden (Makler/Vertrieb/kleine Versicherer) Illustrativ Neben der Unternehmensgröße sind viele weitere Segmentierungskriterien möglich (z.b. Produktfokus, Endkundenfokus) Generell haben große Vertriebe höhere Anforderungen an die Individualisierung der Pool- Dienstleistung Während bei den großen die robuste Abwicklung im Mittelpunkt steht, sind insbes. Einzelmakler besonders an Marketing- und Vertriebsunterstützung interessiert Sollen verschiedene Segmente durch einen Pool bedient werden, müssen auch die Leistungsbausteine entsprechend angepasst werden Welche Vermittlertypen sind zu unterscheiden? Auf welche Vermittler sollte das Angebot zugeschnitten werden? Seite 12

13 Per heute gibt es nur wenige Pools mit einem fokussierten Geschäftsmodell Vertriebsähnliche Pools Stuck in the middle? Full-service Pools Outsourcing- Anbieter Illustrativ Ein typischer Fehler besteht darin, es mit einem Modell allen Vermittlertypen Rechtmachen zu wollen Dies führt häufig in einigen Bereichen zu over-delivery, während andere Kunden underserved bleiben Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stimmen dann in keinem der Segmente mehr Ein Ausweg kann in einer Differenzierung der Angebote für verschiedene Zielgruppen mit unterschiedlichen Preismodellen liegen Seite 13

14 Eine neue Qualität der Dienstleistung und neue Geschäftmodelle können nur entstehen, wenn sich auch die Vergütung der Poolleistungen entwickelt Vermittler Maklerpool Produktgeber Für das reine Transaktionsgeschäft ist die Vergütung über Differenzprovision angemessen Weitergehende Dienstleistungen (Maklerverwaltungsprogramm, Beratungsprogramm, Erstellung aufwendiger Angebote etc.) sollten separat z.b. über eine monatliche Gebühr vergütet werden Sonderleistungen wie z.b. Datenmigration sind als Projektkosten abzurechnen Dauerhafte Services wie z.b. Bestandsverwaltung können als Vorgangskosten abgerechnet werden Zusätzlich sollten die Pools Leistungen für Produktgeber entwickeln, die diese separat vergüten müssen (z.b. Lieferung schrankfertiges Geschäft) Die Durchsetzung neuer Preismodelle dürfte nur gelingen, wenn Pool und Vermittler eng zusammenarbeiten und die Zusammenarbeit quantifizierbaren Nutzen stiftet Alternativen zum Differenzprovisionsmodell sollten schon allein für die (voraussichtlich) wachsende Zahl an Honorarberatern geschaffen werden. Vorgangskostenmodelle bieten sich hier an Seite 14

16 Die Basiserfolgsfaktoren gelten auch im Poolmarkt der Zukunft Nähe und Betreuung Intensive Betreuung ist die beste Voraussetzung für hohe Umsätze und eine Vertiefung der Geschäftsbeziehung Muss sich am Potenzial des Vermittlers orientieren Kostenloser und einfacher Start Barrierefreier Zugang (schnell, kostenlos) muss möglich sein Vermittler wollen eine Testphase bevor sie sich auf andere Modelle einlassen Angemessene Provisionshöhe Ausschüttungsquote bleibt ein Wettbewerbsfaktor. Kann höher sein, wenn Sonderleistungen separat abgerechnet werden Noch Potenziale bei Konditionsverhandlung mit Produktgebern Allfinanzansatz Breites Produktsortiment ist sinnvoll, um Marktschwankungen besser ausgleichen und Vermittler enger binden zu können Auch über Kooperationen darstellbar Aktive Unterstützung im Verkauf Intelligente Vertriebsunterstützung ist bei kleineren Vermittlern ein wichtiges Differenzierungsmerkmal Erhöht Umsatz und schafft Loyalität Seite 16

17 Allerdings müssen zukünftig weitere Erfolgsfaktoren erfüllt werden, wenn das Ziel einer exklusiven Bindung der Vermittler erreicht werden soll Individuelle Konfiguration Um den Vermittler exklusiv zu binden, muss die Poolplattform individuell konfigurierbar sein. Übernimmt der Pool die Konfigurierung ist diese Leistung extra zu vergüten Finanzstärke, Solidität Angesichts der wirtschaftlichen Probleme vieler Pools rückt dieses Kriterium zunehmend in den Mittelpunkt. Wichtige Voraussetzung, um Vermittler vollumfänglich zu binden Hoher Informationssicherheitsstandard Angesichts der Fülle und der Sensibilität der verwalteten Daten müssen sich Pools strengsten Standards unterwerfen Hohe Daten- und Prozessintegrität Nutzerfreundlichkeit ist ein wichtiges Differenzierungsmerkmal Grundvoraussetzung für Wirtschaftlichkeit der IT Etablierte Migrationsprozeduren Anbindungsprozess muss effizient und reibungslos ablaufen Für den Vermittler ist essentiell, dass auch eine Lösung von der Plattform nach vordefiniertem Prozess möglich ist Seite 17

19 Ein überbesetzter Markt, eine Konsolidierung der Distribution und eine Wachstumsschwäche verheißen nichts Gutes für den Poolmarkt Der Poolmarkt im Umbruch? Kampf ums Überleben Auf der Kostenbremse Einbruch des Geschäfts Entwicklungsstopp Strecken von Investitionen Suche nach frischem Geld und neuen Investoren KfW, Golfstaaten, Heuschrecken? Investmentgesellschaften? Seite 19

20 Nein. Die deutsche Assekuranz legt die bisherige Zurückhaltung ab und engagiert sich nun auch im Poolmarkt Wer mit wem AXA Barmenia Continentale Deutscher Ring Generali Nürnberger SignalIduna Stuttgarter Swiss Life Talanx Volkswohlbund WWK Zurich Versicherer Pools und Vertriebe 1:1 Alvecon ASG AWD BCA Bonnfinanz Clarus Deutsche Privatvorsorge DVAG Global Finanz JDC MLP OVB PARTNEROFFICE Das Ende der Entwicklung ist noch nicht erreicht. Weitere Verhandlungen laufen. Neben den direkten Beteiligungsmodellen werden Vertriebe und Pools durch Vorschüsse bzw. Darlehen gestützt. Seite 20

21 Entgegen der landläufigen Meinung spricht vieles dafür, sich an einem Pool und nicht an einem Vertrieb zu beteiligen Beteiligungsargumente Sicherung von Neugeschäft Stärkstes Argument für die Beteiligung an einem Vertrieb Bei Poolbeteiligung durch indirekte Steuerung auch Marktanteilssteigerungen möglich Bessere Bindung und Betreuung von Vertriebspartnern Eigene Maklerbetreuer können auf die A- und B-Makler konzentriert werden C- und D-Makler werden über Pool betreut Umsetzung Multikanalstrategie Pool kann als Backoffice-Dienstleister für verschiedene Vertriebswege genutzt werden. Ermöglicht Umsetzung vielfältiger Vertriebsansätze zu variablen Kosten Prozessoptimierung im Backoffice Über Pools kann die Standardisierung vorangetrieben werden Synergien bei Antragsverarbeitung und Policierung können erschlossen werden Seite 21

22 Wie sieht also der Markt in 5 Jahren nach einer Phase der Konsolidierung aus? Mögliches Szenario Versicherer Maklerpools Vertriebe Maklerversicherer bauen ihren Marktanteil leicht aus Nettotarife gewinnen an Bedeutung 80% des LV-Geschäfts konzentriert sich auf 5 Anbieter Mehr als die Hälfte des Maklergeschäfts wird über Pools abgewickelt 4 Anbieter dominieren den Markt Davon ist maximal einer unabhängig Aktive Konsolidierung des Marktes 4-5 Großvertriebe stehen für 60% der Provisionserlöse Generieren > 10% des LV- Neugeschäfts Ungeachtet dieser Entwicklung wird es in allen Bereichen Neueinsteiger geben, durch die der Markt neue Impulse erfährt Seite 22

24 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Arkwright Consulting AG Ansprechpartner: Ingolf Putzbach An der Alster Hamburg Tel.: 040/ Fax: 040/ Seite 24