PRINCE2 als Value Network

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1 Michael Zwick PRINCE2 als Value Network Projektmanagement dargestellt im Wertschöpfungsnetz Für Projektmanager und Interessierte

2 Alle Rechte vorbehalten Copyright 2011 Herausgeber: Michael Zwick ISBN: Erstauflage April 2011 PRINCE2 und ITIL sind geschützte Handelsmarken der OGC (Office of Government Commerce) in Großbritannien und weiteren Staaten. Für Anfragen bitten wir Sie eine an folgende Adresse zu senden: Inhalte dieses Buchs wurden mit großer Sorgfalt zusammengestellt. Der Autor und Herausgeber schließen jedoch jede Haftung für Schäden, die möglicherweise durch Fehler oder Unvollständigkeiten in diesem Buch verursacht wurden, aus. Ohne schriftliche Erlaubnis des Herausgebers ist jegliche Reproduktion des Buchs oder Teile des Buchs in jeglicher Form wie Druck, Fotokopie, Mikrofilm nicht erlaubt.

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Vorwort Michael Zwick Motivation Danksagung Zielgruppe Buchstruktur Grundlagen Einleitung Value Network Einleitung Definition Warum Value Network Value Network am Beispiel eines Pizza-Services Einleitung Notation Pizza Service Grundlagen Pizza Service Ergänzungen Pizza Service Value Network Tangible oder Intangible Value Network Analyse PRINCE Einleitung Allgemeines PRINCE2-Bestandteile Prinzipien Themen Prozesse PRINCE2-Prinzipien PRINCE2 als Value Network III

4 4.1 Einleitung Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung Lernen aus Erfahrungen Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten Steuern über Managementphasen Steuern nach dem Ausnahmeprinzip Produktorientierung Anpassen an die Projektumgebung PRINCE2-Themen Einleitung Business Case Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Organisation Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Qualität Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Pläne Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Risiken Einleitung Prozesse Prinzip IV PRINCE2 als Value Network

5 5.6.4 Value Network Änderungen Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Fortschritt Einleitung Prozesse Prinzip Value Network Exkurs Eskalation Prinzip PRINCE2-Projektablauf Einleitung Vorbereitung und Initiierung Umsetzung Projektabschluss Entscheidung PRINCE2-Prozesse Einleitung Prozesse Kapitelstruktur Vorbereiten eines Projektes Einleitung Themen Prinzip Value Network Initiieren eines Projektes Einleitung Themen Prinzip Value Network...62 PRINCE2 als Value Network V

6 7.4 Managen eines Phasenüberganges Einleitung Themen Prinzip Value Network Steuern einer Phase Einleitung Themen Prinzip Value Network Managen der Produktlieferung Einleitung Themen Prinzip Value Network Abschließen eines Projektes Einleitung Themen Prinzip Value Network Lenken eines Projektes Einleitung Themen Prinzip Value Network PRINCE2 implementieren Einleitung Klären Sie das aktuelle Projektumfeld Detaillieren Sie das Projektvorgehen Beispiel eines Value Network Workshops Erarbeiten Sie sich ein Verständnis für PRINCE Ermitteln Sie die Differenz Exkurs: Tailoring von PRINCE Sequenzieren Sie die Veränderungen VI PRINCE2 als Value Network

7 8.7 Erklären Sie den Mehrwert der Veränderungen Führen Sie Veränderungen schrittweise ein Überprüfen Sie den Nutzeneintritt PRINCE2 als Value Network VII

8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Pizza Value Network; Tangible...9 Abbildung 2: Pizza Value Network; Tangible & einige Intangible...10 Abbildung 3: Pizza Value Network; Vollständig...11 Abbildung 4: PRINCE2 Value Network: Eskalation...44 Abbildung 5: PRINCE2-Projekt Value Network: Vorbereitung und Initiierung...48 Abbildung 6: PRINCE2-Projekt Value Network Umsetzung...50 Abbildung 7: PRINCE2-Projekt Value Network: Abschluss...52 Abbildung 8: PRINCE2-Projekt Value Network: Entscheiden...54 Abbildung 9: Iterationen der Veränderung...91 VIII PRINCE2 als Value Network

9 Tabellenverzeichnis Vergleich Value Network vs. PRINCE2...7 Value Network Notation Prinzipien Übersicht Themen Übersicht Prozesse Übersicht...19 Beispiel Ergebnis - Wirkung - Nutzen...29 Offener Punkt Typen...40 Kapitelstruktur Prozessbeschreibung...56 Entscheidungsarten des Lenkungsausschusses...79 Lenkungsausschuss Entscheidungssequenz Beispiel...80 Beispiel Austauschanalyse...89 PRINCE2 als Value Network IX

10 Grundlagen Grundlagen 2 Grundlagen 2.1 Einleitung Bevor wir über PRINCE2 und Projektmanagement sprechen, erläutere ich Ihnen die Value Network Methode, da sie die Grundlage für die Besprechung von PRINCE2 in diesem Buch darstellt. 2.2 Value Network Einleitung Value Network = Wertschöpfungsnetzwerk, werthaltiges Netzwerk. Jeder Mensch, der sich mit anderen austauscht, befindet sich in einem Value Network, unabhängig davon, wie der Austausch stattfindet und ob der Austausch privater oder beruflicher Natur ist. In einem Projekt tauschen sich mehrere Personen, die Projektbeteiligten, miteinander aus. Somit stellt ein Projekt, aufgrund der Projektbeteiligten ein Value Network dar. Die Projektbeteiligten interagieren auf vielfältige Weise miteinander und mit dem Projektumfeld. Sie tauschen die erstellten Produkte, aber auch Informationen und Wissen aus. Der Erfolg eines Projekts hängt maßgeblich vom Austausch zwischen den Projektbeteiligten untereinander aber auch mit dem Projektumfeld ab. Ein Teil dieses Austausches ist in Berichten und Meetings formalisiert und geregelt. Der andere Teil dieses Austausches geschieht informal 2. Sowohl der formale als auch der informale Austausch ist für das Projekt erfolgsentscheidend. 2 Eine formale Handlung wird so bezeichnet, wenn sie einer Handlungsvorschrift entspricht und damit einen äußeren Schein wahrt,... Eine formale (oder formelle) Handlungsweise erfordert, dass eine allgemeine Handlungsvorschrift befolgt wird, während eine informelle (oder informal) Handlungsweise keine vorher bestimmte Form haben muss. Stand PRINCE2 als Value Network

11 Grundlagen Value Network Definition Unter einem werthaltigen Netzwerk, dem Value Network, versteht man eine Reihe gegenseitig abhängiger Beziehungen, die wirtschaftlichen Wohlstand und anderen Nutzen mithilfe eines komplexen dynamischen Austausches zwischen mindestens zwei Einzelpersonen, Gruppen oder Unternehmen generieren. 3 Unternehmen erstellen Produkte (Waren und Dienstleistungen). Für die Erzeugung dieser Produkte werden Ressourcen verwendet. Als Ressourcen werden Rohstoffe, Wissen, Information, Geld und die Mitarbeiter betrachtet. Durch den Einsatz der Ressourcen erhält das Produkt einen Wert, der sich im Kaufpreis widerspiegelt. Die Erzeugung des Produkts wird innerhalb der Unternehmen durch Prozesse, dem Prozesssystem, geregelt. Die Ressource Mitarbeiter arbeitet in den Prozessen, um aus den Rohstoffen höherwertige Produkte zu erzeugen. Dazu werden sie ihr Wissen einsetzen und Informationen austauschen. Die Rohstoffe werden durch die Mitarbeiter und deren Wissen veredelt. Es wird Mehrwert erzeugt. Das Projektmanagement stellt mit seinen Prozessen einen Teil des unternehmerischen Prozesssystems dar. Das Value Network erfasst und stellt die zwischenmenschliche Interaktion dar. Damit erfasst es sowohl die Geschäftsprozesse als auch weite Teile des sozialen Netzwerks Warum Value Network Die Analyse mehrerer Value Networks hat gezeigt, dass es sich bei mehr als der Hälfte des Austausches zwischen den Beteiligten um Wissen und Informationen handelt. Der geringere Teil des Austausches bezieht sich auf die eigentlichen Produkte. Ein Großteil des für die Erzeugung der Produkte benötigten Wissens- und Informationsaustausches wird informal durchgeführt. Dieser informale Austausch zwischen den Beteiligten wird nicht betrachtet, nicht beachtet und nicht gesteuert. Dieser informale Austausch wird oft als guter Wille oder Intuition abgetan. Erfahrene Projektmanager wissen, dass gerade dieser Austausch maßgeblich zum Erfolg des Projektes beiträgt. 3 Verna Allee. The Future of Knowledge PRINCE2 als Value Network 5

12 Value Network Grundlagen Das Value Network erfasst und zeigt, im Vergleich zur Wertschöpfungskette von Porter 4, den kompletten Austausch zwischen den Beteiligten auf, da es sowohl den formalen als auch den informalen Austausch visualisieren und darstellen kann. Nur wenn die gesamte Wertschöpfung bekannt ist, kann die Wertschöpfung fundiert und nachhaltig für eine bessere Wertschöpfung und somit für ein erfolgreicheres Projektmanagement verändert werden. Ein weiterer Vorteil von Value Network ist die Darstellung. Ein Value Network wird aus dem Kreis der Beteiligten heraus generiert und zeigt das Prozesssystem aus Sicht der Beteiligten. Für ein Value Network werden keine aufwendigen grafischen Elemente eingesetzt oder komplizierte Darstellungsregeln verwendet. Ein Value Network ist einfach und kann deshalb von jedermann nach einer kurzen Erläuterung gelesen werden. Dadurch erhält es eine hohe Akzeptanz und kann schnell effektiv und effizient eingesetzt werden. 4 Michael E. Porter. Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt 1989, ISBN PRINCE2 als Value Network

13 Value Network am Beispiel eines Pizza-Services Grundlagen 2.3 Value Network am Beispiel eines Pizza-Services Einleitung Wie ein Value Network funktioniert und wie man es liest, erkläre ich Ihnen am Beispiel eines Pizza-Services. Das Szenario: Sie bestellen eine Pizza bei einem Pizza-Service und lassen diese liefern. Entsprechende Flyer von Pizzalieferanten haben Sie sicherlich ständig in ihrem Briefkasten. Es ist ein einfaches und übersichtliches Szenario, perfekt um die Methode Value Network zu diskutieren Notation Zuerst die Darstellungsregeln für ein Value Network. Ein Value Network besteht aus 4 Komponenten und ist sehr einfach aufgebaut. Element Rollensymbol. Z. B. Kreis, Oval, Icons,... Pfeil grün, durchgezogen Verwendung Die Rollen, die in dem Value Network miteinander interagieren. Hier wird die Aktivität durchgeführt, die zu einem Austausch führt. Rolleninhaber können Personen, Stellen, Abteilungen oder Unternehmen sein. Austauschbeziehung eines tangiblen Wertes (z. B. Rohstoffe, materielle physische Dinge,... also alles, was auf einer Rechnung erscheinen könnte). Pfeil blau, gestrichelt Austauschbeziehung eines intangiblen Wertes (z. B. Entscheidungen, Erfahrungen, Empfehlungen,... also Wissen und Informationen, aber auch zwischenmenschlicher Austausch) Pfeilbeschriftung Deliverables Der Wert, der zwischen den Rollen ausgetauscht wird und somit die Wertschöpfung darstellt. Tabelle 2: Value Network Notation 8 PRINCE2 als Value Network

14 Grundlagen Value Network am Beispiel eines Pizza-Services Pizza Service Grundlagen Abbildung 1: Pizza Value Network; Tangible Überlegen Sie sich, wer alles an dem Szenario beteiligt ist und was diejenigen dazu beitragen. Sie werden ähnliche Beteiligte identifizieren wie in der Darstellung auf dieser Seite. In der Darstellung sind auch schon die Deliverables, also das, was die Beteiligten an andere Beteiligte liefern, eingezeichnet. Sie als Kunde bestellen die Pizza und bekommen sie irgendwann geliefert und bezahlen dafür. Die Bestellannahme wird dem Pizza-Bäcker und dem Ausfahrer einen Auftrag geben. Der Ausfahrer wartet auf die Pizza vom Pizza-Bäcker, um sie an den Kunden zu liefern. PRINCE2 als Value Network 9

15 PRINCE2-Prinzipien PRINCE2-Prinzipien 4 PRINCE2-Prinzipien 4.1 Einleitung PRINCE2 definiert 7 Prinzipien für das Projektmanagement nach PRINCE2. Diese Prinzipien sind für PRINCE2 so grundlegend, dass das Fehlen eines Prinzips die PRINCE2 Konformität des Projektmanagements infrage stellt. Zu jedem der 7 Prinzipien zuerst ein paar Worte zur Auffrischung. Anschließend gebe ich Hinweise, wie der Value Network Ansatz zu jedem Thema hilfreich sein kann. Da ein Value Network die Interaktion zwischen den Rollen beleuchtet, kann bei den Prinzipien nur grundlegendes zum Einsatz von Value Network besprochen werden. Unabhängig davon, wie stark Sie PRINCE2 auf Ihre Bedürfnisse anpassen, diese 7 Prinzipien sind Pflicht und müssen vorhanden sein und sind für das Verständnis von PRINCE2 essentiell. 4.2 Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung Haben Sie sicherlich schon von Projekten gehört, deren Durchführungen keinen Sinn mehr ergaben? Oder noch schlimmer, jeder, der das Projekt kennt, weiß, dass das Projektergebnis nicht mehr benötigt, aber dennoch wird es nicht abgebrochen? Gründe, warum ein Projekt zu einer so genannten "Totgeburt" wird, gibt es viele. Z. B. die wirtschaftliche Lage der Unternehmung oder das Projekt ist extrem verkorkst, weil immer sämtliche Änderungen ungeprüft einbezogen wurden oder weil das Projekt einfach von der technischen Entwicklung überholt wurde. Diese Projekte werden durchgeführt, weil man einmal die Entscheidung getroffen hat und sich keiner während des Projektes seriös damit beschäftigt, ob das Projektergebnis noch gebraucht wird. Frei nach dem Motto, eine einmal getroffene Entscheidung darf nicht hinterfragt werden. Viele Entscheider sehen die Hinterfragung ihrer Entscheidung sehr persönlich und denken, dass Sie einen Fehler gemacht haben. Entscheidungen werden aus dem Moment heraus getroffen und beziehen sich immer auf das aktuelle Umfeld. Da sich das Umfeld ständig ändert, ist es nur legitim, die Entscheidung zum gegebenen Anlass zu überdenken und im Regelfall erneut zu bekräftigen. Praktischerweise lassen sich an diesen Entscheidungspunkten, in PRINCE2 sind das u. A. die Phasenübergänge, auch Richtungskorrekturen gut einpflegen. Zum Phasenende oder bei Ausnahmesituationen muss die Entscheidung über die Werthaftigkeit des Projektes aus Business-Sicht neu überprüft, evtl. korrigiert und entschieden werden. 20 PRINCE2 als Value Network

16 PRINCE2-Prinzipien Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung Value Network Das Business ändert im Verlauf des Projektes nicht nur seine Anforderungen, sondern auch seine Erwartungen an das Projekt und das Projektendprodukt. Diese Änderungen resultieren aus der Veränderung des Business-Umfeldes. Die Erfassung und regelmäßige Überprüfung des Value Network, in dem das Projektendprodukt seine Wirkung entfalten soll, hilft, das Verständnis für das Business zu fördern. Wenn wir das Value Network kennen, können wir auf Änderungen des Business- Umfeldes besser reagieren, da es sowohl die Anforderungen (Tangibles) als auch die Erwartungen (Intangibles) aufzeigt. 4.3 Lernen aus Erfahrungen Sicherlich muss man einige Erfahrungen selbst machen, es kann jedoch nicht schaden, andere nach Ihren Erfahrungen zu fragen und daraus zu lernen. Wenn Sie eine Erfahrung im Projekt machen, dann schreiben Sie diese im Erfahrungsprotokoll nieder und überlegen, ob sie diese Erfahrung im Projekt gleich oder zu einem späteren Zeitpunkt verwenden können. Mit Erfahrungen muss im Projekt aktiv umgegangen werden. Erwecken Sie die Erfahrungen zum Leben. Value Network Lernen beruht auf Wissens- und Informationsaustausch (Intangibles). Verankern Sie die Intangibles zum Austausch von Wissen in dem Value Network ihres Projekts und Projektumfelds. Beachten Sie, dass Sie den Austausch von Intangibles nicht erzwingen können. Sie können jedoch mit entsprechenden Maßnahmen den Austausch fördern. Schaffen Sie eine Atmosphäre, die den Wissensaustausch ermöglicht. Institutionalisieren Sie den Austausch, z. B. durch entsprechende Meetings, Incentives oder Know-how Wikis. PRINCE2 als Value Network 21

17 PRINCE2-Projektablauf PRINCE2-Projektablauf 6 PRINCE2-Projektablauf 6.1 Einleitung Bevor wir die Prozesse von PRINCE2 betrachten, eine kurze Besprechung des allgemein üblichen Projektablaufes. Dabei habe ich mich an einem allgemeinen Projektablauf orientiert. Folgende 4 Projektblöcke können definiert werden: 1. Vorbereitung und Initiierung 2. Umsetzung 3. Abschluss 4. Entscheidung Für jeden der 4 Projektblöcke wird eine Value Network Grafik angezeigt. Diese stellt einen generellen Überblick über den entsprechenden Bereich dar. Anschließend wird der Projektblock besprochen. Dabei werden die PRINCE2 Prozesse kurz eingeführt und die wichtigsten Tätigkeiten genannt. Das Value Network als Gesamtübersicht ist im Begleitheft wiedergegeben. Die Deliverables der Value Networks habe ich diesmal durch Nummerierung in eine Reihenfolge gebracht. Da ein PRINC2 Projekt mit dem Projektmandat beginnt, hat dieses Deliverable die Nummer 1 erhalten. In den Value Networks vom Umsetzung, Abschluss und Eskalation sind die Verbindungen zwischen den Rollen farblich blasser dargestellt, um klar aufzuzeigen, dass diese in diesem Projektblock keine Relevanz haben. Um jedoch die Sequenz aufrecht zu erhalten, wollte ich die Deliverables nicht einfach löschen. Die 4 Value Networks der Projektblöcke und das Value Network der Gesamtübersicht habe ich in einer einfacheren Version der Value Network Darstellung erstellt. Dabei werden die Rollen als einfache Ellipsen gezeichnet. Dies nur als Demonstrationsbeispiel. An der Verwendung und Aussage eines Value Networks ändert sich dadurch nichts. PRINCE2 als Value Network 47

18 Vorbereitung und Initiierung PRINCE2-Projektablauf 6.2 Vorbereitung und Initiierung Abbildung 5: PRINCE2-Projekt Value Network: Vorbereitung und Initiierung Während der Vorbereitung und der Initiierung des Projektes werden die Weichen für ein erfolgreiches Projekt gestellt. Durch die Vorbereitung und Initiierung des Projektes wird ein detaillierter Projektauftrag erarbeitet, das Projektumfeld definiert und eingerichtet. Über das Projekt besteht ein klares, eindeutiges, übereinstimmendes Verständnis zwischen dem Lenkungsausschuss und dem Projektmanager. Das Vorbereiten und Initiieren eines Projektes geschieht in den PRINCE2-Prozessen Vorbereiten eines Projektes und Initiieren eines Projektes. Zwischen den beiden Prozessen wird vom Lenkungsausschuss eine richtungsweisende Entscheidung getroffen. Auslöser für die Vorbereitung des Projektes ist das Projektmandat. 48 PRINCE2 als Value Network

19 PRINCE2-Projektablauf Vorbereitung und Initiierung Der Prozess Vorbereiten eines Projektes klärt wichtige Fragen der Beauftragung. Die Hauptergebnisse sind die Projektbeschreibung und die Produktbeschreibung des Projektendproduktes. Die Projektbeschreibung enthält wichtige Fakten über das Projekt, z. B. den Business Case Entwurf. Ohne diesen Entwurf kann der Lenkungsausschuss keine fundierte Entscheidung über das Projekt treffen. Die Produktbeschreibung des Projektendprodukts klärt u. a. die Qualitätserwartungen des Kunden an das Projektendprodukt und die dazugehörenden Akzeptanzkriterien. Akzeptanzkriterien sind messbare Eigenschaften, die das Projekt zu liefern hat. Der Prozess sollte schlank sein und zügig abgearbeitet werden. Auf Basis der Ergebnisse des Prozesses Vorbereiten eines Projektes wird der Lenkungsausschuss die Projektinitiierung freigeben. Mit der Freigabe der Initiierung fängt die erste Projektphase, die Initiierungsphase, an. Jetzt werden die im Prozess Vorbereiten eines Projektes erstellten Fakten im Prozess Initiieren eines Projektes weiter verfeinert. Das Projekt wird geplant, das Business Case verfeinert und das Projektumfeld definiert und aufgebaut. Alle in diesem Prozess erarbeiteten Fakten werden in die Projektleitdokumentation (PID, Project Initiation Documentation) eingearbeitet. Die Projektunterstützung beginnt die ersten Dokumente zu verwalten. Danach der Initiierungsphase die erste Umsetzungsphase folgt, muss mittels dem Prozess Managen eines Phasenüberganges der erste Phasenplan erstellt werden. Das PID wird dem Lenkungsausschuss mit der Bitte um Projektfreigabe vorgelegt. Gleichzeitig wird dem Lenkungsausschuss der erste Phasenplan mit der Bitte um Phasenfreigabe vorgelegt. Der Lenkungsausschuss gibt, auf Basis der vorliegenden Dokumente, das Projekt und die erste Umsetzungsphase frei. Der erste Schritt ist getan. Es wurde viel konzeptionell gearbeitet. Viel definiert, viel Klarheit und viel Bewusstsein geschaffen. Jetzt kann mit ruhigem Gewissen das Projekt umgesetzt werden. PRINCE2 als Value Network 49

20 PRINCE2-Prozesse Vorbereiten eines Projektes 7.2 Vorbereiten eines Projektes Einleitung Vorbereiten eines Projektes (SU) ist einer von 7 Prozessen. Es ist der erste Prozess im Projektverlauf und wird als Vor-dem-Projekt-Prozess angesehen. Er wird von einem eingehenden Projektmandat ausgelöst und primär von Auftraggeber und Projektmanager durchgeführt Themen In diesem Prozess sind folgende Themen relevant und sollten vor dem Lesen dieses Kapitels zumindest im Prinzip verstanden sein:! Organisation! Business Case! Pläne Prinzip Es geht darum:! Bewusst die Frage zu beantworten, ob dieses Projekt angegangen werden soll.! Ein gemeinsames Verständnis darüber zu erlangen, was denn eigentlich wirklich gewollt wird.! Eine Grundlage für eine bewusste Entscheidung über das Projekt zu schaffen.! Die erste Abstimmung zwischen Programmmanagement und Projekt seriös und fundiert durchzuführen. Da zu diesem Zeitpunkt nur die Idee zu dem Projekt existiert und diese Idee meist zu euphorisch betrachtet wird, muss eine nüchterne Bewertung der Idee zur Entscheidungsfindung erstellt werden. Das Projektmandat ist der Auslöser. Mit diesem Dokument beginnt der Prozess. Das Projektmandat wird von der Unternehmensstrategie abgeleitet, welches in aller Regel vom Programmmanagement umgesetzt wird. Kein Projekt wird zum Selbstzweck durchgeführt, sondern um einem höheren geschäftlichen Ziel zu entsprechen. PRINCE2 als Value Network 57

21 Vorbereiten eines Projektes PRINCE2-Prozesse Der Prozess muss unter anderem folgende Fragen beantworten:! Was sind die Erwartungen der Benutzer, des Unternehmens und der Lieferanten an das Projekt?! Wie können diese Erwartungen gemessen werden?! Was muss erfüllt sein, damit das Projekt abgeschlossen werden kann?! Welchen Mehrwert liefert das Projekt?! Wie sind die Ausstiegskriterien für das Projekt?! Wie schaut das Projektendprodukt aus?! Was soll das Projekt bewirken?! Welchen Nutzen soll das Projekt ermöglichen?! Gibt es Bedingungen und/oder Vorschriften, die wir einhalten müssen?! Wie wollen wir die Aufgabenstellung angehen/lösen?! Hatten wir schon ein ähnlich gelagertes Projekt aus dem wir lernen können?! Was ist zu tun, wenn wir uns für das Projekt entscheiden und was wären die Aufwendungen für die weitere Projektdetaillierung? Die Antworten auf diese Fragen werden in diverse Dokumente eingepflegt. Der Prozess sollte schlank und schnell abgearbeitet werden. Hier zu viel Arbeit rein zu stecken kann vergebens sein, weil der Lenkungsausschuss aufgrund der Fakten das ganze Thema absagen kann. In PRINCE2 besteht kein Zwang zu einer gewissen Formalität, jedoch ist die Projektbeschreibung ein Dokument, welches ich zwingend schriftlich festhalten würde. Allein schon wegen der Verbindlichkeit und, weil der geschriebene Satz oftmals anders wirkt als der gedachte Satz. Was nicht in die Struktur der Projektbeschreibung eingetragen werden kann, sollten Sie sich in Ihrem Projekt Tagebuch notieren. 58 PRINCE2 als Value Network

22 PRINCE2-Prozesse Vorbereiten eines Projektes Value Network Gesamtsicht Bitte legen Sie sich die entsprechende Grafik im Begleitheft zurecht, um meine folgenden Erläuterungen zum Prozess Value Network besser verfolgen zu können. Das Value Network des Prozesses Vorbereiten eines Projektes ist sehr umfangreich. Zu Anfang einer Zusammenarbeit wird ein Value Network, welches zu diesem Zeitpunkt im Aufbau ist, immer Intangible lastig sein (gestrichelte Pfeile). Dies beruht auf der Tatsache, dass sich alle Beteiligten noch zusammenfinden müssen. Viele der intangiblen Werte dienen dem Verständnis- und Vertrauensaufbau oder der formlosen Informationsweitergabe. Bei einem Projektmanagementteam, welches sich schon kennt, werden viele der aufgezeigten Intangibles schon existieren. Z. B. sind Vertrauen und Verständnis meist schon vorhanden. Das Value Network zeigt den Projektmanager als einzige Rolle, die eine Verbindung zu allen Beteiligten hat. Dieser Situation sollten Sie sich bewusst sein und auch entsprechend für das Projekt nutzen. Sie sollten es als Ihre Verantwortung ansehen, dass das Value Network sauber geknüpft wird und rund läuft. Dabei sind die Intangibles der Schmierstoff im Getriebe der Wertschöpfung. Fast alle Verbindungen zwischen den Rollen sind intangible lastig. Nur die Verbindung zwischen Ihnen und der Projektsicherung besteht fast nur aus Tangibles. Das zeugt von einem eher formalen Charakter der Beziehung zwischen Ihnen und der Projektsicherung. Da die Projektsicherung das Projekt sichern muss und somit Sie kontrolliert, ist es besser so. Bei einer zu persönlichen Beziehung zur Projektsicherung kann leicht der Kontrollaspekt verloren gehen. So kann es angebracht sein, bei kritischen Projekten eine, in allen Ebenen, unabhängige, firmenexterne Person zur Projektsicherung zu ernennen. Das Value Network zeigt schön, wie wichtig und zentral der Lenkungsausschuss ist. Der Lenkungsausschuss, mit seinen drei Rollen, hat die meisten Verbindungen zu anderen Rollen. Aber auch bei den Lenkungsausschussmitgliedern untereinander bestehen Verbindungen. Am intensivsten ist die Verbindung zu Ihnen als Projektmanager. Die wenigen als tangible gekennzeichneten Deliverables sind sicherlich wichtige Fakten für den Projektstart. Achten Sie darauf, dass die entsprechenden Ergebnisse definiert sind, und fordern Sie diese ein. PRINCE2 als Value Network 59

23 Vorbereiten eines Projektes PRINCE2-Prozesse Bei den Intangibles wird es schon schwieriger. Intangibles können oft nicht eingefordert werden. Intangibles werden geliefert. So können Sie zum Beispiel Vertrauen nicht einfordern, aber Sie können diverse Dinge tun um Intangibles (wie Vertrauen) herbeizuführen und/oder zu stärken. Gerade in dieser Projektphase sind Ihre sozialen Kompetenzen gefragt. Im Prinzip können Sie aus den Intangibles eine Art Checkliste erstellen und darauf vermerken, ob das eine oder andere Intangible geliefert wird und wie die Qualität der Lieferung ist. Bei vielen der Intangibles werden Sie zur Bewertung auf Ihr Bauchgefühl, Ihre Intuition hören müssen. Je mehr von den Intangibles geliefert werden, umso mehr wird sich ihr Bauchgefühl verbessern. Beachtenswert Je nach Größe des Projektes sollten Sie versuchen, das eine oder andere Intangible zu einem Tangible umzuwandeln. So z. B. die Intangibles Zeitschätzung, Lösungsvorgaben oder diverse Bestätigungen und Informationen des Lenkungsausschusses bzw. einzelner Lenkungsausschussmitglieder. Das fördert zwar den Formalismus, fördert aber auch z. B. die Nachvollziehbarkeit. Das Deliverable Zusage Rollenübernahme ist aus Value Network Sicht ein sehr spezielles Deliverable. Dieses Deliverable ist ein Intangible, welches als eine Art Dauerlieferung vom Rolleninhaber geliefert wird. Diese Art von Intangibles hat die Eigenschaft mit der Zeit zu verblassen. Selbst wenn Sie das Intangible zu einem Tangible umwandeln, z. B. durch eine schriftliche Rollenzusage, müssen Sie darauf achten, dass die Zusage der Rollenübernahme auch auf Dauer ernst genommen wird. Dieses Deliverable ist ein Beispiel dafür, dass Intangibles nur schwer in Tangibles umgewandelt werden können. Das Ausbleiben eines Intangibles, wie z. B. Kompetenz, oder das zögerliche Liefern eines Intangibles, z. B. Rollenzusage, kann ein Indiz dafür sein, dass der Lieferant des Intangibles nicht liefern kann oder liefern will. Haken Sie in solchen Fällen nach. Finden Sie die Ursache heraus. In jedem Value Network gibt es Intangibles, die den Herzschlag des Value Network darstellen. Solch ein Intangible könnte z. B. Vertrauen oder Entscheidungen sein. Werden diese Intangibles nicht geliefert, funktioniert das Value Network nicht rund. Gerade bei den Intangibles, welche den Herzschlag des Projektes darstellen oder erfolgskritisch sind, müssen Sie dran bleiben und die Lieferung dieser Intangibles fördern. 60 PRINCE2 als Value Network

24 PRINCE2 implementieren PRINCE2 implementieren 8 PRINCE2 implementieren 8.1 Einleitung Auf die Frage Kann PRINCE2 implementiert/eingeführt werden? antworte ich mit einem klaren NEIN. Die Implementierung (von lat. implere, anfüllen, erfüllen ) ist die Umsetzung von festgelegten Strukturen und (Arbeits-)Abläufen in einem System unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, Regeln und Zielvorgaben, also einer Spezifikation. 9 PRINCE2 sollte auf keinen Fall als eine Ansammlung von festgelegten Strukturen und (Arbeits-)Abläufen angesehen werden. PRINCE2 beschreibt ein Projektumfeld für erfolgreiche Projekte. Da in den Unternehmen schon ein Projektmanagement mit dazugehörendem Projektumfeld besteht, ist das Einbringen von PRINCE2 ein Veränderungsprojekt. Es wird das bestehende Projektmanagementvorgehen und das entsprechende Projektumfeld verändert. Diese Veränderung hat auch Einfluss auf das gesamte Prozesssystem des Unternehmens. Mit PRINCE2 kann das bestehende Projektumfeld harmonisiert oder optimiert werden. Dass Sie das Veränderungsprojekt nach PRINCE2 durchführen, versteht sich von selbst. Evtl. werden Sie 2 Projekte durchführen. Erstens ein Analyseprojekt und zweitens ein Umsetzungsprojekt. Hierein Vorschlag für das Vorgehen zur Analyse und Umsetzung : 1. Klären Sie das aktuelle Projektumfeld. 2. Detaillieren Sie das Projektvorgehen. 3. Erarbeiten Sie sich ein Verständnis für PRINCE2. 4. Ermitteln Sie die Differenz. 5. Sequenzieren Sie die Veränderungen. 6. Erklären Sie den Mehrwert der Veränderungen. 7. Führen Sie Veränderungen schrittweise ein. 8. Überprüfen Sie den Nutzeneintritt. In den folgenden Kapiteln besprechen wir die soeben genannten 7 Schritte im Detail. 9 Wikipedia vom PRINCE2 als Value Network 81

25 Klären Sie das aktuelle Projektumfeld PRINCE2 implementieren 8.2 Klären Sie das aktuelle Projektumfeld Diskutieren Sie mit den entsprechenden Personen das aktuelle Projektumfeld und erstellen Sie ein Value Network. Hier ist besonders wichtig, dass das Projektumfeld vollständig erfasst wird. Stellen Sie unter anderem folgende Fragen:! WER ist alles WIE in die Projektarbeit involviert? Stichwort: Rollen! WER tauscht mit WEM WAS aus und vor allen Dingen WARUM?! WELCHES dieser Austausche sind erfolgskritisch für das Projekt? Die oben genannten Fragen können mit dem Value Network Ansatz einfach und effizient beantwortet werden. Innerhalb eines 2-3 stündigen Meetings kann das Value Network Ihres Projektumfeldes erstellt werden. Evtl. werden Sie feststellen, dass in dem Unternehmen sehr unterschiedliche Projekte durchgeführt werden. Sie sollten dann verschiedene Projektmodelle erstellen und sich für die erste Einführung von PRINCE2 für ein Projektmodell entscheiden. Zu einem späteren Zeitpunkt kann dann PRINCE2 auch für die anderen Projektmodelle eingeführt werden. Ein Projektmodell beschreibt für eine Projektart auf einer generellen Ebene das Projektumfeld und Vorgehen. Oft werden Projektmodelle entsprechend der Projektgrösse erstellt. Manchmal können Projekte auch nach Themen in verschiedene Projektmodelle eingeteilt werden. Gleichzeitig eine Projektmethode für alle Projektmodelle einzuführen ist extrem schwer und komplex. Ich empfehle Ihnen, mit einem Projektmodell für mittelgroße Projekte zu beginnen. In derartigen Projekten haben Sie eine gute Rollenverteilung und genügend Projektmanagementaufwände. Ein weiteres Auswahlkriterium ist auch die Häufigkeit der Projekte je Projektmodell. Wählen Sie ein Projektmodel aus, welches häufig zum Einsatz kommt. Treffen Sie die Auswahl bewusst und begründen Sie Ihre Entscheidung. Wie Sie in den Value Network Ausführungen zu den Prozessen gelesen haben, hat auch die Projektgröße einen Einfluss darauf, ob ein Deliverable als Tangible oder Intangible verstanden wird. Durch die Konzentration auf ein Projektmodell ersparen Sie sich viele Diskussionen über die Art der Deliverable. Die Projektmodelle sind für das spätere Tailoring eine wertvolle Hilfe. Das Value Network des Projektumfeldes sollten Sie elektronisch erfassen und optisch aufbereiten, damit es für die nächsten Schritte zur Verfügung steht. Am Ende dieses Schrittes wissen Sie wie Projekte durchgeführt werden und welche Art von Projekten die Organisation durchführt. 82 PRINCE2 als Value Network

26 2 Vorbereiten eines Projektes 2 PRINCE2 als Value Network Grafikhandbuch

27 PRINCE2 als Value Network Grafikhandbuch 3