Führungsentwicklung und Potenzialanalyse. Referat vom 13. März 2012

Transkript

1 Führungsentwicklung und Potenzialanalyse Referat vom 13. März 2012

2 Agenda Einleitung Praxisbeispiel Ypsomed AG Diskussion und Austausch

3 Kernfragen Wie erkennen wir das Führungspotenzial unserer Mitarbeitenden? Wie entwickeln wir sie? Wie entwickeln wir unsere Führungskräfte stetig und zielgerichtet weiter?

4 Führungsentwicklung und Potenzialanalyse Führungspotenzial erkennen

5 Definition Potenzial «Potenzial bezeichnet die Denk-und Handlungsmöglichkeiten, die noch ungenutzt sind und in der Zukunft liegen.»

6 Mitarbeiter-Portfolio Professionals High Performers Leistung Low Performers Rough Diamonds Potenzial

7 Die optimale Führungskraft?

8 Die Führungskraft der Zukunft Führen heisst: 1.Ein klares Bild von der Zukunft zu haben und Orientierung zu geben. 2.Entscheidungen zu treffen, Macht auszuüben, ohne sie zu missbrauchen. 3.Verantwortung zu übernehmen für die eigenen Werte, Gefühle und Handlungen. 4. Kontakt herzustellen und zu kommunizieren. 5.Sich selbst in Frage zu stellen. 6.Seine Gefühle wahrzunehmen, zu ihnen zu stehen und wahrhaftig zu sein. 7. Leistung zu ermöglichen und Ziele zu erreichen. Quelle: Daniel F. Pinnow: 7 Kernthesen der systemischen Führung

9 Anforderungsanalyse Anforderungsprofil

10 Anforderungsanalyse Basis jeder Potenzialeinschätzung Anforderungskriterien und -dimensionen funktionsspezifisch festlegen (Funktionsbeschreibung) Fähigkeiten Verhaltensbeschreibungen Erforderliche Einschätzungen der Kompetenzen bestimmen

11 Kompetenzmodell: Beispiel Leadership Managementkompetenz Mitarbeiterförderung Entscheidungsfähigkeit Abhängig von den Aufgaben Persönlichkeitskompetenz Führungskompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz Eigenverantwortung Lern- und Veränderungsfähigkeit Lösungsorientierung Ziel- und Ergebnisorientierung Kundenorientierung Kommunikationsfähigkeit Konflikt- / Kritikfähigkeit Teamfähigkeit

12 Kompetenzbeschreibung: z.b. Leadership Leadership meint die Fähigkeit einer Führungsperson, eine weitsichtige Vorstellung von einer wünschbaren Zukunft zu entwickeln und an andere Personen so weiter zu geben, dass diese bereit sind, erhebliche Energie dafür einzusetzen. Damit verbunden ist die Fähigkeit, sich selbst und andere zu hohen Leistungen anzuspornen und überdurchschnittliche Begeisterung zu wecken. Schlecht ausgeprägt Vorhanden Gut ausgeprägt Übertriebene Ausprägung Setzt keine Meilensteine, führt Ist eine Führungsperson, für Kann eine klare Richtung Kann andere hemmen, indem nicht über anspruchsvolle Ziele welche und mit welcher man gerne vorgeben, schafft Orientierung und deren Einwände ignoriert werden Wirkt engstirnig, hat einen arbeitet führt über anspruchsvolle Ziele Hat nur den Blick für das eingeschränkten Blick auf Anerkennt gute Leistungen Entwickelt leicht Gesamtbild und für die Zukunft Angelegenheiten und gebührend Zukunftsszenarien und vernachlässigt die Herausforderungen Ermutigt jeden Einzelnen zu Schafft ein Klima, in dem alle ihr gegenwärtigen Herausforderungen Hat keinen Sinn für Visionen und aktiven Beiträgen Bestes geben wollen, spornt die Delegiert nicht stufengerecht oder Was-wäre-wenn -Szenarien Mitarbeitenden zu nur Teilaufgaben Kümmert sich eher um eigene Höchstleistungen an Eilt anderen gedanklich zu weit Aufgaben Unterstützt die Mitarbeitenden, voraus Engt die Gestaltungsfreiräume der Mitarbeitenden ein, z.b. durch ständige Kontrolle ihre Gestaltungsfreiräume und ihre Fähigkeiten wahrzunehmen und vollumfänglich zu nutzen Kann nicht stufengerecht Findet für jeden Mitarbeitenden delegieren Anerkennt gute Leistungen nicht Ansatzpunkte, die ihn/sie zu Höchstleistungen veranlassen oder zu wenig Bringt Aufgaben und Nimmt sich die notwendige Zeit für Führungsaufgaben nicht Entscheidungskompetenzen angebracht auf die Mitarbeiterebene herunter Gibt jedem Einzelnen das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten

13 Potenzialanalyse Assessment-/Development-Center Psychometrische Tests Führungsinstrumente nutzen Mitarbeiter-/Entwicklungsgespräche Führungs- und Kollegenfeedback / 360 -Analyse Entwicklungskonferenzen Subjektive Einschätzung durch den Vorgesetzten

14 Führungsentwicklung und Potenzialanalyse Führungspotenzial entwickeln

15 Veränderbarkeit leicht veränderbar Wissen / Fachkompetenz leicht trainierbar Wissen Fertigkeiten Erfahrungen Verhaltenskompetenz trainierbar Arbeitsorganisation / PM Kommunikationsverhalten Beratungskompetenz Präsentationskompetenz Persönlichkeit nicht trainierbar Belastbarkeit und Dynamik Leistungsmotivation Lebenswerte, Einstellungen, Motive Quelle: Rohrschneider/Friedrichs/Lorenz: Erfolgsfaktor Potenzialanalyse schwer veränderbar

16 Integrale Führungsentwicklung

17 Weiterentwicklung: Individuell Along the job - Laufbahnplanung Into the Job Hinführung zu einer beruflichen Tätigkeit On the Job Direkte Massnahmen am Arbeitsplatz Near the Job Arbeitsplatznahes Training Out of the Job Ruhestandsvorbereitung Off the job institutionalisierte Weiterbildung Coaching Mentoring Erfa- Gruppen

18 Zusammenfassung Wen entwickeln? o Anforderungsanalyse Anforderungsprofil o Potenziale erkennen durch Potenzialanalyse Was entwickeln? o Kompetenzmanagement Wie entwickeln? o Individuell o Integrale Führungsentwicklung

19 Führungsentwicklung und Potenzialanalyse Praxisbeispiel Ypsomed AG

20 Ablauf Strategie Ziele

21 Integrale Führungsentwicklung Leadership-Standortbestimmung Zielgruppe: alle Abteilungsleiter Pflichtbesuch Ziele: Die Teilnehmenden... erhalten ein Fremdbild erkennen noch klarer, wo sie in Bezug auf ihr Führungspotenzial stehen erkennen den persönlichen Handlungsbedarf in Bezug auf die Ypsomed-Führungskompetenzen Dauer: 3 Tage

22 Elemente der Leadership-Standortbestimmung Präsentation vor GL Projektarbeit Individueller Bericht Besprechung inkl. VG 3 Tage Workshop Master- Persönlichkeitsprofil Handlungsorientiertes Lernen Gegenseitige Beurteilung / Feedback

23 Erfahrungen und Wirkungen Echte Standortbestimmung und Entwicklung: individuell und als Unternehmen Sichtbarkeit vor GL Management-Attention durch GL Abgleich Fremd-/ Selbstbild Produktive Arbeit an realen Projekten Hebelwirkung auf die Führungs- und Firmenkultur Integrale Führungsentwicklung

24 Führungsentwicklung und -potenzial Diskussion