Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals am Fallbeispiel der mse Augsburg GmbH

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1 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals am Fallbeispiel der mse Augsburg GmbH Conception and Implementation of an E-Service-Portal at the business case of mse Augsburg GmbH Gutachter: Prof. Dr. Freimut Bodendorf Projektarbeit vorgelegt im Rahmen des virtuellen Weiterbildungsstudiengangs Wirtschaftsinformatik zum Master of Science VAWI - Virtueller Weiterbildungsstudiengang Wirtschaftsinformatik von Dipl.-Kfm. (FH) Michael Mager Isselburg Martikelnr.:

2 Sperrvermerk Seite II Sperrvermerk Die vorliegende Projektarbeit beinhaltet vertrauliche Informationen über die Firma mse Augsburg GmbH. Die Veröffentlichung und Vervielfältigung des Inhalts ist ohne vorherige schriftliche Genehmigung des Verfassers und der Firmenleitung nicht gestattet. Die Projektarbeit ist nur den Gutachtern und den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen. Isselburg, den 10. Februar 2013 Unterschrift

3 Inhaltsverzeichnis Seite III Inhaltsverzeichnis SPERRVERMERK II INHALTSVERZEICHNIS III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS V ABBILDUNGSVERZEICHNIS VI TABELLENVERZEICHNIS VIII 1 EINLEITUNG Problemstellung Zielsetzung und Aufbau 1 2 DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT Klassische Dienstleistungen Elektronische Dienstleistungen Merkmale von E-Services Merkmale des Internets Merkmale der elektronisch erstellten Dienstleistungen Formen von E-Services Klassifizierung Typologien Service Management Eingliederung von Service Management in die Unternehmensorganisation Arten von Kundenservices für Unternehmen Serviceleistungen mit Fokus auf die IT-Branche 26 3 PORTALE ALS SERVICELEISTUNGEN Projektmanagement Magisches Dreieck Projektdokumentation Digitale Projektorganisation Informationen und Aufgabenträger in Projektphasen Workflow-Management Abbilden von Informationen, Informationswege und Geschäftsprozessen36 4 KONZEPTIONIERUNG UND IMPLEMENTIERUNG EINES E-SERVICE-PORTALS AM FALLBEISPIEL DER MSE AUGSBURG GMBH Die mse Augsburg GmbH Ist-Zustand 39

4 Inhaltsverzeichnis Seite IV 4.3 Soll-Zustand Auswahl der nutzbaren technologischen IT-Systeme System-Architektur Browser Technologie Applikationsauswahl Ausgewählte Aspekte der Implementierung Globale institutionelle Implementierung Formelle projektbasierte Implementierung Umsetzung des Interaktionsprozesses Technische Implementierung 51 5 SCHLUSSBETRACHTUNG 55 QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS 56 INTERNETQUELLEN 58 ANHANGSÜBERSICHT 59 EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG 60

5 Abkürzungsverzeichnis Seite V Abkürzungsverzeichnis Abkürzung Bezeichnung bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d. h. das heißt IuK Informations- und Kommunikation NWA Nutzwertanalyse o. g. oben genannt sog. so genannt u. U. unter Umständen WFMS Workflow-Management-Systeme

6 Abbildungsverzeichnis Seite VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bruttowertschöpfung nach Dienstleistungsbereichen (eigene Abbildung) 3 Abbildung 2: Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen (eigene Abbildung) 10 Abbildung 3: Virtualisierungsraster (eigene Abbildung) 12 Abbildung 4: Klassifizierung elektronischer Dienstleistungen (eigene Abbildung) 17 Abbildung 5: Unterscheidung E-Services nachdem Integrations- und Immaterialitätsgrad (eigene Abbildung) 19 Abbildung 6: Unterscheidung von E-Services nachdem Individualisierungs- und Interaktionsgrad (eigene Abbildung) 20 Abbildung 7: Unterscheidung von E-Services nachdem Empfänger und der Marktstellung der Dienstleistung (eigene Abbildung) 20 Abbildung 8: Unterscheidung von E-Services nach der Marktstellung und Kostenstruktur der Dienstleistung (eigene Abbildung) 21 Abbildung 9: Kontinuum der Evaluierung verschiedener Leistungsarten (eigene Abbildung) 22 Abbildung 10: Phasen eines Beschwerdemanagementsystems (eigene Abbildung) 25 Abbildung 11: Das "Produkt" Software (eigene Abbildung) 26 Abbildung 12: Vergleich konventioneller und digitaler Bibliotheken (eigene Abbildung)28 Abbildung 13: Magisches Dreieck (eigene Abbildung) 30 Abbildung 14: Verzahnung von Projektmanagement und -phasen 34 Abbildung 15: Blueprint am Beispiel einer Flugreise (eigene Abbildung) 38 Abbildung 16: Server-basierte Intranet-Anwendung (eigene Abbildung) 41 Abbildung 17: Microsoft Dynamics NAV 2009 Architektur 43 Abbildung 18: Online-Statistik aktuelle Browserverwendung 44 Abbildung 19: Aktuelles Organigramm mse Augsburg GmbH 46 Abbildung 20: Institutionelle Implementierung des Webportals bei der mse Augsburg GmbH (eigene Abbildung) 47

7 Abbildungsverzeichnis Seite VII Abbildung 21: Beispiel eines Projektplans für die Terminierung versch. Workshops (eigene Abbildung) 48 Abbildung 22: Prozessbestandteil zur Aufnahme der Individualisierungsanforderung (eigene Abbildung) 49 Abbildung 23: Ereignismethode Abstimmung im Change Request Verfahren (eigene Abbildung) 50 Abbildung 24: SharePoint Online als Portal für Kollaborative Umgebungen (eigene Abbildung) 52 Abbildung 25: Prototyp des Kundenportals - Front-End - (eigene Abbildung) 53 Abbildung 26: Projektmanagement mit MS-Project 2010, Dynamics NAV 2013 im MS- SharePoint Server (eigene Abbildung) 53

8 Tabellenverzeichnis Seite VIII Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Charakteristika des Internet (eigene Tabelle) 7 Tabelle 2: Grundtypen von Leistungen (eigene Abbildung) 12 Tabelle 3: Anwendungsformen von E-Services (eigene Abbildung) 14 Tabelle 4: Profil der projektbeteiligten Instanzen (eigene Abbildung) 33

9 Einleitung Seite 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Kundenserviceleistungen sind gerade in der heutigen Zeit wesentliche Faktoren, durch die sich Unternehmen speziell differenzieren können. Während die einen Unternehmen die reine Erstellung von Sachgütern oder Dienstleistungen erbringen, gehen andere Unternehmen darüber hinaus auf Prozesse ein, die nach Bereitstellung beim Kunden eine besonders wichtige Phase darstellen. Der Kundenservice ist dann ein entscheidendes Kriterium, an dem sich die Anbieter von Produkten und/oder Dienstleistungen messen lassen müssen. Speziell im Bereich der Informations- und Telekommunikationsbranche gehören Zusatzleistungen, sog. Value-Added, zum täglichen Geschäft beim und mit dem Kunden. Dabei hängt es weniger davon ab, wie stark fokussiert die Kernkompetenz des jeweiligen Unternehmens ist, sondern, welche Leistungen der Anbieter dem Kunden als zusätzlichen Value-Added anbietet, u. U. sogar kostenlos ergänzt zu seinen bestehenden Leistungen. Speziell im Projektgeschäft sollte der jeweilige Kunde in jeder Phase mit involviert sein, damit Abweichungen zwischen einem Ist- Zustand und dem Soll-Konzept zeitnah erkannt und behoben werden können. Hierbei gilt es, den Kunden am so genannten Business-Prozess teilnehmen zu lassen und ihm die Möglichkeit einzuräumen, interaktiv auf die jeweiligen Projektphasen, Prioritäten von Aufgaben und den daraus resultierenden Serviceleistungen einzuwirken. Die Kundeninteraktion, bzw. die Möglichkeit, den Kunden optimal zu bedienen und ihn zu involvieren, hat weit aus mehrere Folgen, wie Pepels dieses beschreibt. Die Kommunikation der Kundenorientierung und Problemlösungskompetenz erfolgt durch Beziehungs-Inszenierung. Hinzu kommen Optionen zu Cross-Selling und Folgekäufen oder die Senkung der Auftragsbearbeitungskosten Zielsetzung und Aufbau Ziel dieser Projektarbeit ist die Konzeptionierung eines kundenorientierten E-Service- Portals, speziell für projektbezogene Kundenanforderungen. Da viele Projekte eine ständige Interaktion mit dem Kunden benötigen, soll diese Projektarbeit aufzeigen, wie eine Interaktion zwischen dem Kunden und dem Anbieter realisiert werden kann. Des Weiteren soll dargestellt werden, wie sich ein E-Service-Portal in ein Projektmanage- 1 Zitiert nach Pepels, W. (1999), S. 25.

10 Einleitung Seite 2 ment integrieren lässt und der Kunde im Rahmen der Projektaufgaben am Business- Prozess teilnehmen kann. Nachdem die Einleitung, inkl. Zielsetzung und Herangehensweise, vorgestellt wurde, wird in Kapitel 2 eine generelle Definition zu den Begriffen Dienstleistungen und Service Management erarbeitet. Dabei soll auch der Unterschied zwischen der herkömmlich, klassischen Dienstleistung und einer elektronischen Dienstleistung herausgestellt werden. Des Weiteren werden allgemeine Grundlagen des Projektmanagements und Workflow-Managements in Kapitel 3 definiert. Einerseits werden einzelne Merkmale eines generellen Projektmanagements herausgestellt, die als Verständnis später dazu dienen sollen, den Lösungsansatz E-Service-Portal besser zu integrieren, auf der anderen Seite soll die Definition zum Bereich Workflow-Management dazu beitragen, wie der Kunde an den Prozessen durch ein E-Service-Portal teilnehmen kann. Nachdem die theoretischen und methodischen Grundlagen genauer spezifiziert wurden, befasst sich Kapitel 4 mit der Konzeptionierung und Implementierung des E-Service- Portals. Dafür wird zuerst ein Ist-Zustand beschrieben, der die aktuellen Schwächen herausstellen soll. Zusätzlich soll eine Übersicht und Tendenz für eine Systemplattform dabei helfen, spezifische Anforderungen für die geplante Applikation herauszustellen. Nachdem in der Auswahl der nutzbaren Technologien die Anforderungen der mse Augsburg GmbH reflektiert wurden, wird die Applikation als solche in das Projektmanagement involviert und dort entsprechend als E-Service-Portal bereitgestellt. Abschließend soll der Business-Prozess als Blueprint skizziert werden.

11 Dienstleistungsmanagement Seite 3 2 Dienstleistungsmanagement 2.1 Klassische Dienstleistungen Neben den bisherigen Wirtschaftssektoren Ur-Produktion und Industrie, kommt dem Dienstleistungssektor eine stetig wachsende Bedeutung zu. Speziell in Deutschland ist der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor gestiegen. Bruttowertschöpfung nach Dienstleistungsbereichen in Mrd. EUR Handel, Gastgewerbe und Verkehr Finanzierung, Vermietung, Unternehmensdienstleister Öffentliche und private Dienstleister ,37 337,27 357,47 397,43 347,09 324,54 510,94 593,71 656,16 668,9 289,57 422,98 465,3 494,45 517,54 Abbildung 1: Bruttowertschöpfung nach Dienstleistungsbereichen (eigene Abbildung) 2 Die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors zeigen die Zahlen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Demnach sind ca. 73% der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung 2009 in den Dienstleistungsbereichen generiert worden. Im Vergleich zu 1991 lag der Anteil noch bei 62%. Auch 73% aller Erwerbstätigen waren 2009 im Dienstleistungssektor beschäftigt lag der Anteil der Erwerbstätigen bei 59%. Ebenso entfielen 2008 auf den Dienstleistungssektor 77% aller steuer- 2 Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 18 Reihe , Stand Mai 2010,

12 Dienstleistungsmanagement Seite 4 pflichtigen Unternehmen, wie auch, dass in 2008 durch die Dienstleistungsunternehmen 54% aller steuerpflichtigen Umsätze in Deutschland erbracht wurden. 3 Die Entwicklung zeigt damit, dass der Bereich Dienstleistung immer wichtiger wird, auch für eine gesamte Bruttowertschöpfung eines Staates. Leider hat sich, trotz dieser Entwicklungen und Wichtigkeit des Dienstleistungssektors, bisher keine konkrete Definition zu dem Begriff Dienstleistung fest etabliert. Daher findet sich häufig die Herangehensweise, Dienstleistung über die jeweiligen Merkmale zu definieren. Auch das Auflisten von konkreten Beispielen, was Dienstleistungen sind (enumerative Definition), wird ebenso häufig verwendet, wie die konkrete Gegenüberstellung der Dienstleistung zu Sachgütern in Form einer Negativdefinition; also, was Dienstleistungen nicht sind. Hieran werden ebenfalls die zuvor erwähnten primären und sekundären Wirtschaftssektoren häufig vom tertiären Sektor abgegrenzt. 4 Die Gegenüberstellung zu Sachgütern und der damit erzeugten Abgrenzung von Dienstleistungen hat sich bisher als sinnvollste Art erwiesen. 5 Konkret zeichnen sich Dienstleistungen gegenüber Gütern durch ihre Immaterialität aus, da sie real nicht fassbar sind, daher immateriell. 6 Immaterialität sind die Nichtlagerfähigkeit sowie die Nichttransportfähigkeit der Dienstleistung. 7 Neben der Immaterialität stellt die Leistungsfähigkeit des Anbieters ein weiteres Merkmal dar, da ohne Leistungsfähigkeiten eines Anbieters in Form von bspw. Know-how keine Dienstleistung erstellt werden kann. Hierbei spielt es keine Rolle, ob das Leistungspotenzial ein Mensch oder eine Maschine ist. 8 Als...drittes Merkmal von Dienstleistungen [ist] die Integration eines externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess... 9 herauszustellen. Damit werden unterschiedliche Objekte bei der Erbringung der Dienstleistung für den Leistungserstellungsprozess mit einbezogen; bspw. der Kunde selbst beim Frisör oder sein Auto in einer Werkstatt. 10 Unter Dienstleistungen sollen im Folgenden selbstständige oder produktbegleitende Leistungen verstanden werden, die durch Bereitstellung und/oder den Einsatz von Potenzialfakto- 3 Vgl. Absatz 2. 4 Vgl. Bodendorf, F. (1999), S Vgl. Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Vgl. Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Vgl. Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Vgl. Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S. 6.

13 Dienstleistungsmanagement Seite 5 ren verbunden sind (Potenzialorientierung). Unternehmensinterne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung), um an externen Faktoren, also an Menschen oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). 11 Dieser potenzialorientierten Definition der Dienstleistung stellt Corsten die prozessuale Definition gegenüber. Hierbei stellt er den zu vollziehenden Erstellungsvorgang in das Zentrum des Interesses. 12 Es handelt sich um Dienstleistungen, die um des Vorgangshaften, also um des Prozeßcharakters selbst willen begehrt werden (Berekhoven 1974, S. 25). 13 Die somit charakterisierte Synchronität von Produktion und Absatz ist auch bekannt als das unoactu-prinzip. Die Dienstleistung aus der prozessbasierten Sicht bietet somit ein zeitraumbezogenes Produkt an, bspw. einen Frisörbesuch. Im engeren Sinne betrachtet ist die Dienstleistung ein zeitlicher und räumlicher synchroner Kontakt oder Vorgang, der explizit zusammenfällt Elektronische Dienstleistungen Im Gegensatz zu dem o. g. zeitlichen und räumlichen synchronen Kontakten wird durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen eine distanzierte Transaktionsabwicklung möglich. 15 Somit sind die kommunikativen Prozesse zur Verarbeitung und Erzeugung von Informationen nicht mehr synchron, sondern können nun asynchron erfolgen. Damit werden auch Abstimmungsprozesse über längere Distanzen zwischen zwei Objekten einfach möglich. 16 Die aktuelle Literatur definiert E- Services nicht einheitlich. 17 Bspw. definiert DeRuyter E-Services wie folgt: ( ) an interactive, content-centered and Internet-based customer service, driven by the customer and integrated with related organizational customer support processes and technologies with the goal of strenghening the customer-services provider relationship. 18 Eine andere Ansicht von E-Services hat hierzu Grönroos, der die Sicht etwas mehr auf 11 Zitiert nach Bruhn, M./Meffert, H. (2002), S Vgl. Corsten, H. (1990), S Zitiert nach Corsten, H. (1990), S Vgl. Corsten, H. (1990), S Vgl. Corsten, H. (1990), S Vgl. Bodendorf, F. (1999), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach DeRuyter et al. (2001), S. 186, in Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 7.

14 Dienstleistungsmanagement Seite 6 das Medium Internet legt: 19 ( ) the offering of any physical good or service over the internet is a service. 20 Um grundlegend eine Definition für E-Services zu erhalten, empfiehlt sich der Schritt, über die klassischen Dimensionen der Dienstleistung diese Ansicht zu spezifizieren. Dementsprechend entspricht die Potenzialdimension der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die Prozessdimension berücksichtigt die Integration des externen Faktors sowie die Ergebnisdimension die nutzenstiftende Wirkung am externen Faktor charakterisiert. 21 Ergänzt werden diese Parameter durch die asynchrone Abwicklung von Transaktionen, wie auch durch die aktive Hinzunahme von Informations- und Kommunikationssystemen, so entsteht folgende Definition: Electronic Services sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die durch die Bereitstellung von elektronischen Leistungsfähigkeiten des Anbieters (Potenzialdimension) und durch die Integration eines externen Faktors mit Hilfe eines elektronischen Datenaustausches (Prozessdimension) an den externen Faktor auf eine nutzenstiftende Wirkung (Ergebnisdimension) abzielt. 22 Diese Festlegung der Definition für den Begriff E-Services kommt speziell bei der Betrachtung des projektbezogenen E-Service-Portals für Kunden zugute, da speziell hier das Hauptmedium das Internet ist Merkmale von E-Services Bei den Merkmalen ist zu Beginn anzuführen, dass in der Literatur auch hier keine einheitliche Definition existiert. Allerdings sind zwei wesentliche Merkmale herauszustellen, die zu einer festen Unterteilung innerhalb von E-Services führen Merkmale des Internets Zum einen ist das Internet die Plattform von E-Services, auf denen wesentlichen Anwendungen ablaufen. Dazu zählen multimediale Oberflächen, ing und Chatting, als interaktive Kommunikationsformen. Es gibt eine weitere Anzahl an Vorteilen des Internets gegenüber klassischen IuK-Technologien Vgl. Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Grönroos et al. (1999), S. 4, in Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 8.

15 Dienstleistungsmanagement Seite 7 Merkmal Aktualität Schnelligkeit Zeitunabhängigkeit Simultaneität Interaktivität Ortsunabhängigkeit Datenumfang Multimedialität Bedeutung Potenzial, das je nach Anwendung unterschiedlich genutzt werden kann. Andere Medien (z.b. Telefon, Telefax) können noch aktueller sein. Potenzial, das auch je nach Anwendung unterschiedlich genutzt werden kann. Kann ebenfalls in anderen Medien realisiert werden (z.b. persönliches Gespräch) Technisch ist eine 24-stündige Verfügbarkeit gegeben. Ob diese realisiert werden kann, hängt vom Anbieter und Nutzer ab. (Fast) gleichzeitiger Informationsaustausch: gilt nur für bestimmte Anwendungen (z.b. Chatting). Ist auf andere Weise ebenso oder besser zu erreichen (z.b. Telefon) Simultaner oder sukzessiver Wandel von Sender und Empfänger. Grad ist abhängig von der Anwendung und gilt für alle Medien mit Response-Möglichkeit (von Direct Response TV über Mailings bis zu persönlicher Kommunikation). Weltweite Verfügbarkeit gilt für alle Anwendungen, sofern nicht technisch oder politische Zugangsprobleme. Andere Medien (z.b. Telefax) sind vergleichbar global. Internet kann große Datenmengen handhaben. Dies gilt für alle Anwendungen, sofern keine technischen Engpässe vorliegen. In dieser Hinsicht ist das Internet anderen Medien prinzipiell am ehesten überlegen. Internettechnologie bietet die Kombinationsmöglichkeit von Schrift, Ton, Bild (fest und bewegt) und zahlreichen Animationstechniken an. Über diese Eigenschaft verfügen andere Medien mehr oder weniger ebenso (z.b. TV, Radio). Tabelle 1: Charakteristika des Internet (eigene Tabelle) Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 9.

16 Dienstleistungsmanagement Seite Merkmale der elektronisch erstellten Dienstleistungen Um speziell gegenüber elektronischen Dienstleistungen zu den herkömmlichen Dienstleistungen eine stärkere Differenzierung zu erstellen, können diese in Bezug auf den elektronischen Charakter, nochmals differenziert werden in Transaktionsgegenstand und partner, sowie dem Leistungspotenzial, -prozess und ergebnis. Transaktionsgegenstand Bei einer elektronischen Dienstleistung handelt es sich um eine ex ante erzeugte maschinelle Leistungsfähigkeit, die im Internet angeboten wird und an externen Faktoren Nutzen stiftet. Als Leistungsversprechen hat dieser intangiblen Charakter 25 Das Internet stellt im Wesentlichen weniger die Wirtschaftsgüter oder Dienstleistungen, welche als solche interpretiert werden, zur Verfügung, sondern primär Informationen. Dabei kommt es auf die Intangibilität und Integrativität an, die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen. Wesentlich bei E-Services hierbei ist, dass aufgrund von IuK- Systemen die elektronischen Dienstleistungen digital verfügbar sind. 26 Transaktionspartner Beim Transaktionspartner kann differenziert werden zwischen Hersteller, Dienstleister, Institutionen, Handelspartner und Konsumenten, wobei ein Konsument vom Blickwinkel des E-Business Geschäftsmodells abhängig ist. Der Konsum von E-Services kann einerseits durch business-to-business (b2b) erfolgen, in dem Hersteller, Dienstleister, Institutionen oder Handelspartner elektronische Dienstleistungen für einen anderen Hersteller, Dienstleister, Institutionen oder Handelspartner erzeugen. Bei der Betrachtung business-to-consumer (b2c) erstellen Hersteller, Dienstleister, Institutionen oder Handelspartner elektronische Dienstleistungen für den Endkonsumenten. 27 Leistungspotenzial Grundliegend gleicht die Potenzialphase die der klassischen Dienstleistungsdefinition. Sie stellt die Leistungsfähigkeit bereit, also die erforderlichen Fähigkeiten wie auch die Bereitschaft zur Ausübung der jeweiligen Leistung. Grundlegende Fähigkeiten sind hierbei bezogen auf geistige, psychische als auch physische 28, allerdings reicht diese Betrachtung für E-Services nicht aus. Der so genannte Service Encounter, also die 25 Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Haller, S. (2010), S. 10.

17 Dienstleistungsmanagement Seite 9 Schnittstelle zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunde, ist eine in das Internet verlagerte elektronische Plattform (Interface). 29 Wird die zuvor beschriebene grundlegende Fähigkeit bzw. Bereitschaft des Leistungsanbieters berücksichtigt, so zählt dann speziell die technologische Bereitschaft dazu. Auch die Sicherstellung der Verfügbarkeit und Erreichbarkeit ist dann ein wesentlicher Bestandteil. Ein weiterer wichtiger Aspekt sind spezielle Geschäftsprozesse zur Abwicklung der digitalen Transaktionen als Basis der Kommunikationsbereitschaft. Diese dienen dazu, sowohl die Anbahnung als auch Abwicklung von digitalen Geschäften zu gewährleisten, aber auch systemseitig die Kommunikation der Informationssysteme abzubilden. 30 Leistungsprozess Der Kunde kann nun nach der Identifikation des Leistungspotenzials deutlich erkennen, dass der Anbieter bereit ist, die offerierte Leistung dem Kunden bereitzustellen und an ihm oder einem Objekt in seinem Besitz durchzuführen. Um in die Prozessphase einzusteigen, bedarf es allerdings der festen Inanspruchnahme des Kunden, 31 also einer Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager. Diese[r] findet allerdings nicht in Form einer Mensch-Mensch-Interaktion, sondern im Rahmen einer Mensch- Maschinen-Interaktion statt (Fließ/Völker-Albert 2002). 32 Während bei einer klassischen Dienstleistung der Kunde selbst aktiv in den Leistungserstellungsprozess mit einwirkt und somit das uno-actu -Prinzip greift, also Produktion- und Absatzmenge zusammenfallen 33, verläuft der Leistungserstellungsprozess bei E-Services rein über das Internet ab. Der externe Faktor ist dann nicht, wie zuvor beschrieben der Mensch oder ein Objekt aus seinem Besitz, sondern die Anreicherung von Informationen durch ihn selbst zur Leistungserfüllung. Allerdings können gerade diese Informationen genutzt werden, bisherige offline erbrachte Dienstleistungen durch elektronische Dienstleistungen anzureichern, sofern die dafür vorgesehenen externen Faktoren digitalisierbar sind Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Haller, S. (2010), S Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Haller, S. (2010), S Vgl. Fließ S./Völker-Alberts, J.-H., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 267.

18 Dienstleistungsmanagement Seite 10 Leistungsergebnis Mit Beendigung des [Leistungs-]Prozesses beginnt die Phase der Ergebnisorientierung. Dabei kann ein solches Ergebnis immaterielle und materielle Komponenten enthalten. 35 Allerdings weisen Alle virtuellen Leistungen im Internet im physischen Sinne einen intangiblen Charakter auf. 36 Gerade die Dienstleistungen im Internet sind dadurch schwer nachvollziehbar, da aufgrund einer höheren Komplexität die eigentliche Transparenz fehlt, bzw. welches Ergebnis nach Ausübung der Dienstleistung tatsächlich existiert, oder durch materielle Komponenten überlagert wird. Ein Grund liegt im verteilten Wissen bzw. dem Auseinanderfallen des uno-actu -Prinzips zwischen Anbieter und Nachfrager. Damit kann das tatsächliche Leistungsergebnis vom Nachfrager nicht transparent nachvollzogen werden. 37 Manfred Bruhn konkretisiert dieses Auseinanderfallen durch die Abgrenzung von E-Services zu klassischen Dienstleistungen. nicht elektronische Dienstleistungen E-Services personell notwendig gering begrenzt High-touch push Leistungsfähigkeit des Anbieters Präsenz des Anbieters Virtualisierungsgrad der Leistung Verfügbarkeit des Angebots Service Encounter Kundenansprache maschinell nicht notwendig hoch unbegrenzt High-tech pull Abbildung 2: Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen (eigene Abbildung) Zitiert nach Haller, S. (2010), S Zitiert nach Breithaupt, H.-F., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Breithaupt, H.-F., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 12.

19 Dienstleistungsmanagement Seite Formen von E-Services Generell ist zu sagen, dass grundlegend die Dienstleistung einerseits in unternehmensbezogene Dienstleistungen, sowie Dienstleistungen von öffentlichen und privaten Haushalten differenziert wird. Hierbei wird die Art des Abnehmers, also ob von Unternehmen oder privaten Haushalten (haushaltsbezogen), differenziert. Ergänzend wird bei Tätigkeiten für öffentliche Institutionen von öffentlichen Dienstleistungen gesprochen Klassifizierung E-Services werden in verschiedenen Literaturquellen verschieden definiert. Für die einfache Herangehensweise werden Merkmale der eindimensionalen Differenzierung zugrunde gelegt. 40 Differenzierung nachdem Virtualisierungspotenzial Manfred Bruhn spricht hierbei die virtuelle Aufteilung von Teil-/Prozessen an, welche entsprechend dazu unterstützen, im Rahmen der Dienstleistungserstellung den dahinterliegenden Prozess zu standardisieren. Speziell für E-Services sollen diese Prozesse in digitaler Form bereitgestellt werden und zur Nutzung verfügbar sein. 41 Es hängt dann weitgehend am Leistungsobjekt, wie stark die zu virtualisierende Abbildung sein kann. Grundsätzlich lassen sich Leistungen, wie folgt, differenzieren in verschiedenen Grundtypen. 42 Typ 1 Typ 2 Typ 3 Leistungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immateriellen Leistungsergebniskomponenten beinhalten und die vom Anbieter unter weitgehender Mitwirkung des externen Faktors erstell werden (bspw. Unternehmensberatungsleistungen). Leistungen, die in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile beinhalten und die vom Anbieter unter weitgehender Mitwirkung des externen Faktors erstellt werden (bspw. Sondermaschinen) Leistungen, die in hohem Maße materielle Leistungsergebnisbestandteile beinhalten und die vom Anbieter weitgehend autonom erstell werden (bspw. 39 Vgl. Hummel, M. entnommen aus Bruhn, M./Meffert, H. (1998), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Haller, S. (2010), S. 14.

20 Dienstleistungsmanagement Seite 12 vorproduzierte Teile). Typ 4 Leistungen, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle Leistungsergebniskomponenten beinhalten und die vom Anbieter weitgehend autonom erstellt werden (bspw. Datenbankdienste). Tabelle 2: Grundtypen von Leistungen (eigene Abbildung) 43 Hierdurch lassen sich die E-Services spezifizieren und differenzieren. Entweder sind E- Services rein internetbasierend und dadurch erst existent und nutzbar (bspw. Suchmaschinen), sie sind transformiert worden auf Basis der klassischen Dienstleistungen in digitale Leistungen (bspw. Versendung von E-Cards) oder es handelt sich um die reine Kaufabwicklung auf Basis digitaler Prozesse, also der reinen Verlagerung des Kaufprozesses ins Internet, bspw. Download von Software. 44 Noch deutlicher wird dies anhand des Virtualisierungsrasters. Virtualisierungspotenzial des Leistungsangebots Typ Auskunftsdienst (einfache Dienstleistungen mit weitgehender Virtualisierungsmöglichkeit) Typ Bankgeschäft (komplexe Leistungsbündel mit weitgehender Virtualisierungsmöglichkeit) Typ Friseurgeschäft (einfache Dienstleistungen mit wenig Virtualisierungsmöglichkeit) Typ Pauschaltouristik (einfache Dienstleistungen mit wenig Virtualisierungsmöglichkeit) Komplexitätsgrad des Leistungsangebots Abbildung 3: Virtualisierungsraster (eigene Abbildung) Quelle: Haller, S. (2010), S. 15, dargestellt in tabellarischer Form. 44 Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Hüneberg, R./Mann, A., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 56.

21 Dienstleistungsmanagement Seite 13 Differenzierung nach der Abhängigkeit der Leistungserstellung im Internet Da, wie zuvor charakterisiert, die Leistungserstellung unterschiedlich erfolgen kann, also in Abhängigkeit des Grundtyps, wird hierbei differenziert nach originären und angewandten Virtualisierungsdienstleistungen. Dadurch spezifiziert und leitet sich der Nutzen des Mediums Internet ab, welches entweder Kern der Leistungserstellung ist oder ob das Medium Internet eine additive Form zur Dienstleistungserbringung darstellt. 46 Kategorie Originäre Virtualisierungsdienstleistungen Anwendungsform und Beschreibung Zugangs-/Access-Providing: Technische Dienstleistung, die eine Verbindung zwischen Computer und Internet herstellt. Web-Hosting: Angebot von Speicherplatz (Webspace), der eine Präsentation im WWW ermöglicht und die Veröffentlichung von Websites der Hosting-Nachfrager gegen Entgelt erlaubt (Heindl/Maier 1999, S. 61). Mail-Hosting: Bereitstellung von -Services und E- Mail-Verteiler. Domain Hosting: Registrierung einer eigenen Domain. Angewandte Virtualisierungsdienstleistungen Suchmaschinen: Datenbankgestützte Dienstleistung, mit denen das WWW nach bestimmten Inhalten und Begriffen durchsucht werden kann (Clement/Runte 2000, S. 22). Web-Design und Web-Publishing: Entwicklung und Erstellung von Web-Seiten. Beratung und Schulung: Im Hinblick auf E-Business (Web Agencies und Web Consulting) Content-Providing: Stellen für elektronische Informationssysteme, wie z.b. das WWW, gegen Entgelt qualifizierte Inhalte bereit (Heindl/Maier 1999, S. 55f.). Beispiel Online- Datenbank, Informationsdienste 46 Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 13.

22 Dienstleistungsmanagement Seite 14 Sicherheitszertifizierungen: Vergabe von Gütesiegeln, um z.b. Datensicherheit zu dokumentieren (Verbraucherschutz), Orientierungshilfe für Kunden im WWW. Marktplatz-/Portalanbieter: Stellen Anbietern von Produkten und/oder Dienstleistungen sowie interessierten Nachfragern eine (technische) Plattform zur elektronischen Abwicklung von Transaktionen zur Verfügung (Kollmann 2000, S. 128). Internet-Café: Öffentlicher Ort, an dem gegen Entgelt Infrastruktur (PC) zur Nutzung des Internet möglich ist. Chat-Foren: Interaktiver Austausch von Informationen mit anderen Usern im Internet in Echtzeit. Online-Auktion: Versteigerung im Internet. Online-Banking und Versicherungen: Online-Angebot für Transaktionen (z.b. Überweisungen). Online-Preisagenturen: Such nachdem preisgünstigen Angebot für das gewünschte Produkt bzw. Leistung. Online-Lotto: Online-Tippmöglichkeit im Lotto. Online-Weiterbildung: Online-Ausbildung. Tabelle 3: Anwendungsformen von E-Services (eigene Abbildung) 47 Differenzierung nach der zu integrierenden Information Handelt es sich bei der zu integrierenden Information um so genannte Potenzialinformationen, d.h., wird der Leistungserstellungsprozess durch die Integration des externen Faktors angestoßen und läuft dann selbstständig ab, so können solche E-Services als gelieferte digitale Produkte bezeichnet werden (z.b. Datenbankabfrage, Download von Produktinformationen) 48 Externe Prozessinformationen sind demgegenüber solche Informationen, die der Nachfrager während eines Leistungserstellungsprozesses zur Verfügung stellt, z.b. Informationen über seine Anwendungsprobleme, um eine entsprechende Beratung zu erhalten. Sie sind als externe Faktoren dazu geeignet, den Leistungserstellungsprozess anzustoßen und das Leistungspotenzial zu aktivieren. 47 Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 13.

23 Dienstleistungsmanagement Seite 15 Externe Prozessinformationen können nach der Art ihrer Verarbeitung weiter differenziert werden. Hierbei handelt es sich zum einen um Informationen, die wie andere Produktionsfaktoren auch in den Leistungserstellungsprozess eingehen und mit den internen Produktionsfaktoren kombiniert werden (Kleinaltenkamp 1997a, S. 93). 49 Differenzierung nach Art des Intermediärs Dienstleister, die entsprechende Informationen oder Leistungen im Internet für Nachfrager aufbereiten und aggregieren, werden Intermediäre genannt. Dabei kann ein Intermediär verschiedene Rollen einnehmen: entweder als Aggregator, der Informationen sammelt und damit diesen sog. Content bereitstellt, als Makler, der eine Plattform zum Austausch oder Aushandeln von Transaktionen anbietet oder als Agent, der entsprechende Services für den Nachfrager bereitstellt. Dadurch ist eine Zuordnung von E- Services, basierend auf die Funktionserfüllung, möglich. 50 Differenzierung nach der marktmäßigen Leistungskoordination Die marktmäßige Leistungskoordination differenziert sich in den Phasen Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung. Die in der Anbahnung verknüpfte Suchaktivität des Nachfragers und der Marketingaktivität des Anbieters verlaufen bei klassischen Dienstleistungen synchron, bei elektronischen Dienstleistungen asynchron. Generell gilt allerdings, dass auf beiden Seiten, Anbieter und Nachfrager, ein 51 Informationsbedürfnis spezifiziert und befriedigt wird. 52 Die Vereinbarungsphase ist hingegen der Anbahnungsphase geprägt durch eine 53 starke Interaktivität zwischen Nachfrager und Anbieter 54. Zum Ende der Vereinbarungsphase sind die Rahmenbedingungen zur Durchführung der Transaktion zwischen Nachfrager und Anbieter konkretisiert und ein entsprechendes Leistungsversprechen abgegeben. 55 Die in der Abwicklungsphase stattfindende Leistungserbringung führt ebenfalls vielfach interaktiv mit dem Kunden zu einem Leistungsergebnis. Das Unternehmen hat anschließend, bedingt durch die Integration des externen Faktors und die Kunden- bzw. Leistungsin- 49 Zitiert nach Fließ S./Völker-Alberts, J.-H., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bruhn, M. entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Bodendorf, F. (1999), S Zitiert nach Bodendorf, F. (1999), S Vgl. Bodendorf, F. (1999), S Zitiert nach Bodendorf, F. (1999), S Vgl. Bodendorf, F. (1999), S. 16.

24 Dienstleistungsmanagement Seite 16 dividualität, seine Leistungen sehr spezifisch abzurechnen. 56 Werden diese grundlegenden Eigenschaften der marktmäßigen Leistungskoordination auf den Intermediär übertragen, so sind auch E-Services den einzelnen Phasen der marktmäßigen Leistungskoordination zuordnungsbar. Beispielsweise können Informationen bei der Anbahnung durch Aggregatoren oder Makler bereitgestellt werden, in der Verhandlungsphase werden Konditionen durch Makler ausgehandelt und in der Abwicklungsphase erstellen Agenten direkt die entsprechende Leistung. 57 Differenzierung nach der Bedeutung der Nutzenstiftung von E-Services für den Kunden E-Services können danach unterschieden werden, ob sie ein anderes Produkt bzw. Dienstleistung flankieren ( Value-added-Service ) oder eine Dienstleistung elektronisch unabhängig von anderen Produkten oder Dienstleistungen angeboten wird ( Standalone-Service ) 58 Die nutzenstiftende Wirkung von Value-added-Services ist für Kunden gering bis kaum vorhanden. Value-added-Services sind ergänzend zu sehen zu dem eigentlichen Hauptprodukt- oder Dienstleistung, die der Kunde für sich nutzt. Stand-alone-Services haben im Gegensatz dazu einen hohen Nutzen, da sie generell autonom genutzt werden können. Andere Produkte oder Dienstleistungen können mit einem Stand-alone-Service verknüpft werden, was allerdings nicht notwendig ist, um diesen E-Service entsprechend zu nutzen. Daher ist ein Stand-alone-Service geprägt von Eigenständigkeit. 59 Differenzierung nach der Simultanität der Leistungserstellung In zeitlicher Hinsicht bietet sich die Differenzierung von E-Services danach an, ob die Leistungserstellung simultan erfolgt (Anbieter und Nahfrager tauschen interaktiv simultan und somit uno actu Informationen aus) oder lediglich der Nachfrager an der Leistungserstellung aktiv beteiligt ist, indem er maschinelle Leistungen in Anspruch nimmt Zitiert nach Bodendorf, F. (1999), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Wirtz, B. W./Olderog, T., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 516 f. 60 Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 15.

25 Dienstleistungsmanagement Seite 17 Differenzierung nach der Kostenstruktur des E-Services Ein zweites Unterscheidungskriterium für Dienstleistungen in der Internetökonomie setzt an den mit der Erbringung der Dienstleistung verbundenen Kosten an und differenziert zwischen Dienstleistungen mit und ohne signifikanten variablen Kosten. 61 Elektronische Dienstleistungen, die zum größten Teil oder vollständig von digitalen Systemen automatisch erbracht werden, führen zu einer Vernachlässigung der variablen Kosten. Der Fokus ist dann rein auf die Einrichtungskosten zu legen, weniger auf die Nutzungsentgelte. 62 Anders ist dies bei E-Services, die anbieterseitig ein hohes Maß an Interaktion bedürfen (z.b. Beratungsdienstleistungen, Content Providing oder Web Hosting). 63 Abbildung 4: Klassifizierung elektronischer Dienstleistungen (eigene Abbildung) 64 Differenzierung nach der Art des Empfängers von E-Services Eine weitere Unterscheidung kann danach erfolgen, ob es sich bei dem Empfänger um einen privaten oder gewerblichen Nachfrager handelt, d.h., ob der Nutzen von E- 61 Zitiert nach Wirtz, B. W./Olderog, T., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Vgl. Wirtz, B. W./Olderog, T., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Wirtz, B. W./Olderog, T., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 518.

26 Dienstleistungsmanagement Seite 18 Services sich auf private Endabnehmer oder investive Serviceleistungen bei Industriegüter- oder Dienstleistungsunternehmen bezieht Typologien Während Klassifikationen mit Hilfe eines einzelnen Merkmals gebildet werden, verwenden Typologien mehrere Merkmale, wobei generell die drei folgenden Anforderungen erfüllt sein müssen: 66 - Die Forderung nach Echtheit: Es müssen mindestens zwei nichtleere Unterklassen existieren. - Die Forderung nach Vollständigkeit: Die zu betrachtenden Objekte müssen vollständig erfasst werden; ein Element der Ausgangsklasse muss in einer Unterklasse enthalten sein. - Die Forderung nach Eindeutigkeit: Ein Element darf nicht in zwei oder mehr Unterklassen eingeordnet werden können, d.h., die Unterklassen müssen disjunkte Mengen sein. Aufgrund der Abbildung mehrerer Merkmalsausprägungen führt die Gegenüberstellung zu einer zweidimensionalen Beschreibung verschiedener Erscheinungsformen. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen der Typologie auf Basis generischer Dienstleistungsdimensionen und spezieller Leistungsdimensionen. Während in der generischen Dienstleistungsdimension grundliegende Merkmale wie Integration, Immaterialität, Individualität und Interaktion im Fokus stehen, betrachtet die spezielle Leistungsdimension die zuvor genannten Merkmale unter Berücksichtigung von Charakteristiken des E- Services. 67 Zum einem stellt die generischen Dienstleistungsdimension bei der Gegenüberstellung von Integrationsgrad zu Immaterialitätsgrad die Merkmale der Prozessdimension gegen die, auf E-Services tendenziell, materiellen und immateriellen Leistungsergebnisse dar. Zum anderen werden in der weiterführenden Betrachtung von Individualisierungsgrad zu Interaktionsgrad die Merkmale standardisiert/individualisiert gegen die Merkmale Unabhängigkeit/Interaktivität gestellt, welche sich unterschiedlich auf den Leistungserstellungsprozess auswirken. Durch die Betrachtung der speziellen Leistungsdimension, also der grundliegenden Merkmale des E-Services, wird der Empfänger auf Grund der Zuordnung zwischen privaten und gewerblichen Nachfragern gegen die der generellen Marktstellung von E-Services ge- 65 Zitiert nach Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Zitiert nach Corsten, H./Gössinger, R. (2007), S Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 16.

27 Dienstleistungsmanagement Seite 19 genübergestellt. Dabei wird deutlich, dass sich E-Services je nach Marktstellung festen Modellen sowie potenziellen Abnehmern zuordnen lassen. Schlussendlich wird die Marktstellung der Dienstleistung gegen die Kostenstruktur von E-Services gestellt, was ebenfalls dazu führt, dass die Kostenstruktur abhängig ist von der Marktstellung, also ob eine Dienstleistung ein Value-added-Service oder ein Stand-alone-Service ist. Dadurch wird erst eine individuelle Gestaltung der Preis- sowie Kostenbildung anhand von E-Services möglich. 68 Die folgenden Grafiken verdeutlichen die grundlegenden sowie speziellen Betrachtungen etwas genauer Generische Dienstleistungsdimensionen o Integrations- versus Immaterialitätsgrad Abbildung 5: Unterscheidung E-Services nachdem Integrations- und Immaterialitätsgrad (eigene Abbildung) Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 17 ff. 69 Vgl. Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 18.

28 Dienstleistungsmanagement Seite 20 o Individualisierungsgrad versus Interaktionsgrad Abbildung 6: Unterscheidung von E-Services nachdem Individualisierungs- und Interaktionsgrad (eigene Abbildung) Spezielle Leistungsdimensionen o Empfänger des E-Services versus Marktstellung der Dienstleistung Abbildung 7: Unterscheidung von E-Services nachdem Empfänger und der Marktstellung der Dienstleistung (eigene Abbildung) Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 21.

29 Dienstleistungsmanagement Seite 21 o Marktstellung der Dienstleistung versus Kostenstruktur von E-Services Abbildung 8: Unterscheidung von E-Services nach der Marktstellung und Kostenstruktur der Dienstleistung (eigene Abbildung) Service Management Service im Sinne des Dienstleistungsgeschehens ist kein fester Begriff, sondern eher die sprachliche Übersetzung vom Deutschen ins Englische, Dienstleistung (DEU) = Service (ENG). 74 Dass Dienstleistung einer zentralen Organisation mit verschiedenen Aufgaben und einer zielorientierten Entscheidungspolitik zur Umsetzung innerhalb aller Unternehmensebenen zugrunde liegt, wird deutlich anhand der Begriffsspezifikation Management. 75 Speziell Management (ENU) = Führen (DEU) 76 unterliegt organisatorischen drei Stützpfeilern: 1. Unternehmerisches Handeln orientiert sich am Oberziel langfristiger Gewinnmaximierung 2. Unternehmerisches Handeln ist ein arbeitsteiliger Prozess 73 Quelle: Bruhn, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: 75 Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2005), S Quelle:

30 einfach zu evaluieren schwer zu evaluieren Dienstleistungsmanagement Seite Aufgabenverlagerung von der Führungs- auf die Mitarbeiterebene dient der Schonung knapper Managementkapazität und soll zur Motivierung der Mitarbeiter zu zielkonformen Handeln führen. 77 Dennoch wird der Begriff Service in der Literatur verschieden ausgelegt. Service wurde lange Zeit als Begriff, als eine Ergänzung zum eigentlichen erworbenen Hauptprodukt des Kunden interpretiert. Service war daher etwas, was der Kunde mit dem eigentlichen Sachgut erwirbt und dieses aufwertet Eingliederung von Service Management in die Unternehmensorganisation Auf Basis der Leistungsbereitschaft und Leistungserbringung von Anbieter für den Nachfrager können verschiedene Leistungsarten herausgestellt werden. die meisten Sachgüter die meisten Dienstleistungen Med. Diagnose KFZ-Reparatur Wurzelbehandlung Rechtliche Beratung Fernsehreparatur Kinderbetreuung Haarschnitt Ferienreisen Essen im Restaurant Autos Häuser Möbel Schmuck Bekleidung großer Anteil von Sucheigenschaften großer Anteil von Erfahrungseigenschaften großer Anteil von Vertrauenseigenschaften Abbildung 9: Kontinuum der Evaluierung verschiedener Leistungsarten (eigene Abbildung) 79 Da die Basis für die Bestimmung von Zielen und Strategien die verschiedenen Geschäftsfelder sind, bedarf es der strategischen Unternehmensplanung mit ihren Teilaufgaben (bspw. Festlegung der Unternehmensmission etc.) wie auch der Strategie (bspw. Festlegung von Geschäftsfeldzielen etc.), wie sich die Dienstleistungen in das 77 Zitiert nach Wöhe, G./ Döring, U. (2005), S Vgl. Call, G. (2008), S Quelle: Haller, S. (2010), S. 14.

31 Dienstleistungsmanagement Seite 23 Unternehmen global einbetten und zu den einzelnen Geschäftsfeldern identifizieren lassen. Auf Basis einer Analyse der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter kann dann je Geschäftsfeld identifiziert werden, ob sich die Dienstleistung als sog. Value-added- Service oder Stand-alone-Service betreiben lässt. Dabei ist der Einsatz von knappen Ressourcen jederzeit zu berücksichtigen, wie diese sich ideal zur Zielverfolgung nutzen und einsetzen lassen. 80 Aus der Sicht des Dienstleistungsunternehmens werden alle Prozessaktivitäten, die im Kontakt mit dem Kunden durchzuführen sind, dem sogenannten Front-Office-Bereich, alle Tätigkeiten, die ohne direkten Kundenkontakt abzuwickeln sind, dem Back-Office-Bereich zugeordnet. 81 Bei der Implementierung von Service Management in eine Organisation soll die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als oberste Prämisse zielführend dem erfolgreichen Einsatz der jeweiligen Serviceleistung vorangehen. Die Qualität und die Zielerfüllung der dahinterliegenden Geschäftsprozesse und die Integration innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind maßgebliche Treiber, Service als managedbare Aufgabe innerhalb einer Organisation zu implementieren. Professional services in general and professional business services in particular have received very little attention so far (LaPierre and Filiatreault, 1995). This lack of interest is rather surprising, because customer satisfaction and service quality delivery has become a competitive instrument for these business as well. 82 Je nach Zielmarkt ist die Positionierung von Dienstleistungen verschieden. Die gezielte Platzierung von Angeboten soll den Kunden vom Leistungsangebot des Anbieters überzeugen. Dabei kommt es auf drei Aspekte an: 1. kundenorientiertes Positionierungskriterium (Wichtigkeit des Kunden als Maßstab) 2. kontinuierliche Reproduzierbarkeit der Leistung 3. Abgrenzung und Differenzierung des jeweiligen Dienstleisters vom Wettbewerb. 83 Neben anderen Aspekten zur Etablierung von Serviceleistungen sind die Entscheidungen zum Leistungsumfang und zur Leistungsqualität 84 entscheidend. Dabei wird zwischen der Ebene der Kernleistungen, also den core service level und der Ebene der 80 Vgl. Haller, S. (2010), S. 56 ff. 81 Zitiert nach Bodendorf, F. (1999), S Zitiert nach Kunst, P./Lemmink, J. (1997), S Vgl. Haller, S. (2010), S Zitiert nach Haller, S. (2010), S. 129.

32 Dienstleistungsmanagement Seite 24 Gesamtleistungen, secondary service level) differenziert. Um als Unternehmen die eigene Kernkompetenz herauszustellen, ist die Kernleistung eng an diese gekoppelt, um den einzigartigen Wert der Dienstleistung als besonders herauszustellen und hervorzuheben. Über die Sekundärleistungen identifiziert der Anbieter nicht nur seine Kernleistungen, sondern rundet weitere Leistungen durch die Hinzunahme weiterer Dienstleistungen ab. Sie stellen daher eine Art Randleistung zu dem übrigen Profilbild der Kompetenz des Unternehmens dar. Value-added Services sollen Kernleistungen abrunden und ihnen somit einen zusätzlichen Nutzen (Mehrwert) bieten. Damit lassen sich auch gegenüber anderen Leistungen am Markt höhere Preise realisieren, da sich ein spezieller, zusätzlicher Nutzen identifizieren lässt Arten von Kundenservices für Unternehmen Kundenservicearten sind weitaus mehr als nur die bekannten Formen von Hotlines, Service Level Agreements oder Newsletters. Hierbei geht es vielmehr um die Maßnahme, den Kunden an das Unternehmen zu binden und ihm den Mehrwert zu verschaffen, dass er ein Maß an Serviceleistungen, also als Value-added in beliebiger Form erhält. Die eigentlichen Kundenbindungsinstrumente sind verschieden. Sie zielen jedoch alle auf die Zufriedenheit des Kunden ab und auf die Anreicherung von Kernleistungen durch zusätzlichen Nutzen. Im Folgenden werden nur separate Serviceleistungen für den Kunden angesprochen, die im Regelfall häufiger vorkommen. Schwerpunktmäßig sind diese Elemente aber den allgemeingültigen Marketingmix- Instrumenten zuzuordnen. 86 Hotlines Hotlines werden als Kommunikationswerkzeug für und mit dem Kunden gesehen. Sie sind in Dienstleistungsunternehmen sehr stark verbreitet und sollen entsprechende kommunikative Barrieren zwischen Anbieter und Kunden abbauen. Dabei steht im Mittelpunkt der Betrachtung die schnelle Kontaktaufnahme des Kunden mit dem Anbieter, um gezielt Informationen zu Dienstleistungen oder Produkten zu erhalten, Anregungen zu geben, Wünsche zu äußern und Kritik mitzuteilen. Eine wesentliche Rolle ist bei Hotlines die aktive Teilnahme des Kunden zum Aufbau und Auslösen eines Dialoges Vgl. Haller, S. (2010), S. 129 f. 86 Vgl. Homburg, C./Faßnacht, M., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 421 f. 87 Vgl. Hünerberg, R./Mann, A., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2004), S. 261.

33 Dienstleistungsmanagement Seite 25 Complaint Management Über Kundenbefragungen hinaus sollte jeder Dienstleister ein Beschwerdemanagementsystem implementieren. Die Beschwerdepolitik umfasst alle Maßnahmen (Planung, Durchführung und Kontrolle), die von einer Unternehmung im Zusammenhang mit Beschwerden ergriffen werden. 88 Die Summe resultiert daraus, dass gerade die Aufteilung von Beschwerden nach der Beschwerdestimmulierung und Beschwerdebearbeitung eine wichtige Unterscheidung ist. Ziel ist es hierbei, die Beschwerde des Kunden artikuliert oder digital erfasst zu erhalten und sich dieser Beschwerde anzunehmen. Die Betreuung bzw. Bearbeitung einer Beschwerde von einer Person wird gezielt durch den Mitarbeiter als Aufgabe übernommen. Dieser Mitarbeiter ist somit für die Lösung des Kunden verantwortlich. Dieses Prinzip wird auch als Complaint Owner gekennzeichnet. 89 Kudnengerichtete Maßnahmen Unzufriedener Kunde Zufriedener Kunde Unternehmensinterne Maßnahmen Beschwerdemanagement-Controlling Planung Organisation Personalführung Informationen Kontrolle Abbildung 10: Phasen eines Beschwerdemanagementsystems (eigene Abbildung) 90 SLAs Service Level Agreements sind Leistungsvereinbarungen, welche die Beziehungen zwischen dem Dienstleister und dem Nachfrager auf vertraglicher Basis regeln. 91 Der Einsatz von SLA setzt allerdings voraus, dass eine kontinuierliche Prüfung von Leistungsparameter erfolgt. 92 Service Level Agreements regeln neben der Verfügbarkeit 88 Zitiert nach Haller, S. (2001), S Vgl. Haller, S. (2001), S Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 213; eigene Abbildung. 91 Zitiert nach Haller, S. (2001), S Vgl. Haller, S. (2001), S. 121.

34 Testinstallation Dienstleistungsmanagement Seite 26 einer Systemlösung auch die Verfahrensweise bei Situationen, bspw. Systemausfällen, Fehlern etc. bzw. geben auch die Form von Statusmeldungen und Servicezeiten vor Serviceleistungen mit Fokus auf die IT-Branche Das Angebotsspektrum der Dienstleister im Bereich Software und Datenverarbeitung reicht von der individuellen Software, die im Auftrag des Kunden entwickelt wird, über die Standardsoftware, zu der neben der Anwendungssoftware auch Betriebssysteme sowie Software-Tools zur Erstellung von Softwareprodukten gerechnet werden. 94 Speziell diese Branche hatte 1996 ein Gesamtmarkt-Volumen von 42,5 Mill. DM, mit einem Verhältnis von 2:1 auf Software- und Datenverarbeitungsdienstleistungen. 95 Dazu werden speziell bei der Software verschiedene Value-added Leistungen dem Kunden bereitgestellt. Kundeninformationssysteme Organisationsberatung, -entwicklung Hotline, Trouble- Shooting Hilfssysteme Demo-Software Handbuch, Update-Informationen Programm Checklisten Tastaturschablonen Erfassungsvordrucke Integrationsberatung Anwenderbetreuung Referentenunterlagen Schulungsunterlagen für Anwender Abbildung 11: Das "Produkt" Software (eigene Abbildung) 96 Dabei sind innerhalb der IT-Branche die Anbieter zu differenzieren zwischen Informationsdienstleister und Beratungsdienstleister. Während der Informationsdienstleister aufgrund der Informationsbereitstellung das Objekt Information bereitstellt und damit Anbieter, wie von externen Datenbanken oder Fernseh- und Rundfunkanstalten, diese 93 Brandstetter, C./Fried, M. (2002), S Zitiert nach Hummel, M. entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S. 65 f. 95 Vgl. nach Hummel, M. entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2002), S Quelle: Haller, S. (2010), S. 130; eigene Abbildung.

35 Dienstleistungsmanagement Seite 27 Serviceleistung charakterisiert, so sind Beratungsdienstleister eher individuell auf die problemspezifischen Anforderungen der Kunden eingestellt. Damit beschränkt sich die Beratung nicht nur auf ein Objekt, sondern auf mehrere. 97 Anhand der IT-basierten Beratungsdienstleistung (Consulting) sind Unterstützungssysteme anzuwenden auf die Projektsteuerung, Analyse, Modellierung und Implementierung. Da die betriebswirtschaftlichen organisatorischen Elemente stärker berücksichtigt werden, ist es hierbei naheliegend, diese konzeptionelle Art der Serviceleistung mit in bestehende Projekte einzubinden, bspw. in Form einer Konzeptionierung für ein E-Service-Portal, um projektbasierte Aufgaben durch den Kunden bestätigen zu lassen und den fortschreitenden Status transparent zu gestalten. Damit werden organisatorische Aufgaben des Projektmanagements gestärkt und automatisiert. 97 Vgl. Bodendorf, F, (1999), S. 145.

36 Portale als Serviceleistungen Seite 28 3 Portale als Serviceleistungen Eine digitale Bibliothek ist für den Nutzer die bevorzugte Schnittstelle zu den im Netz verfügbaren Wissensprodukten. 98 Allerdings sind Portale weitaus mehr als der klassische Internetzugang. Viele Firmen stellen Zugänge bereit, die ihre Kunden benutzen dürfen. Diese selbst definierten Dienste werden angeboten durch die Einrichtung von Portalen. Wesentlich ist dabei, dass innerhalb des Portals weitere Dienste verfügbar sein können, die der Nutzer in Anspruch nehmen kann. 99 Der wesentliche Nutzen der digitalen Bibliothek liegt vielmehr darin, primär die Aufgaben einer konventionellen Bibliothek systematisch zu lösen und Vorteile aufgrund der technischen Realisierbarkeit auszuschöpfen. 100 Konventionelle Bibliothek Hohe Kosten Ortsgebunden Feste Öffnungszeiten Großer Platzbedarf Dokumente u.u. nicht verfügbar Basiert auf örtlichen Bestand Instandhaltungs- und Ersatzprobleme Manuelles Indexieren und Suchen Originale Angenehm zu lesen Im Kontext stehend Digitale Bibliothek Niedrige Kosten Nicht ortsgebunden Flexible Öffnungszeiten Geringer Platzbedarf Dokumente immer verfügbar Kann verteilte Bestände kombinieren Wenige Instandhaltungsprobleme Automatisches Indexieren & Suchen Reproduktionen Weniger angenehm zu lesen Aus dem Kontext gerissen Abbildung 12: Vergleich konventioneller und digitaler Bibliotheken (eigene Abbildung) 101 Der Betrieb von digitalen Bibliotheken setzt voraus, dass eine IT-Systemlandschaft existiert, auf der die notwendigen Systemkomponenten installiert werden. Speziell dem 98 Zitiert nach Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S Quelle: Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 80; eigene Abbildung.

37 Portale als Serviceleistungen Seite 29 Faktor Leistung hinsichtlich Übertragungsqualität, Geschwindigkeit und Bereitstellung kommt ein wesentlichen Teil zu. Dabei erfolgt meistens ein paralleler Zugriff auf Informationen in Form von Client/Server-Zugriffen, die mehrere Abfragen parallel zur gleichen Zeit an eine digitale Bibliothek stellen können. Hier kommt zur Abwicklung von Diensten zwischen einem Client, meistens einem Web-Browser und einer Datenbank ((Daten-)Bibliothek), der Web-Server zum Einsatz. Zum Austausch und Kommunikationen von Informationen nutzten die Applikationen die web-basierten Protokolle, die eine einheitliche, standardisierte Kommunikation innerhalb und außerhalb des Mediums Internet zulassen. 102 Um diese Servicevorteile dem Nutzer anbieten zu können, werden Informatik-Projekte durchgeführt. Einerseits sind es Projekte, die aufgesetzt werden, um diese elektronische Dienstleistung systemtechnisch zu realisieren und damit als Leistung anbieten zu können, auf der anderen Seite können Projekte selbst über diese digitale Strukturen verwaltet werden Projektmanagement Projekt: Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber andere Vorhaben; projektspezifische Organisation. (DIN 69901) 104 Durch die Definition der DIN wird nochmals deutlich, dass für Aufgaben, die zu einem wesentlichen Vorhaben gehören, Informationen koordiniert und verfügbar gemacht werden müssen. Dadurch ist eine Notwendigkeit zur Einrichtung eines E-Service-Portals gegeben, aufgrund dessen, dass Investitionen in ein Webportal eine langfristige Wirkung von Informationsbereitstellungen vergrößern. Ebenso sind es Geschäftsprozesse, die diese Informationen tragen und in denen diese auch verfügbar gemacht werden müssen, gerade für das Projektmanagement. 105 Speziell Projektmanagement wird eher als eine Summe von Führungsaufgabe, Führungsorganisation, Führungstechnik und Führungsmittel gesehen, die zur Abwicklung eines Projektes gehören. Zum Projektmanagement kann daher auch die Planung, Kontrolle und Steuerung gezählt werden, die zur Durchführung notwendig sind. 106 Die Steuerung 102 Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 89 f. 103 Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 99 ff. 104 Zitiert nach Bernecker, M./Eckerich, K., (2003), S Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 102 f. 106 Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 2.

38 Portale als Serviceleistungen Seite 30 und Automatisierung durch Methoden und Vorgehensweisen beeinflussen die Informationen und deren Gebrauch, besonders bei Anforderungen im Projektwesen Magisches Dreieck Die Einhaltung von Formal- und Sachzielen ist eine der Aufgaben im Projektmanagement. Das gegenseitige Tangieren verschiedener Aspekte im Rahmen dieser Bedingungen bzw. die Abhängigkeiten von Kosten, Zeiten und Leistungen werden als Magisches Dreieck bezeichnet. 108 Leistung / Qualität Kosten Zeit Abbildung 13: Magisches Dreieck (eigene Abbildung) 109 Damit die Dimensionen sich in festen Rahmenbedingungen bewegen, ist die Definition von Zielen/Teilzielen notwendig. Hierfür sollte jedes Ziel, welches definiert wird, eine eindeutige messbare Größe aufweisen, die entweder rein zahlenbasierend oder als vergleichender Wert dargestellt werden kann. Das Ziel unterliegt dem zeitlichen Horizont, welches sich nach Abschnitten in kurzen (1-3 Monate), mittelfristigen (4-6 Monate)oder langen (7-18 Monate) Ziele unterteilen lässt. Die Realisierung der Ziele sollte realistisch betrachtet und bewertet werden. Dabei sollen die verfügbaren Ressourcen unterstützen, die ausgegebenen Ziele im definierten Zeithorizont zu erreichen. 110 Alle drei Parameter sind dynamische Größen, welche sich im Projektverlauf verändern, was zu einer ständigen Kontrolle der Projektplanung führt, zum Ausgleichen der Veränderungen. 111 Die Zielformulierung kann auf Basis des Magischen Dreiecks und der Betrachtung von Zielen in dem Verhältnis dieser Dimensionen auch SMART sein. SMART steht für: Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 73 f. 108 Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S Quelle: Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 4; eigene Abbildung. 110 Vgl. Koreimann, D. (2002), S Vgl. Koreimann, D. (2002), S Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 6.

39 Portale als Serviceleistungen Seite 31 - s: schriftlich und spezifisch (präzise und unmissverständlich) - m: quantitativ messbar / bewertbar - a: anspruchsvoll / herausfordernd - r: realistisch erreichbar mit den vorhandenen Ressourcen / Mittel - t: terminlich strukturiert und terminiert Durch diese Definition können Teilziele terminiert und strukturiert werden, Vereinbarungen zu Zwischenergebnissen getroffen und diese fixiert und überprüft werden Projektdokumentation Eine ordentliche Projektdokumentation wird häufig aufgrund mangelnder Kenntnisse, Zeit oder fehlender Ordentlichkeit vernachlässigt. Dadurch gehen Informationen verloren oder Einheiten der kostbaren Zeit zur Realisierung werden unnötig verbraucht, um die Informationen wiederherzustellen. Daher sollen Informationssysteme diese Informationen bereitstellen und vollständig, einheitlich und übersichtlich abbilden. Abgesehen von dem Vorteil, dass diese Informationen schnell zugänglich sind, sowohl für das Teammitglied als auch dem Kunden, unterstützen sie die Interaktion unter den Beteiligten. 114 Als wichtiges Hilfsmittel für die Projektsteuerung dienen die Rückmeldungen der Arbeitspakete durch Aufgabenträger. Dabei sind jeweils zwei Größen für die Aktualisierung des Projektplans erforderlich: der bereits geleistete Aufwand und der verbleibende Restaufwand. Die Summe beider Größen ergibt den Gesamtaufwand für das Arbeitspaket und damit die neue Planungsgröße für den Projektplan Digitale Projektorganisation Informationen und Aufgabenträger in Projektphasen Projektbeteiligter ist eine >>Person oder Personengruppe, die am Projekt beteiligt, am Projektverlauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen ist<< (DIN 69905). 116 Für einen reibungslosen Ablauf sind vor Projektstart die Aufgabenträger, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festzulegen, sowie die verschiedenen Ausprägungen von Aufgaben- und Problembewältigung. 117 Das Phasenschema bildet eine mehrfache verwendbare Arbeitsunterlage für die Steuerung und Kontrolle des 113 Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 53 f. 115 Zitiert nach Koreimann, D. (2002), S. 116 f. 116 Zitiert nach Kolhoff, L. (2004), S Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 18.

40 Portale als Serviceleistungen Seite 32 Projekts. 118 Grundlegend sind an Projekten verschiedene Akteure beteiligt, die es gilt entsprechend zu adressieren und mit einzubinden. Dabei wird unterschieden nach: Autonomie: Aufgabenträger arbeitet unabhängig - Kooperation: Aufgabenträger arbeitet kooperativ - Schnittstelle: Übergabe von Informationen Daher können verschiedene Instanzen identifiziert werden, die an einem Projekt beteiligt sind. Aufgrund von Komplexitäten in Projekten und den Zieldefinitionen (vgl. Kapitel 2.5), ist es notwendig zu unterscheiden, welche Aufgaben ein einzelner Aufgabenträger in einem komplexen Projekt übernimmt. 120 Instanzen Anforderungen Aufgaben Verantwortung mittleres oder oberes Management Formulierung des Projektauftrages Finanzverantwortung Auftraggeber Freigabe der Projektphasen Festlegung der Projektorganisation Sachverantwortung Terminverantwortung Ernennung des Projektleiters Projektteam Entwickler Fachbereich Berater Bereitschaft zur Kooperation Flexibilität Kreativität Engagement Identifikation der Projektziele Sicherstellung von Qualität Erarbeitung, Analyse und Bewertung von Lösungsalternativen Implementierung und Test von Lösungen Erstellung von Rückmeldungen an den Projektleiter sachliche Beurteilung der ausgearbeiteten Varianten richtige und effiziente Umsetzung der Lösung Dokumentation der Vorgänge Ausschuss neutrale Stellung mittleres oder oberes Management Kontrolle Beratung Prüfung trägt einen Teil der Projektverantwortung Schlichtung Anwender Wissen über Definition der Testzie- Mit-Freigabe der 118 Zitiert nach Koreimann, D. (2002), S Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 22.

41 Portale als Serviceleistungen Seite 33 Projektleiter betriebliche Schnittstellen den Ist-Zustand die zur Verfügung stehenden Sachmittel Unteres oder mittleres Management Soziale Kompetenz Kenntnisse von Prinzipien, Methoden, Techniken Ggf. Fremdsprache Durchsetzungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Motivation / Konfliktmanagement le Aufstellung von Testszenarien Test der Ergebnisse Dokumentation der Tests Freigabe der Applikation Zielerreichung (Kosten, Termine, Qualität) Schaffung einer gesunden Basis Gesamtplanung Kontrolle, Steuerung Koordination Information Fehler und Probleme erkennen und beseitigen Phasendokumente auf die Bereinigung von Fehlern bestehen Freistellung für Projektaktivitäten Zielerreichung Projektteam Budget Tabelle 4: Profil der projektbeteiligten Instanzen (eigene Abbildung) 121 Aufgrund der Beteiligung verschiedener Instanzen an einem Projekt sind eine Nachfrage und ein Angebot an Informationen notwendig. Die Informationstechnologie kann hierbei helfen, Informationen digital zur Verfügung zu stellen, mit denen jede Instanz in einer Projektphase arbeiten kann. Die damit nutzbare Alternative zur Speicherung von Informationen und der Übertragung von Informationen in Form von Papier kann durch den technologischen Fortschritt digitalisiert werden. 122 Das Arbeiten mit Informationen der einzelnen Aufgabenträger erfolgt in Abhängigkeit einzelner Projektphasen. Der Aufwand für Projekte kann sehr unterschiedlich sein. Während bei einfachen Projekten die Erledigung der Teilprojekte in Tagen oder in Wochen gemessen wird, kann dies bei Mittel- oder Großprojekten Monate oder Jahre dauern. Je nach Projektumfang und Anzahl der daran beteiligten Personen sind somit auch unterschiedliche Planungsmethoden notwendig, für die auch unterschiedliche umfangreiche Phasenmodelle entwi- 121 Quelle: Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 23; eigene Abbildung. 122 Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 3.

42 Portale als Serviceleistungen Seite 34 ckelt wurden. 123 Umso bedeutsamer ist es, speziell in Projekten oder Dienstleistungen den Kunden am Entwicklungsprozess teilhaben zu lassen und ihn mit einzubinden. Was folgt ist ein Rollenwechsel des Kunden, hin zum sog. 124 Prosumer (die Zusammensetzung des Wortes aus den Bestandteilen Producer und Consumer wurde erstmalig von Tofler 1991 verwendet) Für die Mitwirkung des Nachfragers an der Leistungserstellung, d.h. die Einbringung des externen Faktoren des Kunden in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters, spielen als Produktionsfaktoren - vornehmlich die Kundeninformationen - eine essentielle Rolle. Sie sind unabhängig von der Art des Ergebnisses grundlegend für die Leistungserstellung, um die Leistung entsprechend dem Kundenwunsch zu spezifizieren. 125 Abbildung 14: Verzahnung von Projektmanagement und -phasen 126 Um eben die Ziele eines Projektes effizient zu planen, zu kontrollieren und zu steuern werden in Projekten zur Unterstützung des Projektmanagements und zum Austausch von Informationen einzelner Projektphasen gezielt Werkzeuge und Methoden eingesetzt. Diese sollen helfen, Kosten und Zeit einzusparen, komplexe Strukturen einfach und übersichtlich darzustellen, Ergebnisse transparent und verständlich zu machen, 123 Zitiert nach Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S Vgl. Frauendorf, J., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2004), S Vgl. Frauendorf, J., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2004), S Quelle: Kern, U./Bendisch, R. (2006), S. 29.

43 Portale als Serviceleistungen Seite 35 Änderungen schnell und ohne großen Aufwand von Pflege durchzuführen und Entscheidungen zu unterstützen. 127 Nützliche Dienste leisten hier Projektmanagementsysteme. In diese kann man die einzelnen durchzuführenden Funktionen in ihrer zeitlichen Reihenfolge definieren und die erforderlichen Zeiten und Kosten ermitteln Workflow-Management Im Kern von Workflows geht es grundlegend um Geschäftsprozesse und deren Automatisierung. Im Grunde wird unterschieden zwischen dem Geschehen in der Realität (Arbeitsvorgang, Geschäftsprozess), einem zur Handhabung und Kommunikation erstellten Modell dieses Geschehens (Arbeitsablauf, Geschäftsprozess-Modell) und Darstellungsmitteln für dieses Modell (Geschäftsprozeß-Metaschema). 129 Des Weiteren lässt sich unterteilen in den Arbeitsvorgang und den Arbeitsablauf. Während zur Erfüllung einer Aufgabe die Tätigkeit / das absichtsvolle Handeln als Aufgabe verstanden wird, ist der Arbeitsablauf 130 eine geordnete Beschreibung dieser Tätigkeit in der Wiese, daß die Tätigkeiten zielführend und in einer bestimmten Reihenfolge von Aufgabenträgern ausgeführt werden können. 131 Zur Durchführung eines Geschäftsprozesses ist daher die Arbeitsvorgangsbeschreibung notwendig, die somit die erforderlichen Handlungen darstellt und charakterisiert. Das Geschäftsprozess-Schema bildet den Geschäftsprozess auf Zeichenebene ab und verfolgt das Ziel der Kommunikation zwischen verschiedenen Akteuren. Da zur Darstellung von Kommunikationen, bzw. des Geschäftsprozess-Schemata nicht nur reine Sprache notwendig ist, wird das Geschäftsprozess-Metaschema als Kombination von grafischen Elementen in Form von Symbolen und Regeln dargestellt. 132 Grundsätzlich lässt sich also sagen, dass ein Geschäftsprozess (oft abgekürzt nur >>Prozess<< genannt) ist eine Abfolge von Funktionen (auch Aktivitäten bezeichnet) zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Informationen- und/oder Materialtransformation erbracht wird. 133 Workflows sind vollständig oder teilweise automatisierter Ge- 127 Vgl. Kern, U./Bendisch, R. (2006), S Zitiert nach Allweyer, T. (2005), S Zitiert nach Böhm, M. (2000), S Vgl. Böhm, M. (2000), S Zitiert nach Böhm, M. (2000), S. 2 f. 132 Vgl. Böhm, M. (2000), S Zitiert nach Allweyer, T. (2005), S. 8.

44 Portale als Serviceleistungen Seite 36 schäftsprozess[e] bilden aber, vergleichbar wie ein Vorgang, ein reales Geschehen ab, welches stattgefunden hat, gerade aktuell stattfindet oder zukünftig stattfinden wird. Innerhalb dieser Geschehnisse sind die Aufgabenträger Menschen, zu deren Unterstützung die jeweiligen Prozesse durch Workflow-Management-Systeme (WFMS) automatisiert werden. 135 Der Einsatz von WFMS dient speziell der Bearbeitung von Aufgaben, Tätigkeiten oder Geschäftsprozessen durch mehrerer Mitarbeiter und Software-Systeme. Dabei wird die Dokumentenbearbeitung als Funktion automatisiert und durch ein Transportmedium, bspw. , an den jeweils zuständigen Mitarbeiter/Prozessteilnehmer weitergeleitet. 136 Gerade für sich wiederholende Prozesse und Funktionen in Anwendungssystemen oder durch Aktivitäten der Prozessteilnehmer eignen sich Workflow-Management-Systeme und unterstützen somit einen durchgängigen und integrierten Prozess Abbilden von Informationen, Informationswege und Geschäftsprozessen Ein Geschäftsprozess (engl.: business process) besteht aus einer Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Die verschiedenen Aktivitäten können sequentiell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden. 138 Ziel der Beschreibung und Darstellung von Geschäftsprozessen ist es, wie Informationen auf welcher Weise zwischen einem Sender und Empfänger ausgetauscht werden. Eine Aktivität oder die Summe aller kann als Geschäftsprozess betrachtet werden, welcher aber auch weitere untergeordnete Prozesse enthalten kann. Die Automatisierung dieser Geschäftsprozesse definiert sich als Workflow. Prozesse dieser Art können dargestellt werden als EPK. EPKs sind eine Methode zur Modellierung der zeitlichen und sachlogischen Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Ereignissen eines Geschäftsprozesses. 139 Im Rahmen der Modellierung von Serviceprozessen ist allerdings das Service Blueprint eine bessere Alternative als die reine EPK-Modellierung, um die Interaktionsprozesse 134 Zitiert nach Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S Vgl. Böhm, M. (2000), S Vgl. Allweyer, T. (2005), S. 323 f. 137 Vgl. Allweyer, T. (2005), S Zitiert nach Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S Zitiert nach Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S. 235.

45 Portale als Serviceleistungen Seite 37 im Rahmen der Dienstleistungsinteraktion besser heraus zu stellen. Basierend auf der Wertschöpfungskette nach Porter, eignet sich die Beschreibung von Funktionsbereichen und Aufgaben und bietet damit eine Auswertungsmöglichkeit zur Einbettung der Serviceinteraktionen in bestehende Geschäftsprozesse. 140 Ereignismessungen basieren auf der Überlegung, dass Kunden aus der Vielzahl von Situationen während eines Dienstleistungsprozesses bestimmte Standard- oder Schlüsselerlebnisse als besonders qualitätsrelevant wahrnehmen. 141 Im Rahmen der Interaktion innerhalb eines Dienstleistungsprozesses stehen bei der Darstellung eines Interaktionsschemas die Kontaktpunktanalysen, die Messung des Kontaktes zwischen einem Kunden und Dienstleistungsanbieter, im Vordergrund Vgl. Frauendorf, J., entnommen auch Bruhn, M/Stauss, B. (2004), S Zitiert nach Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S Vgl. Meffert, H./Bruhn, B. (2009), S. 206.

46 Portale als Serviceleistungen Seite 38 Abbildung 15: Blueprint am Beispiel einer Flugreise (eigene Abbildung) Quelle: Meffert, H./Bruhn, M. (2009), S. 207; eigene Abbildung.

47 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 39 4 Konzeptionierung und Implementierung eines E- Service-Portals am Fallbeispiel der mse Augsburg GmbH 4.1 Die mse Augsburg GmbH Seit der Gründung der mse Gruppe 1999 zur Bündelung von Kernkompetenzen im Bereich der Softwareentwicklung, war die mse Augsburg GmbH 1999 das fünfte Mitglied der Gruppe. Die Bündelung von Kompetenzen führt dazu, dass 2000 eine gemeinsame Lösung für die Immobilien- und Wohnungswirtschaftsbranche entwickelt wurde. Plattform hierfür wurde Microsoft Dynamics NAV. Resultierend aus dem Zusammenschluss der damaligen Speedware Systemhaus GmbH, die bereits 15 Jahre Erfahrung in der Immobilienbranche besaß, wurde speziell hierfür eine eigene Entwicklungsgesellschaft gegründet, in der die heutige Lösung entwickelt wird: die RELion GmbH. Heute umfasst die mse Gruppe ca. 120 Mitarbeiter und beschäftigt alleine an den Standorten der mse Augsburg GmbH in Augsburg, Hattingen und Wien ca. 40 Mitarbeiter. 144 Bezogen auf die Entwicklung der Branchenlösungssoftware wird primär die standardisierte Branchenlösung in den Softwareprojekten verkauft. Individuelle Anforderungen und Änderungen werden im Rahmen von Workshops aufgenommen und spezifiziert. Die sich daraus ableitende Änderungsanforderung ist nun ein wesentlicher Bestandteil des Projektes und bildet einen Baustein, um den sich das Projektmanagement der mse Augsburg GmbH kümmern muss. 4.2 Ist-Zustand Derzeitig setzt die mse Augsburg GmbH einen Microsoft Project Server 2007 als internes Verwaltungstool für die Archivierung und Speicherung von Änderungsanforderungen auf Basis der Workshops ein. Fokus der Verarbeitung über das Webportal sind bereits die unter angesprochenen Arbeitspakete im Rahmen des Projektmanagements. Aufgrund des Multi-Projektmanagements ist Microsoft Project Server 2007 gewählt worden, damit das Projektemanagement der mse Augsburg GmbH systemseitig abbildbar ist. Wesentliche Nutzenaspekte, speziell in Bezug auf diese Form der Bibliothek, sind für die mse Augsburg GmbH gewesen Quelle: 145 Vgl.

48 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 40 - webbasierter Zugriff über den Project Web Access für die aktive Arbeit an Dokumenten außerhalb der Firma - Bereitstellung von Dokumentenvorlagen für das Projekt - Integrationsfähigkeit mit anderen Microsoft Produkten (Office, Visio etc.) - Kollaborationseffekte durch die zentrale Plattform für den Austausch zwischen Projektleiter, Projekt-Team-Mitglied und dem Kunden (Endanwender) - periodisch betrachtete Auslastungen im Projekt Leider fehlen derzeitig die Möglichkeiten, Arbeitspakete direkt aus diesem Portal heraus abzurechnen, den Kunden mit in die Entwicklungsschritte zu integrieren oder im Rahmen des Projektmanagements Abstimmungen digital zu beschleunigen. 4.3 Soll-Zustand Wie bereits unter erwähnt, soll das neue Webportal der mse Augsburg GmbH eine zusätzliche Serviceleistung (Value-add) für den Kunden sein. Sowohl unter dem Aspekt der Integration innerhalb des Projektmanagements, als auch im Rahmen der individuellen Leistungserstellung, soll das Webportal eine Schnittstelle zwischen der mse Augsburg GmbH und dem Kunden darstellen. Dieser standardisierte elektronische Kundendialog fördert hier die Interaktion zwischen dem Nutzer und Anbieter des Webportals aufgrund der Beschleunigung von Abstimmungsprozessen. 146 Das Webportal soll hierbei aufgeteilt werden, sowohl als Benutzer-Frontend, in dem nur die nutzerspezifischen Daten bereitgestellt werden, als auch in das Backend, welches Aufgaben, Funktionen, Einstellungen und Inhalte für die Mitarbeiter der mse Augsburg GmbH sichtbar darstellt. Damit können zwei Nutzergruppen auf die Bibliothek zugreifen und mit den entsprechenden Informationen arbeiten. Speziell in Bezug auf die Umsetzungsanforderungen der einzelnen Arbeitspakete sollte das Ziel sein, gemeinsam die Aufgaben zu definieren, bereitzustellen, abzuarbeiten und abzunehmen. Daher soll das neue Webportal die Möglichkeit bieten, gezielt und gemeinsam an wichtigen Aufgaben arbeiten zu können. 147 Bezogen auf die Anwendbarkeit dieses Portals, kann, bezogen auf die Aspekte aus Kapitel 2.2.2, hier von einer angewandten Virtualisierungsdienstleistung gesprochen werden. Ein weiterer technologischer Schritt soll dann die Anbindung an weitere Anwendungen darstellen, bspw. CRM-Systeme oder ERP-Systeme. 146 Vgl. Bruhn, M./ Stauss, B., (2002), S Vgl. Endres, A./Fellner, D.W. (2000), S. 148.

49 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 41 Fazit: Das neue Webportal soll eine E-Service Leistung darstellen, aber sich auch technologisch in die IT-Umgebung der mse Augsburg GmbH einbetten. 4.4 Auswahl der nutzbaren technologischen IT-Systeme System-Architektur Anwendungsserver (Application Server) markieren den aktuellen Stand der Entwicklung im Bereich der Middleware-Schicht 2. Sie stellen eine Laufzeitumgebung für die Ausführung von Softwarekomponenten eines verteilten Anwendungssystems bereit. Die Softwarekomponenten sollen dabei ausschließlich Anwendungsfunktionen realisieren, während die zu ihrer Ausführung benötigten Dienste (siehe Middleware- Schicht 1) von der Laufzeitumgebung bereitgestellt werden. 148 Somit kann das Portal der mse Augsburg GmbH web-basiert zur Verfügung realisiert werden, was darüber hinaus den Einsatz von Workflow-Anwendungen unterstützt und die Kommunikation zwischen dem Web-Server dem Anwendungs-Server, und dem Datenbank-Server mit der Applikationslogik unterstützt 149 Browser Web-Server Datenbank-Server Abbildung 16: Server-basierte Intranet-Anwendung (eigene Abbildung) Zitiert nach Ferstl, O./Sinz, E. (2006), S Vgl. Kuppinger, M. (1997), S, 325 f. 150 Vgl. Kuppinger, M. (1997), S. 326; eigene Abbildung.

50 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 42 Speziell zur Nutzung der Browsertechnologien in Verbindung mit datenbankgestützten Systemen kann der Vorteil am Fallbeispiel von Microsoft Dynamics NAV 2009 R2 nochmals genauer verdeutlicht werden. Die Systemarchitektur von Microsoft Dynamics NAV 2009 R2 basiert auf der so genannten 3-Tier Architektur, bei der die Präsentation der Daten durch einen Webbrowser erfolgt und die Applikationslogik, zum Ausführen von Rechenoperationen und Funktionen, in einer webbasierten Serviceschicht bereitgestellt wird, auf die der Webbrowser zugreift. Die Daten werden in der Datenbankschicht verwaltet. 151 The three-tier architecture is multithreaded so that it can handle more than one process at a time. This architecture overcomes the intrinsic limitations of the two-tier architecture. 152 The first tier of the architecture is the client. The second tier is the multithreaded middle tier. This is the service tier that is based on Web services. The third tier is where the SQL Server database resides. 151 Vgl. Anhang 1, S Zitiert nach Microsoft, Anhang 1, S. 7.

51 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 43 Abbildung 17: Microsoft Dynamics NAV 2009 Architektur Browser Technologie Der Browser bietet sich als einheitliche und einfache Schnittstelle für den Zugriff auf Informationen in Datenbanken geradezu an, weil der Lernaufwand für die Benutzer im Vergleich mit unterschiedlichen, einzelnen Client-Anwendungen für verschiedene Datenbankzugriffe wesentlich verringert werden kann. 154 Damit ist der Zugriff auf die bereitgestellten Informationen als dynamische direkte Weiterleitung der Client-Anfrage auf den Web-Server möglich. Die dargestellten Daten werden bei erneuter Abfrage während der Laufzeit erstellt und neu aufbereitet. 155 Wesentlicher Aspekt bei der Nutzung von browserbasierten Anwendungen ist die Unterstützung der Cross- Browserfähigkeit. Gerade hier muss sichergestellt sein, dass das Webportal der mse 153 Vgl. Anhang 1, S. 8; (Aufbau der 3-Tier Architektur zur Nutzung der Präsentationsschicht per Browser) 154 Zitiert nach Kuppinger, M. (1997), S, Vgl. Kuppinger, M. (1997), S. 328.

52 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 44 Augsburg GmbH von verschiedenen Browsern unterstützt wird. Die folgende Grafik zeigt nochmal deutlich, wie wichtig die Cross-Browserfähigkeit für das Webportal ist. Abbildung 18: Online-Statistik aktuelle Browserverwendung Applikationsauswahl Da die mse Augsburg GmbH bereits Erfahrungen mit web-basierten Anwendungen besitzt, ist die Auswahl der Applikation dahingehend zu beurteilen, ob eine Umgebung innerhalb der eigenen IT-Systeme genutzt wird oder außerhalb, der sog. Cloud Lösung. Da für die mse Augsburg GmbH die strategischen Ziele dieser elektronischen Serviceleistung die Reduktion der Kapitalbindung und Transaktionskosten sind, die Verfügbarkeit des Dienstes, die Ausfallsicherheit und die Skalierbarkeit hinsichtlich Anpassungen bei Zuwachs oder Schrumpfen des Unternehmens, muss die zukünftige Applikation diesen Anforderungen gerecht werden. Da die mse Augsburg GmbH bei der Pflege und Wartung einer eigenen Applikationsumgebung selbst die Verantwortung 156 Quelle:

53 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 45 trägt, auch hinsichtlich Ausfall und Datensicherheit, sowie, dass ein Zugriff vieler Nutzer eine hohe Bandbreite des Internets voraussetzt, ist somit zu erkennen, dass die Vorteile einer Cloud-basierten Lösung im Internet überwiegen. 157 Daher wird der Einsatz von Microsoft Office365, speziell die SharePoint Umgebung, favorisiert, da sie aufgrund der Leistungsbeschreibung von Microsoft, die strategischen Ziele des mse Augsburg GmbH verfolgt. Mit dieser Lösung können Informationen geteilt und individuell freigegeben werden, kollaboratives Arbeiten ermöglicht werden, Dokumente und Inhalte auf Basis einer Bibliothekenfunktion verwaltet, editiert und gespeichert werden sowie das Suchen und Auffinden relevanter Informationen vereinfacht werden Ausgewählte Aspekte der Implementierung Globale institutionelle Implementierung Um die technologische Ausrichtung langfristig nutzen zu können, bedarf es einer institutionellen Implementierung bezogen auf die Vermarktung, Bearbeitung, Überwachung und Steuerung der Informationen des Webportals. Da es serviceseitig den Kunden in den Leistungserstellungsprozess der mse Augsburg GmbH integrieren als auch die Serviceabteilung unterstützen soll, muss entschieden werden, zu welchem organisatorischen Bereich das Webportal als Serviceleistung zuzuordnen ist. 157 Vgl. Manhart, K. (2002), er_housing/index5.html 158 Vgl.

54 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 46 Abbildung 19: Aktuelles Organigramm mse Augsburg GmbH 159 Demnach wird das Webportal technisch betreut und administriert durch die IT- Abteilung. Verantwortlich hierfür sind Mitarbeiter in Augsburg und in der Niederlassung in Halle (Saale). Für die aktive Vermarktung, bei der die Informationen des Kunden in den Leistungserstellungsprozess einbezogen werden, ist der Vertrieb verantwortlich. Hierdurch können dem Kunden die Mehrwerte des Webportals transportiert werden. Die Verarbeitung und Nutzung der Informationen ist dann für den Servicebereich als auch für die Projektleitung nutzbar, da hier die Änderungsanforderungen (Change Requests) direkt in die projektbasierte Softwareentwicklung mit einfließen können. Daher tragen für die richtige Informationsbereitstellung die Abteilungsleiter der jeweiligen Abteilung die Verantwortung. Grundsätzlich ist die Geschäftsführung ebenfalls in der Pflicht, die bereitgestellte Serviceleistung zu unterstützen und aktiv den Einsatz der Technologie auch außerhalb der Organisation zu vertreten. 159 Quelle: mse Augsburg GmbH

55 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 47 Abbildung 20: Institutionelle Implementierung des Webportals bei der mse Augsburg GmbH (eigene Abbildung) Formelle projektbasierte Implementierung Das Projektmanagement der mse Augsburg GmbH basiert auf dem klassischen Projektmanagement-Ansatz, welcher im Wesentlichen die Inhalte Planung, Kontrolle und Steuerung projektinterner Tätigkeiten, Schnittstellen zu projektexternen Einheiten und projektinternen Rollen, Projektrepräsentanz und Projektinformationszentrum [wiederspiegelt]. 160 Speziell im Rahmen der Softwareentwicklung kommt es, neben dem guten Projektmanagement, auch auf die Interaktion mit dem Kunden an, speziell bei der Anpassung und dem Modellieren von Software, Funktionen und Aufgaben. 161 Gerade diese zeitintensiven Austauschbeziehungen können durch Hinzunahme von IT- Systemen digitalisiert und im Rahmen ihrer Transaktionsabwicklung beschleunigt werden. Die Projektplanvorlage zeigt sehr deutlich, dass eine häufige Interaktion zu speziellen Themengebieten stattfindet. Die hier gekennzeichneten Workshops dienen der Aufnahme und dem Austausch zwischen der eigentlichen Spezifikation des Kunden an die zu implementierende Softwarelösung, ebenso zur Erarbeitung der Anforderungs- 160 Zitiert nach Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S Vgl. Hansen H.R./Neumann, G. (2005), S. 277.

56 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 48 spezifikation durch den Berater der mse Augsburg GmbH, der bestimmte Anforderungen aufnimmt und diese schriftlich niederschreibt; die sog. Arbeitspakete erstellt. Abbildung 21: Beispiel eines Projektplans für die Terminierung versch. Workshops (eigene Abbildung) Damit nun die Anforderung zeitlich, nachhaltig, inhaltlich und unter Berücksichtigung des Kunden umgesetzt werden kann, soll das neue Webportal den Kunden in die Entwicklung und Anpassung seiner Anforderungen mit einbeziehen. Gerade diese Kundeninformationen müssen aber nicht nur in den Erstellungs- bzw. Produktionsprozess, sondern ebenso in den Entwicklungsprozess der Dienstleistung, d.h. in das Potenzial des Anbieters, integriert werden, da bereits dort die Spezifikation einer zukünftigen Leistung beginnt Umsetzung des Interaktionsprozesses Um gezielt die Aufgaben in ihrer strukturellen Art und Weise aufzunehmen, zu definieren und entsprechend umsetzen zu lassen, bedarf es der intensiven Abstimmung zwischen dem Nachfrager (Kunde) und dem Anbieter (Softwaredienstleister). Durch interaktive Leistungserstellung kann auf individuelle Bedürfnisse des Kunden direkt reagiert werden. Die Entwicklung individualisierter [Leistungen] fordert von den Anbietern jedoch eine höhere Flexibilität bei der [Bereitstellung von Informationen]. 163 Um speziell im Prozessverlauf der Kundenspezifikation im Rahmen von Workshops einerseits eine Kundenintegration zu generieren, die es erlaubt, den Kunden über alle relevanten Informationen digital zu informieren, als auch andererseits, die fachspezifischen Kompetenzen zeit- und ortsungebunden zur Verfügung stellen zu können, bedarf es zur 162 Vgl. Frauendorf, J., entnommen aus Bruhn, M./Stauss, B. (2004), S Zitiert nach Ihlenburg, D. (2012), S. 43.

57 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 49 Lösung komplexer Probleme/Anforderungen eines hohen Informationsaustausches. Bezogen auf die Anforderungen des Kunden hinsichtlich Funktionalitäten, Darstellungen und Komplexität seiner Softwarelösung muss er diese dem Fachberater mitteilen oder dessen Interpretationen mit eigenen Informationen anreichern. Andererseits gleicht der Fachberater die Anforderungen mit der Softwarelösung ab und verarbeitet parallel die Anforderungen des Kunden, um diese adäquat und zielgerichtet zu beschreiben, damit diese in die bestehende Softwareumgebung mit einfließen kann. 164 Kundenindividuellen Anforderungen (Anforderungsmanagement) Kennt den Soll-Zustand Versteht die Anforderungen Kunde xyz Key-User Spezifiziert die Anforderung Change Request Kundenanforderung Gleicht diese ab mit dem RELion Standard Mse Augsburg GmbH Berater Kennt die Standardsoftware Kennt den RELion Standard Branchenlösung als Standardplattform Projekt Abbildung 22: Prozessbestandteil zur Aufnahme der Individualisierungsanforderung (eigene Abbildung) Nicht nur die Aufnahme der Änderungsanforderung führt zu einer starken Interaktivität mit dem Kunden, auch die Entwicklung im Hinblick auf die Umsetzung der Softwareentwicklung bedarf eines ständigen Austausches zwischen dem Kunden und dem Softwaredienstleister. 164 Vgl. Ihlenburg, D. (2012), S. 44.

58 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 50 Abbildung 23: Ereignismethode Abstimmung im Change Request Verfahren (eigene Abbildung)

59 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite Technische Implementierung Zur Umsetzung und technischen Realisierung wird das SharePoint Online Portal in Betrieb genommen, welches eine kollaborative Umgebung im Internet bereitstellt. Nachteil sind die anfallenden Kosten sowohl für die mse Augsburg GmbH und den Kunden, andererseits reduziert die Maßnahme des E-Service-Portals den Interaktionsaufwand, damit auch die Transaktionskosten und zeiten. Transaktions- und Abwicklungszeiten sind u.a. erforderlich für Terminabsprachen, Ausfüllen von Formularen, Übergabe bzw. Übernahme eingebrachter Objekte (bereitgestellter Produkte), Buchungen oder Check outs. Sie dienen der Vor- bzw. Nachbereitung der eigentlichen Leistungserbringung. Sie können durch Verfahrensvereinfachung (Standardisierung der Prozesse) oder Externalisierung der Leistungserbringung (Prosumer) bzw. Automatisierung der Leistungserstellung abgebaut werden. 165 Das SharePoint Portal bietet durch die aktive Rechtefreigabe, der Anpassungsfähigkeit auf Basis von.net und der Verfügbarkeit als Software-as-a-Service-Dienst durch Microsoft viele Vorteile, um ein aktives Front- und Back-End zu gestalten. 165 Zitiert nach Pepels, W. (2005), S. 45.

60 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 52 Abbildung 24: SharePoint Online als Portal für Kollaborative Umgebungen (eigene Abbildung) 166 Wurden bisher die Informationen aufwendig durch Formulare aus Microsoft Office Word 2010 bereitgestellt, bietet der SharePoint Online nun auch die Möglichkeiten, Formulare mit gleichen Inhalten bereitzustellen. Ein wesentlicher Vorteil von Formularen ist hier, dass Änderungen gesamteinheitlich im System bereitgestellt sind und keine Dateien im Einzelnen ausgetauscht werden müssen. Ebenso bietet Microsoft SharePoint hier als kollaboratives Tool ebenfalls Möglichkeiten, sich in einer IT- Landschaft mit Microsoft Dynamics NAV und CRM zu integrieren und bspw. individuell und zeitoptimiert Projektmanagement mit dem jeweiligen Kunden interaktiv zu betreiben. Im Front-End des Kunden werden dann die für den Kunden sichtbaren Daten bereitgestellt. Hier meldet sich der Kunde mit seinem Log-in an. 166 Vgl. https://www.microsoft.com/de-de/office365/what-is-office365.aspx

61 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 53 Abbildung 25: Prototyp des Kundenportals - Front-End - (eigene Abbildung) Im weiteren Verlauf kann nun der Kunde am Projektdokument arbeiten, sieht den aktuellen Status (dieses ist noch weiter zu definieren) und kann dann bei Bedarf auf Änderungen seinerseits reagieren. Auch den weiteren Fortgang des Projektes kann der Kunde somit aktiv mitverfolgen und direkt Einfluss nehmen. Abbildung 26: Projektmanagement mit MS-Project 2010, Dynamics NAV 2013 im MS-SharePoint Server (eigene Abbildung) Ein wesentlicher Beitrag hierbei ist die Harmonisierung der innerbetrieblichen Prozesse. Die Standardisierung der Leistungserstellung wirkt sich damit unmittelbar sowohl auf die Serviceleistung als Ganzes aus, bspw. chronologische Dokumentation und Darstellung von Arbeitsabläufen oder Tätigkeiten, wie auch auf die leistungsabhängigen Prozesse, die die elektronische Dienstleistung unterstützt. 167 Die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess, auch auf digitaler Ebene, kann 167 Vgl. Pepels, W. (2005), S. 43.

62 Konzeptionierung und Implementierung eines E-Service-Portals Seite 54 als serviceorientierte Anwendungsarchitektur betrachtet werden. Damit kann die mse Augsburg GmbH den Kunden auch während des Projektes mit einbinden und nicht nur innerhalb aufwendiger Lenkungsausschusssitzungen.

63 Schlussbetrachtung Seite 55 5 Schlussbetrachtung Generell ist festzuhalten, dass elektronische Dienstleistungen sich nicht nur als Produkte entwickeln lassen müssen, sondern es ebenso notwendig ist, seine Prozesse, Verantwortungen und Aufgaben darauf auszurichten, als auch den Kunden - unter dem Aspekt der Leistungsintegration - als externen Faktor mit zu beteiligen. Elektronische Portallösungen werden häufig eingesetzt, um Kunden elektronische Leistungen anzubieten. Wichtig hierbei ist es allerdings zu betrachten, wie in dem vorherrschenden Prozess dem Kunden ein Mehrwert geboten werden kann. Unter der Betrachtung der Dimensionen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierung darf der Kunde (externe Faktor) nicht außen vorgelassen werden. Dieser will am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein, um bei Abweichungen zwischen der Zielvorstellung des Anbieters und die des Kunden jeweils eingreifen zu können. Im Rahmen von Projekten wird dies noch deutlicher. Während bislang eine manuelle Aufnahme mit viel Interpretationsinhalt dazu führte, dass der Kunde Leistungen beauftragte und im Nachhinein diese beanstandete, weil sie nicht nach den Vorstellungen des Kunden realisiert wurde, kann durch die Bereitstellung interaktiver und kollaborativer Portallösungen der Kunde in den Leistungserstellungsprozess mit involviert werden. Diese Form des elektronischen Services stellt hohe Anforderungen sowohl an die Anwendung als solches, als auch an die institutionellen Abläufe, die technologischen Systeme und deren Ablaufunterstützung. Der Kunde ist damit Teil der serviceorientierten Softwarearchitektur und des formalen Organisationsablaufes. Gerade hier kann das E-Service-Portal für Projekte der mse Augsburg GmbH helfen, Informationsasymmetrien zu lösen, den Kunden an das Projekt unmittelbar zu binden, Serviceleistungen bereitzustellen und Transaktionskosten in Form von Abstimmungen, Besprechungen etc. zu senken. In diesem Zusammenhang kann die Frage erfasst werden, welchen Einfluss kollaborative Systeme, unter Einbezug von Funktionen des Web 2.0 und/oder Web 3.0, auf serviceorientierte Abläufe bei elektronischen Dienstleistungen haben und wie solche Modelle für Unternehmen aussehen könnten.

64 Quellen- und Literaturverzeichnis Seite 56 Quellen- und Literaturverzeichnis Allweyer, T. (2005): Geschäftsprozessmanagement Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling; 2. Nachdruck (2007), Witten: W3L GmbH. Corsten, H. (1990): Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen Einführung; 2. durchges. Auflage, München; Wien: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH. Bendisch, R./Kern U. (2006): Projekte managen Basiswissen kompakt; Essen: MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbh. Bernecker, M. / Eckrich, K. (2003): Handbuch Projektmanagement; München: Oldenbourgh Wissenschaftsverlag GmbH. Bodendorf, F. (1999): Wirtschaftsinformatik im Dienstleistungsbereich; Berlin, Heidelerg: Springer-Verlag. Böhm, M. (2000): Entwicklung von Workflowtypen; Heidelberg: Springer-Verlag Berlin. Brandstetter, C. / Fries, M. (2002): E-Business im Vertrieb Potenziale erkennen, Chanchen nutzen Von der Strategie zur Umsetzung; München, Wien: Carl Hanser Verlag. Bruhn, M. / Meffert, H. (1998): Handbuch Dienstleistungsmanagement; 1. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. Bruhn, M. / Meffert, H. (2002): Exzellenz im Dienstleistungsmarketing Fallstudien zur Kundenorientierung; Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (2002): Electronic Services; 1. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.) (2004): Forum Dienstleistungsmanagement - Dienstleistungsinnovationen; 1. Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. Call, G. (2008): Kunden- und Servicemanagement erfolgreich der Servicewüste entgehen; Hamburg: Verlag Dr. Kovač GmbH. Corsten, H. / Gössinger, R. (2007): Dienstleistungsmanagement; 5. Auflage, München [u.a.]: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH.

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66 Quellen- und Literaturverzeichnis Seite 58 Internetquellen html, letzte Recherche am: html, letzte Recherche am: letzte Recherche am: letzte Recherche am: letzte Recherche am: https://www.microsoft.com/de-de/office365/what-is-office365.aspx, letzte Recherche am: letzte Recherche am: letzte Recherche am: sting_oder_server_housing/index5.html, letzte Recherche am:

67 Anhangsübersicht Seite 59 Anhangsübersicht Anhang Nr. 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration

68 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 1 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration

69 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 2

70 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 3

71 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 4

72 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 5

73 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 6

74 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 7

75 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 8

76 Anhang 1: Courseware Microsoft Dynamics NAV A Installation & Configuration Seite 9

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