STAUFEN. AERZEN 2. Ein Maschinenbauer. eine erfolgreiche Lean Transformation gelingt.

Transkript

1 LUFT HOLEN

2 2 Ein Maschinenbauer aus Südniedersachsen zeigt, wie eine erfolgreiche Lean Transformation gelingt.

3 3 Den Flecken Aerzen im Landkreis Hameln / Pyrmont kennen wohl allerhöchstens Menschen in Südniedersachsen. Und Spezialisten, die sich mit Maschinen zum Fördern von Luft und anderen Gasen auskennen, also quasi großen Luftpumpen. In Aerzen sitzt einer der Weltmarktführer und trägt die Herkunft stolz mit in seinem Firmennamen: die Aerzener Maschinenfabrik. Seit 150 Jahren produziert sie Anlagen zur Verdichtung von Gasen. Diese werden seit Jahrzehnten bereits weltweit eingesetzt in Förderanlagen, bei der Belüftung von Klärbecken oder für die Aufbereitung des Trinkwassers auf Kreuzfahrtschiffen. Komplizierte High-Tech-Maschinen, die Millionen Euro wert sind. Doch wie alle Unternehmen hat auch das Familienunternehmen mit seinen weltweit mehr als Mitarbeitern gute und weniger gute Zeiten hinter sich. Seit der Jahrtausendwende ist der Umsatz stark gestiegen, da die Aerzener Maschinenfabrik ihre Internationalisierung noch einmal forciert hat. Die wachsende Komplexität in der Abwicklung der Aufträge führte jedoch zu massiven Problemen, da das Unternehmen in seinen Strukturen und der Kultur nicht mitgewachsen war. Die Folge: gravierende Probleme beispielsweise in der Einhaltung von Lieferterminen zog die Unternehmensleitung die Reißleine und begann einen Prozess, bei dem das Unternehmen in all seinen Strukturen komplett neu aufgestellt wurde. Ergebnisse aus dem ersten Pilotprojekt: Durchlaufzeit im Montagepilot: 40 % Technische Störungen im Fertigungspilot: 70 % Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung: 33 % Durchlaufzeit im Logistikpilot: 75 %

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5 5 Hausaufgaben statt Feiern zum 150. Geburtstag AUSGANGS LAGE Als 150 Jahre altes Familienunternehmen kontinuierlich der Branche vorausmarschieren und an der Weltspitze zu bleiben erfordert Entschlossenheit und Mut. Dazu gehört auch der Mut zum Wandel. Nach fünfzehn Jahren starken internationalen Wachstums war er 2014 in Aerzen gefragt. Mit den damaligen Strukturen sah die Firmenleitung der Maschinenfabrik sich nicht mehr für die Zukunft gerüstet. Klar ist zu diesem Zeitpunkt auch: Um den hohen Ansprüchen an Qualität und Liefertermintreue weiterhin gerecht zu werden, müssen grundlegende Veränderungen gestartet werden. Und zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Nicht nur durch neue und effiziente Arbeitsabläufe, sondern durch einen umfassenden Change Prozess, der auch die Führungskultur einschließt. Die Herausforderungen lassen sich anschaulich an der Abwicklung der Kundenaufträge beschreiben: Rund dreieinhalb Monate beträgt die Durchlaufzeit zu Projektstart, aber nur zwei Wochen davon sind echte Prozesszeit. Der Rest besteht aus Rückfragen, Klärungs- und Liegezeiten. Zwei Jahre nach Start der Lean Transformation ist die Durchlaufzeit um ein Drittel gesunken.

6 6 Sehen. Lernen. Handeln. Leben VORGEHENS WEISE UND LÖSUNG Bevor ein Transformationsprojekt dieser Größe gestartet werden kann, muss die gesamte Belegschaft an Bord geholt werden. 60 Prozent der Aerzener-Mitarbeiter wurden seit Projektstart neuen Abteilungen zugeordnet. Das zeigt: Nur wenn alle von der Notwendigkeit einer solchen Veränderung überzeugt sind und mitziehen, kann der Erfolg gelingen. Die Geschäftsführung hat dabei Vorbildfunktion. So ist Firmenchef Klaus-Hasso Heller vorangeschritten, hat den Wandel immer wieder forciert und sich selbst einem Change Prozess mit regelmäßigen Coachings unterzogen. Die Geschäftsführung ist der Treiber einer solchen Transformation. Sie muss Führungskräfte und Mitarbeiter für ein solches Projekt begeistern. Und auf vielen Wegen erläutern: Was ist der Sinn von Lean und warum machen wir das? Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführender Gesellschafter, Aerzen Sehen.Lernen.Handeln.Leben. nach diesem Vorgehensmodell der begleitenden Partner der Unternehmensberatung Staufen erfolgt der Transformationsprozess. Sehen: Mit Best-Practice-Besuchen bei anderen erfolgreich Lean umsetzenden Unternehmen wie Voith und MTU Aero Engines startet das Projekt. Lernen: Mehr als 100 Führungskräfte trainieren die neue Managementmethodik. Zudem erfolgt die Ausbildung von Lean Trainern, die das Wissen in den gesamten Betrieb tragen. Handeln: In der Sparte der kundenindividuell modifizierten Aggregate starten mehrere Leuchtturm-Projekte. Die besondere Herausforderung dabei: Diese werden parallel, also zeitgleich etabliert. Auf diesem Weg gelingt es, sämtliche mit der Abwicklung der Aufträge verbundenen Prozesse aufeinander abzustimmen und auf den Kundentakt auszurichten. Der Aufbau einer wertstromorientierten Organisation hebt die funktionale Aufteilung auf: Auftragserfassung, Engineering, Beschaffung, Montage sowie Logistik richten sich nun am Wertstrom aus. Abteilungsdenken und die typischen Probleme im Schnittstellenmanagement sind damit Vergangenheit. Leben: Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen Orientierung im Change Prozess. Und es muss sichergestellt werden, dass der Wandel von Dauer ist neues Denken und Handeln also nicht nach kurzer Zeit wieder vergessen werden. Das Führungssystem bildet dabei die Basis für die nachhaltige Weiterentwicklung. Mit Hilfe von Shopfloor Management entlang des gesamten Produktwertstroms soll die Kommunikation besser, Probleme schneller erkannt und in eine nachhaltige Lösung überführt werden.

7 7 Die Aerzener glänzen wieder ERGEBNISSE Nicht nur der Gang durch die Produktionshallen mit einer getakteten Montage und Logistik zeigt, was sich bei der Aerzener Maschinenfabrik seit 2014 verändert hat. Viel entscheidender als die Optik aber ist die neue Gesprächskultur unter den weltweit mehr als Beschäftigten. Heute sind die Mitarbeiter offen in der Kommunikation und haben großes Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit der Führungskräfte und des gesamten Unternehmens. In den ersten Pilotprojekten haben sich die Probleme bei der Liefertermintreue drastisch reduziert. Die Durchlaufzeit ist nach Einführung von Lean um ein Drittel gesunken, die Zahl der technischen Störungen konnte um 70 Prozent verringert werden und die Gesamtproduktivität in den Pilotbereichen hat sich um 20 Prozent erhöht. Die Aerzener Maschinenfabrik kann mit gleichem Personalaufwand deutlich mehr Aufträge erfolgreich abarbeiten und sichert ihre Wachstumsfähigkeit auf dem Weltmarkt. Die Lean Transformation ist für die Aerzener Maschinenfabrik von zentraler Bedeutung. Sie trägt dazu bei, dass wir auch in der Zukunft die Führung am Weltmarkt sichern. Das ist unser Anspruch und unser klares Ziel. Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführender Gesellschafter, Aerzen

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