STAUFEN. MAQUET INTERVIEW

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1 INTERVIEW Jan Merker, Geschäftsführung der Maquet GmbH

2 2 Was unterscheidet Ihr Projekt denn von einem klassischen Lean Projekt in anderen Industrieunternehmen? Das Besondere an unserem Weg ist der ganzheitliche Ansatz: Wir haben uns nicht nur darauf beschränkt, die Produktion auszutakten oder den One-piece-flow einzuführen, sondern unser Ziel ist es, einen ganzheitlichen Kulturwandel herbeizuführen. Lean ist zu 80 Prozent Führung, Psychologie und Unternehmenskultur und nur zu 20 Prozent Anwendung der Methoden. Inzwischen sind 97 Prozent unserer Mitarbeiter zu den Lean Grundlagenthemen geschult worden. Und jeder versteht, was er tut und vor allem warum er das tut. Die Führung hat sich seit Projektstart um hundert Prozent gedreht. Heute ist alles anders: Es gibt keine Vorgesetzten mehr, nur noch Führungskräfte. Statt Meister agieren nun Teamleiter. Im Rahmen der neuen Führungskultur verstehen sich die Führungskräfte als Möglichmacher, als Katalysatoren und Verantwortliche dafür, die Ideen der Mitarbeiter umzusetzen.

3 3 Der Medizintechnik-Markt ist gekennzeichnet von zunehmender Globalisierung, steigendem Wettbewerbsdruck und stärkeren regulatorischen Anforderungen. Welche Rolle spielt Lean Management in einem solchen Umfeld? Inwieweit begleitet die Staufen AG Sie auf dem Weg zur Lean Excellence? Maquet ist gezwungen, auf eine Vielzahl von Veränderungen im Markt schnell zu reagieren. Das gelingt uns nur, wenn wir als Unternehmen in der Lage sind, hochflexibel zu agieren. Dazu brauchen wir die richtige Organisation, die richtigen Methoden und die richtigen Prozesse. Konkret geht es immer um die Themen Qualität, Flexibilität und Kosten alle drei können mit Hilfe von Lean Management positiv beeinflusst werden. Lean ist die perfekte Methode, denn sie hilft uns, die Problemlösungskompetenz zu verbessern. Das Wichtigste war, festzustellen: Wir machen kein Projekt mit Staufen, sondern Staufen ist ein strategischer Partner. Denn Lean ist kein Projekt, sondern eine Reise, und Maquet hat beschlossen, sie anzutreten. Wir haben gesagt, wir gehen den Weg gemeinsam von Anfang bis zum Ende, bleiben also langfristig zusammen.

4 4 Welche konkreten Verbesserungen und Produktivitätssprünge konnten Sie bisher erzielen? Wir verzeichnen große Sprünge, obwohl wir noch mitten in der Transformationsphase sind. So erbringen wir bereits heute die gleiche Fabrikleistung mit deutlich weniger Personal. Die Produktionszykluszeiten haben sich teilweise um über 50 Prozent verkürzt. Somit ist es uns gelungen, personelle Veränderungsreserven aufbauen, die den Wandel weiter vorantreiben können. Qualität und Lieferzeiten haben sich stark verbessert, die Durchlaufzeiten sind gesunken. Zudem konnten Bestände und Fehlermeldungen verringert werden. Fazit: Maquet ist flexibler geworden mit einer deutlich erhöhten Problemlösungskompetenz. Und unsere Kunden spüren das. Wie weit sind Sie heute auf dem Weg zur Lean Excellence? Zuerst mal: Wo kommen wir her? Was Lean betrifft, so sind wir bei null gestartet. Unser Unternehmen ist heute auf einem guten Weg, aber die Reise ist noch lang.

5 5 Bei einem solchen Transformationsprozess gibt es immer doch große Widerstände In der Tat - die Widerstände waren anfangs gewaltig. Maquet ist ein sehr erfolgreiches Unternehmen. Und unsere Mitarbeiter haben sich natürlich gefragt, warum wir das jetzt alles machen. Der größte Schritt war daher, den Wandel einzuläuten. Es galt, das Abstrakte greifbar für die Belegschaft zu machen. Ihr klar zu machen, dass wir über das Heute hinausdenken und unser Unternehmen fit machen wollen für die Zukunft. Dass wir zu den besten Fabriken in ganz Europa gehören wollen. Dies glaubwürdig zu vermitteln, ist die große Aufgabe. Und da fängt nicht das Projekt, sondern der Kulturwandel an. Alleine ist so eine Transformation nicht zu schaffen, dazu braucht man als Unternehmen einen starken Partner an seiner Seite. Der auch von der Belegschaft akzeptiert wird. Staufen zeichnet aus, das die Experten nicht nur mit bunten Folien um sich werfen, sondern den Wandel gemeinsam mit dem Kunden zu Ende bringen. Die soziale Akzeptanz der Staufen-Berater unter den Mitarbeitern ist extrem hoch.

6 6 Schafft Lean Excellence gleichzeitig die Basis zur Einführung von Industrie 4.0? Oft heißt es: Industrie 4.0 ist doch nur CIM 2.0. Nein ist es nicht, wenn man die richtige Basis dafür schafft, nämlich Lean Excellence. Lean ist ein natürlicher Prozess der Ressourcenmaximierung sowie der sich ständigen Anpassung an Umweltfaktoren und das auf eine möglichste intelligente Weise. Das heißt: Wer wirklich in der Industrie 4.0-Welt erfolgreich sein möchte, braucht gleichzeitig Lean Management. Denn wenn der Prozess analog nicht funktioniert, wird er digital erst recht nicht funktionieren.

7 ANSPRECHPARTNER Michael Henne Director Sales HERAUSGEBER STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung Blumenstraße 5 D Köngen kontakt@staufen.ag IHR PARTNER AUF DEM WEG ZUR SPITZENLEISTUNG