Im Capability Center trainieren Klienten in einem echten Weinversand. Interview Erich Harsch, Chef der Drogeriemarktkette

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 3 11 Online- Marketing total real Im Capability Center trainieren Klienten in einem echten Weinversand Markenwirtschaft Neue Studie von Markenverband und McKinsey zeigt: Qualität gilt wieder mehr als Niedrigpreis MMM Marketing-Mix- Modelling eine analytische Methode führt zum optimalen Marketingbudget Interview Erich Harsch, Chef der Drogeriemarktkette dm, erklärt, warum 1 Prozent Rendite genug ist Produktpiraterie Wie Hersteller mit strategischem Markenschutzmanagement gegensteuern können Eigenmarken Beliebt bei Kunden, aber häufig ertragsschwach: Wie Sie verborgene Ertragsquellen anzapfen Online-Medien Welcher Kanal bringt mir am meisten? Ein Ansatz für bessere Online-Medien- Entscheidungen

2 2 Inhalt 4 McKinsey News: Return on Leadership; Zukunftsfähiges Kommunikationsmanagement; Vielfalt in der Chefetage zahlt sich aus; Deutschland hat vom Euro profitiert; Web-TV kontra klassisches Fernsehen; Buchtipp: Sales Growth 8 Titelthema: Total real Im Capability Center von McKinsey lernen Manager das Handwerk des Online-Marketings Titelthema: Im Capability Center trainieren Klienten Online-Marketing im echten Weinversand Seite 8 16 Die Marke macht s Studie von Markenverband und McKinsey: Geiz ist geil war gestern 22 Unternehmen sind für die Menschen da nicht umgekehrt Erich Harsch, Chef des Drogeriemarktführers dm, erklärt im Interview ein Unternehmen, das anders als die anderen tickt 28 Produktpiraten das Handwerk legen Strategisches Markenschutzmanagement für Hersteller Interview: dm-chef Erich Harsch erklärt, warum 1 Prozent Rendite genug ist Seite Verborgene Ertragsquellen Im Einkauf liegt der Gewinn auch bei Eigenmarken 40 Qual der Wahl Vier Stufen zum optimalen Online-Medienmix 46 Marketing-Mix-Modelling Ein Plädoyer für analytische Methoden im Marketing 54 Sparen hilft... ohne der Konjunktur zu schaden, kommentiert Olaf Gersemann, Ressortleiter Wirtschaft und Finanzen der Welt-Gruppe Qualität zählt mehr als Niedrigpreis ein Ergebnis der neuen Studie zur Lage der Marken Seite Werkstatt Aktuelle McKinsey-Studien 57 Impressum

3 Akzente Editorial Von Kopf und Bauch im Marketing Die Überraschung im diesjährigen Interbrand-Ranking? Zweifellos der kometenhafte Aufstieg von Apple in die Top Ten der wertvollsten Marken. Der iphone- und ipad-hersteller sprang innerhalb eines Jahres vom 17. auf den 8. Platz und legte um fast 60 Prozent zu. Einen Zuwachs in dieser Größenordnung hatte kaum jemand erwartet. Apples Markenmanagement hat sich einmal mehr als Benchmark gezeigt. Wie sind solche Erfolge heute möglich? Nach wie vor kommt es hier - bei insbesondere auf die kreativen Köpfe an im Unternehmen wie in den Agenturen. Nur sie können das Wertversprechen der Marke perfekt auf den Punkt bringen. Doch dieses Wie der exzellenten Markenführung braucht eine Ergänzung: Nur wenn Unternehmen auch auf das Wo und das Wie viel die richtigen Antworten finden, lässt sich der Erfolg der eigenen Marketingkampagnen signifikant steigern. Deshalb befassen sich gleich drei Beiträge in dieser Akzente-Ausgabe mit der optimalen Allokation von Marketingbudgets, die sich inzwischen mit präzisen Methoden und Instrumenten sehr gut ermitteln und bewerten lässt. In den News berichten wir über die Ergebnisse einer Umfrage, die McKinsey gemeinsam mit der Organisation Werbungtreibende im Markenverband durchgeführt hat und die fünf Ansatzpunkte für das künftige Marketing identifiziert. Ein weiterer Beitrag meiner Kollegen erklärt, wie sich der Return on Investment in den verschiedenen Online-Kanälen errechnen lässt. Und schließlich zeigt ein Artikel über Marketing-Mix-Modelling, wie Unternehmen ihr gesamtes Marketingbudget optimieren können. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Im Spannungsfeld von Kreativität und Effizienz sorgt nur die echte Integration aller Fähigkeiten also von Kopf und Bauch für nachhaltigen Erfolg im Marketing. Wir hoffen, dazu wieder ein bisschen beigetragen zu haben. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Gut ist nicht gut genug Exzellenz zählt Eine neue Studie analysiert den Return on Leadership. Nachhaltiges Wachstum gilt als ein gutes Maß für den Unternehmenserfolg. Und kaum jemand bezweifelt, dass die Führungsqualität des Managements eine Schlüsselgröße dafür ist, ob ein Unternehmen einen attraktiven Wachstumspfad nimmt oder nicht. Aber wer schafft die besten Voraussetzungen: charismatische Gurus an der Spitze oder eine brei te Schicht fähiger Manager? Zählt Analysestärke mehr oder eher Führungsfähigkeit? Und wie lässt sich der Einfluss guter Führung auf das Wachstum quan tifizieren? Diese Fragen beantwortet eine Studie, die McKinsey gemeinsam mit der Personalberatung Egon Zehnder Inter national (EZI) durchgeführt hat. Sie untersucht den Return on Leadership Competencies that Generate Growth. Customer Impact zählt am meisten Basis für die Untersuchungen waren zwei extensive Datenbanken: EZI hat weltweit Topmanager in standardisierten Verfahren nach ihren Stärken und Schwächen beurteilt und McKinsey das Wachstum internationaler Großunternehmen analysiert. Für Return on Leadership wurden anonymisierte Daten von Topmanagern in 47 börsennotierten Großunternehmen aller wichtigen Branchen ausgewertet. Allein hätte selbst er es nicht geschafft: Eine Studie belegt, dass Spitzenergebnisse nur von Spitzenteams erreicht werden. Ein zentrales Ergebnis: Grundsätzlich korrelieren durchschnittliche Fähigkeiten der oberen Führungsriege, egal welche, nicht mit der Wachstumsrate des Unternehmens. Einen echten Einfluss auf die Performance haben hingegen herausragende Führungspersönlichkeiten mit Spitzenwerten idealerweise in mindestens 4 von 8 Fähigkeiten. Am meisten zählt hierbei Kundenorientierung, also die Fähigkeit, die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns zu stellen. Stärken gezielt stärken Interessant ist auch ein weiteres Ergebnis: Unternehmen sollten nicht den Fokus darauf legen, bei ihren Führungsteams Schwächen auszumerzen. Im Gegenteil: Stärkeres Wachstum zeigen die Konzerne, deren Manager ausgesprochene Spikes, also Spitzenergebnisse in einzelnen Kompetenzen des Führens, zeigen auch wenn sie auf anderen Kompetenzfeldern nicht stark abschneiden. Ein brillanter Stratege muss nicht unbedingt gleichzeitig ein großer Moti- vator und Mitarbeiterführer sein. Dieses Ergebnis sollte all den Unternehmen zu denken geben, die ihre Führungsmannschaft nach einem rigiden Allroundermodell am liebsten klonen würden. Wie viele Spitzentalente ein Unternehmen braucht, hat die Studie ebenfalls berechnet. Denn: Exzellente Manager sind selten. Umso wichtiger ist es also, sie richtig einzusetzen. Die ideale Zusammensetzung der Führungsteams unterscheidet sich je nach Wachstumsstrategie. Dabei gilt nicht unbedingt nur: Je mehr Spitzentalente in der Führungsmannschaft, desto mehr Wachstum. So genügt es für sehr gute Performance, wenn 22 Prozent der Senior Manager in der Kompetenz Teamorientierte Zusammenarbeit stark sind. Bei Kundenorientierung sieht es anders aus: In diesem Gebiet haben gute Unternehmen 19 Prozent fähige Leute, stark wachsende aber doppelt so viele (40 Prozent). Auf jeden Fall ist der Mythos vom ein samen Star an der Spitze, der allein den Erfolg bestimmt, entkräftet. Die Studie steht zum Download unter

5 Akzente Mehr Rendite: Vielfalt in der Chefetage zahlt sich aus Anders kommunizieren Eine Studie identifi ziert fünf Thesen zu einem zukunftsfähigen Media- und Kommunikationsmanagement. Die Welt der Kommunikation ändert sich stetig: Konsumenten zeigen ein verändertes Mediennutzungsverhalten, das Mediageschäft bleibt in weiten Teilen intransparent und wird volatiler. Gleich zeitig fordert das Controlling Nachweise über den Wertbeitrag aller kommuni kativen Aktivitäten. Unternehmen fragen sich: Welche Rolle kommt dem Media- und Kommunikationsmanagement heute zu? Die Organisation Werbungtreibende im Markenverband (OWM) hat gemeinsam mit McKinsey in einer explorativen Studie Antworten gesucht. Befragt wurden Entscheider aus werbetreibenden Unter nehmen, Media- und Kreativagenturen sowie Marktexperten. Fünf Thesen konnten auf Basis dieser Umfrage aufgestellt werden: 1. Das Medien- und Kommunikationsmanagement wandelt sich rapide. Komplexität im Marketing ist kein neues Phänomen. Neu ist jedoch die Geschwindigkeit, mit der sich Veränderungen mittlerweile vollziehen. Alle befragten Kommunikationsmanager nehmen eine rapide Ausdehnung ihres Wirkungsradius wahr das Spielfeld im Marketing ist deutlich größer geworden. 2. Kommunikationsmanager müssen mehr unternehmerische Verantwortung übernehmen. Immer öfter ist die Kommunikation eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Dies trifft nicht nur auf klassisch werbeintensive Branchen wie Konsumgüter zu, sondern zunehmend auch auf Finanzdienstleister oder den B2B-Sektor. 3. Komplexe Anforderungen verlangen einen neuen Managertypus. Effizienz und Kreativität, Abverkauf und Markenaufbau dies sind die Spannungsfelder, in denen sich Führungskräfte im Media- und Kommunikationsmanagement bewegen. Um die Brücke zwischen diesen widerstreitenden Anforderungen zu schlagen, ist vor allem die Integrations kompetenz der Manager gefordert. 4. Agenturen sollten ihre funktionale Expertise wiederbeleben. Die fachliche Kompetenz der Agenturen hat in der Wahrnehmung vieler Befragter abgenommen. Die Studie zeigt, dass Agenturen heute vor allem in ihre Kernkompetenz Kreativität investieren sollten. 5. Das Medien- und Kommunikationsmanagement muss seinen Wertbeitrag selbst messen bevor es andere tun. Ein Großteil der vorliegenden Kennzahlen stammt nicht aus dem Marketing, sondern aus dem Controlling. Um die Führungsrolle zurückzuerobern, ist eine Dokumentation des eigenen Wertbeitrags mit Hilfe weniger, aber aussagekräftiger Kennzahlen von zentraler Bedeutung. Die gewonnenen Thesen sollen in der zweiten Phase der Studie durch eine groß angelegte Befragung untermauert und weiter geschärft werden. Die Ergebnisse der explorativen Studie finden Sie zum Download unter Managementteams: je gemischter, desto besser das Ergebnis. Unternehmen, deren Vorstand hinsichtlich Geschlecht und ethnischer Herkunft gemischt ist, haben am Markt mehr Erfolg. Eine aktuelle McKinsey-Studie unter dem Titel Vielfalt siegt! hat die Zusammensetzung der Vorstände und die Performance von 180 Unternehmen weltweit analysiert. Das Ergebnis: Die Firmen mit der größten Vielfalt im Vorstand erzielten in den volatilen Jahren zwischen 2008 und 2011 um 53 Prozent höhere Kapitalrenditen (ROE) und um 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse (EBIT-Marge) als diejenigen mit der geringsten Diversität. Bei den untersuchten Unternehmen aus dem DAX 30 liegt der Unterschied in der Kapitalrendite sogar bei 66 Prozent. Bisherige Studien hatten bereits belegt, dass Geschlechterdiversität mit ökonomischem Erfolg einhergeht. Die neue Studie untersucht hingegen mit Geschlecht und Internationalität zwei Faktoren von Diversität. Die Korrelation ist so überraschend deutlich, dass wir sagen können: Vielfalt schlägt sich direkt in der Ertragsrechnung der Unternehmen nieder, sagt McKinsey- Partner Thomas Barta, der die Studie federführend betreut hat.

6 6 News Deutschland hat erheblich vom Euro profitiert McKinsey-Analyse des Einfl usses der Währungsunion: Ein Drittel des Wachstums verdanken wir dem Euro. Deutschland hat von der Einführung des Euro profitiert, rechnet Frank Mattern von McKinsey vor. In der Euro-Krise haben viele Deutsche ihre Sehnsucht nach der guten alten D-Mark entdeckt. Doch es gibt keinen Grund für Nostalgie: Der Euro hat der deutschen Wirtschaft genützt. Der positive Effekt der Währungsunion betrug allein für Deutschland zuletzt 165 Mil - liarden Euro pro Jahr. Die gesamte Euro-Zone verzeichnete einen Profit von 330 Milliarden Euro. Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Analyse von McKinsey. Über die vergangenen zehn Jahre verdankten wir rund ein Drittel des deutschen Wirtschaftswachstums dem Euro, sagt Frank Mattern, Deutschland-Chef von McKinsey, Deutschland hat erheblich vom Euro profitiert. die deutsche Wirtschaft aus der Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit im Welthandel die D-Mark wäre an den Devisenmärkten stärker gewesen, höhere Wechselkurse hätten die Wettbewerbsfähigkeit geschwächt. Wie die deutsche Wirtschaft vom Euro profitiert Auswirkung auf das Wachstum in Deutschland (2010, in % des BIP) 1 Peripherieländer müssen wieder wettbewerbsfähiger werden Weil sich die Wettbewerbsfähigkeit gerade der südeuropäischen Peripherieländer über die vergangenen zehn Jahre drastisch verschlechtert hat, entscheidet sich laut Mattern die Zukunft der Währungsunion an der Frage, ob es diesen Ländern gelingt, wieder umzusteuern. Als Hilfestellung kann er sich durchaus eine Art Marshallplan vorstellen. Mattern: Das wäre gut investiertes Geld, dann hat die Euro-Zone eine solide Zukunft. Auswirkung auf das Wachstum in der Währungsunion (2010, in % des BIP) 1 Vier Faktoren bedingen den positiven Effekt für Deutschland Die Studie führt vier Gründe an, die Deutschland den positiven Effekt beschert haben: 11 Milliarden Euro bringt allein der Wegfall von Transaktionskosten und Kosten für Währungsabsicherung, 30 Milliarden Euro Plus entstehen durch die Belebung des Handels innerhalb der Euro-Zone, geringere Realzinsen schlagen mit 11 Milliarden zu Buche. Den größten Profit, 113 Milliarden Euro, zieht Wegfall der Transaktionskosten Handelszuwachs in der Währungsunion Höhere Wettbewerbsfähigkeit Niedrigere Zinsen Insgesamt 1 Geschätzt und gerundet, Quelle: McKinsey, Eurostat 11 0,4 0,4 Mrd. 30 1,2 1,1 Mrd ,5 0 Mrd. 11 0,4 2,1 Mrd ,6 3,6 Mrd. 37 Mrd. 100 Mrd. 0 Mrd. 195 Mrd. 332 Mrd.

7 Akzente Mehr verkaufen: Das Wissen von 110 erfolgreichen Vertriebschefs Google TV: Keine Gefahr für das klassische Fernsehen! Studie belegt: Web-TV noch ein Nischenprodukt. Es ist bereits einige Jahre her, dass die klassischen Fernsehanbieter zusehen mussten, wie sich Breitbandnetzbetreiber mit interaktiven TV-Angeboten als Konkurrenz positionierten. In der jüngeren Vergangenheit haben sich weitere neue Anbieter wie Hulu, Netflix und Google TV in den USA oder max dome und RTL Now in Deutschland etabliert. Daneben setzt auch Googles YouTube immer mehr auf professionelle Inhalte. Aber bedroht das so genannte Over-the-top-Video (OTT) tatsächlich das klassische lineare Fernsehen? Das untersucht die neue McKinsey- Studie OTT video going over the top. Gemessen an den Werbeumsätzen ist OTT noch ein reines Nischenprodukt, stellt Markus Frerker, Chef der deutschen Telecoms, Media, Technology Practice von McKinsey, fest. Tatsächlich lag der Anteil der Werbeumsätze, die in Deutschland mit Internetfernsehen gemacht werden, noch im Jahr 2010 bei gerade einmal 1 Prozent der gesamten TV-Werbeerlöse. Selbst in den USA, wo OTT schon seit Jahren Furore macht, ist man über die 3-Prozent-Marke nicht hinausgekommen. Die viel zitierte Verdrängung des klassischen Fernsehens durch Web-TV wird auch durch die gemessene Nutzung widerlegt. So verzeichnen die USA als Pioniermarkt zwar steigende OTT-Nutzungsraten. Aber diese machen nur einen Bruchteil der klassischen TV-Nutzung aus, die zudem selbst ein stetiges moderates Wachstum aufweist. OTT und das klassische Fernsehen sind unterschiedliche Produkte mit verschiedenen Nutzungssituationen und Value Propositions, die sich weitgehend überschneidungsfrei entwickeln, erklärt Markus Frerker. Während der Trend im Home Entertainment zu großformatigen High-End-Flatscreens gehe, würden OTT- Angebote auch auf Notebook, Smartphone oder Tablet-PC genutzt. Eine sehr wichtige Value Proposition des klassischen Fernsehens sei zudem, Gesprächsstoff zu bieten. Bundesweit ausgestrahlte TV-Ereignisse wie Wetten, dass..?, Bundesliga oder Daily Soaps bilden kommunikative Anknüpfungspunkte, die das individuell abrufbare Fernsehen nicht bietet. Die Studie finden Sie unter Friedliches Nebeneinander: OTT-Angebote wie Hulu ersetzen das klassische Fernsehen nicht. Das von McKinsey herausgegebene Buch können Sie bestellen: salesgrowth@mckinsey.com Ehrgeizige Ziele für Vertriebsorganisationen steckt das neue Buch Sales Growth, herausgegeben von der Marketing & Sales Practice von McKinsey: Wer die Erkenntnisse, die die Autoren aus der Befragung von weltweit 110 Vertriebschefs erfolgreich wachsender B-to-C- und B-to-B-Unternehmen destilliert haben, richtig umsetzt, kann den Umsatz seiner Verkaufsorganisation zwischen 10 und 30 Prozent steigern. Vier Ansatzpunkte zeigen die Autoren auf: Schneller sein als der Wettbewerb lautet ihr erster Imperativ. Früh die relevanten Trends beobachten und rechtzeitig in Kapazitäten investieren, präzisieren sie die Anforderung. Auf das Wie des Verkaufens kommt es an ist die zweite Maxime neben Preis, Produktqualität und Service zählt eben auch das Wie im Kaufprozess. Drittens fordern sie, dass die gesamte Verkaufsmaschine getunt wird, auch das Backoffice müsse funktionieren, flexibel und kompetent sein. Und viertens hänge alles von den Vertriebschefs und ihren Managementteams ab sie müssen das Ziel Umsatzwachstum in der DNA des Unternehmens festschreiben.

8 2 Erlebnislernen Total real Im Münchener Capability Center von McKinsey lernen Manager das Handwerk des Online-Marketings in einem real existierenden Webshop mit echten Produkten, Kunden und Kampagnen.

9 Akzente Angenehmes Sujet, schwierige Aufgabe: Im Training erarbeiten die Mitarbeiter der McKinsey Klienten Kampagnen, Promotions und Aktionen für einen echten Weinversand.

10 4 Erlebnislernen Von Lars Köster und Dennis Spillecke Torsten S. sitzt am Rechner und feilt an einer Anzeige bei Google, im Fachjargon Adword genannt. Seit gut zwei Stunden ist er Marketingchef der Online-Weinhandlung Vinoya.de. Torsten S. kann aus dem Vollen schöpfen Weine aus aller Welt hat Vinoya im Sortiment. Sein Ziel heute: ein Set Biowein von Avondale mit je drei Flaschen und sechs Gläsern an den Mann und die Frau bringen. Was er jetzt braucht, sind effektive Online-Kampagnen, die das Geschäft ankurbeln. Bereits am Morgen hatte sich der 36-Jährige in einem Strategietraining mit den wichtigsten Elementen des digitalen Marketings vertraut gemacht: Suchmaschinenmarketing (SEM), Werbebanner, Affiliate Marketing, Newsletter und Social Media. Anschließend lotete er die Chancen und Risiken der einzelnen Optionen aus und entwickelte einen Marketingplan: Display-Werbung und Google-Kampagnen, so hofft er nun, bringen ihn am schnellsten zu seinem Verkaufsziel. Im wahren Leben leitet Torsten S. das Marketing eines großen Modehändlers. Im Webshop Vinoya.de will er sich fit machen für die wachsenden Anforderungen der digitalen Welt, denn dort sieht er wie fast drei Viertel aller Marketing- und Vertriebschefs in den nächsten Jahren den Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Bislang fühlt sich Torsten S. für die digitalen Herausforderungen der Zukunft allerdings nur unzureichend gerüstet; 80 Prozent seiner Marketingkollegen in Handel und Industrie geht es genauso. Erlebnislernen statt Powerpoint Torsten S. ist einer der Ersten, die das Trainingsangebot im neuen McKinsey Capability Center ( nutzen, das im Sommer 2011 eröffnete. Auf Quadratmetern bietet das Münchener Trainingszentrum Modellfabriken, in denen Manager in zentralen funktionalen Fähigkeiten geschult werden, etwa in der Beschaffung, Produktentwicklung oder in Serviceprozessen. Hier ist auch die Digital Marketing Factory mit ihrem Weinversand Vinoya untergebracht eine Lernwerkstatt mit echten Kampagnen, echten Kunden und echtem Verkauf (Grafik 1, Seite 6). Nichts unterscheidet Vinoya von einer normalen Online- Weinhandlung: Bestellt wird via Internet, der Versand erfolgt binnen zwei Tagen in ganz Deutschland. Damit bietet das Center ein Gegenmodell zu klassischen Mar- Experimentieren ohne Risiko Jürgen Schröder (Foto rechts), Mitbegründer des Capability Centers von McKinsey, über die Vor züge des erlebnisbasierten Lernens. Akzente: Wein verkaufen mit McKinsey das klingt schon fast nach einem neuen Geschäftsfeld. Was steckt dahinter? Schröder: Genau gesagt ist es ein neuartiges Trainingskonzept. Anhand unseres realen Internet- Weinshops Vinoya.de lernen die Teilnehmer, wie digitales Marketing live funktioniert. Die zehn goldenen Regeln der Suchmaschinenoptimierung werden zum Beispiel nicht wie sonst üblich als Case präsentiert, sondern der Teilnehmer probiert gleich selbst aus, wie er sein Angebot am besten bei Google platziert. Wir haben diese Lernumgebung Digital Marketing Factory getauft, weil hier echtes Learning by Doing stattfindet. Akzente: Eine derartige Lernfabrik würde man bei einer Topmanagement Beratung wie McKinsey erst einmal nicht erwarten Schröder: Wir betreten tatsächlich Neuland damit. Die Digital Marketing Factory gehört zum McKinsey Capability Center, kurz MCC, das insgesamt zehn solcher Arbeitswelten unter einem Dach vereint. Dahinter steht der Anspruch, als Beratungsunternehmen nicht nur Empfehlungen auszusprechen, sondern unseren Klienten auch zu zeigen, wie man sie praktisch umsetzt und wie man die dafür notwendigen Fähigkeiten erwirbt. Neben unserer Weinhandlung beherbergt das MCC unter anderem auch ein Callcenter, eine Bankfiliale und eine Einheit zur Entwicklung von Produkten. Allen Lernorten gemeinsam ist, dass neueste Businessansätze unter Realbedingungen erprobt werden können vom Lean Management über optimierte ketingtrainings mit Flipchart und Powerpoint. In einem realen und dennoch risikofreien Umfeld können bis zu 20 Teilnehmer meist aus einem Unternehmen ausprobieren, wie Online-Marketing funktioniert und was eine Suchmaschinenoptimierung bewirkt.

11 Akzente im eigenen Unternehmen ausgerichtet. Sie sind eine Art Testlauf, bei dem Tools und Techniken ganz real und dennoch risikofrei ausprobiert werden können. Das selbstständige Agieren macht es den Teilnehmern leichter, Schwachstellen und Potenziale im eigenen Marketing zu erkennen und Wege zu finden, ihre Kampagnen noch effektiver zu gestalten als bisher. Unser Ziel ist es, jeden Teilnehmer mit den für ihn relevanten Online-Instrumenten so vertraut zu machen, dass er fähig ist, das Gelernte gleich am Montag nach dem Training in die Tat umzusetzen. Serviceprozesse bis hin zu den aktuellen Instrumenten im Online-Marketing. Akzente: Was ist das Besondere an diesem Trainings ansatz? Schröder: Die Funktionsweisen des digitalen Marketings lassen sich nun einmal nicht in Powerpoint simulieren. Wir lernen unendlich viel mehr, wenn wir etwas erleben und durch eigenes Tun erfahren. Wissenschaftler nennen das erlebnisbasiertes Lernen. Für Erwachsene gibt es kaum einen besseren Weg, sich neue Fähigkeiten anzueignen. Dieses Capability Building steht im Mittelpunkt der Digital Marketing Factory: Für 24 Stunden sind die Teilnehmer Eigentümer der Vinoya-Website, verfügen über ein Budget, gestalten den Internetauftritt und sind dafür verantwortlich, dass Traffic generiert wird. Akzente: Welche Zielgruppen haben Sie mit Ihrem Angebot im Blick? Schröder: Unsere Trainings sind so gestaltet, dass sie auf die Anforderungen eines jeden Unternehmens zugeschnitten werden können seien es große Handelsketten, mittelständische Einzelhändler, Markenund Konsumgüterhersteller oder Dienstleistungsunternehmen. Gleiches gilt für den Teilnehmerkreis. Wir haben zwei Module im Angebot: einen eintägigen Workshop, der sich an Vorstände und Marketingleiter richtet, und ein zweitägiges Training für operative Manager und Mitarbeiter, das vor allem die praktische Anwendung noch weiter vertieft. Akzente: Steht die Digital Marketing Factory also prinzipiell jedem offen? Schröder: Natürlich. Alle Interessierten sind herzlich eingeladen, sich selbst ein Bild von unserer neuen Lernumgebung zu machen. Das MCC ist denkbar günstig gelegen, nur fünf Minuten vom Münchener Flughafen entfernt. Setzen Sie sich einfach mit uns in Verbindung wir versorgen Sie mit weiteren Informationen und vereinbaren gern einen Termin. Akzente: Viele Trainings haben den Nachteil, dass sie sich nur unzureichend auf den Unternehmensalltag übertragen lassen. Wie steht es damit? Schröder: Das Problem kennen wir auch. Unsere Workshops sind deshalb bewusst auf direkte Umsetzbarkeit Jürgen Schröder ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Co Leiter der europäischen Mar keting & Sales Practice. Mit seiner Lernfabrik betritt McKinsey Weiterbildungsneuland, denn das Konzept des Erlebnislernens unter Realbedingungen (Experiential Learning) ist bislang einmalig am Markt. Der Grundgedanke: Dauerhafte Lerneffekte stellen sich erst durch eigenes Erleben ein. Ich höre und vergesse, ich sehe und behalte, ich handle und verstehe, erkannte schon Konfuzius. Lernstudien aus dem 21. Jahrhundert bestätigen diese alte chinesische Weisheit: 65 Prozent dessen, was Menschen durch eigene Erfahrungen lernen, wird nach drei Monaten

12 6 Erlebnislernen 1. Die Digital Marketing Factory erlebnisbasiertes Lernen in einem realen Online-Weinshop Treffpunkt: das McKinsey Capability Center Echter Wein, echte Kunden: praxisnahes Training gute Tropfen: realer Online-Weinshop Quelle: McKinsey Capability Center noch erinnert. Beim visuellen Lernen liegt die Erinnerungsrate bei einem knappen Drittel, beim Lernen durch Hören nur noch bei einem Zehntel. Deshalb ist im Capability Center das Training als erlebnisorientierte Lernreise durch ein reales Geschäftsfeld gestaltet und vermittelt so Fähigkeiten, die direkt im eigenen Unternehmen einsetzbar sind. Der Bedarf, Kompetenzen im Online-Marketing auf- und auszubauen, ist gerade in Handel und Konsumgüterindustrie groß. Schon heute wird rund die Hälfte aller Verkäufe von Digitalmedien beeinflusst. Zwar wissen viele Mitarbeiter in den Unternehmen inzwischen recht gut, welche digitalen Marketinginstrumente ihnen theoretisch zur Verfügung stehen. Doch fehlt es häufig an methodischem Know-how oder schlicht an Erfahrung, Medien wie Google, Facebook oder Twitter systematisch und effektiv einzusetzen. Tricks und Techniken zu Google & Co. Im Trainings-Center können Manager aller Ebenen vom Vorstand bis zum operativen Vertrieb fehlende Online-Erfahrungen nachholen. Denn hier wird kein technisches Expertenwissen vermittelt. Die jüngsten Änderungen am Suchmaschinen-Algorithmus von Google sucht man vergeblich auf dem Übungsplan. Vielmehr geht es darum, den Teilnehmern die grundlegenden Funktionsweisen digitalen Marketings nahezubringen, damit sie Dienstleistern und Mediapartnern auf Augenhöhe begegnen können und mehr Entscheidungs sicher heit in diesem Bereich gewinnen. Drei Elemente kombiniert das Workshopangebot: ein physisches Trainingsumfeld, das Voneinander-Lernen in Peergroups unter Anleitung erfahrener Spezialisten von McKinsey und Partnerunternehmen sowie individuell zugeschnittene Programme. Das zweitägige Trainingsmodul Digital Marketing Management (Grafik 2, Seite 7) richtet sich zum Beispiel an Marketing- und Vertriebsfachleute und verknüpft theoretische Grundlagen mit aktuellen Techniken. Nach einer Einführung in digitale Kommunikationsstrategien und Kundenkontaktpunkte schalten die Teilnehmer einen Nachmittag lang Anzeigen auf der Google-Plattform. Am nächsten Morgen folgt der Entwurf einer Bannerwerbung mit der entsprechenden Zielgruppenansprache. Anschließend werden Best Practices im Social Media Marketing erprobt. Zu guter Letzt schlägt der Workshop den Bogen zum eigenen Unternehmen: Welche Ansätze lassen sich übernehmen, was bedeutet das für die eigene Organisation? Mit einem konkreten Maßnahmenplan kehren die

13 Akzente Zwei Tage lang trainieren die Teilnehmer Strategie und Umsetzung eines effektiven Online-Marketings 11:00 13:30 1 Strategie 12:30 Tag 2 Einführung in digitales Marketing Mittagessen Zusammenfassung Tag 1 Umsetzung 9:45 Tag 1 Einführung in den Online-Weinhandel und Vorstellung Vinoya Intro 9:00 2 Digitale Marketingstrategie 4 Bannerwerbung und Targeting 12:30 13:30 5 Social Media 15:00 15:30 Feedbackrunde Impact Pause Umsetzung 18:00 18:30 9:30 Mittagessen 15:00 3 Suchmaschinenmarketing 9:00 6 Implikationen für das eigene Unternehmen 17:30 Synthese Pause 20:00 Dinner und Weinprobe Nach einer Woche Gemeinsame Audio-/Videokonferenz Quelle: McKinsey Capability Center Hier stehen die Modellfabriken: Im Münchener Capability Center von McKinsey trainieren Manager neue Ideen und Methoden für die Bereiche Beschaf fung, Produkt entwicklung, Serviceprozesse und Marketing.

14 8 Erlebnislernen 3. Trainingsmodul Search Engine Marketing (SEM): Der Wert der Suchmaschinenoptimierung wird noch von vielen Unternehmen unterschätzt Klicks in Prozent Unbezahlte Einträge ~ 56 ~ 44 Bezahlte Einträge SEM-Budgeteinsatz1 in Prozent Unbezahlte Einträge ~ 10 ~ 90 Bezahlte Einträge 1 Nach einer Umfrage unter 800 Werbetreibenden Quelle: US SEM Ausgabenanalyse; BVDW; phaydon; Web Analysen; McKinsey Teilnehmer zurück in ihre Unternehmen, um im Idealfall gleich darauf die ersten Schritte einzuleiten. Das Training vermittelt nicht nur Tools und Techniken im Umgang mit digitalen Marketinginstrumenten. Es schärft auch den Blick dafür, worauf es im Netz wirklich ankommt. Welche Rolle etwa die Unternehmenspräsenz im Internetdschungel spielt, demonstriert der Workshop am Beispiel Suchmaschinenoptimierung (SEO), mit der die Platzierung auf den Ergebnisseiten mit unbezahlten Einträgen verbessert wird. Die Wirkung einer guten SEO wird noch immer drastisch unterschätzt. Studien belegen, dass die Mehrzahl der Google-Nutzer unbeworbene Einträge anklickt vorzugsweise in der oberen Hälfte der Ergebnisliste. Dennoch verwenden Unternehmen gerade einmal ein Zehntel ihres SEM-Budgets auf die SEO, 90 Prozent fließen ins Anzeigengeschäft (Grafik 3). Beim Training im Vinoya-Shop erfahren die Teilnehmer, was der systematische Einsatz von SEO-Tools bringt und auch, wie man Google-Funktionen wie Universal Search nutzt, um seine Positionierung bei den Suchergebnissen noch weiter zu verbessern. Nach getaner Trainings arbeit steht abends natürlich eine Weinprobe auf dem Programm.

15 Akzente Neue Kompetenzen im Gepäck Fünf Kernkompetenzen nehmen die Workshopteilnehmer am Ende mit ins eigene Unternehmen: Sie können die Relevanz der Online-Welt für ihr eigenes Geschäft einschätzen. Sie wissen, wie man eine digitale Marketingstrategie entwickelt. Sie realisieren entsprechende Kampagnen. Sie wählen dazu die richtigen Werkzeuge und Kanäle. Und sie sind in der Lage, die Ergebnisse ihrer Aktivitäten exakt zu messen. Die Absolventen der Münchener Lernwerkstatt schätzen vor allem den praxisorientierten Charakter des Trainings, in dem sie neue Techniken des Online-Marketings gefahrlos ausprobieren können und dabei hautnah erleben, welche Resultate sie damit erzielen. Auch Torsten S. sah den Effekt seiner Aktivitäten als Vinoya-Marketingchef. Seine Display- und Google-Kampagnen, so erfuhr er im Workshop-Review wenige Tage später, haben dem Wein-Set mehr als 50 zusätzliche Käufer beschert. Nun will der Marketingmanager sein digitales Erfolgsrezept auf den Modehandel übertragen. Kernaussagen 1. Drei Viertel aller befragten Marketing und Vertriebsleiter sehen in Online Aktivitäten einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg, fühlen sich jedoch für die digitalen Herausforderungen unzureichend gerüstet. 2. McKinseys Capability Center für digitales Marketing setzt auf Lernen durch praktische Erfahrung und vermittelt messbare Fähigkeiten im Online Marketing, die in der eigenen Organisation direkt einsetzbar sind. 3. Trainingsteilnehmer schätzen die eigenhändige Erprobung neuer Tools und Techniken in einem realen und zugleich risikofreien Unternehmensumfeld. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: lars_koester@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Lars Köster ist Berater im Hamburger Büro von McKinsey und Mitglied der europäischen Marketing & Sales Practice. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Digital Marketing und Branding. 2 Dr. Dennis Spillecke ist Partner im Kölner Büro von McKinsey. Im Konsumgüterund Handelssektor leitet er die Bereiche Retail Marketing sowie Digital Marketing und ist Leiter der Branding and Marketing ROI Serviceline.

16 16 Markenunternehmen Die Marke macht s Deutsche Markenunternehmen stehen so gut da wie lange nicht. Eine Studie von Markenverband und McKinsey zeigt, was zu tun ist, damit das so bleibt. Von Thomas Bauer, Eva Hagenmeyer, Jesko Perrey und Thomas Tochtermann Wie haben die deutschen Markenunternehmen die Krise von 2008/09 überstanden? Feiert die Geiz ist geil - Mentalität der Verbraucher ein Comeback? Keineswegs, die Konsumenten setzten sogar wieder vermehrt auf Qualität und Innovation. Unterm Strich blicken die meisten Markenartikler deshalb heute optimistisch in die Zukunft trotz Preisdruck und wachsendem Wettbewerb. Das sind die wichtigsten Erkenntnisse der aktuellen Studie zur Bedeutung von Marke und Markenindustrie in Deutschland, die der Markenverband gemeinsam mit McKinsey zum fünften Mal seit 1999 durchgeführt hat. Wie gut die Markenwirtschaft derzeit aufgestellt ist, be legen allein die Zahlen: Knapp 900 Milliarden Euro haben deutsche Unternehmen 2010 mit Markenartikeln oder Markendienstleistungen umgesetzt. Das ist genauso viel wie die gesamten Umsätze von Handel, Verkehr, Gastgewerbe, Informations- und Kommunikationswirtschaft. Der Anteil der Markenwirtschaft an der Bruttowertschöpfung Deutschlands erreichte 2010 rund 14 Prozent, im verarbeitenden Gewerbe sogar 29 Prozent; dort wächst das Markengeschäft seit zehn Jahren durchschnittlich mit einer Jahresrate von 3,4 Prozent. Damit erwirtschaftet das verarbeitende Gewerbe die Hälfte aller Markenumsätze. Weitere 20 Prozent entfallen auf Finanzdienstleistungen, 15 Prozent auf Verkehr und Telekommunikation, 11 Prozent auf Energieversorgung und 3 Prozent auf Verlage, Film und Rundfunk. Couragierte Markenunternehmen Auch in der subjektiven Wahrnehmung hat die Finanzund Wirtschaftskrise den Markenunternehmen offenbar wenig geschadet. 78 Prozent der für die Studie befragten Manager geben an, ihre allgemeine Geschäftslage sei von der Krise kaum oder gar nicht betroffen gewesen (Grafik 1, Seite 18). Fast alle haben die Preise weitgehend stabil gehalten. Ein Grund für die positive Bilanz mag sein, dass die Markenunternehmen auf die Krise nicht defensiv reagiert haben. Statt ihre Budgets drastisch zurückzufahren, hielten sie ihre Investitionen in Marketing und Produktentwicklung nahezu konstant: 84 Prozent der Unternehmen haben 2008/09 kaum an der Kommunikation gespart; bei der Produktentwicklung gilt dies sogar für 93 Prozent. Dieses Durchhaltevermögen zahlt sich offenbar aus, denn mehr als drei Viertel der Befragten stufen ihr Preis niveau heute höher ein als vor der Krise, immerhin 61 Prozent wuchsen gegen den allgemeinen Trend und konnten ihren Marktanteil ausbauen. Hauptträger dieses Wachstums ist weiterhin der Exporterfolg. Die Auslandsumsätze der deutschen Markenunternehmen steigen stetig an, im verarbeitenden Gewerbe seit 2001 durchschnittlich um 5,5 Prozent pro Jahr. Das durchschnittliche jährliche Wachstum im Inland erreichte im gleichen Zeitraum nur 1,6 Prozent. Die positive ökonomische Entwicklung und ihre starke volkswirtschaftliche Stellung verleiht der Markenwirtschaft Selbstbewusstsein. Drei Viertel der Befragten sehen in ihren Marken einen klaren Wettbewerbsvorteil. 78 Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Marken in den vergangenen Jahren stärker geworden sind. Allerdings kämpfen die Markenunternehmen gerade in Schwel lenländern gegen zunehmende Konkurrenz der Wettbewerber vor Ort. So entfallen heute zwei Drittel des chinesischen Shampoomarkts auf einheimische Marken und selbst eine Weltmarke wie Coca-Cola hält in China nur einen Marktanteil von 16 Prozent.

17 Akzente Hauptsache, es schmeckt: Vielen Kunden ist Qualität wieder wichtiger als der Preis gute Zeiten für die Marken.

18 18 Markenunternehmen 1. Die Krise 2008/09 hat den Markenunternehmen wenig geschadet Befragungsergebnisse Anteil der Antwortenden in Prozent Geschäftslage Unser Unternehmen wurde von der Krise stark getroffen Kommunikation Wir haben in der Krise unsere Ausgaben für Kommunikation stark reduziert Preis Wir haben in der Krise unsere Preise gesenkt Wir haben in der Krise die Produktentwicklung Aufwendungen für Produktentwicklung 68 stark gekürzt Quelle: Markenverband; McKinsey Stimme überhaupt nicht zu 25 7 Stimme eher nicht zu 100 Qualitätsbewusste Kunden Dass die meisten Marken in den vergangenen Jahren an Stärke gewonnen haben, ist vor allem dem veränderten Konsumentenverhalten zu verdanken. Denn ein günstiger Preis ist für viele Verbraucher nicht mehr das dominierende Kaufkriterium; vielmehr bestimmt Qualitätsbewusstsein wieder vermehrt die Konsumentscheidungen. Laut GfK achten 49 Prozent der Verbraucher beim Kauf eines Produkts inzwischen primär auf die Qualität vor sieben Jahren waren es nur 41 Prozent. Die Folgen sind auch im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zu spüren: Der Aufstieg der Discounter ist gestoppt, dage - gen haben Supermärkte und andere Vollsortimenter ihren Umsatz seit 2007 um 9 Prozent gesteigert. Die neue Qualitätsorientierung wirkt sich unmittelbar positiv auf die Marken aus: Laut Allensbach-Umfragen bekennen sich rund 35 Prozent der Deutschen wieder zu Markenartikeln 10 Prozent mehr als in der Hochphase der Geiz ist geil -Mentalität (Grafik 2, Seite 19). Ein Grund für die Trendwende sind sicher die vielen Lebensmittelskandale, aber auch die Ernüchterung der Verbraucher angesichts der geringen Qualität vermeint licher Schnäppchen. Auf Grund dieses neuen Verbraucher verhaltens ist das Thema Preis auch bei Markenunternehmen in den Hintergrund gerückt. 61 Prozent der befragten Manager sagen, dass der Preis in ihrer künftigen Markenkommunikation eine immer geringere Rolle spielen wird (Grafik 3, Seite 20). Vom Trend zu Qualität profitieren nicht zuletzt die Premiummarken. Seit 2005 wuchs das Segment um mehr als 10 Prozent, während Preiseinstiegs-Handelsmarken stagnieren. Gleichzeitig dringen aber auch Mehrwert- Handelsmarken (plus 28 Prozent) massiv ins klassische Markensegment vor, meist auf Kosten der Markenmitte. Dieses Wachstum der Mehrwert-Handelsmarken sehen 95 Prozent der befragten Markenmanager als Herausforderung die sie aber selbstbewusst angehen können, denn Handelsmarken erzielen derzeit noch relativ niedrige Wiederkaufraten. Diese zu erhöhen, würde eine umfassende und systematische Markenführung erfordern hier ist die Markenindustrie den Händlern weit voraus. Fünf Handlungsfelder Die Marke hat also insgesamt in Deutschland an Stärke gewonnen; die Vorzeichen für weiteres Wachstum scheinen günstig. Doch was können Unternehmen tun, um

19 Akzente Kunden orientieren sich seit 2005 wieder mehr an Marken Einstellung der Deutschen 1 zum Kauf von Markenartikeln in Prozent 40 Lohnt sich der Kauf von Markenartikeln? 35 Lohnt sich meistens Lohnt sich nicht 1 Ab 14 Jahren Quelle: Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse ihre Marken weiter auf Erfolgskurs zu halten? Es kristallisieren sich fünf zentrale Handlungsfelder heraus: 1. Produktsicherheit und Vertrauen in die Marke weiter verbessern. Lebensmittelskandale, Rückrufaktionen und kritische Berichterstattung haben die Werteskala der Konsumenten verschoben. Statt Luxus oder Innovation rücken Sicherheit und Vertrauen in den Mittelpunkt des Markenversprechens: Mehr als 90 Prozent der Verbraucher halten diese Werte künftig für genauso wichtig wie heute oder für noch wichtiger. Das spielt Markenprodukten in die Hände ist doch Qualität eines ihrer zentralen Argumente. Wo Vertrauen zählt, sei es bei Gesichtscreme, Zahnpasta, Shampoo oder Filterkaffee, haben Marken aus gutem Grund einen traditionell hohen Marktanteil. Wer vom steigenden Konsumentenbe dürfnis nach Sicherheit und Vertrauen profitieren will, sollte allerdings professionell auf Fragen, Wünsche und Probleme seiner Kunden eingehen. Vor allem die sozialen Netzwerke erfordern Präsenz und eine aktive, systematisch gesteuerte Markenkommunikation. 2. Marketing-ROI steigern. 87 Prozent der Befragten sehen in der potenzialorientierten Aufteilung des Marketingbudgets den wichtigsten Ansatz zur Steigerung des Return on Investment. Hierbei kommt es darauf an, die Ausgaben als Investitionen in die Zukunft zu betrachten und nicht als Kostenblock, der einfach Jahr für Jahr zum Beispiel im Verhältnis zum Umsatz fort geschrieben wird. Wer wachsen will, sollte also die pockets of growth für Marken/Kategorien, Kanäle und Regionen kennen und sie mit Marketingmitteln fördern. Zweitwichtigstes Marketingthema ist für 70 bis 80 Prozent der Befragten die Aufgabe, den Mediamix zielgerichtet zu optimieren. Die Anzahl der On- und Offline- Medien wächst und ist in ihrer Effizienz und Effektivität noch schwer vergleichbar, weil sich je nach Medium verschiedene Messgrößen etabliert haben. Zudem wird die Zielgruppendifferenzierung immer feiner. Markenunternehmen handeln deshalb oft auf Grund vereinzelter Messungen oder nach dem Prinzip Trial & Error. Dabei kann ein systematisches Vorgehen enorme Potenziale aufzeigen. Dazu sollten Markenunternehmen je nach Datenverfügbarkeit drei Größen vergleichen: erreichte Personen in der Zielgruppe, volle Kosten der Instrumente sowie deren Eignung für verschiedene Marketingziele. Denn manche Instrumente fördern vor allem den Abver-

20 20 Markenunternehmen 3. Viele Markenunternehmen wollen in der Kommunikation künftig weniger auf das Thema Preis setzen Befragungsergebnisse Markenverbandsmitglieder, 2008 und 2011 Anteil der Antwortenden in Prozent Welche Bedeutung hatte das Thema Preis in Ihrer Werbung/Kommunikation in den vergangenen zwei bis drei Jahren im Vergleich zu anderen Kauffaktoren bzw. welche Bedeutung wird das Thema zukünftig voraussichtlich haben? 2008 Rückblick 2011 Rückblick Ausblick Keine Geringe Hohe Bedeutung Quelle: Markenverband; McKinsey kauf, andere helfen eher beim Markenaufbau. Damit dies möglichst faktenbasiert in die Gleichung einfließt, setzen Unternehmen auf Verfahren wie die statistische Mediamix-Modellierung, ermitteln so den Umsatzeffekt einzelner Maßnahmen und optimieren den Mediamix (siehe Artikel Seite 46). Von einem derart methodischen Vorgehen sind viele Markenunternehmen aber noch weit entfernt. Lediglich 40 Prozent messen umfassend die Wirkung ihrer Marketingmaßnahmen, 35 Prozent tun dies selektiv, ein Viertel prüft gar nicht oder nur unregelmäßig. Rund die Hälfte der Befragten sind deshalb relativ unzufrieden mit ihrem Marketingcontrolling. 3. Auf digitale Medien setzen. Wer Kunden direkt ansprechen, neue gewinnen und bestehende halten will, setzt zunehmend auf das Internet: Nach der Werbestatistik 2010 von Thomson Media Control investieren erfolgreiche Markenunternehmen generell fast drei Mal so viel in Werbung wie ihre Wettbewerber für Online-Werbung aber geben sie sogar zehn Mal so viel aus. Und die Kunden honorieren das: Gewinnermarken haben eine um 43 Prozent höhere Zahl an Internetnutzern, denen ihre Facebook-Seite gefällt; bei der Online- Markensuche übersteigt ihre Nettoreichweite die der Vergleichsmarken um 63 Prozent; und die Website einer Gewinnermarke wird von Usern eineinhalb Mal so häufig besucht wie die anderer Marken. In Zukunft kommt es vor allem darauf an, die richtigen Online-Kanäle auszuwählen, sie kreativ zu nutzen und dabei kundennah zu bleiben. Dafür gibt es bereits ge eignete Analyseinstrumente, die auch in der digitalen Welt die Werbewirkung nach Reichweite, Kosten und Effektivität vergleichbar machen (siehe Artikel Seite 40). 4. Kundendaten besser verstehen. Insbesondere in endkundennahen Industrien haben diejenigen Unter nehmen einen Vorteil, denen es gelingt, komplexe Daten besonders gut zu managen. So verarbeitet allein Wal-Mart heute schon eine Million Kundentransaktionen pro Stunde, die in Datenbanken mit einer Kapazität von mehr als Terabyte gespeichert werden das entspricht etwa dem 250-Fachen aller gedruckten Informationen in der Library of Congress. Der Wert dieser Daten erschließt sich aber erst, wenn es gelingt, relevante Erkenntnisse zu destillieren und diese konsequent zur Entscheidungsfindung zu nutzen. Einer der Vorreiter auf diesem Gebiet ist Tesco. Der britische Einzelhändler hat schon 1994 mit der Club Card ein Loyalitätsprogramm

21 Akzente eingeführt und seine Organisation seitdem konsequent an Consumer Insights ausgerichtet dem Wissen über Verhalten und Vorlieben von Konsumenten. Seither konnte Tesco seinen Marktanteil um mehr als 14 Prozentpunkte steigern. Denn die Nutzungsmöglichkeiten eines solchen Datenpools sind fast unbegrenzt: Direktmarketing, Pricing, Sortimentierung, Produktgestaltung, um nur einige Bereiche zu nennen überall können umfassende Consumer Insights entscheidende Vorteile bringen. 5. Selbstbewusstsein zeigen. In der aktuellen Euro-Krise wird das ökonomische Umfeld auch für Markenunternehmen wieder schwieriger; das Risiko steigender Volatilität auf Markt- und Konsumentenebene ist sogar selten so hoch gewesen wie heute. Aber die Markenunternehmen haben bewiesen, dass sie mit umsichtigem Markenmanagement und geschicktem Ausspielen ihrer Trümpfe auch Krisen meistern können. Konsequentes Festhalten an Qualität, überzeugende Innovationen und geschicktes Marketing werden sich hierbei auch weiterhin auszahlen. Kernaussagen 1. Die deutsche Markenwirtschaft steht so gut da wie lange nicht auch weil sie in der Krise weiter in Marketing und Produktentwicklung investiert hat. 2. In der Markenkommunikation kommt es heute wieder verstärkt auf Qualität und Vertrauen an nicht nur auf den Preis. 3. Markenunternehmen können ihre Erfolgsgeschichten fortschreiben wenn sie auf fünf Handlungsfeldern die richtigen Entscheidungen treffen. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Thomas_Bauer@mckinsey.com Autoren 1 Dr. Thomas Bauer ist Berater im Münchener Büro von McKinsey. Seine Beratungsschwerpunkte sind Marketingstrategie, Markenführung und Marketing-ROI. 2 Dr. Eva Hagenmeyer ist Beraterin im Münchener Büro, sie berät Handels- und Konsumgüterunternehmen mit Schwerpunkt auf Marketing. 3 Dr. Jesko Perrey ist Partner im Düsseldorfer Büro und Leiter der deutschen Marketing & Sales Practice von McKinsey. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Marketingstrategien und Markenführung. 4 Dr. Thomas Tochtermann ist Partner im Hamburger Büro von McKinsey und berät seit mehr als 20 Jahren Unternehmen der Konsumgüterbranche zu den Themen Strategie, Organisation, Marketing und Vertrieb.

22 22 Interview

23 Akzente Unternehmen sind für die Menschen da nicht umgekehrt Knallhart erobert die Drogeriemarktkette dm immer mehr Marktanteile. Geschäftsführer Erich Harsch erklärt, welches Weltbild hinter dem Erfolg steht. Das Unternehmen ist anders als die anderen. Der Chef verkündet: 1 Prozent Rendite ist ihm genug, wenn zu viel übrig bleibt, gibt s Extra-Geld für die Mitarbeiter und Schecks für die Kunden. Ziel des Wirtschaftens ist das Bilden eines stabilen sozialen Organismus, in dem die Mitarbeiter sich entwickeln und entfalten können. Kunden verspricht das Unternehmen die richtige Ware zur richtigen Zeit zum besten Preis. Nur für den Wett bewerb gibt s weder Versprechen noch Geschenke: Die Drogeriemarktkette dm wächst über die Jahre mit zweistelligen Raten und nimmt den Konkurrenten auch als Branchenführer beständig Marktanteile ab. Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung von dm-drogerie markt, erklärt im Akzente-Interview, warum es kein Spannungsverhältnis zwischen dem anthropo sophisch geprägten Unternehmensbild und knallhartem Verdrängungswettbewerb gibt. Akzente: Herr Harsch, dm nimmt den Wettbewerbern kontinuierlich Marktanteile ab. Was machen Sie besser als die Konkurrenz? Harsch: Da fragen Sie besser unsere Kunden. Vielleicht merken die, dass wir uns vorgenommen haben, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern nach Möglichkeit zu übertreffen. Der Erfolg basiert auf drei Säulen. Erstens auf dem richtigen Sortiment das wir aufbauen Wir haben uns vorgenommen, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen : dm-chef Erich Harsch im Akzente-Interview.

24 24 Interview können, weil wir uns ganz auf unsere drogistische Kernkompetenz konzentrieren. Zweitens gründet der Erfolg auf dauerhaft niedrigen Preisen wir sind eindeutig günstigster Anbieter von Drogeriewaren in Deutschland. Das gibt den Kunden das verlässliche Gefühl, preiswert einzukaufen. Und der wichtigste Faktor sind unsere Mitarbeiter, die so auf die Kunden zugehen, dass es sie freut und sie sich bei uns wohlfühlen. Da zahlt sich die Kultur der Zusammenarbeit in unserem Unternehmen aus nur wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern fair umgehen, können Sie erwarten, dass auch die mit den Kunden gut umgehen. Der Erfolg ist die Folge des bewussten Umgangs mit unseren Mitarbeitern. Akzente: Wie wird man Preisführer in einem wettbewerbsintensiven Markt? Harsch: Niedrige Preise setzen hohe Produktivität voraus. Wir haben immer an der ganzen Wertschöpfungskette gearbeitet, um Prozessfortschritte zu erzielen. Akzente: Sie nehmen auch den Discountern des Lebensmitteleinzelhandels kräftig Marktanteile ab. Gilt für Ihr Segment, was auch für den Lebensmittelhandel gilt dass der Aufstieg der Discounter gebremst ist? Harsch: Bei Drogerieartikeln hatten die nie einen solchen Höhenflug wie im Lebensmittelhandel. Wir sind schon vor Jahren an Aldi vorbeigezogen. Im Lebensmittelhandel konnten die Discounter doch nur so stark werden, weil der klassische Handel lange so schwach war. Er hatte viele Jahre dem Preisvorteil der Discounter nichts Qualitatives entgegenzusetzen. Doch die Supermärkte haben sich in den letzten Jahren sehr angestrengt, das honorieren die Kunden jetzt auch. Akzente: Das Internet gilt in vielen Segmenten als Vertriebskanal der Zukunft. Warum sind Sie in Sachen Online-Vertrieb nicht aktiv? Harsch: Wir sind durchaus aktiv auf diesem Gebiet, aber anders als die anderen. Das Thema Foto bearbei t en wir schon lange erfolgreich über unsere Homepage, seit einem Jahr haben wir eine Seite bei Facebook da bekennen sich immerhin Fans zu uns. Unser drogistisches Sortiment vertreiben wir allerdings nicht online, da sind die Spannen so gering, dass sich die Belieferung nicht rechnet. Unser stationärer Handel soll schließlich nicht ein defizitäres Online-Geschäft alimentieren. Deshalb haben wir einen anderen Weg ein geschlagen: Seit einigen Monaten bietet Amazon einen Teil unserer Eigenmarken an, rund Artikel aus einem Sortiment von Akzente: Wie sind die ersten Erfahrungen? Harsch: Wir sind mit bescheidenen Erwartungen an die Sache herangegangen, die haben sich erfüllt. Akzente: Ist Ihr Online-Ehrgeiz nicht allzu bescheiden? Harsch: Nein, er ist vernünftig. Schauen Sie sich doch einmal an, was unsere Wettbewerber auf ihren Online- 1,2 Millionen Kunden kommen täglich in die dm-filialen. Online vertreibt das Unternehmen jetzt Eigenmarken über Amazon.