Job aktuell. Mobbing. Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung. Bearbeitet von Axel Esser, Martin Wolmerath

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1 Job aktuell Mobbing Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung Bearbeitet von Axel Esser, Martin Wolmerath 1. Auflage Taschenbuch. 304 S. Paperback ISBN Format (B x L): 14 x 21 cm Gewicht: 385 g Recht > Arbeitsrecht > Antidiskriminierung, Gleichbehandlung schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 Vorwort Heinz Leymann hat vor mehr als fünfzehn Jahren einen Begriff geprägt, der mancherorts zunächst belächelt und schlicht als Modewort abgetan wurde von»mobbing«war die Rede. Seitdem ist vieles geschehen. Niemand stellt die Existenz dieses Phänomens mehr in Abrede. Allenfalls wird geleugnet, dass es entsprechende Probleme im eigenen Betrieb oder der eigenen Dienststelle gibt. Der Mobbing-Problematik haben sich Esser und Wolmerath bereits zu einer Zeit angenommen,als siezwarvon Arbeitspsychologenschon diskutiert,unter Juristen aber noch unentdecktes Territorium war. Nach einer Reihe von Seminaren zu Mobbing wurde Anfang 1997 die erste Auflage des vorliegenden Ratgebers veröffentlicht.nachelfjahrenliegternunmehr bereitsindersiebten Auflagevor einganz ungewöhnlicher Erfolg.In dieser Zeithabendie Autoren ihr Werk weiterentwickelt, neue Erkenntnisse eingearbeitet und vor allen Dingen die immer reichhaltiger werdende Rechtsprechung berücksichtigt. Auch dieverwendeten Begrifflichkeiten haben mittlerweileschärfere Konturen erhalten. Hinzu kommt inzwischen die durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz geregelte»belästigung«, die zahlreiche Fälle des Mobbing erfasst. Der Ratgeber enthält eine Fülle von Ratschlägenund praktischen Tipps, wie maninweniger schlimmenfällendurchgespräche undandere außerrechtliche Mittel eine Lösung finden kann. Aber auch für Situationen, in denen der Rückgriff auf geltendes Recht und vielleicht sogar eine gerichtliche Auseinandersetzung unvermeidbar sind,bekommt derleserumfassendeinformationen, die inleicht zugänglicher Form präsentiert sind. Das Werk wendet sich in gleicher Weise an Mobbing-Betroffene wie an betriebliche Akteure,diesichentwedermiteinemakutenKonflikt beschäftigen müssen oder die präventiv gegen das Entstehen solcher Situationen vorgehen wollen. Besonderes Interesse verdient der Entwurf einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung. Er orientiert sich an dem scheinbar so simplen Grundsatz:»Vorbeugen ist besser als heilen«und enthält zahlreiche Anregungen, wie die betriebliche Interessenvertretung unerträgliche Umgangsformen am Arbeits- 5 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.5/ /11:16

3 Vorwort platz erfolgreich bekämpfen, insbesondere aber dafür sorgen kann, dass die Beschäftigten von Derartigem auch in Zukunft verschont bleiben. Da die Verhältnisse von Betrieb zu Betrieb und von Dienststelle zu Dienststelle unterschiedlich sind, werden keine Einheitsformulierungen, sondern flexible Bausteine angeboten, die sich je nach den konkreten Verhältnissen in unterschiedlicher Form einsetzen lassen. EsserundWolmerath gebenden Betriebs-undPersonalräten mitihrem Buch die nötigen Instrumente andiehand, mit denen diese erfolgreich und mit Augenmaß gegen Mobbing am Arbeitsplatz vorgehen können. Auch dersiebten Auflage dieses Standardwerksist eine weiteverbreitung zu wünschen. Bremen, im Februar 2008 Wolfgang Däubler 6 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.6/ /11:16

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort Abkürzungsverzeichnis Literaturverzeichnis Vorbemerkungen A. Mobbing verstehen Was ist Mobbing? Definition Die einzelnenmerkmale dermobbingdefinition Mobbing ist ein Geschehensprozess Die destruktiven Handlungen des Mobbing Das Zeitmoment Akteure und soziales Umfeld Verlaufsformenvon Mobbing Konfliktfähigkeit Sozialer und beruflicher Rückhalt Konfliktkompetenz der Organisation Externe Unterstützung Was Mobbing nicht ist Ursachen für und Auswirkungen von Mobbing Ursachen für Mobbing Auswirkungen vonmobbing Auswirkungen aufden Mobbingbetroffenen Auswirkungen aufden Mobber Auswirkungen aufdie Belegschaft Auswirkungen aufbetrieb und Dienststelle Auswirkungen auf die Gesellschaft X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.7/ /11:16

5 Inhaltsverzeichnis 3. Angreifen, Standhalten oder Flüchten? Handlungsmöglichkeiten von Mobbingbetroffenen Geben Sie derlösung des Mobbingproblems Priorität Fassen Sie Mut: Sie können etwasgegen Mobbing tun Suchen Sie Gesprächs- und Bündnispartner LernenSie, mit guten Ratschlägengut umzugehen Nehmen Sie professionelle Hilfe inanspruch Nehmen Sie sich Zeit Analysieren Sie das Problem gründlich Pflegen Sie Körper und Seele Verringern Sie Ihre Abhängigkeit vom Mobber Entwickeln Sie Ihre eigenestrategie Sicherheit bei der Beurteilung von Mobbing gewinnen Das Dilemma von Beratern: Auchdie Mobber sagen, sie würden gemobbt Sicherheit gewinnen Die Übung aneinem Fallbeispiel Fallbeispiel Frau Lempert:»Vom Regen indie Traufe« Bewertung des Fallbeispiels und Schlussfolgerungen Was unterscheidetmobbing vonanderen Konflikten am Arbeitsplatz? Was ist ein Konflikt? Der offene Konflikt Der verdecktekonflikt Das Konfliktempfinden nur auf einer Seite Der Streit Der Mobbingkonflikt Wer mobbt, betreibtfeindselige Ausgrenzung Die persönlichenvoraussetzungen fürmobbing Der Mobber fühltsichbeeinträchtigt Offene und faire Auseinandersetzung als Risiko Das Eigeninteresse ist größer alsmoralische Bedenken PersonenmachenProbleme: Person weg Problem gelöst! »Suchtfaktor«billiger Triumph X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.8/ /11:16

6 Inhaltsverzeichnis B. Mobbing-Prävention Handlungsmöglichkeiten der betrieblichen Interessenvertretung »No-Mobbing«: Ein Motto fürdie Betriebs- undpersonalrats- arbeit Beschäftigte aufklären oder Arbeitsbedingungen ändern? Einzelne Risikoabteilungen oder alle Bereiche ansprechen? Was bewirkt die Aufklärung über Mobbing? Mobbingaufklärung wird»schlafende Hunde«wecken Möglichkeiten und Methoden der Vorbeugung von Mobbing Aufklärung Ein offenes Ohr haben Einbeziehung der Arbeitgeberseite »Wissen istmacht, Nichtwissen schafft Ohnmacht«Die Grundvoraussetzungen einer erfolgreichen Betriebsbzw. Personalratsarbeit Wer Änderungen anstrebt, muss handeln Und plötzlichist allesmobbing Einrichtung einer betrieblichen Anlaufstelle für Mobbingbetroffene Abschluss einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung zu Mobbing. 102 C. Das Vorgehen im konkreten Mobbingfall Die Mobbing-Beratung Parteilichkeit, Neutralität undobjektivität Loyalität und Schuld Anforderungen an denberater Das Erstgespräch miteinem Mobbingbetroffenen Festlegung des Beratungsziels Wenn der Mobbingbetroffene imaffekt ist Vermittlung von realistischer Zuversicht Keinen»billigen Trost«spenden und keine»heldengeschichten«erzählen X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.9/ /11:16

7 Inhaltsverzeichnis 1.9 Problemorientierte Vorgehensweise Fallen und andere Schwierigkeiten Die»Ja, aber...«-falle Die»Mülleimer«-Falle Die»Antipathie«-Falle Die»Drehtür«-Falle Die»Drama«-Falle Übereilte Aussprachen vermeiden Checkliste für handlungsorientierte Beratungsgespräche Die Mobbing-Analyse Ein klares Bild gewinnen Fakten detailliert zusammentragen Vorkommnisse hinterfragen Konkrete Erwartungen formulieren Die Beweggründe des Mobbers herausfinden Indie Haut desmobbers schlüpfen Kosten/Nutzen-Rechnung des Mobbing Beweggründe zur Einstellung der Mobbinghandlungen Das betriebliche Kräftespiel ermitteln Ohnmacht und Stärken des Mobbingbetroffenen Macht und Schwachstellen des Mobbers BetrieblicheHintergründeund Probleme Eingreifen in den Mobbing-Konflikt Zielsetzung des Eingreifens Zehn Eckpunkte für ein Erfolg versprechendes Eingreifen in Mobbing-Konflikte Beginnen Sie mit einem tragfähigen Arbeitsbündnis Stellen Sie die Erwartungen auf eine mittelfristige Perspektive ab Legen Sie nur die grobe Zielrichtung fest Planen Sie jeweilsnur die nächste Etappe Gehen Sie beharrlich, aber nicht ungeduldig vor Formulieren Sie klare Erwartungen an alle Beteiligten Schaffen Sie Verbindlichkeiten Moralisieren Sie nicht Betreiben Sie kein Gegen-Mobbing Seien Sie bereit, den Weg bis zu seinem Ende zu gehen X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.10/ /11:16

8 Inhaltsverzeichnis 3.3 Persönliche Gegenwehrdes Mobbingbetroffenen Ermutigung zum Weitermachen »Vorsichtige«Gegenmaßnahmen Unkonventionelle undüberraschende Gegenwehr Das Erlangen von Respekt Die Elemente der Verhandlung und des Interessenausgleichs Konfliktgespräche und Schlichtungsversuche Schlichtung Wenn der Mobber mauert Wennder Mobber inhaltlich zum Gegenangriff übergeht Wenn der Mobber über sein schweres Los klagt Konfliktbereinigung undmachteingriff durch Vorgesetzte Wann genau istmobbing erfolgreich überwunden? Die äußere, soziale Balance wiederherstellen Gerechtigkeit finden Mobbingbetroffene, die keine Ruhe finden können Die innere Balance wiederherstellen Genugtuung finden Mobbing verarbeiten D. Rechtliche Bewertung von Mobbing Rechtliche Bewertung des Verhaltens des Mobbers Strafrechtliche Aspekte Zivilrechtliche Aspekte Arbeitsrechtliche Aspekte Dienstrechtliche Aspekte Rechtliche Bewertung des Verhaltens des Arbeitgebers bzw. Dienstherrn Strafrechtliche Aspekte Arbeitsrechtliche Aspekte Dienstrechtliche Aspekte Rechtliche Bewertung des Verhaltens des Betriebs- bzw. Personalrats X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.11/ /11:16

9 Inhaltsverzeichnis 4. Rechtliche Handlungsmöglichkeiten des Mobbingbetroffenen Unterstützung der Unterstützer Sühne undprivatklage Beschwerde »Ermahnung«,»Abmahnung«und Kündigung Rechtliche Handlungsmöglichkeiten des Betriebs- bzw. Personalrats Rechtliches Vorgehen gegen den Mobber Rechtliches Vorgehen gegen den Arbeitgeber bzw. Dienststellenleiter Anhang Überblick über abgeschlossene Betriebs- und Dienstvereinbarungen Entwurf einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung Wichtige gesetzliche Vorschriften Stichwortverzeichnis X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.12/ /11:16

10 1.»No-Mobbing«: Ein Motto für die Betriebsund Personalratsarbeit Dass es Mobbing gibt, wird heute kaum noch von der Arbeitgeberseite in Abrede gestellt. Insoweit hat die jahrelange Berichterstattung in den Medien bewirkt, dass die zunächst regelmäßig zu vernehmenden Floskeln»Mobbing alles Quatsch!«sowie»Mobbing gibt esnicht!«heute sogut wie nicht mehr zu hören sind. Allenfalls Redewendungen wie»bei uns aber nicht!«sind zu vernehmen. In dem Maße, in dem die Arbeitgeberseite erkennt, dass es sich bei Mobbing um einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor mit beträchtlichem Gefährdungspotential handelt, wächst bei ihr die Bereitschaft, sich der Mobbingproblematik anzunehmen. Zudem hat sich auch hier die Erkenntnis durchgesetzt, dass Führungskräfte vor Mobbing nicht gefeit sind. So ist es heute kein Einzelfall mehr, wenn Vorgesetzte teilweise gemeinsam mit Betriebs- bzw. Personalratsmitgliedern Seminare zur Bewältigung und Vermeidung von Mobbing besuchen. Trotz dieser Entwicklung bleibt es aber dabei, dass das Motto»No-Mobbing«eine äußerst wichtige Themenstellung für die Betriebs- und Personalratsarbeit ist. Schließlich hat es die betriebliche Interessenvertretung auf Grund ihrer betriebspolitischen sowie rechtlichen Handlungsmöglichkeiten in der Hand, gestaltenden Einfluss auf das Betriebsklima zu nehmen und zu bewirken, dass es in ihrem Betrieb bzw. inihrer Dienststelle ein Mobbing ausschließendes Betriebsklima gibt. Allerdings ist hierbei Folgendes zu bedenken: Wer gegen Mobbing vorbeugen will, muss bereit sein, sich auf Mobbingkonflikte, Mobbingbetroffene und -opfer einzulassen. Prävention bedeutet Vorsorge, Verhütung, Vorbeugung sowie Risikominderung. Was kann nun der Betriebs- bzw. Personalrat zur Vorbeugung von Mobbing tun? Wir wollen zunächst einige allgemeine Gedanken durchspielen und dann die praktischen Möglichkeiten der Mobbingprävention darstellen. Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Herangehensweisen in der Prävention. Der erste Ansatz geht dahin, durch Aufklärung und direktes Ansprechen der Menschen diese zu einem besseren Verhalten zu motivieren (Verhaltensprävention). Beim zweiten Ansatz wird 82 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.82/ /11:17

11 No-Mobbing als Motto versucht, diejenigen Bedingungen und Umstände zu verändern, die negative Verhaltensweisen der Menschen fördern (Verhältnisprävention). 1.1 Beschäftigte aufklären oder Arbeitsbedingungen ändern? Alle, die mit Mobbing befasst sind, stoßen auf grundlegende Probleme der Arbeitswelt insgesamt (z.b. Konkurrenzdenken, Karrierestreben, Angst um den Arbeitsplatz) oder auf konkrete Probleme am Arbeitsplatz (z.b. Managementfehler,Arbeitsverdichtung,schlechtesBetriebsklima). Da istesnaheliegend, durchveränderung undhumanisierungdieserbedingungen zu versuchen, Mobbing jede Grundlage zu entziehen. Einige dieser Bedingungen sind jedoch mit betrieblichen Mitteln gar nicht oder zumindest kurzfristig nicht zu ändern. Man kann es drehen, wie man will, es gibt keine Arbeitsbedingungen, die das Auftauchen von Mobbing am Arbeitsplatz vollständig verhindern könnten. Außerdem findet sich Mobbing auch an äußerlich unproblematischen Arbeitsplätzen. Hier scheint es vor allem am Bewusstsein, an der moralischen Einstellung, an der Konfliktfähigkeit oder an der Zivilcourage der Beteiligten zu mangeln. Es ist naheliegend, die Einstellungen und das Verhalten der Einzelnen beeinflussen zu wollen. Es bieten sich Aufklärung über Mobbing und moralische Erziehung an.aber auch dieser AnsatzstößtanGrenzen. Unter extremenarbeitsbedingungen oder bei einem schlechten Betriebsklima ist es für alle Beteiligten auch bei gutem Willen schwer,moralisch hochstehende Erwartungen zuerfüllen. Jedes einseitige Vorgehen hat deutliche Nachteile: Wenn man ausschließlich versucht, Mobbing fördernde Bedingungen auszuschalten, werden die Menschen aus ihrer persönlichen Verantwortung entlassen. Eine Humanisierung der Arbeitswelt voranzutreiben, ohne das eigentliche Motiv des Handelns nämlich die Zurückdrängung von Mobbing zu nennen, wäre Prävention hinter dem Rücken der Beteiligten. Das ist widersinnig. Wenn auf der anderen Seite nur versucht wird, die moralische Seite bzw. das Verhalten zuverändern, wird manden Menschen ebenfallsnichtgerecht,da mandiewidersprüchlichen Anforderungen ignoriert, unter denen sie arbeiten. Deswegen ist es sinnvoll, beide Seiten miteinander zu verbinden. Einerseits kann manvon Menschen auch unter schwierigen Umständenverlangen, moralischen Anstand und Mit-menschlichkeit zu bewahren und nicht zu Niedertracht sowie Feindseligkeit überzugehen. Andererseits legen problematische Arbeitsbedingungen den Beschäftigten nahe, mitmenschliche Standards fallen- 83 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.83/ /11:17

12 Mobbing-Prävention zulassen, umirgendwie über die Runden zukommen. Vielfach sind inden Arbeitsbedingungen entsolidarisierende Zwänge und Vorgaben in scheinbar sachlicher Form eingebettet. So fördert das Prämiensystem beispielsweise das Konkurrenzdenken der Beschäftigten untereinander. Zur Verringerung des allgemeinen Mobbingrisikos imbetrieb bzw. in der Dienststelle sollten wir uns deswegen bemühen, die Bedingungen der Arbeit zu humanisieren. Einige Betriebs- sowie Personalratsmitglieder fürchten, inzwischenmenschliche Konflikte hineingezogen und zur persönlichen Stellungnahme gezwungen zu werden; sie konzentrieren sich deswegen auf Forderungen nach Veränderung der Arbeitsbedingungen. Zwar ist es erfreulich, dass es überhaupt zu einem Engagement gegen Mobbing kommt, andererseits wird esaber sehr problematisch, sobald der erste Mobbingbetroffene andie Tür der Interessenvertretung klopft und um Hilfe bittet. Mancher Betriebs- bzw. Personalrat hofft wiederum, dass ein aufgedeckter Mobbingfalldirekt gegendie Arbeitgeberseite verwendet werden kann, umvon dort aus mehr Engagement etwa für ein besseres Betriebsklima und bessere Arbeitsbedingungen zu erreichen. Mobbingprävention wird in diesem Fall als Druckmittel fürandere Interessen eingesetzt. Dabeimuss bedacht werden, dass dann möglicherweise der Mobbingbetroffene für ein allgemeines Problem instrumentalisiert und zur Erreichung fremder Interessen missbraucht wird. Was also tun? Wir denken, dass die betriebliche Interessenvertretung zunächst mitden Beschäftigtenins Gespräch kommen undsieüberdasphänomen Mobbing aufklären sollte. Gemeinsam können die Schwierigkeiten analysiert werden, die einerseits Mobbing nahelegen und andererseits Mitmenschlichkeit und Rücksichtnahme zurückdrängen. Schließlich kann über positive betriebliche Bedingungen nachgedacht werden, die weniger unproduktive zwischenmenschliche Konflikte hervorbringen. 1.2 Einzelne Risikoabteilungen oder alle Bereiche ansprechen? Es ist vorstellbar, Informationen zu Mobbing nur in solchen Abteilungen zu verbreiten, die besonders gefährdet sind oder in denen Mobbing bereits aufgetreten ist. Das ist ökonomisch gedacht, da der (Zeit-)Aufwand auf die relevanten Bereiche beschränkt bleibt. Man kann sich aber auch das Ziel setzen, die Mobbingaufklärung im gesamten Betrieb bzw. in der gesamten Dienststelle zu betreiben. Zwar ist dies 84 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.84/ /11:17

13 No-Mobbing als Motto mit einem höheren Aufwand verbunden, jedoch ist aus der Gesundheitsforschung bekannt, dass der Nutzeffekt einer breiten Prävention größer ist. Das hat mehrere Gründe: Einmal kommt für den Betrieb bzw. für die Dienststelle einfach mehr dabei heraus, wenn alle Beschäftigten ein»bisschen weniger mobben«, alswennineiner ausgewählten Abteilung einige wenige Beschäftigte viel weniger mobben. Zweitens dürfte ein bereits eskalierter Konflikt in einer Mobbingabteilung kaum durch allgemeine Aufklärung, sondern nur durch konkrete konfliktlösende Maßnahmen befriedet werden können. Ein weiterer Vorteil der allgemeinen Aufklärung liegt darin, dass die Geschäfts- bzw. Dienststellenleitung sensibilisiert wird und sich möglicherweise das Betriebsklima verbessert (vgl. Abb. 11). Abb. 11: Kosten und Nutzen verschiedener Aufklärungswege Kosten/Nutzen Aufwand Zielgruppe Informationseffekt Stressfaktor für die Aufklärer Effekt auf das Betriebsklima Sensibilisierung der Arbeitgeberseite Problemabteilung gering wenige Beschäftigte werden stark informiert hoch, wenn starke Konflikte gering eher gering alle Bereiche relativ hoch viele Beschäftigte sind ein wenig informiert gering eventuell hoch hoch (z. B. Betriebsbzw. Personalversammlung) Wenn es der Interessenvertretung mit Mobbing ernst ist, sollte sie über einen etwaslängerenzeitraumund mitverschiedenenmitteln versuchen, wirklichalle Betriebsangehörigenzuerreichen.Hierzu zählen insbesondere diebetriebs- bzw. Personalversammlungen. Ferner kommen alle dem Betriebs- bzw. Personalrat zugänglichen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten in Betracht. 85 X:/bund/9393 -Mobbing/Mobbing.3d/S.85/ /11:17