Family Governance in Familienunternehmen

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1 Ergebnisse einer empirischen Studie Family Governance in Familienunternehmen Andreas Gubler und Thomas Längin Version 1.2, Fachbereich Wirtschaft Institut Unternehmensentwicklung

2 Differenzierung nach der Eigentümerstruktur Die nachstehenden formellen Family-Governance-Instrumente kommen gemäss Untersuchung in Unternehmen mit drei und mehr Aktionären häufiger vor als in solchen mit nur zwei Aktionären. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aktionärsbindungsvertrag Familienversammlung Wichtige Werte Konfliktlösungsmechanismen Familienrat Familienverfassung 2 Aktionäre 55% 27% 27% 14% 18% 5% 3 Aktionäre 80% 58% 40% 26% 22% 20% Formelle Family-Governance-Instrumente Aktionärbindungsvertrag und Familienversammlungen sind gemäss Untersuchung die am stärksten verbreiteten formellen Family-Governance-Instrumente. Familienverfassungen sind relativ selten. Weitere formelle Family-Governance-Instrumente Die weiteren formellen Family-Governance-Instrumente werden ebenfalls eher selten eingesetzt. 18% 17% 15% 80% 80% 70% 72% 70% 60% 60% 50% 50% 49% 40% 40% 30% 36% 30% 20% 22% 21% 20% 10% 15% 10% 0% 0% Aktionärsbindungsvertrag Familienversammlung Wichtige Werte Konfliktlösungsmechanismen Familienrat Familienverfassung Family- Education- Programs Family- Communication- Platform Family Philanthropy 6% Family Office Informelle Family Governance Relativ häufig kommen demgegenüber gewisse informelle Elemente der Family Governance vor, darunter vorab die spontane Besprechung geschäftlicher Angelegenheiten in der Familie. 80% 70% 74% 60% 50% 40% 51% 30% 32% 20% 10% 0% Spontane Besprechung geschäftlicher Angelegenheiten in der Familie Mitarbeit der Kinder im Unternehmen Einladung von kapitalmässig nicht beteiligten Familienmitgliedern an die GV 6% Andere 2

3 Executive Summary Familienunternehmen sind in der Schweiz die dominierende Unternehmensart. Die meisten von ihnen stehen im Eigentum einer einzelnen Person, eine Minderheit wird von zwei oder mehr Familienmitgliedern gehalten. Die Beziehungen innerhalb der Familie und zwischen dieser und dem Unternehmen sind für den Unternehmenserfolg von wesentlicher Bedeutung. Die Familie kann das Unternehmen stärken, im Streitfall aber auch schwächen. Sie gilt als grösste Ressource und gleichzeitig als grösste Schwachstelle des Unternehmens. Die Entwicklung dieser Beziehungen kann dem Zufall überlassen oder proaktiv gestaltet werden. Forschungsarbeiten im Ausland haben gezeigt, dass immer mehr Unternehmerfamilien gezielt Massnahmen treffen, um ihre Verhältnisse zu regeln. Diese Massnahmen werden als «Family Governance» bezeichnet. Der Entwicklungsstand der Family Governance in schweizerischen Familienunternehmen ist bisher noch kaum erforscht worden. PwC hat sich deshalb entschlossen, dieser Frage nachzugehen, und hat dem Institut Unternehmensentwicklung am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule den Auftrag erteilt, eine empirische Studie durchzuführen. Die Studie soll den Nutzen von Family-Governance-Massnahmen sowie deren Bedeutung aufzeigen und Thesen zum Thema entwickeln. Sie basiert auf einer zweiteiligen empirischen Untersuchung. Einerseits wurde eine quantitative Erhebung bei 72 Unternehmen mit mindestens 2 Aktionären und mindestens 100 Mitarbeitenden durchgeführt. Diese Unternehmen haben ihren Sitz entweder in der Deutschschweiz oder in der Romandie. Andererseits wurden 14 verantwortliche Familienmitglieder in einem qualitativen Interview zur Entwicklung und Gestaltung der Family Governance im eigenen Unternehmen befragt. Die Studie zeigt auf, dass die meisten untersuchten Unternehmen die Familie in der einen oder anderen Weise an der Unternehmensführung teilhaben lassen. Viele Unternehmerfamilien haben sich jedoch noch nicht intensiv mit Fragen der Family Governance auseinandergesetzt und nur eine kleine Minderheit besitzt umfassende Instrumente. Das am weitesten verbreitete Governance-Element ist das geschäftsbezogene Gespräch in der Familie (74%). Sehr viele Unternehmerfamilien verfügen ausserdem über einen Aktionärbindungsvertrag (72%); dies im Gegensatz zur Familienverfassung, die noch wenig verbreitet ist (15%). Ebenfalls verhältnismässig wenige Unternehmerfamilien fixieren wichtige Werte (36%) oder Konfliktlösungsmechanismen (22%) schriftlich. Eine deutlich grössere Bedeutung haben Familienversammlungen, die in vielen Familien zusätzlich zur Generalversammlung durchgeführt werden (49%). Das Instrument des Familienrats kommt dagegen deutlich seltener vor (21%). Dasselbe gilt für weitere formelle Instrumente wie Family-Education-Programs (18%), eine Family-Communication-Platform (17%), Family Philanthropy (15%) oder ein Family Office (6%). Das Bedürfnis nach Family Governance besteht vor allem bei Unternehmen mit mehr als einem Aktionär. Massnahmen und Instrumente werden typischerweise im Zusammenhang mit einem Generationenwechsel eingeführt. Angeregt werden sie meist durch die Führungsperson der abtretenden Generation oder durch deren Nachfolger. An der Entwicklung von Instrumenten sind unterschiedliche Personenkreise beteiligt. In manchen Familien sind es nur die Aktionäre, in anderen sämtliche Familienmitglieder. Oft werden Berater beigezogen. Widerstände gegen die Einführung einer formellen Family Governance gibt es kaum, dagegen sind mitunter familiäre Konflikte zu bewältigen. Verzichtet wird auf Massnahmen und Instrumente, die nicht als notwendig erscheinen. Die Erfahrungen mit der Family Governance sind überwiegend positiv. Pläne für weiterführende Massnahmen haben indessen nur wenige Familien. 3

4 Inhaltsverzeichnis Executive Summary Einleitung Ausgangslage Auftrag Methode Schriftliche und telefonische Befragung Interviews Thesen Theoretische Grundlagen Bedeutung der Family Governance Herkunft und Bedeutung des Begriffs Abgrenzung von der Corporate Governance Family-Governance-Modelle Verbreitung in Deutschland Formelle Family Governance Aktionärbindungsvertrag Familienversammlungen Familienrat Familienverfassung Wichtige Werte Konfliktlösungsmechanismen Weitere formelle Instrumente Family-Communication-Platform Family-Education-Programs Family Philanthropy Family Office Informelle Family Governance Familienangehörige ohne Aktien an der Generalversammlung Gelegentliche Besprechung von unternehmensrelevanten Themen Mitarbeit im Unternehmen Andere

5 3. Empirische Untersuchung Family-Governance-Modelle Bewusstsein der Bedeutung der Family Governance Bedürfnis nach Family-Governance-Instrumenten Verbreitung einzelner Family-Governance-Instrumente Formelle Family Governance Aktionärbindungsvertrag Familienversammlungen Familienrat Familienverfassung Wichtige Werte Konfliktlösungsmechanismen Weitere formelle Instrumente Informelle Family Governance Entwicklung der Family Governance Gründe für die Einführung Involvierte Personen Initianten Mitwirkende Familienmitglieder Berater Entwicklung und Ausgestaltung Informelle Family Governance Formelle Family Governance Verbindlichkeit der Vereinbarungen Verzicht auf bestimmte Instrumente Widerstände und Konflikte Widerstände Konflikte Beurteilung der gemachten Erfahrungen Positive Erfahrungen Negative Erfahrungen Weitere Pläne Erkenntnisse Alleineigentümer bzw. Controlling Shareholder Geschwisterpartnerschaft und Cousinkonsortium Schlussfolgerungen 24 6 Interviews mit ausgewählten Interviewpartnern Affolter Group frühzeitige Entwicklung der Family Governance Mathys AG, Bettlach die Verantwortung muss klar geregelt sein Kuhn Rikon die vierte Generation hat eine Eigentümerstrategie erarbeitet Literaturverzeichnis 30 5

6 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Die Familie gilt in der Familienunternehmensforschung als grösste Ressource und gleichzeitig als grösste Schwachstelle des Familienunternehmens. Unternehmerfamilien wollen immer häufiger darauf Einfluss nehmen, dass das Pendel in die richtige Richtung ausschlägt. Daher widmen sie sich seit Jahren vermehrt dem Thema «Family Governance». 1 Wie es um die Family Governance in der Schweiz steht, ist noch wenig erforscht. PwC und das Institut Unternehmensentwicklung (INU) der Berner Fachhochschule (BFH) haben vereinbart, das Thema mit einer empirischen Studie zu erhellen. 1.2 Auftrag PwC beauftragte das INU mit der Durchführung einer empirischen Untersuchung zum Thema «Family Governance» und mit der Ausarbeitung eines schriftlichen Berichts. Drei Zielsetzungen waren zu verfolgen: 1. Auf den Nutzen von Family Governance aufmerksam machen. 2. Die Bedeutung von Family Governance in der Unternehmenslandschaft aufzeigen. 3. Thesen zur Family Governance entwickeln. 1.3 Methode Die empirische Untersuchung umfasste zwei Teilbereiche: Schweizer Familienunternehmen mit mindestens 2 Inhabern 2 und mindestens 100 Mitarbeitenden aus der Deutschschweiz und der Romandie wurden schriftlich und telefonisch befragt. Mit Verantwortlichen mehrerer Familienunternehmen wurden zudem qualitative Interviews geführt Schriftliche und telefonische Befragung Die meisten Adressen für die schriftliche Befragung stammen aus der Datenbank «CRIF Schweizer Wirtschaft» ( sowie aus der Publikation «Top 500» der «Handelszeitung». Insgesamt wurden 521 Briefe mit Fragebogen verschickt. Um die Zahl der Antworten zu erhöhen, wurde telefonisch nachgefasst. Ausserdem wurden einige Unternehmen einbezogen, die den Autoren persönlich bekannt sind. Im Ergebnis konnten Antworten von 72 Unternehmen eingeholt werden, die die erwähnten Kriterien erfüllen. Davon entfallen 60 auf Firmen mit Sitz in der Deutschschweiz und 12 auf Firmen mit Sitz in der Romandie Interviews Interviewpartner wurden auf zwei Wegen gesucht. Erstens enthielten die Fragebogen für die schriftliche Befragung eine Rubrik, in der die Kontaktierten angeben konnten, ob sie sich für ein Interview zur Verfügung stellen würden. Zweitens vermittelte PwC die Adressen von vier weiteren potenziellen Interviewpartnern. Gestützt auf beide Quellen wurden 14 Personen interviewt. Es handelte sich in praktisch allen Fällen um die Verwaltungsratspräsidenten. Mit einer Ausnahme wurden sämtliche Interviews am Sitz des jeweiligen Unternehmens geführt. Im erwähnten Ausnahmefall fand ein Telefongespräch statt. Die Gespräche wurden mit Tonband aufgezeichnet, transkribiert und im Rahmen dieses Berichts ausgewertet. 1 INTES, WHU, PwC (2015), S Die in dieser Studie verwendete männliche Form schliesst die weibliche Form ein. 6

7 «Viele Unternehmer haben eine ganz klare Vorstellung über die beste Eigentümerstruktur» 1.4 Thesen Aufgrund der schriftlichen und telefonischen Befragung sowie der geführten Interviews können die folgenden Thesen formuliert werden: Die Eigentümerstruktur hat einen wesentlichen Einfluss auf die Ausgestaltung der Family Governance. Das Bedürfnis nach entsprechenden Instrumenten nimmt mit der Zahl der beteiligten Aktionäre zu. Viele Unternehmer haben eine ganz klare Vorstellung über die beste Eigentümerstruktur. Während die einen das Modell des Controlling Owners vorziehen, bevorzugen andere die mehr oder weniger gleichmässige Verteilung der Anteile unter ihren Nachkommen. Bei der Wahl der Eigentümerstruktur werden Unternehmer durch Erfahrungen im eigenen Umfeld beeinflusst. Das Scheitern einer Geschwisterpartnerschaft in einem anderen Unternehmen kann beim Unternehmer die Gewissheit verstärken, dass das Controlling-Owner-Modell am vorteilhaftesten ist. In grossen Unternehmen, die mehreren Familienaktionären gehören, ist das Zusammenführen der Anteile in einer Hand aus finanziellen Gründen oft nicht möglich. Die Erarbeitung von Massnahmen der Family Governance kann das Konfliktpotenzial in der Unternehmerfamilie reduzieren und dazu beitragen, dass Konflikte in einem strukturierten Rahmen ausgetragen und bereinigt werden können. Das Familienunternehmen profitiert von der Einführung von Massnahmen der Family Governance, weil eine harmonierende und am Unternehmen interessierte Familie dessen Fortkommen erleichtert. Bedeutung sowie Chancen und Risiken von Family-Governance-Instrumenten sind vielen Unternehmern und Unternehmerfamilien noch nicht sehr geläufig. Es hat sich auch noch keine feste Begrifflichkeit etabliert (z.b. Unterscheidung von Familienverfassung und Eignerstrategie, Familienversammlung und Familienrat). Jede Familie muss für sich selbst entscheiden, welche Instrumente und Massnahmen der Family Governance für sie richtig sind. 7

8 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Bedeutung der Family Governance Herkunft und Bedeutung des Begriffs Der Begriff «Family Governance» stammt aus der amerikanischen Familienunternehmensforschung. 3 Inhalt der Family Governance ist die «Führung der Unternehmerfamilie mit der Zielsetzung, den Familienzusammenhalt und die Sicherung des Unternehmens in der Familie zu gewährleisten». 4 Um dieses Ziel zu erreichen, können Unternehmerfamilien verschiedene Massnahmen treffen und Instrumente einsetzen. Deren Verbreitung und Nutzung ist Gegenstand der vorliegenden Studie. Die Herausforderung bei der Führung eines Familienunternehmens liegt darin, dass sich im Familienunternehmen verschiedene Systeme überschneiden. Es gibt ein Spannungsfeld zwischen Familie, Eigentum und Unternehmen. Dieses hat die Familienunternehmensforschung mit dem Dreikreisemodell erfasst. 5 Das Modell besteht aus drei sich überschneidenden Kreisen, die unterschiedliche soziale Systeme symbolisieren, die sich koevolutionär entwickeln. 6 Dabei entstehen aufgrund unterschiedlicher, in den einzelnen Systemen geltender Regeln und teilweise mehrfacher Rollen der beteiligten Personen Spannungen, die Anlass für erhebliche Konflikte geben können. Die Komplexität und damit die Konfliktneigung nimmt zu, je grösser ein Unternehmen wird und je mehr Personen an ihm beteiligt sind. Zu einer Verbreiterung der Eigentümerschaft kommt es in besonders ausgeprägter Weise, wenn der oder die Gründer ihre Anteile auf ihre Nachkommen übertragen und diese wiederum die eigenen Nachkommen als Eigentümer einsetzen. Je grösser die Zahl der am Kapital beteiligten Familienmitglieder ist, insbesondere auch derjenigen, die ihre berufliche Laufbahn ausserhalb des Unternehmens absolvieren, desto stärker wird die Entfremdung und damit die Gefahr, dass die Familienmitglieder ihre höchstpersönlichen Interessen über die Interessen des Unternehmens und der Familie als Ganzes stellen. 7 Das Ziel von Massnahmen und Instrumenten der Family Governance besteht darin, den Zusammenhalt der Familie zu stärken, das Commitment für das Unternehmen zu intensivieren und das Zusammenwirken der Familie mit Blick auf die gedeihliche Entwicklung der Familie und des Unternehmens so zu regeln, dass Konflikte vermieden oder sachgerecht bearbeitet werden können. Der Bedarf an und der Umfang der Massnahmen hängt von den Verhältnissen im Einzelfall ab. Die Überzeugungen des oder der Aktionäre spielen eine ebenso grosse Rolle wie die Eigentümerkonstellation Abgrenzung von der Corporate Governance Die Family Governance ist von der Corporate Governance abzugrenzen. Unter Corporate Governance versteht man Vorkehren, die insbesondere in Publikumsgesellschaften ohne dominierenden Aktionär darauf abzielen, die Interessen der exekutiven Organe (Verwaltungsrat und Geschäftsleitung) mit jenen der Aktionäre in Einklang zu bringen. Ein Thema der Corporate Governance ist beispielsweise die Frage, ob hinsichtlich der Funktionen von Verwaltungsratspräsident und CEO eine Personalunion erwünscht ist oder nicht. 8 Im Gegensatz zur Corporate Governance ist die Family Governance auf die Führung der Familie ausgerichtet. Ihre Ziele sind denn auch nicht identisch mit jenen der Corporate Governance. Während es bei dieser um das Verhältnis zwischen breit gestreutem Aktionariat und exekutiven Organen der Gesellschaft geht, bezieht sich 3 In der älteren Literatur wurde von «Family Business Governance» gesprochen; siehe etwa Aronoff, Ward (2011), erstmals erschienen Felden, Hack (2014), S Tagiuri, Davis (1996). 6 Simon, Wimmer, Groth (2005), S. 8f. 7 Das Thema der Entfremdung wird bei Baus (2013) an verschiedenen Stellen behandelt. 8 von der Crone (2014), S

9 die Family Governance auf das Verhältnis der Familienmitglieder zueinander und zum Unternehmen, wobei Parallelen zur Corporate Governance insofern zu erkennen sind, als eine umfassende Family-Governance-Struktur ähnlich aufgebaut ist wie die gesellschaftsrechtliche Struktur eines Unternehmens (Familienverfassung statt Statuten, Familienversammlung statt Generalversammlung, Familienrat statt Verwaltungsrat) und auch die Interessengegensätze vergleichbar sind (Aktionäre vs. exekutive Organe bzw. Familienmitglieder ohne Leitungsfunktion im Unternehmen vs. solche mit dieser Funktion) Family-Governance-Modelle In jedem Familienunternehmen gibt es Governance-Grundsätze, seien sie explizit oder implizit. Die Ausgestaltung der Family Governance ist zumindest teilweise abhängig von der Eigentümerstruktur der Familiengesellschaft. Für diese gibt es verschiedene Modelle: 10 Das einfachste Modell ist jenes des Alleinaktionärs, dem das Unternehmen gehört und der somit auch die wesentlichen Entscheidungen selbst fällt. Dieses Modell steht häufig, aber nicht immer, am Anfang. Mit der Situation des Alleineigentümers vergleichbar ist jene des Mehrheitseigners. Man spricht vom Controlling Owner. Das zweite Modell ist die Geschwisterpartnerschaft, die sich dadurch charakterisiert, dass mehrere Geschwister die Anteile des Unternehmens gemeinsam halten. Dieses Modell wird als Sibling Partnership bezeichnet. Das dritte Modell ist das Cousinkonsortium, an dem mehrere Cousins als Eigentümer des Unternehmens beteiligt sind. Die englische Bezeichnung lautet Cousin Consortium. Die Entwicklung vom Controlling Owner zum Cousinkonsortium entspricht dem Generationenmodell, das in idealtypischer Weise aufzeigt, wie die Anteile eines grösser werdenden Unternehmens vom Gründer auf dessen Nachkommen und in der nächsten Generation auf dessen Enkel übergehen. 11 Neben diesen klassischen Modellen gibt es in der Praxis verschiedene weitere Erscheinungsformen, beispielsweise Publikumsgesellschaften, bei denen die Familie nur noch eine Minderheit des Kapitals, aber oft eine Stimmenmehrheit hält, wogegen sich die Kapitalmehrheit in den Händen von Dritten befindet. Ein anderes Beispiel sind die selten vorkommenden Unternehmen, deren Anteile von zwei nicht verwandten Familien gehalten werden Verbreitung in Deutschland Die in den USA entwickelte Theorie und Praxis zur Family Governance wurde vor einiger Zeit in Deutschland aufgenommen. Eine im letzten Jahr von INTES, WHU und PwC durchgeführte Studie hat gezeigt, dass deutsche Familienunternehmen der Family Governance zunehmend Beachtung schenken, weil sie die Beziehungen zwischen Familie und Unternehmen immer weniger dem Zufall überlassen wollen Siehe zur Abgrenzung von Corporate Governance und Family Governance auch von Au, in: May, Bartels (2016), S. 295f. 10 Lansberg (1999), S. 27ff. 11 Lansberg (1999), S Simon, Wimmer, Groth (2012), S. 83ff. 13 INTES, WHU, PwC (2015), S. 3. 9

10 2.2 Formelle Family Governance Die Ausgestaltung der Family Governance unterscheidet sich von Unternehmerfamilie zu Unternehmerfamilie. Sie kann formelle, aber auch informelle Elemente enthalten. Beides wird im Folgenden dargestellt. «Im Gegensatz zur Familienversammlung geht es nicht nur um Informationsaustausch und geselliges Beisammensein, sondern auch um Entscheidfindung» Aktionärbindungsvertrag Das wohl älteste und am weitesten verbreitete formelle Instrument der Family Governance ist der Aktionärbindungsvertrag, 14 der etwa auch als Poolvertrag bezeichnet wird. 15 Bei diesem Vertrag handelt es sich um eine rechtlich bindende Vereinbarung der Aktionäre einer Gesellschaft. Diese beinhaltet typischerweise Regeln betreffend Stimmbindung, Organe und die Organisation der Gesellschaft, innervertragliche Organisation und Beschlussfassung, Erwerbsrechte und Erwerbspflichten, Leistungen an und durch die Gesellschaft, Treuepflichten, Sicherung und Durchsetzung der Vertragspflichten sowie Dauer und Beendigung des Vertrages. 16 Aktionärbindungsverträge werden in Familienaktiengesellschaften häufig abgeschlossen. Sie können sich inhaltlich stark unterscheiden. Es gibt sowohl sehr rudimentäre Verträge wie auch umfassende Vertragswerke Familienversammlungen Wie andere Aktiengesellschaften halten Familienaktiengesellschaften die gesetzlich vorgesehene jährliche Generalversammlung ab. Um die Nachkommen näher ans Unternehmen heranzuführen, werden diese oft erst nachdem sie das Erwachsenenalter erreicht haben an die Generalversammlung eingeladen. Dass sie bereits Aktien besitzen, ist dafür nicht zwingend notwendig. Familien mit einer weiter reichenden Family-Governance-Struktur führen neben der Generalversammlung spezielle Familienversammlungen bzw. einen Familientag durch. 17 Dauer, Inhalt und Ablauf dieser Versammlungen können recht unterschiedlich sein. Eine Familienversammlung kann aus zwei Teilen bestehen: einem formellen, auf das Unternehmen bezogenen, während dem Informationen über das Unternehmen vermittelt und Betriebsbesichtigungen durchgeführt werden, und einem geselligen, der der Pflege des Zusammenseins dient Familienrat Unter einem Familienrat versteht man ein Gremium, das über Angelegenheiten der Unternehmerfamilie debattiert und Entscheidungen trifft. Im Gegensatz zur Familienversammlung geht es also nicht nur um Informationsaustausch und geselliges Beisammensein, sondern auch um Entscheidfindung Familienverfassung Familienversammlungen und Familienrat brauchen nicht auf einer formellen Grundlage zu beruhen. 20 Soll die Family Governance formalisiert werden, steht dafür das Instrument der Familienverfassung zur Verfügung. Diese wird in Literatur und Praxis etwa auch als Familienkodex oder Familiencharta 21 benannt. 14 Mit einer Ausnahme handelte es bei allen untersuchten Unternehmen um Aktiengesellschaften. 15 Siehe dazu das aktuelle und umfassende Werk von Forstmoser, Küchler (2015). 16 Forstmoser, Küchler (2015), S. 251ff., wo alle diese typischen Vertragsinhalte und einige weitere dazu ausführlich behandelt werden. 17 INTES, WHU, PwC (2015), S. 13, sprechen von «Familientreffen (Familienversammlung)», Baus (2013), S. 151ff., von «Familientag». 18 INTES, WHU, PwC (2015), S INTES, WHU, PwC (2015), S Informell ist beispielsweise das seit Gründertagen durchgeführte jährliche Weihnachtsfest, zu dem sich bei einer Unternehmerfamilie alle Familienmitglieder einfinden. 21 INTES, WHU, PwC (2015), S. 12. Weitere Bezeichnungen bei Felden, Hack (2014), S Baus (2013), S. 133ff., benutzt die Bezeichnung «Familiencharta». Ähnlich von Au, in: May, Bartels (2016), S

11 Familienverfassungen sind im Gegensatz etwa zu den Statuten einer Aktiengesellschaft gesetzlich nicht vorgesehen. Sie haben in der Regel auch keine rechtliche Verbindlichkeit, sind also keine Verträge, sondern Absichtserklärungen, die indes meist als moralisch verbindlich gelten. 22 Als Verfassungen werden sie bezeichnet, weil sie die obersten Grundsätze, die die Familie leiten sollen, enthalten. Dazu gehören Kernaussagen zu den Zielen und Motiven der Unternehmerfamilie, den der Familie wichtigen Werten, den Zielen des Familienunternehmens, den Rollen der Familienmitglieder im Familienunternehmen sowie die Nennung und Beschreibung der Institutionen der Familie (Familienrat, Familienversammlung usw.), Konfliktlösungsmechanismen und Verfahrensregeln über die Änderung der Familienverfassung Wichtige Werte Eine wichtige Basis für den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit der Familie sind die von ihr vertretenen Werte. Diese können, wie erwähnt, in der Familienverfassung verankert werden. 24 In Unternehmen ohne Familienverfassung werden sie manchmal in einem Unternehmensleitbild, welches sich nicht nur an die Familie, sondern an alle Stakeholder richtet, aufgeführt Konfliktlösungsmechanismen Die Vermeidung oder Bereinigung von Konflikten ist ein wesentliches Motiv für die Entwicklung einer Family Governance. Konfliktlösungsmechanismen können sowohl in einem Aktionärbindungsvertrag als auch in der Familienverfassung vorgesehen werden. Zu den Konfliktlösungsmechanismen gehört beispielsweise die Vereinbarung von Gesprächen unter Konfliktbeteiligten, die Einsetzung eines Konfliktmanagers, die Durchführung einer Mediation 25 oder sollte es zu einer rechtlichen Auseinandersetzung kommen ein Schiedsgericht anstelle eines staatlichen Gerichts Weitere formelle Instrumente Family-Communication-Platform Um den Austausch während des Jahres zu pflegen, nutzen manche Unternehmerfamilien spezielle Kommunikationsinstrumente wie einen Newsletter oder eine Internetplattform. 27 Solche Instrumente sind insbesondere dann nützlich, wenn eine grössere Zahl von Aktionären und anderen Familienmitgliedern über die Entwicklung des Unternehmens und der Familie auf dem Laufenden gehalten werden soll Family-Education-Programs Aus- und Weiterbildungsprogramme sind spezielle Kurse und Schulungen, die für Familienmitglieder organisiert werden. Es handelt sich also nicht um die Weiterbildung der Mitarbeitenden oder die ausserbetriebliche Aus- und Weiterbildung der Familienmitglieder, sondern um spezifisch auf die Familie ausgerichtete Bildungsmassnahmen, die die Mitglieder auf die Rolle als Aktionäre vorbereiten Family Philanthropy Mitglieder von Unternehmerfamilien erbringen oft gemeinnützige Leistungen, meist durch direkte Beiträge und Spenden, manchmal über eine Stiftung. Mit diesem Instrument können Familienmitglieder eingebunden werden, die nicht im Unternehmen arbeiten. Dadurch erhöht sich der Zusammenhalt in der Familie Family Office Unternehmerfamilien, die grosse Vermögen besitzen, können diese individuell oder als Gruppe verwalten. Ein Family Office dient dazu, das beispielsweise in einer Holdinggesellschaft thesaurierte Familienvermögen zu verwalten und anzulegen. Zudem kann individuelles Vermögen der einzelnen Familienmitglieder vom Family Office betreut werden INTES, WHU, PwC (2015), S. 12; Felden, Hack (2014), S Felden, Hack (2014), S. 322ff. 24 INTES, WHU, PwC (2015), S INTES, WHU, PwC (2015), S Forstmoser, Küchler (2015), S. 692f. 27 INTES, WHU, PwC (2015), S INTES, WHU, PwC (2015), S INTES, WHU, PwC (2015), S INTES, WHU, PwC (2015), S

12 2.3 Informelle Family Governance Familienangehörige ohne Aktien an der Generalversammlung Wie erwähnt, laden manche Familienunternehmen auch Familienangehörige, die (noch) keine Aktien besitzen, an die Generalversammlung ein. Dies kann ein erster Schritt sein, um die Nachkommen mit dem Unternehmen vertraut zu machen. Die kommende Generation erhält dadurch Informationen über den Geschäftsgang und den finanziellen Erfolg des Unternehmens Gelegentliche Besprechung von unternehmensrelevanten Themen Bereits in Gründerunternehmen bietet das Unternehmen häufig Gesprächsstoff am Mittagstisch oder heute wohl häufiger beim Abendessen. Problemstellungen und Herausforderungen aus dem Unternehmensalltag werden so in die Familie hereingetragen. Die Nachkommen bekommen von Kindsbeinen an einen Eindruck davon, mit welchen Aufgaben sich ein Unternehmensleiter beschäftigt Mitarbeit im Unternehmen Um die Nachkommen ans Unternehmen heranzuführen und um ihnen zu zeigen, dass man Geld nicht einfach hat, sondern verdienen muss, lassen viele Unternehmer ihre Kinder während der Ferien im Unternehmen arbeiten. Diese Mitarbeit erfolgt meist unabhängig davon, ob der Nachkomme später einmal ins Unternehmen eintritt oder nicht Andere Es gibt auch andere Möglichkeiten der informellen Governance, wie beispielsweise die Einbindung von Familienmitgliedern in Entscheidungen des Verwaltungsrates, dem sie nicht angehören. Dies kann etwa dadurch geschehen, dass solche Entscheidungen den Aktionären ausserhalb der Generalversammlung zur Kenntnis gegeben werden Im Bereich der unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben nach Art. 716a OR bleibt die Entscheidungskompetenz, d.h. das Recht und die Pflicht zur eigenständigen Entscheidung, jedoch zwingend beim Verwaltungsrat. von der Crone (2014), S

13 «Um die Nachkommen ans Unternehmen heranzuführen und um ihnen zu zeigen, dass man Geld nicht einfach hat, sondern verdienen muss, lassen viele Unternehmer ihre Kinder während der Ferien im Unternehmen arbeiten» 13

14 3 Empirische Untersuchung 3.1 Family-Governance-Modelle Die empirische Untersuchung führte zu Kontakten mit Unternehmen, deren Eigentümerstruktur dem Modell des Alleineigentümers oder Controlling Owners, der Geschwisterpartnerschaft oder des Cousinkonsortiums entsprechen. Mit zwei Alleineigentümern wurde im Rahmen der Interviews gesprochen. Bei sämtlichen schriftlich Befragten und den übrigen Interviewten handelte es dagegen um Vertreter von Geschwisterpartnerschaften und Cousinkonsortien. Einige Interviewte waren der festen Überzeugung, dass sich die Kontrolle über das Unternehmen in den Händen einer Person befinden sollte. Teilweise wurde die Ansicht vertreten, das ganze Unternehmen müsse einer einzigen Person gehören, teilweise waren die Befragten der Meinung, eine Person müsse die Kapital- oder zumindest die Stimmenmehrheit besitzen. Zur Begründung wurde angegeben, dass das Controlling-Owner-Modell rasche Entscheidungen ermögliche und kaum anfällig für Konflikte sei. Ein Unternehmer wies auf die Notwendigkeit der Diversifikation hin. Die Beteiligung mehrerer Geschwister am Kapital würde die Unternehmensentwicklung behindern, denn es wäre mit Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Mittelallokation zu rechnen. Sein als Alleineigentümer designierter Nachfolger erwähnte dagegen als Nachteil, dass bei der Entscheidfindung kein Austausch mit Miteigentümern möglich sei. Andere Interviewpartner sagten, dass diejenigen, die im Unternehmen arbeiten, das Kapital halten sollten, um in den Genuss ihrer Anstrengungen zu kommen. Das gelte für Dienstleistungsunternehmen in besonderem Masse, sagte ein Befragter, da die Inhaber bei einem solchen Unternehmen aufgrund ihrer Beratungstätigkeit unmittelbar in die Leistungserbringung involviert seien. Ein weiterer Unternehmer vertrat die Auffassung, die Zusammenarbeit mehrerer Geschwister in einem Unternehmen funktioniere in der Regel nicht. Überhaupt nicht Erfolg versprechend sei eine derartige Kooperation, wenn die Geschwister ungleiche Kapitalanteile hielten. Trotz dieser Bedenken gibt es auch Unternehmer, die ihre Aktien aufgrund eines starken Gleichbehandlungsgedankens mehr oder weniger gleichmässig unter die Nachkommen aufteilen. Die übernehmende Generation verbreitert das Aktionariat beim nächsten Generationenwechsel mitunter zusätzlich, indem sie die Aktien an die eigenen Nachkommen weitergibt. Es gibt aber auch Nachfolger, die von ihren Geschwistern Anteile zurückkaufen, um in den Genuss einer Kapital- oder Stimmenmehrheit zu gelangen oder zum Alleineigentümer zu werden. Je grösser und wertvoller das Unternehmen ist, desto schwieriger wird es freilich, diesen Rückkauf zu finanzieren. 3.2 Bewusstsein der Bedeutung der Family Governance Die Befragung hat gezeigt, dass viele Unternehmer mit dem theoretischen Fundament der Family Governance noch wenig vertraut sind. Dem entspricht die Beobachtung, dass die im Bereich der Family Governance verwendeten Begriffe nicht einheitlich eingesetzt werden. So spricht man in gewissen Unternehmerfamilien von Familienverfassung, in anderen von Eignerstrategie. Desgleichen bezeichnet ein Teil der befragten Unternehmer die Familienversammlung als Familienrat. Anders verhält es sich bei Unternehmern, die eine ausgebaute Family Governance eingerichtet haben. Sie besitzen nicht selten aufgrund von eigenem Literaturstudium, der Erarbeitung einer wissenschaftlichen Arbeit zum Thema oder des Beizugs spezialisierter Berater ein klares Verständnis von Family Governance. 3.3 Bedürfnis nach Family- Governance-Instrumenten Controlling Owners haben naturgemäss kaum ein Bedürfnis nach Family-Governance-Instrumenten. Das Interesse an dieser Materie entsteht höchstens dann und erst, wenn sie mit Blick auf die Regelung der eigenen Nachfolge entscheiden müssen, wie die Aktien zugeteilt werden sollen. Sind die Aktien breiter gestreut, unter Geschwistern oder Cousins, nimmt das Bedürfnis zu. In welchen Schritten die Family Governance diesfalls ausgebaut wird, wird weiter unten beschrieben. 14

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16 3.4 Verbreitung einzelner Family-Governance-Instrumente In den folgenden Ausführungen werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Untersucht wurden, wie erwähnt, 72 Unternehmen aus der Deutschschweiz und der Romandie mit mindestens 2 Aktionären und mindestens 100 Mitarbeitenden Formelle Family Governance Aktionärbindungsvertrag Der Aktionärbindungsvertrag ist ein wichtiges Instrument, um die rechtlichen Beziehungen der Aktionäre in Bezug auf ihre Aktionärsstellung zu regeln. 32 Dementsprechend haben fast drei Viertel der befragten Unternehmerfamilien einen Aktionärbindungsvertrag abgeschlossen (72%). Bei den übrigen Familien ist ein solcher dagegen nur selten geplant (4%). Ein knappes Viertel verzichtet ganz auf den Vertrag (24%) Familienversammlungen Ebenfalls oft genutzt wird das Instrument der Familienversammlung. Knapp die Hälfte der befragten Unternehmerfamilien führt eine Familienversammlung durch (49%). Einige wenige Familien planen, eine derartige Versammlung einzuführen (3%). Unternehmerfamilien mit und solche ohne Familienversammlung halten sich die Waage. An die Familienversammlung können die Aktionäre, alle Familienmitglieder oder zusätzlich auch familienfremde Personen eingeladen werden. Von den untersuchten Unternehmerfamilien, die eine Familienversammlung durchführen, lädt die Mehrheit nur Aktionäre zur Teilnahme ein (57%). Der Anteil der Unternehmerfamilien, bei denen alle Familienmitglieder, d.h. Aktionäre und Nichtaktionäre, an der Versammlung teilnehmen dürfen, beträgt dagegen 40%. Dass zusätzlich auch noch Familienfremde eingeladen werden, ist sehr selten (3%) Familienrat Das Instrument des Familienrats kommt viel weniger oft zur Anwendung als die Familienversammlung. Nur ein gutes Fünftel der befragten Unternehmerfamilien verfügt über einen solchen (21%). Dessen Einführung wird von 6% der Familien plant. Fast drei Viertel von ihnen haben dagegen keinen Familienrat und planen auch nicht, dieses Instrument zu nutzen (73%). Von den 15 Unternehmerfamilien, die das Instrument des Familienrats einsetzen, führen 11 auch Familienversammlungen durch, 4 dagegen nicht Familienverfassung Das Instrument der Familienverfassung stellt die Basis einer gut ausgebauten Family Governance dar. Es wird von den befragten Unternehmerfamilien aber vergleichsweise selten verwendet. Nur ein kleiner Teil von ihnen besitzt eine derartige Verfassung (15%). Einige planen immerhin deren Einführung (6%). Die meisten Unternehmerfamilien haben indessen keine Familienverfassung und wollen dieses Instrument auch nicht erarbeiten (79%) Wichtige Werte Häufiger als Familienverfassungen werden wichtige Werte schriftlich fixiert. Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmerfamilien hat dies getan (36%). Einige wollen die wichtigen Werte künftig schriftlich festhalten (6%). Die Mehrheit der befragten Familien verzichtet dagegen darauf (58%) Konfliktlösungsmechanismen Seltener als wichtige Werte werden Konfliktlösungsmechanismen niedergeschrieben. Nur etwas mehr als ein Fünftel der befragten Unternehmerfamilien hat dies getan (22%). Einige wollen es künftig machen (7%). Die meisten Familien haben schriftliche Konfliktlösungsmechanismen dagegen weder schriftlich festgehalten noch planen sie, dies zu tun (71%) Weitere formelle Instrumente Die übrigen formellen Family-Governance-Instrumente werden ebenfalls eher selten eingesetzt. Family-Education-Programs existieren in 18% der befragten Unternehmerfamilien, eine Family-Communication-Platform besitzen 17%, Family Philanthropy betreiben 15% und ein Family Office nur 6% von ihnen Informelle Family Governance Relativ häufig genutzt werden demgegenüber informelle Elemente der Family Governance. In rund drei Vierteln der befragten Unternehmerfamilien wird privat über das Unternehmen gesprochen (74%). In etwa der Hälfte der Familienunternehmen arbeiten die Kinder mit (51%). Knapp ein Drittel der Unternehmerfamilien lädt auch Familienmitglieder ohne Aktien an die GV ein (32%). Andere informelle Massnahmen treffen 6%. Genannt wurden beispielsweise die Einladung der Familienaktionäre an die jährliche Budgetpräsentation des Managements, regelmässige Informationstreffen für die Aktionäre oder deren informeller Einbezug in wichtige Entscheidungen. Festgestellt werden kann, dass Gespräche über geschäftliche Angelegenheiten zu Hause das wichtigste Governance-Element überhaupt sind. Dies ist nicht erstaunlich, prägt das Unternehmen doch das Leben des Unternehmers, sodass er naturgemäss ein starkes Bedürfnis hat, Erfolge, aber auch Sorgen mit der Lebenspartnerin und mit den Kindern zu teilen. 16

17 71% der Familien haben Konfliktlösungsmechanismen weder schriftlich festgehalten noch planen sie, dies zu tun 3.5 Entwicklung der Family Governance Gründe für die Einführung Instrumente der Family Governance sind nur notwendig, wenn mehr als ein Aktionär am Familienunternehmen beteiligt ist. 33 Der Alleinaktionär hat keinen Bedarf dafür, da seine Eigentümersituation einfach ist. Fast alle interviewten Unternehmen wurden durch einen Alleinaktionär gegründet oder von einem solchen übernommen. 34 Soweit ersichtlich verfügten diese Unternehmen in der ersten Generation nicht über eine formelle Family Governance. Der in den meisten Interviews genannte Grund für die Einführung von Instrumenten der Family Governance ist der Generationenwechsel oder genauer gesagt, die bevorstehende Übertragung von Anteilen durch den Alleineigentümer auf mehrere Nachkommen. Demgegenüber geben ebenfalls vorkommende Übertragungen von einem Alleinaktionär auf einen anderen (typischerweise vom Vater auf den Sohn) in der Regel nicht Anlass für entsprechende Massnahmen. Ein bevorstehender Generationenwechsel regt zu Überlegungen über die Frage an, wie die Nachkommen ihr gegenseitiges Verhältnis als Aktionäre regeln sollen. Dies gilt nicht nur bei Übertragungen vom Alleineigentümer auf mehrere Nachkommen, sondern auch bei darauffolgenden Generationenwechseln. Wenn beispielsweise Geschwister ihre Anteile an die nächste Generation weitergeben, überarbeiten sie häufig die bestehenden und/oder führen neue Instrumente ein. In zwei Fällen wurde der Börsengang als Grund für die Einführung bzw. Verstärkung der Family Governance erwähnt. 35 In einem anderen Fall waren Schicksalsschläge in der Familie dafür verantwortlich, dass sich die Familie, d.h. die folgende Generation, mit der Family Governance intensiv auseinanderzusetzen begann. Der Ausbau der Family Governance kann auch ein Mittel sein, um die Familie in Konfliktsituationen wieder zu versöhnen. Von den untersuchten Unternehmerfamilien handelte allerdings keine aus diesem Grund. Ein Interviewpartner schilderte dagegen, wie ein Konflikt, der nach Erarbeitung der Familienverfassung ausbrach, dank der Familienverfassung gelöst werden konnte. 32 Ähnlich Forstmoser, Küchler (2015), S Ob ein Unternehmen, dessen Anteile einem einzigen Inhaber gehören, bereits als Familienunternehmen zu bezeichnen ist, wird in der Literatur unterschiedlich beurteilt. Da die Familie meist gesprächsweise zu Hause und oft auch durch Mitarbeit im Unternehmen involviert ist, kann die Frage dem Grundsatz nach bejaht werden. Gubler (2012), S. 37ff. 34 Zehn Unternehmen wurden vom Stammvater der Familie gegründet, vier durch diesen von einem Vorgänger übernommen. In zwölf Fällen war der Stammvater Alleinaktionär, in einem Fall Controlling Shareholder und in einem Fall Grossaktionär. 35 Die Aktien von 3 der 14 interviewten Unternehmen sind an der Börse kotiert. 17

18 3.5.2 Involvierte Personen Initianten Die Initiative für die erstmalige Einführung von formalen Instrumenten der Family Governance geht häufig vom Stammvater oder einem auf diesen folgenden Alleineigentümer (z.b. dem Sohn des Gründers) aus, wenn er die Aktien bei der Nachfolgeregelung auf mehrere Nachkommen überträgt. Dabei handelt es sich meist um den Abschluss eines Aktionärbindungsvertrags. Sind bereits mehrere Familienmitglieder beteiligt, kann der Anstoss sowohl von den Übergebenden als auch von den Nachfolgern kommen. Manchmal liegt die Initiative bei Externen, etwa Anwälten, zu denen ein langjähriges Vertrauensverhältnis besteht. Beispiele: Nach mehreren Schicksalsschlägen ermunterte der familienfremde Firmenanwalt, der gleichzeitig im Verwaltungsrat sass, die folgende Generation, sich strukturiert mit ihrem Verhältnis zur Firma auseinanderzusetzen. In einem anderen Fall gaben die vier Cousins der vierten Generation den Anstoss. Sie wurden nicht zuletzt durch den familienfremden CEO motiviert, der sie fragte, welche Absichten sie mit dem Unternehmen verfolgen würden. Vater und Sohn (zweite und dritte Generation) initialisierten in einer weiteren Konstellation den Planungsprozess, nachdem sie einen Vortrag über das Thema gehört hatten. Ein Interviewter schliesslich schlug seinen Geschwistern im Hinblick auf den anstehenden Generationenwechsel eine Überarbeitung des Aktionärbindungsvertrags vor, worauf die Geschwister den Wunsch äusserten, eine Familienverfassung zu erarbeiten Mitwirkende Familienmitglieder Instrumente der Family Governance, insbesondere die Familienverfassung, werden teilweise von einem ausgewählten Kreis von Aktionären erarbeitet und den anderen Aktionären oder Familienmitgliedern zur Diskussion und Genehmigung vorgelegt, teilweise wird die ganze Familie von Anfang an einbezogen Berater Die Entwicklung von Family-Governance-Instrumenten erfolgt mit oder ohne Berater. Für die Ausarbeitung eines Aktionärbindungsvertrags wird in der «Instrumente der Family Governance, insbesondere die Familienverfassung, werden teilweise von einem ausgewählten Kreis von Aktionären erarbeitet» Regel ein Anwalt oder ein Notar beigezogen. Familienverfassungen können von der Familie allein oder mit Unterstützung eines Coaches oder eines Spezialisten entwickelt werden. Mehr als ein Interviewpartner sagte, dass er Beratung beigezogen habe, um die notwendige Neutralität zu gewährleisten. Der Berater kann sowohl Gruppen- wie auch Einzelgespräche führen, ohne voreingenommen zu wirken. Auf diese Weise entsteht eine offene Kommunikation. Schwelende Konflikte und Probleme kommen so an den Tag und können besprochen und bereinigt werden Entwicklung und Ausgestaltung Informelle Family Governance Jedes Familienunternehmen verfügt über eine informelle Family Governance. In den meisten Unternehmerfamilien wird bereits in der ersten Generation zu Hause über das Unternehmen gesprochen. Das Ausmass des Engagements der Familie ist allerdings unterschiedlich stark ausgeprägt und reicht von der weitest gehenden Trennung von Geschäft und Familie 36 bis zur Integration von Familienmitgliedern in den Arbeitsprozess. So erzählte der einzige Unternehmensgründer unter den Interviewten, dass er während seiner beruflich aktiven Zeit mehrere Familienmitglieder eingestellt und gut entlöhnt, ihnen aber keine Aktien abgetreten habe. Verschiedene Unternehmerfamilien führen als nächsten Schritt eine Familienversammlung ein, die teilweise auch als Familienrat bezeichnet wird. Familienversammlungen brauchen nicht formell vereinbart zu werden, sie können auch informell durchgeführt werden. Beispiele: Eine Familie kennt die gemeinsame Weihnachtsfeier als Familienversammlung. In einem anderen Fall führte der ältere von zwei Brüdern mit Blick auf den Generationenwechsel eine jährliche Familienversammlung ein. 36 In immerhin 26% aller schriftlich befragten Unternehmen sind geschäftliche Angelegenheiten zu Hause offenbar kein Thema. 18

19 Formelle Family Governance Am stärksten verbreitet ist und oft zuerst erarbeitet wird der Aktionärbindungsvertrag. Er dient, wie erwähnt, der Regelung der rechtlichen Verhältnisse der Aktionäre in Bezug auf ihre Aktionärsstellung. Im Vordergrund stehen dabei laut den geführten Interviews die Vorschriften, mit denen verhindert werden soll, dass Aktien an familienexterne Personen verkauft werden können (z.b. Vorhandrecht). Dazu kommen weitere Regelungen, auf die in den Interviews nicht eingegangen wurde, da der Inhalt des Aktionärbindungsvertrags nicht im Zentrum der Untersuchung stand. 37 Die verhältnismässig seltenen Familienverfassungen werden in der Regel später eingeführt als der Aktionärbindungsvertrag. Sie sehen oft regelmässig stattfindende Familienversammlungen vor. Die Familienversammlung wird als Family-Governance-Massnahme auf diese Weise formalisiert. Die weiteren Inhalte der Familienverfassungen unterscheiden sich von Familie zu Familie. Das Spektrum reicht von relativ rudimentären Dokumenten bis zu umfassenden Verfassungstexten. Von den interviewten Unternehmen verfügen sieben über eine Familienverfassung und/oder eine Eignerstrategie. 38 In einem Fall wurde diese von einem zu gleichen Teilen beteiligten Ehepaar erarbeitet (dritte Generation), in drei Fällen von einer Geschwisterpartnerschaft (zweite Generation und zweimal dritte Generation), und in den drei übrigen von einem Cousinkonsortium (zweimal vierte und einmal siebte Generation). Ob und wann die Familie weitere formelle Massnahmen trifft, hängt von den Bedürfnissen und Umständen im Einzelfall ab. Jede Familie wählt die ihr zusagenden und der Grösse von Familie und Unternehmen angepassten Instrumente selbst Verbindlichkeit der Vereinbarungen Während Aktionärbindungsverträge rechtlich verbindlich sind, handelt es sich bei den Familienverfassungen in der Regel um Absichtserklärungen, die nicht vor Gericht durchgesetzt werden können. Das bedeutet aber nicht, dass sie keine Verbindlichkeit hätten. Diese ist aber moralischer und nicht rechtlicher Natur Verzicht auf bestimmte Instrumente Die wenigsten Familien nutzen sämtliche möglichen Family-Governance-Instrumente. Die meisten setzen vielmehr nur relativ wenige Instrumente ein. Alle Interviewten gaben zum Ausdruck, dass die als nützlich oder notwendig erachteten Instrumente eingeführt worden oder geplant sind. Der eine oder die andere Interviewte sagten zudem, dass man gerade im Bereich der KMU mit solchen Instrumenten zurückhaltend sein müsse, um Familie und Unternehmen nicht unnötig zu belasten. Wichtig sei es, die vorhandenen Instrumente richtig zu nutzen. 37 Im Zusammenhang mit der Nachfolge trifft der Alleineigentümer mitunter auch Massnahmen auf der Ebene der Rechtsstruktur des Unternehmens, beispielsweise die Umwandlung einer Einzelfirma in eine Kapitalgesellschaft oder die Gründung einer Holdinggesellschaft, in die die Anteile der Betriebsgesellschaft eingebracht werden. 38 Das ist im Vergleich zu den 72 schriftlich befragten Unternehmen überdurchschnittlich viel, was aber statistisch nicht relevant ist, denn mit Blick auf die Interviews interessierten Unternehmen mit gut ausgebauter Family Governance mehr als solche mit einer schwach entwickelten. 19

20 Der Wunsch der im Unternehmen tätigen Familienmitglieder, einen grossen Teil der erwirtschafteten Mittel für die Wachstumsfinanzierung einzusetzen und die Aktien innerhalb des Familienkreises zu behalten, kann mit den finanziellen Bedürfnissen von Familienmitgliedern kollidieren, die nicht im Unternehmen arbeiten. 20

21 3.5.5 Widerstände und Konflikte Widerstände Die Frage, ob in der Familie gegen die Einführung von Family-Governance-Instrumenten opponiert worden sei, wurde von allen Interviewten verneint. In einem Fall wurde der Initiant der Überarbeitung des Aktionärbindungsvertrags durch seine Geschwister, die die Entwicklung einer Familienverfassung beliebt machten, immerhin etwas überrascht. Er dachte, die Anpassung des Aktionärbindungsvertrags sei in einem Nachmittag erledigt. Der Prozess der Erarbeitung der Familienverfassung dauerte in der Folge ein ganzes Jahr. Berichtet wurde, wie die Ausarbeitung der Familienverfassung Ansprüche und Erwartungen an den Tag treten liessen, die vorher nicht thematisiert worden waren, und wie die Durchsetzung der Familienverfassung zu Konflikten führte bzw. wie die bereits vorhandene Familienverfassung der Konfliktbereinigung diente Konflikte Bei den Konflikten ging es neben kleineren Differenzen einerseits um die Frage, ob ein bestimmtes Familienmitglied genügend qualifiziert sei, um in exekutiver Funktion im Unternehmen mitzuwirken. Andererseits betrafen die Konflikte die Höhe von Dividendenausschüttungen sowie die Möglichkeit, Aktien des Familienunternehmens zu verkaufen. Der Wunsch der im Unternehmen tätigen Familienmitglieder, einen grossen Teil der erwirtschafteten Mittel für die Wachstumsfinanzierung einzusetzen und die Aktien innerhalb des Familienkreises zu behalten, kann mit den finanziellen Bedürfnissen von Familienmitgliedern kollidieren, die nicht im Unternehmen arbeiten. Beispiele: Ein Interviewter erzählte, wie ein familieninterner Anwärter gestützt auf die in der Familienverfassung verankerten Qualitätsanforderungen als für eine Führungsposition ungeeignet eingestuft worden sei, was in der Familie zu erheblichen Differenzen geführt habe. In einem anderen Fall verhinderte der Verwaltungsratspräsident, dass ein als ungeeignet eingestufter Schwager in den Verwaltungsrat aufgenommen wurde, was zu einer Auseinandersetzung mit der Schwester des Präsidenten führte. Bei der Erarbeitung einer Familienverfassung ging es in einer Unternehmerfamilie zu einem wesentlichen Teil um die Höhe der Dividende und die Möglichkeit, die Aktien zu verkaufen Beurteilung der gemachten Erfahrungen Positive Erfahrungen Die Befragten haben mit den Family-Governance- Instrumenten durchwegs gute Erfahrungen gemacht. Als spezifisch positiv erwähnt wurde der frühzeitige Beginn der Planung, die intensive Auseinandersetzung mit dem Unternehmen, die entstehende zwischenmenschliche Nähe unter den Beteiligten, die Möglichkeit, über gemeinsame Werte zu sprechen, und der Beizug von Beratern. Wie erwähnt, war einer der Interviewten der Ansicht, ein Konflikt in der Familie habe nur dank der Familienverfassung bereinigt werden können. Er ergänzte, dass auch der Beizug der Person, die bei der Erarbeitung der Verfassung mitgewirkt hatte, bei der Streitschlichtung hilfreich war, da sie das Vertrauen aller Beteiligten genoss. Diese Aussage steht im Gegensatz zur Skepsis eines befragten Alleineigentümers, der daran zweifelt, ob Family-Governance-Instrumente im Streitfall nützlich wären Negative Erfahrungen Belastend können die Anspruchshaltungen und Erwartungen sein, die erst bei der Erarbeitung der Familienverfassung aufkommen. Dass Gelegenheit besteht, diese auszudiskutieren und eine Einigung herbeizuführen, wurde dagegen als positiv beschrieben. Ebenfalls als eher problematisch oder negativ bezeichnet wurde die Auslegungsbedürftigkeit von Regeln (z.b. hinsichtlich der Qualifikation für eine Exekutivfunktion) Weitere Pläne Die meisten befragten Unternehmerfamilien sind mit den Family-Governance-Instrumenten ausgerüstet, die sie für notwendig halten. Einige der Interviewten sprachen mit Blick auf den nächsten Generationenwechsel von der Notwendigkeit der Überarbeitung des Aktionärbindungsvertrags oder der Familienverfassung, wenige planen in absehbarer Zeit die Einführung zusätzlicher Instrumente. Eine Ausnahme ist eine mittelgrosse Unternehmerfamilie, die eine Family-Communication-Platform und ein Konzept für Aus- und Weiterbildungen einführen will. 21

22 4 Erkenntnisse Die Untersuchung hat gezeigt, dass Family Governance in schweizerischen Familienunternehmen ein Thema ist, mit dem sich viele Unternehmerfamilien beschäftigen und das an Bedeutung gewinnt. Die Ausprägung der Family Governance hängt dabei zu einem wesentlichen Teil mit der Eigentümerstruktur bzw. der Anzahl der am Unternehmen kapitalmässig beteiligten Familienmitglieder zusammen. 4.1 Alleineigentümer bzw. Controlling Shareholder Das nach wie vor beliebte Modell des Alleineigentümers oder Controlling Owners verlangt nicht nach formeller Governance. Der Alleineigentümer braucht keinen Aktionärbindungsvertrag und auch keine schriftliche Familienverfassung. Die Familie wird bei ihm durch Gespräche involviert, die mehr oder weniger intensiv im Familienkreis geführt werden, ebenso wie durch die oft vorkommende gelegentliche oder dauerhafte Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen. Die Family Governance erhält für den Alleineigentümer eine grössere Bedeutung, wenn er an die Planung der eigenen Nachfolge denkt. 39 Hat er mehrere Nachkommen, muss er entscheiden, ob er das Eigentum auf einen oder mehrere von ihnen überträgt. Desgleichen hat er die Führungsfrage zu beantworten: Ein oder mehrere Nachkommen können einzeln, gemeinsam, zusammen mit familienfremden Personen oder gar nicht im Management eingesetzt werden. Im Falle der Übertragung auf einen einzelnen Nachkommen braucht es keine formellen Family-Governance-Instrumente. Dagegen ist sofern das Unternehmen nicht an den Nachkommen verkauft wird der Ausgleich des Ehepartners und der anderen Nachkommen zu regeln. Wird das Eigentum auf mehrere Nachkommen übertragen, stellt sich bei der Aktiengesellschaft dagegen die Frage, ob ein Aktionärbindungsvertrag abgeschlossen werden soll. Die Interviews haben gezeigt, dass die Initiative für den Abschluss eines solchen Vertrags oft vom Gründer oder einem auf diesen folgenden Alleineigentümer ausgeht, der seine Nachfolge vorbereitet. Daneben gibt es aber auch Familien, die ohne Aktionärbindungsvertrag auskommen Ähnlich verhält es sich mit ehe- und erbrechtlichen Massnahmen, die in Unternehmerfamilien dazu dienen können, die Eigentümerstruktur im Falle von Scheidung, Trennung oder Tod zu schützen (Ehevertrag, Testament, Erbvertrag). 40 Einen gewissen Schutz vor unerwünschter Aktienübertragung auf Dritte bietet die statutarische Vinkulierung von Namenaktien. Die meisten Familienaktiengesellschaften haben sie vorgesehen. Die Vinkulierung schützt freilich primär den Mehrheitsaktionär bzw. den Aktionär, der den Verwaltungsrat dominiert, und nicht den Minderheitsgesellschafter. 22

23 4.2 Geschwisterpartnerschaft und Cousinkonsortium Verbreitert sich der Kreis der Gesellschafter im Zuge einer Nachfolgeregelung, werden die Verhältnisse anspruchsvoller. Auch die möglichen Konstellationen nehmen zu. So kann beispielsweise bei der Geschwisterpartnerschaft die Zweipersonengesellschaft (z.b. zwei Brüder) von der Mehrpersonengesellschaft (drei oder mehr Geschwister) unterschieden werden. Denkt man in Generationen, folgt auf die Geschwisterpartnerschaft das Cousinkonsortium, an dem idealtypisch eine grössere Zahl von Aktionären beteiligt ist, das aber auch aus zwei Cousins bestehen kann. Ausserdem gehören sowohl der Geschwisterpartnerschaft wie auch dem Cousinkonsortium nicht selten mehrere Generationen an (z.b. Vater und Kinder oder Vater, Onkel, Geschwister und Cousins). Mehrpersonengesellschaften organisieren sich in unterschiedlicher Weise. Ein erstes wichtiges formelles Instrument ist, wie erwähnt, der Aktionärbindungsvertrag, der oft in erster Linie dazu dient, die Veräusserung von Aktien an Familienfremde zu erschweren. Der Aktionärbindungsvertrag wird häufig genutzt. Fast drei Viertel der untersuchten Unternehmen setzen dieses Instrument ein. Das nächste wichtige Instrument, das knapp der Hälfte der befragten Familien dient, ist die Familienversammlung, zu der etwas mehr als die Hälfte der Unternehmerfamilien nur Aktionäre und die übrigen alle Familienmitglieder einladen, wogegen nur ganz selten auch Familienfremde teilnehmen. Die Versammlung kann informell stattfinden oder in einer Familienverfassung verankert werden. Noch nicht sehr verbreitet ist dagegen die Familienverfassung, die weniger als ein Sechstel aller befragten Unternehmen erarbeitet hat. Häufiger fixiert die Familie die ihr wichtigen Werte schriftlich. Weniger oft werden Konfliktlösungsmechanismen schriftlich verankert. Ähnliches gilt für die Einrichtung eines Familienrats, der ebenfalls eher selten vorkommt. Eine noch etwas geringere Bedeutung haben Family-Communication-Platform, Family-Education-Programs und Family Philanthropy. Nur ein kleiner Bruchteil der Unternehmerfamilien betreibt schliesslich ein Family Office. 23

24 5 Schlussfolgerungen Die Untersuchung führt zu folgenden Schlussfolgerungen: Instrumente der Family Governance sind bei schweizerischen Familienunternehmen mit mindestens 2 Aktionären und mindestens 100 Mitarbeitenden ein Thema, wiewohl sich noch längst nicht alle Unternehmerfamilien intensiv damit auseinandergesetzt haben. Die wichtigste informelle Governance-Element ist das Gespräch über geschäftliche Angelegenheiten zu Hause. Das wichtigste formelle Instrument ist der Aktionärbindungsvertrag. Sehr viel weniger häufig werden wichtige Werte oder Konfliktlösungsmechanismen schriftlich fixiert. Eine noch etwas geringere praktische Bedeutung hat die Familienverfassung. Dagegen führen recht viele Familien neben der Generalversammlung eine Familienversammlung durch. Ein Teil von ihnen hat zusätzlich einen Familienrat, bei einigen wenigen gibt es nur den Familienrat, der diesfalls dieselbe oder eine ähnliche Funktion haben kann wie eine Familienversammlung. Die weiteren formellen Instrumente sind relativ selten, was in besonderem Mass für das Family Office gilt. 24

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26 6 Interviews mit ausgewählten Interviewpartnern 6.1 Affolter Group frühzeitige Entwicklung der Family Governance Unter dem Dach der Affolter Holding AG stellen zwei Produktionsgesellschaften mechanische Uhrenbestandteile, wie beispielsweise Zahnräder, und Maschinen zur Produktion solcher Komponenten her. Die Gruppe betreibt eine Managementgesellschaft und eine Vertriebsgesellschaft in China. Sie beschäftigt 160 Mitarbeitende. Die Aktien der Holding gehören der dritten und vierten Generation. Marc-Alain Affolter ist Verwaltungsratspräsident der Holding. Er ist Mitglied der dritten Eigentümergeneration. Herr Affolter, wie wurden die Anteile am Unternehmen im Verlauf der Generationen übertragen? Das Unternehmen wurde 1919 von meinem Grossvater, Louis Affolter, gegründet. Mein Vater hatte zwei Brüder. Einer war ledig und der andere hatte zwei Töchter, die kein Interesse am Unternehmen hatten. So war es für meinen Vater recht einfach, alle Aktien zu erwerben. In der dritten Generation gingen die Aktien an meine beiden Brüder und mich. Wir sind noch alle beteiligt. Eine Kapitalminderheit befindet sich bereits in den Händen der vierten Generation, die aus neun Personen besteht. Als wir das Unternehmen in den 1980er-Jahren übernahmen, war es noch klein. Eine Strategie gab es nicht. Strategische Entscheide wurden zwischen Tür und Angel getroffen. Aber wir übernahmen in einer wirtschaftlich günstigen Zeit. Die nächste Generation wird es schwieriger haben. Haben Sie im Hinblick auf den nächsten Generationenwechsel irgendwelche Massnahmen getroffen? Wir begannen im Jahr 2005 mit der Entwicklung einer ausgebauten Family Governance. Dies geschah im Hinblick auf die Ablösung in der Firmenführung und der Eigentümerschaft. Ich war damals Mitte 50. Mit meinen Brüdern schloss ich einen Vertrag ab, der den Übergang des Unternehmens auf die nächste Eigentümergeneration regelt. Es ging darum, ihn reibungslos zu gestalten. Gab es Massnahmen auf gesellschaftsrechtlicher Ebene? In der Vorbereitung des Unternehmens auf die Übernahme durch die vierte Generation wurden die Holdinggesellschaft und die AF Management gegründet sowie externe Verwaltungsräte gewählt. Wir bestimmten, dass Familienangehörige keinen Anspruch auf einen Job im Familienunternehmen haben. Wer wurde in die Erarbeitung der Family Governance involviert? Zuerst waren nur meine Brüder und ich beteiligt, später auch die Nachkommen. Einzelne von ihnen sind in der Geschäftsleitung und in den Verwaltungsräten von Unternehmen der Affolter Group tätig. Berater wurden auch beigezogen. Ohne Berater wäre die Entwicklung der Family Governance nicht möglich gewesen. Die Berater waren notwendig, weil die Familienangehörigen auf ihren Sachverstand vertrauten. Ich habe den Prozess zwar angetrieben, es brauchte aber unbedingt auch Aussenstehende. Welche Instrumente existieren und in welcher Reihenfolge wurden sie eingeführt? Es gibt einen Aktionärbindungsvertrag, Familienversammlungen, eine Familiencharta, die die wichtigen Werte der Familie und das Verhältnis der Familienmitglieder untereinander festhält, Konfliktlösungsmechanismen und eine Internet-Kommunikationsplattform. Bis auf die Kommunikationsplattform, die erst kürzlich implementiert wurde, haben wir alle Instrumente im Jahr 2005 oder kurz danach eingeführt. Auf formelle Aus- und Weiterbildungsprogramme für Familienangehörige wird verzichtet. Wir sind diese Thematik eher pragmatisch angegangen, indem wir die vierte Generation schon recht früh in Verwaltungsräten der Affolter-Firmen platzierten. Die Angehörigen der vierten Generation waren zu dieser Zeit kaum 30 Jahre alt und als Verwaltungsräte, trotz ihrer ausgezeichneten Ausbildung, sehr gefordert. 26

27 Welche Erfahrungen haben Sie mit der Family-Governance gemacht? Rückblickend war es geschickt, die Family Governance schon etwa zehn Jahre vor dem Wechsel von der dritten zur vierten Eigentümergeneration anzugehen. So hatten wir genug Zeit, die Instrumente auszuprobieren und anzupassen. Hätten wir erst zwei Jahre vor dem Wechsel begonnen, wären wir gescheitert. Vorteilhaft war auch der Einbezug von externen Spezialisten und Beratern. Konflikte gab es mit Blick auf die Qualifikationen, die ein Nachfolger erfüllen muss, um in Führungspositionen mitwirken zu können. Dank der in der Familiencharta aufgeführten Grundsätze und des guten Willens aller Beteiligten konnten die Schwierigkeiten überwunden werden. 6.2 Mathys AG, Bettlach die Verantwortung muss klar geregelt sein Die Mathys AG im solothurnischen Bettlach wurde 1946 gegründet. Seit dem Verkauf des Osteosynthese- Bereichs im Jahr 2003 konzentriert sich das Unternehmen auf die Orthopädie. Es entwickelt und produziert Implantate für den Gelenkersatz und Biomaterialien für die chirurgische Behandlung. Am Unternehmen beteiligt sind Mitglieder der ersten, zweiten und dritten Generation. Hugo Mathys ist Verwaltungsratspräsident und CEO des Unternehmens. Er zählt zur zweiten Generation. Wie haben sich die Eigentumsverhältnisse in Ihrem Unternehmen entwickelt? Das Unternehmen wurde von meinem Vater gegründet. Mein Vater setzte die Söhne als Nachfolger in der Unternehmensführung ein. Die Schwester entschied sich für eine andere Laufbahn. Alle Nachkommen wurden am Kapital beteiligt. Nach dem Verkauf des Osteosynthese-Geschäfts entschied ich mich, das Unternehmen mit dem viel kleineren Orthopädiebereich weiterzuführen. Ich überzeugte meine Geschwister, die Beteiligungen zu behalten und den Aufbau kapitalmässig zu unterstützen. Dafür waren erhebliche Mittel notwendig. Heute halte ich eine starke Minderheitsbeteiligung, die mir faktisch eine starke Position verleiht. Welche Eigentümerstruktur streben Sie mit Blick auf die nächste Generation an? Das Unternehmen muss meiner Meinung nach durch einen oder maximal zwei Nachkommen aus der Familie weitergeführt werden. Sie müssen die Kontrolle über die Aktien haben, daher sind zwei meiner Neffen bereits im Verwaltungsrat. Wie lautet Ihr Führungsprinzip? Mein Hauptprinzip besteht in der Überzeugung, dass einer die Führungsverantwortung haben muss. Es können auch zwei Personen sein, die sich ergänzen, so wie mein zehn Jahre älterer Bruder Robert Mathys jun. und ich. Bis zu seiner Pensionierung hatte jeder von uns einen Verantwortungsbereich. Er war für die technischen und wissenschaftlichen Belange der Firma zuständig, ich für den kommerziellen Ausbau der Märkte. Betriebswirtschaftliche Aspekte haben wir immer gemeinsam beurteilt. Ich bin ein Freund einfacher Lösungen. Es muss eine klare Regelung geben. Wie haben sich die Familienmitglieder als Aktionäre organisiert? Wir verfügen über einen Aktionärsbindungsvertrag. Dieser wurde überarbeitet, als mein Vater verstarb. Nach dem Verkauf des Osteosynthese-Bereichs wurde er nochmals überarbeitet. Der Vertrag ist einfach. Jeder Aktionär, der austreten will, kann seinen Teil den anderen Familienmitgliedern andienen; besteht kein Interesse, können die Aktien an Dritte veräussert werden. Gibt es noch andere Massnahmen? Gemeinsam mit der Geschäftsleitung präsentiere ich dem Verwaltungsrat und den Aktionären im Herbst das Budget für das folgende Jahr. Dies ist die einzige Versammlung neben der Generalversammlung. Alle Beteiligten sollen verstehen, wohin es mit der Unternehmung geht. Die Aktionäre können Fragen stellen. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat stehen ihnen Rede und Antwort, und dies auch noch während des anschliessenden Abendessens. Verfügen Sie über eine Familienverfassung? Eine Familienverfassung haben wir nicht. Die für uns wichtigen Werte haben wir im Unternehmensleitbild fixiert. Sie flossen auch in die Unternehmensstrategie ein. Betreiben Sie gemeinschaftlich wohltätige Projekte? Wir alimentieren neben einer wissenschaftlichen Stiftung gemeinsam eine Wohlfahrtsstiftung. Darüber laufen die gemeinnützigen Aktivitäten der Familie. Diese Stiftung wurde nach dem Ableben meines Vaters gegründet. 27

28 6.3 Kuhn Rikon die vierte Generation hat eine Eigentümerstrategie erarbeitet Die Kuhn Rikon AG mit Standort Rikon im zürcherischen Tösstal wurde 1926 von Heinrich Kuhn erworben. Das bekannte Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt qualitativ hochwertiges Kochgeschirr und funktionelles Zubehör. Es beschäftigt über 200 Mitarbeitende und besitzt mehrere Vertriebsgesellschaften im Ausland. Am Aktienkapital sind die dritte und vierte Generation beteiligt. Dorothee Auwärter ist Verwaltungsratspräsidentin. Sie gehört der vierten Eigentümergeneration an. Frau Auwärter, wer hat in Ihrem Unternehmen die ersten Instrumente der Family Governance eingeführt? Das Unternehmen wurde von meinem Urgrossvater erworben. Auf ihn folgten seine beiden Söhne. Sie hatten im Geschäft eine klare Aufgabenteilung und sprachen sich bei Bedarf ab. Das war ihre Art von Family Governance nur nannten sie es nicht so. Wie hat sich die Governance in der dritten Generation entwickelt? Beim Wechsel zur dritten Generation schlossen die Aktionäre einen Poolvertrag ab. Mit diesem Instrument fuhr man lange Zeit gut und hatte keinen Bedarf, weitere Massnahmen zu treffen. Mein Vater und mein Onkel führten das Unternehmen und hatten direkten Einfluss auf das Tagesgeschäft. Sie sind Vertreterin der vierten Generation. Genügt der Poolvertrag heute noch? Wir Angehörigen der vierten Generation sind im Gegensatz zu unseren Vorgängern nicht mehr operativ im Geschäft tätig. Zudem ist der Kreis der Beteiligten gewachsen. Der Gedankenaustausch über das Unternehmen hat abgenommen. Wir wollten Abhilfe und Klarheit darüber schaffen, was wir als Eigentümer mit dem Unternehmen eigentlich beabsichtigen. Und so verfassten wir eine Eigentümerstrategie. Wer hat die Eigentümerstrategie erarbeitet? Primär wir vier Vertreter der vierten Generation im Verwaltungsrat: einer meiner Brüder, zwei meiner Cousins und ich. Zeitweise war ein externer Moderator involviert, der unser Unternehmen sehr gut kennt. Der Entwurf wurde den Mitgliedern der Eigentümerfamilie in bilateralen Gesprächen unterbreitet. Am Ende des Prozesses wurde die Eigentümerstrategie anlässlich einer Aktionärs-versammlung einstimmig genehmigt. Mussten bei der Entwicklung der Eigentümerstrategie Hürden überwunden werden? Nein, keine nennenswerten. Wir vier Cousins, welche die Eigentümerstrategie erarbeiteten, kennen uns von klein auf, wuchsen nahe voneinander auf, haben Ähnliches vom Geschäft mitbekommen und teilen ähnliche Wertvorstellungen. Die gemeinsame Arbeit an dieser Strategie und die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Meinungen waren sehr wertvoll. Haben Sie noch andere Family-Governance- Instrumente? Es gibt immer noch einen Aktionärsbindungsvertrag, der auch Konfliktlösungsmechanismen enthält. Ausserdem besteht ein Familienrat, in dem wir vier Cousins zusammen-sitzen. Wir sind das Bindeglied zwischen den Familien-mitgliedern und dem Unternehmen. Anliegen der Familie werden durch den Familienrat ins Unternehmen getragen. Schliesslich dürfen sich Familienmitglieder, die im Verwaltungsrat mitwirken, im Hinblick auf dieses Mandat weiterbilden. Sie sollen das Amt nicht nur kraft Familien-eigenschaft, sondern auch wegen ihrer fachlichen Kompetenz wahrnehmen können. Warum wurde auf bestimmte Family- Governance-Instrumente verzichtet? Für ein Family Office oder eine Kommunikationsplattform der Familie ist unser Unternehmen zu klein. Generell sollte man mit der Implementierung von Instrumenten der Family Governance zurückhaltend sein. Lieber weniger Instrumente, die tatsächlich gelebt werden, als zu viele. Die Instrumente sollten der Grösse des Unternehmens und der Grösse der Familie angepasst sein. Welchen Einfluss hat die Family Governance auf den Geschäftserfolg? Man muss sich die ganz lapidare Frage stellen, ob wir mehr Produkte verkaufen würden, wenn bei uns mehr Family-Governance-Instrumente bestünden. Klar ist, dass mit Massnahmen der Family Governance die Langfristigkeit gewährt und sichergestellt ist und das Unternehmen in der Familie bleibt, solange dies allen Spass macht. Aber Family-Governance-Instrumente einführen nur um der Instrumente willen, ergibt keinen Sinn. 28

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30 7 Literaturverzeichnis Aronoff Craig E., Ward John L., Family Business Governance, Maximizing Family and Business Potential, New York, 2011 Baus Kirsten, Die Familienstrategie, Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern, 4. Auflage, Wiesbaden, 2013 Felden Birgit, Hack Andreas, Management von Familienunternehmen, Besonderheiten Handlungsfelder Instrumente, Wiesbaden 2014 Forstmoser Peter, Küchler Marcel, Aktionärbindungsverträge, Rechtliche Grundlagen und Umsetzung in der Praxis, Zürich, 2015 Gubler Andreas, Nachfolgeregelung im Familienunternehmen, Grundriss für die Praxis, Zürich, 2012 Lansberg Ivan, Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business, Boston, 1999 May Peter, Bartels Peter (Hrsg.), Nachfolge im Familienunternehmen, Das Handbuch für Unternehmerfamilien und ihre Begleiter, Köln, 2016 Simon Fritz B., Wimmer Rudolf, Groth Torsten, Mehr-Generationen-Familienunternehmen, Erfolgsgeheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u.a., 2. Auflage, Heidelberg, 2012 Tagiuri Renato, Davis John, Bivalent Attributes of the Family Firm, in: Family Business Review, San Francisco 1996, S. 199ff. von der Crone Hans Caspar, Aktienrecht, Bern,

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