Organisationsentwicklung

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1 Organisationsentwicklung

2 Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen 4., überarbeitete und aktualisierte Auflage

3 Prof. Dr. Christiane Schiersmann Universität Heidelberg, Deutschland Dr. Heinz-Ulrich Thiel Heidelberg, Deutschland ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer VS Springer Fachmedien Wiesbaden 2009, 2010, 2011, 2014 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Lektorat: Stefanie Laux, Stefanie Loyal Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer VS ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

4 Inhaltsübersicht I. Einleitung Rahmenbedingungen einer OE: Aufuagsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Startszenarien einer OE: Kick-off-meeting, Workshops und Großgruppenverfahren Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Teamentwicklung - von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team Optimierung von Ablaufprozessen (Prozessmanagement) Wissensorganisation und Kompetenzentwicklung Coaching von Führungskräften als OE-Strategie Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen Fazit

5 Inhalt Vorwort zur 4. Auflage Vorwort zur 3. Auflage Einleitung Rahmenhedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufhaustruktur und Proze architektur Auftragsklärung: Vom Kontakt zum Kontrakt Prozess der Auftragsklärung Kontrakt Aufhaustruktur einer Organisationsentwicklung Koordinierungsgruppe als Brücke zwischen Systemerhalt und Systemveränderung Verantwortung und Engagement der Leitung Bereitstellung zeitlicher und personeller Ressourcen für den OE Prozess Rückkopplung des OE-Prozesses an die Mitarbeiterschaft Einbeziehung relevanter Umwelten OE-Ablauf organisation: Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Auswirkungen gesellschaftlicher und organisationaler Rahmenbedingungen auf die OE Gesellschaftliche Megatrends Organisationale Kontexte Konsequenzen für OE-Prozesse Systemische Prinzipien für die Gestaltung von OE-Prozessen Spielerische lllustrationen systemischen Denkens, Handelns und Erlebens Phasenorientiertes Prozessmodell für das Lösen komplexer Probleme/Aufgaben

6 Inhalt Wirkprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsund Problemlöseprozessen Der OE-Berater als Prozessbegleiter der lernenden Organisation Rolle bzw. Selbstverständois des OE-Beraters Kernkompetenzen des OE-Beraters Spezifika der Rolle interner Berater Startszenarien einer OE: Kick-off-meeting, Workshops nnd Großgrnppenverfahren Kick-off-meeting Workshop-Modelle und Diagnosemethoden Workshop-Modelle Ausgewählte Verfahren für einen Diagnose-Workshop Großgruppenverfahren - ein Motivationsschub für den organisationalen Wandel World Cafe Appreciative Inquiry Real Time Strategie Change Zukunftswerkstatt... ISS Zukunftskonferenz Open Space Technology Unternehmenstheater Events in Organisationen Gemeinsamkeit der Großgruppenverfahren - Förderung der Selbstorganisation Projekte als Kern organisationaier Veränderungsstrategien Stellenwert von Projekten im Rahmen von Organisationsentwicklung Projektorganisation Definition und organisationale Einbindung von Projekten Arbeitsweise der Projektgruppe Rolle und Aufgaben des Projektsprechers Projektstart

7 Inhalt 5.3 Projektmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess Analyse der Ausgaogssituation Zielkläruog und -konkretisierung Systematisierung von Lösungswegen: der Projektstrukturplan Zeitliche, personelle und finanzielle Gestaltung: der Projektablaufplan Controlling Erfolgsbewertung und Transfer Action Learniog als kollegiale Unterstützung der Projektarbeit Teamentwicklung - von der Arbeit.gruppe zum (Hoehleistung.-)Team Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams Definition, Anlässe und Ziele der Teamentwicklung Sechs Konzepte der Tearoentwicklung Interpersonal-beziehungsorientierte Tearoentwicklung Ziel- und aufgabennrientierte Tearoentwicklung Rollenbasierte Teamentwicklung Prozess- und problemlöseorientierte Tearoentwicklung Erlebnisorientierte Tearo-Entwicklung Systemische Tearoentwicklung Empirische Untersuchungen zur Wirksarokeit von Teamentwicklung und zur Gruppeneffektivität Die Zukunft der Tearoentwicklung als OE-Strategie Optimierung von Ablaufprozes.en (proze.smanagement) Anlässe und Ziele von Prozessmanagement Aktuelle Relevanz von Prozessmanagement Das Konzept der Prozessorientierung Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Charakteristik von Prozessen Formen der Darstellung von Prozessen

8 Inhalt 7.3 Implementierung von Prozessmanagement als OE-Prozess Verknüpfungen von Prozessmanagement mit Qualitätsmanagement Wissensorganisation und Kompetenzentwicklung Bedeutung von Wissen und Kompetenzen für Organisationen Die Wissens- bzw. Kompetenzbasis einer Organisation Differenzierung zwischen Daten, Informationen und Wissen Kompetenzentwicklung Implizites und explizites Wissen Personales und organisationales Wissen Mensch, Organisation und Technik als Dimensionen von Wissensmanagement Implementierung von Wissens- bzw. Kompetenzmanagement als phasenorientierter Prozess Relevanz von Wissensmanagement fiir die Organisation Kontrakt Wissens- bzw. Kompetenzziele Wissens- bzw. Kompetenzideutifikation Wissens- und Kompetenzentwicklung Wissensaustausch Wissens- und Kompetenznutzung Bewertuog von Wissen und Kompetenzen Strategisches Vorgehen bei der Implementierung von Wissens- und Kompetenzmanagement Coaching von Führungskräften als OE-Strategie Die Bedeutung von Führungskräften bei Veränderungsprozessen Organisationsbezogenes Coacbing als Strategie der OE Der Organisationsbezug im Einzelcoacbingdie System-Struktur-Zeichnung

9 Inhalt Die Organisation und ihre Weiterentwicklung aus Führungssicht - eine systemische Aufstellung mit Tierfiguren Coaching-Programm für die oberste Hierarchieebeoeein Fallbeispiel Die Balanced Scorecard als Instrumeot einer strategischen OE Zusammenfassung Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen Normalität und Einmaligkeit von Konfliktsituationeo Macht und Einfluss der am Konflikt beteiligten Organisationsebeoeo sowie des Beraters Eskalationsstufen eines Konflikts und passeode Interveotionsmethoden Phasenorientiertes Prozessmodell als Grundstruktur für Konfliktmanagemeot, -moderation und -mediation Fazit Literstur Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

10 Vorwort zur 4. Auflage Die anhaltend positive Resonanz auf unser Lehrbuch zur OE hat uns,beflügelt', es für die vierte Auflage intensiv zu überarbeiten und zu aktualisieren. Besonderes Gewicht haben wir u. a. auf die Überarbeitung des dritten Kapitels gelegt, das den Kern unseres Ansatzes und Verständnisses für die Gestaltung von OE-Prozessen markiert und die übrigen Kapitel strukturiert. Bei der Suche nach allgemeinen Prinzipien der Beratung (nicht nur) in der OE hatten wir uns in der ersten Auflage - neben der verbreiteten Meta-Theorie des komplexen phasenorientierten Problemlösens - gerade frisch mit der Synergetik als Theorie der Selbstorganisation und den daraus abgeleiteten Wirkprinzipien als weitere Meta-Theorie angefreundet. Die Verknüpfung dieser beiden, jeweils auch empirisch gut abgesicherten Metatheorien, die in der Literatur kaum Bezug aufeinander nehmen, hat uns nicht in Ruhe gelassen. Aus dem Zusammenspiel dieser beiden Theorieansätze haben wir nun ein Rahmenmodell für die Gestaltung und Analyse der Verlaufs- bzw. Prozesskomplexität entwickelt, das eine theoriegeleitete Auswahl von konkreten Interventionsmethoden auf unterschiedlichen Ebenen ermöglicht. Wir denken, dass wir mit der Kombination dieser beiden Theorieansätze und ihrer praktischen Anwendung (z. B. auf Großgruppenverfahren, Teamentwicklung, Konfliktmoderation) einen Beitrag zu der in der Literatur vielbeklagten Theorielosigkeit der OE leisten. Wir möchten die Leser gerne ermuntern, sich angesichts der Komplexität von Veränderungsprozessen mit beiden Meta-Theorien auseinander zu setzen, auch wenn die ursprünglich aus den Naturwissenschaften stammende Theorie der Synergetik in manchen sprachlichen Formulierungen gewöhnungsbedürftig ist. Angesichts der beschleunigten Dynamik des Wandels scheint uns die Bedeutung von organisationsbezogenem Coaching (einzelner Führungskräfte und! oder der gesamten Führungsebene) an Bedentung gewonnen zu haben. Bei aller unverziehtbaren Partizipation der Mitarbeiterschaft ist der Erfulg einer OE auch wesentlich abhängig vom kontinuierlichen Engagement der Führungskräfte. Daher haben wir den Ansatz des Coachings von Führungskräften als OE-Strategie im Kapitel 9 ausgebaut. Auch mit Konzepten der Teamentwicklung (Kapitel 6) haben wir uns noch einmal intensiv befasst. Gegenüber den in den bisherigen Auflagen herausgearbeiteten füdfunterschiedlichen Ansätzen haben wir als sechsten die,systemische Teamentwicklung' hinzugefügt. Hier röckt das Team mit seiner je besonderen Kultur und seinen Aufgaben, Regeln und Mustern als eigene soziale Entität in den Mittelpunkt. Als ein besonders geeignetes Verfahren wird (nicht nur) in diesem Kontext die Methode der SystemmodelIierung ausführlich vor- 13

11 Vorwort zur4. Auflage gestellt. Sie ermöglicht es - basierend auf dem berühmten,papiercomputer' von Frederic Vester -, die Einflussfaktoren auf das Team als soziales System zu erfassen, deren Komplexität und Dynamik zu analysieren und daraus Strategien für die Entwicklung von Lösungswegen abzuleiten. Die Auseinandersetzung mit Konflikten und Macht in Organisationen wird sowohl in der OE-Praxis als auch in der OE-Literatur tendenziell vernachlässigt. Um dieses Tabu ein wenig aufzubrechen, haben wir im Kapitel \0 die Bedeutung von Macht, Einfluss und mikropolitischen,spielen' innerhalb der Organisation und mit dem OE-Berater einbezogen. Da davon auszugehen ist, dass Konflikte normale Bestandteile von Veränderungen sind, haben wir die Übersicht über die zwischenzeitlich unterschiedlichen Ansätze der Konfliktrnoderation/-mediation erweitert. In den übrigen Kapiteln haben wir vor allem inzwischen erschienene Literatur eingearbeitet und den Text so aktualisiert - ohne die Fallbeispiele, Übungsanleitungen, Grafiken und tabellarischen Übersichten zu kürzen. Wir hoffen, dass unsere überarbeitete und aktualisierte Fassung Ihnen Anregungen bietet sowohl für eine kreative Gestaltung als auch für eine theoretische Auseinandersetzung mit diesem spannenden Beratungsfeld. Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, im September

12 Vorwort zur 3. Auflage Wir freuen uns über die positive Resonanz auf unser Buch zur Organisationsentwicklung (OE), das nun in der dritten Auflage vorliegt. Charakteristisch für dieses Lehrbuch ist, dass es theoriebasiert angelegt ist, verschiedene Organisationstypen berücksichtigt (gewerbliche sowie sozialwirtschaftliche), eigene und fremde Fallbeispiele vorstellt und konkrete methodische Anregungen sowie Materialien enthält. Es wendet sich sowohl an externe und interne Berater als auch an Führungskräfte und Mitarbeiter von Organisationen, die gezielt Veränderungsprozesse initiieren bzw. an diesem Wandel aktiv beteiligt sind. Organisationen werden darin bestärkt, Veränderungen selbstständig und eigenverantwortlich im Sinne einer,lernenden Organisation' zu gestalten. Ebenso eignet sich die Publikation für den Einsatz in Studiengängen zur OE, für entsprechende Module in verschiedenen Disziplinen und Weiterbildungsangeboten. Die Rückmeldungen und Rezensionen zum Buch aus Deutschland, der Schweiz und Österreich sowie die aktuelle wissenschaftliche Diskussion zur OE bestärken uns in folgenden konzeptionellen Eckpunkten unseres Ansatzes: Komplexität und Dynamik beim Wandel von Organisationen sind von Einzelnen nicht vorhersehbar oder direkt steuerbar. Daher legt sich bei professionellen Lern- und Entwicklungsprozessen die Orientierung an der Wissenschaft von der Selbstorganisation (Synergetik) als Meta-Theorie nahe (Kapitel 3). Kreatives, gemeinsames Problemlösen der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte impliziert die Fähigkeit zum systemischen, vernetzten Denken und Handeln - unter Einbezug des Umfeldes der Organisation (z. B. Kunden, Markt, gesetzliche Regelungen, technologische Innovationen). Angesichts der vielfältigen thematischen Anlässe und Anwendungsfelder muss sich OE transdisziplinär verstehen: Berater benötigen zum einen bereichsspezifisehe Wissensbestände (u. a. aus Psychologie, Organisationssoziologie, Betriebswirtschaft, Bildungswissenschaft, Neurobiologie). Zum anderen sind Kenntnisse über verschiedene Interventionsstrategienl,Formate' zur Gestaltung des Veränderungsprozesses notwendig (z. B. Teamentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Coaching von Führungskräften, Supervision, Wissensmanagement). Zudem stehen auf der Mikroebene eine inzwischen unüberschaubare Fülle von Einzelverfahren! Tools und unterschiedliche Gesprächsstile! Beratungsansätze zur Verfügung (z. B. systemische, lösungsorientierte). Aus der Theorie der Selbstorganisation abgeleitete Prinzipien (Kapitel 3) bieten - jenseits von,beratungsschulen' - handlungsorientierte Kriterien, um zum jeweiligen Fall und Berater passende Veränderungswerkzeuge auszuwählen. So kann zu Beginn eines OE-Prozesses durch Großgruppenverfahren, die 15

13 Vorwort zur 3. Auflage eine hohe, auch emotional getönte Partizipation der Beteiligten ermöglichen (wie Zukunftsworkshops, Open Space, World Cafe), ein energetischer Schub in Richtung einer Veränderungsbereitschaft und Involviertheit in den OE-Prozess ausgelöst werden (s. Kapitel 4). Die dabei gewonnenen Ideen müssen allerdings konkretisiert und umgesetzt werden (z. B. durch Projektmanagement, s. Kapitel 5-9). Eine,gleiche Wellenlänge' zwischen Berater und Organisationsmitgliedern (Synchronisation) Iördert den lösungsorientierten Umgang mit Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen (Kapitel 10). Die Rolle von Beratern (oder Führungskräften) besteht folglich zusammenfassend darin, selbstorganisierte Veränderungsprozesse kompetent zu unterstützen. Wenn sich Organisationen angesichts der Dynamik des Wandels nahezu permanent weiterentwickeln müssen, so gilt dies in vergleichbarer Weise für die seit ca. vier Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum publizierten Konzepte der Organisationsentwicklung. Auch wenn sich die Zukunft nicht im Detail vorhersehen lässt, zeichnen sich aus unserer Sicht folgende Forschungsfragen ab: Bisher gibt es keine empirischen Untersuchungen, die den Vorzug eines spezifischen OE-Konzepts nachweisen (z.b. rollenbasiert, systemisch, strategisch, mikropolitisch). Vor diesem Hintergrund ist eine evidenzbasierte Erhebung und Systematisierung von Wirkprinzipien und Erfolgskriterien von OE-Prozessen in Zukunft notwendig. Folgende Fragen stellen sich in diesem Zusammenhang: Welche allgemeinen Wirkfaktoren (sog. common factors) lassen sich bei OE-Prozessen identifizieren (z. B. Beziehungsqualität zwischen Beratern und Mitarbeitern)? Wie wirkt sich das Kompetenzspektrum von einzelnen Mitarbeiternffeamsl Netzwerken und OE-Beratern auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses und den Grad der Zielerreichung aus? Wie hoch sind der Stellenwert spezifischer Einzelverfahrenlfools und der Kombination unterschiedlicher Veränderungsstrategien im Verlauf einer OE für den Erfolg? Welche Rolle spielt die spezifische,systemgeschichte'i,organisationsbiographie' im Hinblick aufveränderungsspielräume? Wie beeinflussen unvorhersehbare orgsnisationsinteme (z. B. Führungswechsei) und! oder externe Veränderungen (z. B. Verlust von Marktanteilen) während eines OE-Prozesses die Dynamik des Wandels und damit die Ergebnisse? Wie lässt sich die so wichtige und bisher (theoretisch und methodisch) vernachlässigte NachhaitigkeitlVerstetigung von Ergebnissen und Lernerfahrungen in OE-Prozessen (z. B. das Gelingen abteilungsübergreifender Kooperation) bei gleichzeitig turbulent bleibender Entwicklung erfolgreich bewerkstelligen? 16

14 Vorwort zur 3. Auflage Um die skizzierten Fragen beantworten zu können, sind methodisch anspruchsvolle Fallstudien von OE-Prozessen nötig. Diese sollten als Prozess-Outcome-Forschung angelegt sein, um den dynamischen und komplexen Veränderungsprozess zu mehreren Beobachtungs-lMesszeitpunkten abbilden zu können. Der Einsatz eines Softwareprogramms kann dieses Vorgehen unterstötzen. Ein solches,real-time-monitoring' zeichnet sich dadurch aus, dass es auch für,praktiker' relevant ist, weil eine datenbasierte Rückmeldung an die Mitarbeiter eines Teams/ einer Organisation während des Prozesses die gemeinsame Gestaltung des jeweils nächsten Schrittes ermöglicht. Für Berater stellt es eine gute Grundlage für die Selbstreflexion sowie eine professionelle oder kollegiale Supervision dar. Die mit diesen Ausblicken angestrebte konzeptionelle Stärkung und empirische Fundierung der OE sehen wir als Beitrag zu deren Professionalisierung und als Schritte in Richtung einer allgemeinen Beratungstheorie. Wir wünschen den Leserinnen und Lesern viel Vergnügen und einige Aha-Erlebnisse bei der Lektüre - und noch mehr davon beim Experimentieren in der Praxis! Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, Mai