IT Projekte erfolgreich umsetzen

Transkript

1 IT Projekte erfolgreich umsetzen Pinneberg, den

2 .zur Person Freiberuflicher Business Trainer, Projektmanager und Interim Manager Geschäftsführer und Manager bei Software und IT- Unternehmen in Deutschland und der Schweiz Kernkompetenzen: Projektmanagement, IT und Kommunikation, Kundenbeziehungsmanagement Hochschulabschlüsse in Mathematik, Geographie und Pädagogik Zusatzausbildungen in Softwareengineering, Projektmanagement und Wirtschaftspsychologie Zertifizierter Business Trainer im DVCT (Deutscher Verband für Coaching und Training e.v.) 2

3 IT Projekte erfolgreich umsetzen - Analysten, Berater und die Fachpresse liefern die eindeutige Lösung ;) Die Top 10 warum Projekte scheitern 12 WAYS TO MAKE YOUR PROGRAM DELIVER ON TIME, ON TARGET, AND ON BUDGET Projekte scheitern wegen dynamischer Komplexität Projekte scheitern an Kommunikation Warum IT-Projekte immer wieder scheitern 7 Gründe: Daran scheitern IT-Projekte Projektmanager knausern gerne beim Monitoring. 10 signs your SOA project is going well Die 14 Fehler beim Projekt-Management 3 Gründe, warum Projekt-Manager scheitern 12 attributes of bad projects Probleme der Projektarbeit: Insgesamt 55 Einzelprobleme 5 Gründe, warum viele BI-Projekte scheitern Die häufigsten Gründe des Scheiterns von Projekten Die Kriterien für Projekterfolg 5 Kardinalfehler bei IT-Projekten 3

4 Das eigentliche Problem: Wir haben das gesamte Projekt komplett bis 2015 durchgeplant, alle Risiken identifiziert und komplett minimiert. Jetzt gibt es nur noch ein klitzekleines Dingelchen, das uns Probleme machen könnte. Die Realität! Genau Quelle: Geek & Poke von Oliver Widder, 4

5 Die Erkenntnisse aus den Studien und Analysen sind alle richtig! Sparen beim Projektmanagement, Keine erfahrenen Projekt-Manager, Schlecht gemanagt, IT Experten sind schlechte Projektleiter, Keine Methode, Fehlender Projektplan - Unvollständige Ablaufpläne, Unzureichend definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, Unrealistische Zeitvorgaben, Unrealistische Deadlines, Ungenügende Ressourcen (finanziell und personell), falsches Personal, Undefinierte Ziele, Vage definierte Anforderungen, Falsche Vorgaben, Umfang nicht klar definiert, In Konflikt stehende Priorisierungen, Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt, zu viele Prozesse, Fachchinesisch, Keine gemeinsame Sprache, Fehlender Change-Management Prozess, Kein Change Management, Fehlende Unterstützung des Managements, Kein Augenmerk auf den unternehmerischen Nutzen, Stakeholder-Unstimmigkeiten - Kein Management der Stakeholder, Fehlende Unterstützung innerhalb der Organisation, Fehlendes Projekt-Portfolio Management, Zusammenhänge zu anderen Projekten übersehen, Ignorieren von Warnzeichen im Projekt, Sparen beim Monitoring, Probleme ignorieren, nicht angemessene Beachtung von Störeinflüssen, Murphy s Law vergessen, mangelndes Technologieverständnis Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Kommunikation Für das PM Element Kommunikationsmanagement besteht deutlicher Forschungsbedarf laut GPM Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements, Universität Kassel 5

6 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Fazit Technology is easy. People are hard. John Gage, Sun Microsystems

7 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Bedeutung Normen, Methoden und Standards Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Fazit

8 IT Projektmanagement: fehlendes Wissen über PM unzureichende Anwendung von PM Faktoren außerhalb des Projektes»Bei der überwältigenden Mehrheit der gescheiterten Projekte konnten wir keinerlei Anzeichen von Technologieschwierigkeiten finden, um das Scheitern zu erklären.«tom DeMarco /Tim Lister, in Peopleware 1999 Gründe für das Projektscheitern Quelle: BITKOM,

9 Methoden, Standards und Normen PMI GPM IPMA Projekt Management Institute PMBOOK, PMI Chapter in Deutschland Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (International Project Management Association) -International Competence Baseline PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) SCRUM Scrum Alliance (scrum, englisch für Gedränge aus dem Rugby) DIN Deutsche Institut für Normung e. V. - Projektmanagement - Projektmanagementsysteme ISO International Organisation for Standardisation - Leitfaden zum Projektmanagement SEI IEEE Software Engineering Institute - CMMI Capability Maturity Model Integration Institute of Electrical and Electronics Engineers Computer Society IEEE- Standardisierungen HERMES ist die Projektmanagementmethode für Informatik, Dienstleistung, Service- und Geschäftsorganisationen und wurde von der schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt V-Modell / V-Modell XT Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik, Koordinierungs- und Beratungsstelle für Informationstechnik in der Bundesverwaltung (KBSt) RUP Rational Unified Process benutzt UML Unified Modelling Language Agiles Projektmanagement: Extreme Programming (XP), Kanban, Scrum, Agiles Testen 9

10 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Definitionen Die Umwelten des Projektes Interessen, Einflüsse, Auswirkungen Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Fazit

11 Stakeholder Analyse oder Projektumweltanalyse betrachtet die Beziehungen zwischen dem Projekt und allen relevanten Umwelten, die Einfluss auf das Projekt haben können. Die Berücksichtigung und die Ausgestaltung dieser Beziehungen ist Aufgabe des Projektmanagers! Im englischen Sprachgebrauch wird in der Regel von Stakeholder Analysis gesprochen. Im Deutschen gibt es synonym die Begrifflichkeiten der Projektumfeldanalyse oder der interessierten Parteien.

12 Projektumwelten - Kategorien Regierung Krisen Marketing Öffentlichkeit Mitbewerber Kunden Behörden Medien Vertriebspartner Partner Lieferanten Auftraggeber Projekt Normen Gesetze/Recht Steuern Standards Kosten Preise Budgetrahmen Extern Finanzchef Betriebsrat Projektleiter Vertrieb Management Projektteam Mitarbeiter Endnutzer Eigentümer Sozial Konzernvorgaben Firmenstandards Betriebsvereinbarungen Sachlich Intern

13 Beispiele für Interessen Management Firmenstrategie, Kostensenkung, Rendite, Macht, Einfluss, Führungsanspruch, Prestige Kunde Qualität, Preis, Handhabung, Stabilität, Service Gesetzgeber Einhaltung von Gesetzen, Normen, Standards, Sicherheit Mitarbeiter Arbeitsplatzsicherheit, Lohn, Arbeitsbedingungen, Status, Familie Lieferanten Gute Preise, Folgegeschäfte, Lieferbedingungen, Stabilität

14 Einfluss interessierter Parteien Der Umwelteinfluss ist immens. Die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement benennt dazu folgende Hauptbeziehungen zu den wichtigsten Feldern des Projektmanagement: Projektumweltanalyse starke Wirkung auf Projektmanagementerfolg P-Anforderungen und P-Ziele Risiken und Chancen Kosten- und Finanzmittel Kommunikation

15 Beispiel: Einführung CRM System in KMU Stakeholder: Interesse Betroffenheit Einfluss Einstellung Maßnahmen Vetrieb Lieferant Endnutzer Marketing ++ hoch ++ hoch - gering ++ positiv Betriebsrat Management

16 Beispiel: Einführung CRM System in KMU Stakeholder: Interesse Betroffenheit Einfluss Einstellung Maßnahmen Vetrieb 0 mittel ++ hoch + hoch - negativ Kommunikation, Nutzendarstellung, Anforderungen! Lieferant 0 mittel - gering -- Hohes Risiko, wenn Unterstützung fehlt 0 neutral Vertragliche Absicherung, rechtzeitige Terminabsprachen Endnutzer 0 mittel ++ hoch 0 mittel - negativ Projektmarketing, Demos und Schulungen vorab Marketing ++ hoch ++ hoch - gering ++ positiv Unterstützung bei Projektmarketing für Mgmt.,, V, MA und BR holen Betriebsrat + hoch - niedrig ++ hoch 0 neutral Kommunikation, Nutzendarstellung, Datensicherheit Management + hoch - niedrig ++ hoch 0 bis + positiv Nutzenkommunikation, Berichtswesen, Einbeziehen!! Risiko: Ansetzen!! Beobachten Verstärken/Halten!

17 Darstellungsformen der Projektumweltanalyse vgl.:

18 Stakeholder Management Vergessene Stakeholder sind vergessene Requirements! Peter Hruschka, Requirements Engineering 2010

19 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Warum Anforderungsmanagement? Kategorien und Qualität Dokumentieren und Verwalten Projektmarketing Projektcontrolling Fazit

20 Anforderungsmanagement Telefonie Adress- Telefonbuch SMS MMS Kamera Photobearbeitung Kalender Weltuhr Internet E- Mail Youtube Taschenrechner DikCergerät Musicplayer UKW Radio NoCzen GPS Bluetooth WLAN MulCwindow Sprachsteuerung Videoplayer Alarm Test 1 Test 2 Test 3 Welche Funktionen Ihres Smartphones nutzen Sie?

21 Anforderungsmanagement Test 1 Test 2 Test 3 Telefonie + o o Adress- Telefonbuch + o - SMS MMS Kamera o o + Photobearbeitung Kalender o o + Weltuhr o - + Internet E- Mail o + - Youtube Taschenrechner o - + DikCergerät Musicplayer UKW Radio NoCzen o o o GPS - o - Bluetooth o o o WLAN o + + MulCwindow Sprachsteuerung Videoplayer - - o Alarm o + + Zwischen 21 und 47% der genannten Funktionen werden nie benutzt.

22 Anforderungsmanagement 60% der Fehler in Softwaresystemen gehen auf mangelnde Requirements zurück! Anforderungen Schreiben! Malen! Vorzeigen! Änderungen über die Zeit sind Teil der Realität: Versionen verwalten! Was? Wann? Wer? Wie? Anforderungen ändern sich erfahrungsgemäß mit zirka 1-3 Prozent pro Monat! Bei 2 Jahren Laufzeit ändern sich damit 25-60% der ursprünglichen Anforderungen! 22

23 Anforderungsmanagement nach IEEE sind gute Anforderungen : Korrekt Eindeutigkeit Vollständig Konsistent (Widerspruchsfrei) Bewertet nach Wichtigkeit und/oder Stabilität Verifizierbar Modifizierbar Verfolgbar (Traceable) Weisen Ihre Anforderungen die folgenden Qualitätsmerkmale auf? Jede Anforderung ist eindeucg nummeriert Jede Anforderung wurde kurz beschrieben Jede Anforderung wurde begründet Jede Anforderung beinhaltet eine Testbeschreibung (Fit Criterion) Jede Anforderung weist eine Quelle auf Jede Anforderung hat einen Status (DraX, Rejected, etc.) Jede Anforderung wurde versioniert Quelle: 23

24 Widerspruchsfrei?

25 Anforderungsdokumentation Kapitelvorschläge von VOLERE (italiensich: volere wollen, wünschen) Muss-Kriterien für Ihr Dokument: Projektziele Abgrenzung Funktionale Anforderungen Qualitätsanforderungen Randbedingungen Glossar Quelle: Peter Hruschka, Requirements Engineering in IT-Projekt-Management, 2010 Originalversion: Volere Requirement Resources, Projekttreiber Der Zweck des Projektes Auftraggeber, Kunde und Stakeholder Anwender des Produktes (Projektergebnisses) Randbedingungen für das Projekt Geforderte oder feststehende Randbedingungen Glossar Relevante Fakten und Annahmen Funktionale Anforderungen Einbettung in das Arbeitsgebiet Umfang des Produktes (Projektergebnisses) Anforderungen an Funktionen und Daten Anforderungen an Funktionen Anforderungen an Daten Szenarien Nicht funktionale Anforderungen Anforderungen an die Benutzerschnittstelle Ergonomieanforderungen Performanz- und Zuverlässigkeitsanforderungen Operative Anforderungen Anforderungen an Wartbarkeit und Support Anforderungen an Zugriffsschutz und Sicherheit Kulturelle und politische Anforderungen Rechtliche Anforderungen Projektaspekte Offene Punkte Kauf und Wiederverwendung Neue Probleme Projektplanung Anforderungen an Migration und Inbetriebnahme Risiken Kosten Anwenderdokumentation und schulung Warteraum Lösungsideen

26 Randbedingungen geklärt?

27 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Ziele des Projektmarketing Schlüsselfaktor Kommunikation Kommunikationslinien Projektcontrolling Fazit

28 IT-Projektmarketing: Individuelle Informationsvervollständigung tritt auch in der Projektkommunikation auf: Das Gehirn ersetzt fehlende Informationen automatisch! 28

29 IT-Projektmarketing: Gehen Sie in Ihrem Projekt davon aus: Eine fehlende Information ist eine falsche Information! Die Auswirkungen von unvollständigen Informationen können insbesondere bei Entscheidungsprozessen der Stakeholder unerwartete und ungewollte Ergebnisse hervorrufen. 29

30 IT-Projektmarketing: Kommunikationstheorie - Teil 1): Der Sender hat eine Idee und will diese mitteilen und damit etwas erreichen. Aber zwischen Sender und Empfänger lauern viele Kommunikationsstörungen: Gedacht ist nicht immer gesagt, gesagt ist nicht immer richtig gehört, gehört ist nicht immer richtig verstanden, verstanden ist nicht immer einverstanden, einverstanden ist nicht immer angewendet angewendet ist noch lange nicht beibehalten. Konrad Lorenz 30

31 IT-Projektmarketing: Kommunikationstheorie Teil - 2): Emotionale Faktoren spielen auch im IT-Projektmanagement eine wichtige Rolle! Nachricht Selbstdarstellung Sachebene Nachricht Beziehungsseite Appellebene Nachricht 4-Seiten-Modell einer Nachricht, Friedemann Schulz von Thun 31

32 Anzahl der Kommunikationslinien im Projekt: Anzahl Parteien 3 3 Kommunikationslinien Anzahl Parteien Kommunikationslinien 7 21 Kleine Mathematik des Alltags: Bei 20 Stakeholdern gilt demnach: n(n 1)/ multipliziert mit 4 Seiten und mit 6 Möglichkeiten der Kommunikationsstörung = 4560 Da kann man schnell die Übersicht verlieren. J 32

33 IT-Projektmarketing: Projekterfolg = Qualität x Akzeptanz Zielgruppe: Ziele: Schlüsselfaktor: Stakeholder (alle!) Identifikation mit den Projektzielen Sicherung von Kooperation und notwendiger Mitarbeit Transparenz Eigenmarketing Beziehung zum Auftraggeber Motivation Bildung von Vertrauen Kundenbindung Verbesserung der Marktpräsenz Kommunikation 33

34 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Kennzahlen Earned Value Analyse Fazit

35 Projektcontrolling - aufbereitet für das Management Board! Kosten Plankosten Die Projektkosten liegen unter Plan! Super! Istkosten heute Zeit

36 Projektcontrolling und in der Realität des Projekts! Plankosten Kosten Istkosten Fertigstellungsgrad heute Zeit

37 Projektcontrolling Fertigstellungsgrad Plankosten Wir liegen mit der Fertigstellung vor dem Zeitplan! Klasse! heute Zeit

38 Projektcontrolling Plankosten Fertigstellungsgrad Istkosten heute Zeit

39 Projektcontrolling Fertigstellungsgrad Plankosten Das kann auch ein gutes Zeichen sein! Istkosten heute Zeit

40 Earned Value Analyse Ursprüngliche Planung Geplanter Aufwand Prognostizierte Planbweichung zur Fertigstellung Prognostizierte Kostenabweichung zur Fertigstellung Kosten/ BT Aktuelle Planabweichung Neue Planung Tatsächlicher Aufwand Aktuelle Kostenabweichung Geschätzter Restaufwand Fertigstellungsgrad Aktuelle Zeitabweichung heute Zeit

41 Projektcontrolling Kosten Fertigstellungsgrad Plankosten Das ist natürlich das schönste Szenario! Istkosten heute Zeit

42 Inhalte: Einleitung Projektmanagement Stakeholder Management Anforderungsmanagement Projektmarketing Projektcontrolling Fazit

43 Wirk- zusammen- hänge: Abbildung aller 44 Projekt Management Prozesse auf die 5 Projekt Management Prozess Gruppen. Quelle: PMI, Projekt Management Body of Knowledge

44 Wirkzusammenhänge: Ablauflogik eines IT Projektes: Zentrale Themen Planen Steuern Abschließen 1. Von der Projektidee zum Lastenheft 2. Analyse und Auswahl von IT- Systemen 3. Projektsteuerung 4. Projektabschluss und Betriebsübergang Projektmanagement Ziele und Anforderungen Projektumfeldanalyse Projektmarketing Projektcontrolling Kommunikation

45 Kontakt Manager - Berater - Trainer Mobile: ruediger.warmer@web.de Leistungen Projektmanagement - Projekteinführung - Projektcoaching - Interim Projektmanagement Training - IT und Kommunikation - Projektmanagement - Vertrieb - Führung CRM-Beratung - Anforderungen - Systemauswahl - Prozessberatung 45

46

47 SCRUM als Entwicklungsprozess Product Backlog Sprint (30 Tage) 24h Prio. n Prio 3 Prio 2 Prio 1 Sprint Backlog Prio 0,1.(2) Sprint Planning Meeting Daily Scrum Meeting Sprint Review Meeting Priorisierung: Product Owner (Verantw.) Funktionale Anforderungen Technische Anforderungen QM/QS Anforderungen. BacklogTasks - durch das Team ausgearbeitet (Potentiell) auslieferbares Produktinkrement