Change-Management als Erfolgsfaktor zur Implementierung innovativer Planungsansätze

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1 Fachartikel Change-Management als Erfolgsfaktor zur Implementierung innovativer Planungsansätze Erschienen in: CFOaktuell (Nr. 5) Seite September 2013 Lars Riemer Competence Center Controlling & Finance Dominik Erhardt

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3 Change-Management als Erfolgsfaktor Management Change-Management als Erfolgsfaktor zur Implementierung innovativer Planungsansätze Best Practices aus Projekten der vergangenen Jahre Dominik Erhardt / Lars Riemer Eine State-of-the-Art-Planung stellt aktuelle Informationen schnell bereit und hilft der Unternehmensführung mit einem klaren Fokus auf die wesentlichen Erfolgstreiber, das Geschäft erfolgreich zu steuern. Gerade wegen der steigenden Umweltdynamik erachten es viele Unternehmen als notwendig, innovative Planungsansätze zu entwickeln und erfolgreich ein zuführen. Aufgrund der daraus resultierenden Veränderungen hat sich Change-Management als entscheidender Erfolgsfaktor herausgestellt. Der Beitrag verfolgt das Ziel, für Change-Management Herausforderungen in Planungsprojekten zu sensibilisieren und Best Practices zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu vermitteln. 1. State-of-the-Art-Planung einfach, flexibel, fokussiert Aufgrund der steigenden Marktdynamik müssen sich Unternehmen immer häufiger auf geänderte Rahmenbedingungen einstellen. Als eines der wichtigsten Instrumente muss die Unternehmensplanung der Führung ermöglichen, schnell und flexibel auf diese Änderungen zu reagieren. Es bringt nichts, über Monate Details zu planen und abzustimmen, wenn am Ende doch nur ein geänderter Ölpreis oder ein strategisches Projekt über das weitere Wohlergehen entscheidet. Der in der Praxis häufig vorhandene Reflex, ein integriertes IT-System einzuführen, um den Planungsprozess zu vereinfachen und die Datenqualität zu erhöhen, greift allerdings regelmäßig zu kurz. Stattdessen sollte die gesamte Planungsphilosophie einfach und flexibel gestaltet werden. Statt sich durch Scheingenauigkeit in Sicherheit zu wiegen, verbannt eine moderne Planung die Details möglichst an das Ende des Prozesses, fokussiert stattdessen auf die wesentlichen Treiber und verbessert damit den Planungsdialog. Mithilfe eines passenden Treibermodells kann das Management mögliche Zielzustände auf Basis bestimmter Annahmen simulieren und ein Gefühl für die Erreichbarkeit ausgewählter Pläne bzw. Szenarien im Dialog entwickeln. Dabei werden auch bereits verabschiedete Maßnahmen oder relevante zu erwartende (Sonder-)Effekte berücksichtigt, um ein vollständiges Bild der Zukunft zu erhalten. So wird die Führung bei der Zielvorgabe im Rahmen eines Top-down-Planungsansatzes unterstützt und kann unter Einbindung der relevanten Managementebenen schnell und effizient ein Budget vereinbaren. Ändern sich unterjährig wesentliche Treiber (Annahmen, Maßnahmen, Effekte), so kann der Plan flexibel angepasst und die Organisation gegen das angepasste Ziel gesteuert werden. 1 Das für die Steuerung notwendige Budget bzw. die Zuordnung von Ressourcen zur Erreichung der Ziele wird dadurch mit deutlich weniger Aufwand erreicht und der wertvolle Planungsdialog besser unterstützt. Erst dieses High-Level-Budget bildet dann bei Bedarf die Basis für die zielgerichtete detaillierte Ausplanung zur Kostenkontrolle, wobei der Detaillierungsgrad durchaus aggregierter als im Ist-Berichtswesen ausgeprägt sein darf. 2. Erfolgreiche Implementierung erfordert radikale Veränderungen Die skizzierten Eckpfeiler einer State-of-the- Art-Planung führen zu einer signifikant höheren Steuerungsfähigkeit des Geschäfts unter deutlich geringerem Aufwand. Allerdings erfordert die Umsetzung dieses innovativen Planungsansatzes radikale Veränderungen. Folgende Größen eines Projektbeispiels verdeutlichen das Ausmaß der Veränderung. Die Fixierung der Budgets erfolgte statt auf Kostenstellen nur noch auf 400 Kostenstellenknoten. Statt 700 Ergebnisrechnungen für jede Steuerungseinheit/Gesellschaft wurden nur noch wenige relevante Treiber und zusätzlich relevante Maßnahmen und Effekte geplant. Die Prozessdauer verkürzte sich von einem halben Jahr auf 75 Tage, und die Abstimmschleifen im Vorstand reduzierten sich auf die Zielsetzung und Verabschiedung des Budgets. Daraus resultierende konzeptionelle Veränderungen auf der Ebene der Prozesse, Strukturen und Systeme sind offensichtlich. Die Veränderungen der Einstellungen und Verhaltensweisen bleiben jedoch meist lange Zeit im Verborgenen und erhalten oft zu wenig Beachtung. Aber gerade diese Veränderungen sind notwendig, um die konzeptionellen Potenziale in der Praxis auch tatsächlich zu erschließen. Gleichzeitig stellte in Planungsprojekten der vergangen Jahre die Begleitung von Veränderungsprozessen auf der Ebene der Einstellungen und Verhaltensweisen die größte Herausforderung dar. Einstellung Verhalten Prozesse, Strukturen und Systeme Dr. Dominik Erhardt ist Partner bei DIA Consulting in Nürnberg und spezialisiert auf Change- Management in Finance und Controlling. Dipl.-Wirt.-Ing. Lars Riemer ist Senior Project Manager bei Horváth & Partners Management Consultants in Berlin und spezialisiert auf die Umsetzung von Planungs- und Reportingprojekten. Abb. 1: 3 Ebenen der Veränderung September 2013 CFOaktuell 177

4 Management Change-Management als Erfolgsfaktor Es ist erfolgsentscheidend, dass das Konzeptteam und das Change-Management- Team von Projektbeginn an eng verzahnt zusammenarbeiten. Es gilt, Logik und Psycho-Logik bereits in der Konzeption zu berücksichtigen. 3. Persönliche Widerstände als zentrale Herausforderungen In den konkreten Projektfällen hat sich über Jahre ein stets größer werdender Personenkreis bemüht, Geschäftsvorfälle zunehmend detailliert zu planen. Teilweise hat dies das Management durch das Verlangen von Detailinformationen gefördert, teilweise waren die Controller von sich aus motiviert, einen nach ihrem Verständnis besseren und damit weit verästelten und umfassenden Planungsprozess zu entwickeln. Beide Parteien versuchten, die Sicherheit der Unternehmenssteuerung zu erhöhen; hoher Aufwand und Komplexität wurden in Kauf genommen. Dass ein Vorhaben mit dem Ziel, weniger detailliert zu planen, große Unsicherheit, Angst vor Kontrollverlust und damit Widerstände auslöst, war daher zu erwarten. Mit ähnlichen Aussagen wie jener einer Controllerin werden Planungsprojektteams häufig konfrontiert: Dass mein Business Unit Leiter die Detailinformationen später nicht haben will, glaube ich nicht. Wenn ich nach dem neuen Konzept plane, muss ich das später ausbaden. Diese Befürchtung lässt auf die Gefahr einer Schattenplanung schließen. In dem Fall verlässt sich zumindest ein Teil der Planer nicht auf den vereinfachten neuen Prozess und plant in einem inoffiziellen Parallelprozess nach der herkömmlichen Methodik. Mehraufwand und Komplexität sind die Folge das Gegenteil des Projektziels. 4. Erfolgsfaktor Change-Management Best Practices aus Projekten der vergangenen Jahre Konfrontiert mit den geschilderten Herausforderungen, hat sich in zahlreichen Planungsprojekten der letzten Jahre Change-Management als Kernerfolgsfaktor erwiesen. Bei der Ausgestaltung des Change-Managements haben sich folgende Best Practices (vgl. Abb. 2) herauskristallisiert Einbindung von CEO und CFO Dass sich die Organisation am Handeln der Unternehmensführung orientiert und sie demnach einen entscheidenden Einfluss auf das Gelingen eines Planungsprojekts hat, erscheint plausibel. Im konkreten Anwendungsfall ist es allerdings für das Projektteam entscheidend, die Ansatzpunkte zur Stärkung der Rolle von CEO und CFO zu kennen. Es kommt darauf an, dass CEO und CFO persönlich und aktiv im Planungsprojekt involviert sind, hinter den Kernbotschaften des Projekts stehen, dem Vorhaben konsequent und insbesondere bei Konflikten Rückendeckung geben, an einmal gesetzten Prioritäten festhalten und Ressourcen entsprechend allokieren, offen mit Schwierigkeiten umgehen und keine Schönfärberei betreiben. Für das Projektteam gilt es, die Ausprägung dieser Aspekte zu unterstützen und sie den Anspruchsgruppen des Projekts glaubwürdig zu vermitteln Verzahnung von Planungskonzeption und Change-Management Häufig ist zu beobachten, dass ein kleines Expertenteam ein Konzept entwickelt und es anschließend an das Change-Management mit der Bitte zur Einführung übergibt. Bei diesem Vorgehen werden wertvolle Wissensbestände der Organisation nicht genutzt, kulturelle Besonderheiten sowie aktuelle Stimmungsbilder nicht berücksichtigt und ggf. Weichenstellungen vorgenommen, die den Einführungserfolg aussichtslos machen. Es ist erfolgsentscheidend, dass das Konzeptteam und das Change-Management-Team von Projektbeginn an eng verzahnt zusammenarbeiten. Es gilt, Logik und Psycho-Logik bereits in der Konzeption zu berücksichtigen. In einem Fall hat das Projektteam z. B. zu Projektbeginn anhand von Diagnoseinterviews die Erkenntnis erlangt, dass die Detailorientierung tief Best Practice Nutzen Abb. 2: Best Practices in der Übersicht 4.1 Einbindung von CEO und CFO 4.2 Verzahnung von Planungskonzeption und Change-Management 4.3 Schaffung von Klarheit und Zielorientierung 4.4 Etablierung eines Multiplikatorennetzwerks aus -Contr.-Tandems 4.5 Förderung der Identifikation durch Touch-Point-Management Steigerung der Durchsetzungsstärke des Projektteams Orientierung bei der Anpassung der Mitarbeiterführung an die neue Planungsphilosophie Abbau von Unsicherheit unter den betroffenen Personenkreisen Frühzeitige Identifikation und Antizipation von Veränderungswiderständen und -treibern Passgenaue und im Zeitrahmen umsetzbare Planungskonzeption Nutzung wertvoller Wissensbestände der Organisation Zerstreuung von Ängsten als Folge von Fehlinterpretationen Erzeugung eines einheitlichen Verständnis über die Projektinhalte im Projektteam Schaffung der Basis für eine widerspruchsfreie und adressatengerechte Kommunikation Glaubwürdige Vermittlung des Projektnutzens Effiziente Unterstützung der Planer vor Ort ohne Zeitverzug, auch nach Projektende Absicherung des Einklangs des Handelns von Managern und Controllern Bereitstellung vielfältiger Möglichkeiten zum offenen Meinungsaustausch Kenntnis der aktuellen Stimmungslage und entstehender Spannungen Systematisches Kreieren positiver Erfahrungen mit dem neuen Planungsansatz 178 CFOaktuell September 2013

5 Change-Management als Erfolgsfaktor Management Projektteam in der Unternehmenskultur verankert ist. Eine Planung auf dem ursprünglich angestrebten niedrigen Detailgrad hätte übermäßig große Abstoßreaktionen bei den betroffenen Personenkreisen ausgelöst. Die Diagnose hat somit frühzeitig die ideelle Welt der Konzeption mit den Realitäten der Organisation abgeglichen. Mit dem realistischen Zielmodell im Blick konnte das Change-Management den Weg zur Umsetzung zielsicher gestalten. Zudem band die Diagnose Schlüsselpersonen glaubwürdig ein und trug so zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Vorhaben bei Schaffung von Klarheit und Zielorientierung Informationen können nicht vor (Fehl-)Interpretationen geschützt werden. Und in Planungsprojekten besitzen Fachtermini wie Top-down- Zielsetzung, Effekte, Treiber oder Szenarien einen weiten Interpretationsspielraum. Leicht entstehen frühzeitig diffuse Widerstandsbilder unter den Anspruchsgruppen. Wo es an klarer Information fehlt, gewinnen Gerüchte als Informationsquellen an Bedeutung. Frühzeitig sollte das Projektteam daher fünf bis acht Kernbotschaften entwickeln, um Klarheit über die Projektziele und den Weg zur ihrer Erreichung zu schaffen. Die Kernbotschaften verdeutlichen die angestrebten Veränderun- gen zur Erreichung der Projektziele, konkretisieren die Projektziele für einzelne Anspruchsgruppen, dienen als Anhaltspunkt für sämtliche Kommunikationsmaßnahmen, werden gemeinsam mit Vertretern bedeutender Anspruchsgruppen entwickelt und bleiben über das gesamte Projekt hinweg unverändert. Die Kernbotschaften dienen nicht nur zur Schaffung von Transparenz unter den Anspruchsgruppen. Zudem gewinnen die Projektmitglieder bei der Entwicklung der Botschaften ein einheitliches Verständnis über die Projektinhalte und sind mithilfe der Botschaften in der Lage, diese auch konsistent zu artikulieren Etablierung eines Multiplikatorennetzwerks aus Management-Controlling-Tandems Planungsprojekte betreffen meist das gesamte Unternehmen, und die Implementierung muss meist gleichzeitig in sämtlichen Regionen, Ländern und Standorten stattfinden. Bei großen internationalen Konzernen ist es unerlässlich, ein globales Multiplikatorennetzwerk zu etablieren und intensiv zu unterstützen. Die Multiplikatoren bilden die Brücke zwischen dem zentralen Projektteam und der lokalen Implementierung. In einem Praxisfall hat das Projektteam ein Netzwerk von Multiplikatorenteams in vier Regionen etabliert, das die Einführung in 100 Ländern unterstützt hat. Die Teams bestanden aus sog. Management-Controlling-Tandems. Mit dem Tandemansatz gelang es, Veränderungen gleichermaßen im Controlling und im Management voranzutreiben. Besonders für die Rolle als Multiplikator eignen sich Personen aus der mittleren Führungsebene. Häufig werden sie als Lähm- oder Lehmschicht bezeichnet. Bindet ein Projektteam diese Personengruppe jedoch frühzeitig ein, berücksichtigt ihre meist wertvollen Bedenken und unterstützt sie bei der Bewältigung der Mühen im Veränderungsprozess, so besteht eine gute Chance, Meinungsführer aus der mittleren Führungsebene als Multiplikatoren zu gewinnen. 2 Sie erfüllen dann folgende Schlüsselaufgaben: Abb. 3: Multiplikatorennetzwerk aus Management- Controlling-Tandems Bei großen internationalen Konzernen ist es unerlässlich, ein globales Multiplikatorennetzwerk zu etablieren und intensiv zu unterstützen. Die Multiplikatoren bilden die Brücke zwischen dem zentralen Projektteam und der lokalen Implementierung. September 2013 CFOaktuell 179

6 Management Change-Management als Erfolgsfaktor Da sie in ihrem Umfeld fest verwurzelt sind, besitzen sie eine Vertrauensbasis, docken an das informelle System an und können so glaubwürdig Projektinhalte vermitteln. Sie kennen Kontextspezifika und können so Projektziele in operative Teilziele übersetzen und ihrem Umfeld die resultierenden Konsequenzen konkret aufzeigen. Sie definieren den Spielraum für Abweichungen im Handeln. Sie moderieren den Veränderungsprozess in Richtung der Unternehmensführung bezüglich des Machbaren und in Richtung der Mitarbeiter bezüglich des Zumutbaren. Sie sorgen auch nach Projektende für die nachhaltige Umsetzung der Projektergebnisse Förderung der Identifikation durch Touch-Point-Management Eine neue Planung mit Macht und Hierarchie einzuführen kann zwar rasch zu vermeintlichen Erfolgen führen, eine nachhaltige positive Wirkung wird so aber kaum zu erzielen sein. Statt mit Druck zu arbeiten, ist die Erzeugung eines Veränderungssogs durch die Förderung von Identifikation der Anspruchsgruppen mit dem Vorhaben anzustreben. Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Vorhaben, wenn sie damit positive Erfahrungen verbinden. Jede Berührung mit dem Veränderungsvorhaben hinterlässt einen gedanklichen Fingerabdruck im Bewusstsein der Anspruchsgruppen. An diesen sog. touch points kann das Projekt den Beweis erbringen, dass es das Projektversprechen einhält. Ein Touch-Point-Management kreiert systematisch Erfahrungen und fördert die Identifikation der Anspruchsgruppen mit dem Planungsvorhaben. Zunächst werden sämtliche bereits vorhandenen touch points gesammelt. Anschließend werden sie in Abhängigkeit von Gestaltungsaufwand und Wirksamkeit priorisiert. Schließlich werden die priorisierten touch points gezielt gestaltet. Besonders effizient ist die Nutzung von bereits vorhandenen touch points. Dazu zählen Informationsveranstaltungen, Planungstrainings oder Treffen zur Monatsberichterstattung. Die Sammlung dieser Interaktionspunkte von Projekt und Linienorganisation sensibilisiert die Projektmitglieder und Multiplikatoren für ihre Rolle als Projektbotschafter am konkreten touch point und bewirkt bereits dadurch eine Verbesserung des Erfahrungsmanagements. 5. Fazit Angesichts der stetig steigenden Umweltdynamik dürften es auch zukünftig viele Unternehmen als notwendig erachten, innovative Planungsansätze zu entwickeln und einzuführen. Diesen Unternehmen dienen die erläuterten Best Practices als Anhaltspunkte für die Gestaltung eines planungsprojektspezifischen Change-Managements, das folgende Anforderungen erfüllen sollte: persönliche Einbindung großer und weit verteilter Personenkreise, Gestaltung synchroner Veränderungsprozesse im Controlling und Management, spezifische Vermittlung des Planungsprozesses an heterogene Zielgruppen in kurzer Zeit, Öffnung der Organisation zur Mitwirkung bereits in der Planungskonzeption und Verankerung der Planung nach Projektabschluss. Anmerkungen 1 Vgl. Kappes/Schentler, Frontloading in der Unternehmensplanung, CFO aktuell 2012, Vgl. Philippeit, Stuck in the Middle, ZOE 2/2009, 21 (23). Praxishandbuch Investition n n n Sämtliche dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung Konkrete Aufbereitung, Analyse und Beurteilung aller relevanten Zahlen Inkl. zahlreicher Tipps, Checklisten und einer Fallstudie Inkl. Rechenformularen zum Download Zischg 2., akt. Aufl. 2013, 208 Seiten, kart. ISBN EUR 37, Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Preise inkl. 10 % MwSt. cfo2013_05_kerninserat_s180.indd :49: CFOaktuell September 2013

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