Mitten im Leben JAHRESBERICHT 2007

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1 Mitten im Leben JAHRESBERICHT 2007

2 BÂLOISE KENNZAHLEN in Mio. CHF / % Geschäftsvolumen Gebuchte Bruttoprämien Nichtleben Gebuchte Bruttoprämien Leben Zwischentotal gebuchte IFRS-Bruttoprämien Prämien mit Anlagecharakter Total Geschäftsvolumen Geschäftsergebnis Segmentergebnis Nichtleben Segmentergebnis Leben Segmentergebnis Bank Segmentergebnis übrige Aktivitäten / Konzerngeschäfte Konsolidierter Konzerngewinn Bilanz Kapitalanlagen inkl. ALV Versicherungstechnische Rückstellungen Eigenkapital Ratios in Prozent Eigenkapitalrendite (RoE) Combined Ratio Nichtleben (brutto) Combined Ratio Nichtleben (netto) Neugeschäftsmarge Leben Performance der Kapitalanlagen Embedded Value Lebensversicherung Embedded Value APE (Annual Premium Equivalent) Wert des Neugeschäfts Aktienkennzahlen Ausgegebene Aktien in Stück Konzerngewinn pro Aktie in CHF Eigenkapital pro Aktie 4 in CHF Jahresendkurs in CHF Börsenkapitalisierung in Mio. CHF Dividende pro Aktie 5 in CHF Gebuchte Prämien und Policengebühren brutto. 2 Vor Steuern und Finanzierungskosten. 3 Anlagen für Rechnung und Risiko von Inhabern von Lebensversicherungspolicen. 4 Berechnet auf konsolidiertem Eigenkapital vor Minderheiten und durchschnittlicher Anzahl ausstehender Aktien basiert auf Vorschlag an die Generalversammlung.

3 BÂLOISE AUF EINEN BLICK WER WIR SIND: Die Bâloise-Gruppe ist in ausgewählten Märkten Kontinentaleuropas tätig. Mit ihren rund Mitarbeitenden bietet sie Privatpersonen und Unternehmen umfassende Lösungen für Versicherung und Vorsorge. Der Fokus der Gruppe liegt auf Kunden und Vertriebspartnern mit hoher Wertschöpfung. Die Namenaktien gehören zum Swiss Market Index und werden unter dem Kürzel BALN gehandelt. WAS WIR 2007 ERREICHTEN: Rekordgewinn von Mio. CHF, 15.1% höher als die bisherige Rekordmarke von Gewinn pro Aktie von CHF, 19.7% höher als im Vorjahr. Rendite auf dem Eigenkapital von 16.9%. Wachstum des Geschäftsvolumens von 6.0% auf Mio. CHF. Wachstum von 38.0% auf Mio. CHF im Zielsegment der anlagegebundenen Lebensversicherungen. Schaden-Kostensatz von 95.1% netto trotz Sturmschäden. Embedded Value der Lebensversicherungen stieg von Mio. CHF auf Mio. CHF, was einem Return on Embedded Value von 24.5% entspricht. WAS WIR ERREICHEN WOLLEN: Das Jahr 2008 wird geprägt sein durch volatile Finanzmärkte und eine weitere Zunahme des Preis- und Wettbewerbsdrucks. In diesem anspruchsvollen Umfeld strebt die Bâloise ein gutes Ergebnis auf hohem Niveau an. Die Bâloise hat den Anspruch, über den Versicherungszyklus eine Eigenkapitalrendite von 15% und eine kontinuierliche Steigerung des Gewinns pro Aktie zu erreichen. Im Nichtlebengeschäft besteht das Ziel, den Schaden-Kostensatz (Combined Ratio) deutlich unter 100% zu halten.

4 INHALT BÂLOISE Kennzahlen Umschlag Auf einen Blick Umschlag Unsere Märkte 4 Unsere Strategie 6 AKTIONÄRSINFORMATIONEN Aktionärsbrief: «Wir wollen die Entwicklung aktiv mitgestalten» 10 Bâloise-Aktie: Widerstandsfähige Bâloise-Aktie in volatilen Finanzmärkten 12 GESCHÄFTSGANG Gruppe: Erneutes Rekordergebnis und beschleunigtes Wachstum 16 Schweiz: Kerngesund und ertragreich 20 Deutschland: Vertriebskraft gestärkt 21 Belgien und Luxemburg: Hohe Profitabilität 22 Übrige Länder: Wachstum und Expansion 23 VERTRAUENSPARTNER Schweiz: Sorgfältige Betreuung in einem komplexen Umfeld 26 Deutschland: «Die Türen der Basler stehen mir jederzeit offen» 28 Belgien: Von Mercator hervorragend unterstützt 30 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG Human Resources: Attraktiver Arbeitgeber mit Perspektiven 34 Ökologie: Die Umwelt nachhaltig schonen 38 Risikomanagement: Wir investieren laufend in unser fortschrittliches Risikomanagement 40 CORPORATE GOVERNANCE Corporate-Governance-Bericht inklusive Entschädigungsbericht: Transparente Unternehmensführung 46 VERWALTUNGSRAT UND FÜHRUNGSSTRUKTUR Verwaltungsrat 76 Führungsstruktur 77 MANAGEMENT INFORMATIONEN Konsolidierte Erfolgsrechnung 80 Konsolidierte Bilanz 82 Geschäftsvolumen, Prämien und Combined Ratio 83 Versicherungstechnische Erfolgsrechnung 85 Bruttoprämien nach Branchen 86 Embedded Value 87 Bankaktivitäten 90 Anlageperformance 91 BÂLOISE-HOLDING Erfolgsrechnung 94 Bilanz 95 Anhang 96 Antrag des Verwaltungsrats über die Verwendung des Bilanzgewinns 101 GLOSSAR 102 ADRESSEN 106 INFORMATIONEN DER BÂLOISE-GRUPPE 107 TERMINE UND KONTAKTE Umschlag

5 Mit dem richtigen Partner durch ein sicheres, erfülltes Leben. Wandel wird oft als Herausforderung erfahren. Wandel ist aber auch Ausdruck von Freiheit. Freiheit, sich zu entscheiden; Freiheit, dem Leben eine bestimmte Richtung zu geben oder etwas vollkommen neu anzugehen. Dabei unterstützen wir Sie als Vertrauenspartner. Wir betrachten das Leben unserer Kunden in seiner ganzen Fülle und begleiten sie in Entscheidungssituationen wo auch immer sie im Leben stehen.

6 Zu zweit durchs Leben ODER LIEBER ALLEINE?

7 PLATZHALTERBILD

8 4 BÂLOISE UNSERE MÄRKTE UNSERE MÄRKTE DIE BÂLOISE FOKUSSIERT AUF MÄRKTE, KUNDEN, VERTRIEBSWEGE UND PRODUKTE MIT HOHER WERTSCHÖPFUNG. ALS KUNDEN BEVORZUGEN WIR PRIVATPERSONEN, KLEIN- UND MITTELBETRIEBE MIT GÜNSTIGEM RISIKO- UND ERTRAGSPROFIL SOWIE AUSGEWÄHLTE INDUSTRIEKUNDEN. SCHWEIZ Im Schweizer Heimmarkt firmiert die Bâloise mit den Marken «Basler Versicherungen» und «Baloise Bank SoBa». Die Basler Schweiz ist die grösste Geschäftseinheit des Konzerns. Als Finanzdienstleister fokussiert sie auf umfassende Lösungen für Versicherung und Vorsorge. Ihre Kunden sind Privatpersonen, kleine und mittlere Betriebe sowie ausgewählte Industrieunternehmen. Der eigene Aussendienst ist das Herzstück des Vertriebs. Er wird ergänzt von ausgewählten Vertriebspartnern für bestimmte Produkte- und Kundensegmente sowie von Maklern und vom Internet. Die Baloise Bank SoBa verstärkt das Vorsorge angebot gezielt mit Bankprodukten, die über den Aussendienst der Versicherung angeboten werden. In der Nordwestschweiz positioniert sie sich zudem als Universalbank. DEUTSCHLAND In Deutschland ist die Bâloise mit den Einheiten «Basler Versicherungen» und «Deutscher Ring» tätig. Die Basler Deutschland mit Sitz in Bad Homburg fokussiert auf Sachversicherungen und bietet Absicherungsund Vorsorgelösungen für Privatpersonen, kleine und mittlere Unternehmen und ausgewählte Industriekunden. Im Vertrieb konzentriert sich die Basler auf den eigenen Aussendienst und auf Makler. Der Deutsche Ring in Hamburg ist Vorsorgespezialist für Privatpersonen. Kern des Angebots bildet die Alters- und Gesundheitsvorsorge. Der Deutsche Ring ist auch in der Slowakei und in Tschechien präsent. Neben dem eigenen Aussendienst baut der Deutsche Ring auf die Vertriebspartner OVB und ZEUS sowie auf Makler. KENNZAHLEN SCHWEIZ Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Basler Versicherungen in Prozent KENNZAHLEN BASLER DEUTSCHLAND Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Basler Versicherungen in Prozent KENNZAHLEN DEUTSCHER RING Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Deutscher Ring in Prozent

9 BÂLOISE UNSERE MÄRKTE 5 BELGIEN Im belgischen Markt ist die Bâloise-Gruppe mit der Marke «Mercator Verzekeringen» in Flandern präsent. Mercator versteht sich als bevorzugter Vertrauenspartner für lokale, professionelle Makler. Die Gesellschaft bietet ein umfassendes Angebot an Personen- und Sachversicherungen für Privatpersonen sowie für kleine und mittlere Unternehmen. LUXEMBURG Die «Bâloise Assurances» bietet im Grossherzogtum Privat- und Geschäftskunden ein umfassendes Angebot für Versicherung, Vorsorge und Vermögensbildung. Ausserhalb ihres Heimmarkts verkauft die Bâloise Luxembourg zudem in verschiedenen Ländern der Europäischen Union Lösungen für Vorsorge und Vermögensbildung in Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Bankpartnern. ÖSTERREICH In Österreich bieten die «Basler Versicherungen» Privatkunden sowie kleinen und mittleren Unternehmen Lösungen für Versicherung und Vorsorge. Im Vertrieb liegt der Fokus der Geschäftseinheit auf dem eigenen Aussendienst, der durch ausgewählte Makler ergänzt wird. Im Segment der Ärzte und des medizinischen Personals gehört die Basler zu den ersten Adressen. KROATIEN UND SERBIEN Die «Basler Osiguranja» in Kroatien ist zusammen mit der im Juli 2007 erworbenen «Osiguranje Zagreb» der viertgrösste Versicherer im kroatischen Markt. Seit Ende 2007 ist die Bâloise auch in Serbien präsent, wobei sie sich auf das in Österreich und Kroatien erfolgreiche Zielsegment der Ärzte und Zahnärzte sowie auf den Bankvertrieb konzentriert. KENNZAHLEN BELGIEN Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Mercator Verzekeringen in Prozent KENNZAHLEN ÖSTERREICH Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Basler Versicherungen in Prozent KENNZAHLEN LUXEMBURG Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Bâloise Assurances in Prozent KENNZAHLEN KROATIEN UND SERBIEN Vollzeitstellen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Combined Ratio (brutto) Kroatien und Serbien in Prozent

10 6 BÂLOISE UNSERE STRATEGIE UNSERE STRATEGIE IM ZENTRUM UNSERER STRATEGIE STEHEN UNSERE KUNDEN, DEREN DAUERHAFTES VERTRAUEN WIR ERLANGEN WOLLEN. DIESE PARTNERSCHAFT IST GEPRÄGT DURCH QUALITÄT DER BEZIEHUNG UND WERTSCHÖPFUNG. IM ZENTRUM STEHEN UNSERE KUNDEN Wir wollen unsere Kunden von uns und unseren Leistungen begeistern und dadurch ihr bevorzugter Vertrauenspartner werden. Dank dieser auf Dauer und gegenseitige Wertschöpfung ausgerichteten Beziehung können wir nachhaltig und überdurchschnittlich ertragreich wachsen. Dies wiederum ermöglicht uns, zum Wohl der Kunden, Mitarbeitenden und Kapital geber zu investieren und unsere Zukunft zu sichern. Wir sehen unsere Entwicklung in erster Linie im organischen Wachstum in Kundensegmenten, die sich durch hohes Wertschöpfungspotenzial auszeichnen. Für gezielte Zukäufe und strategische Partnerschaften fokussieren wir auf den Ausbau der Marktposition in den bestehenden Märkten. Für unsere wichtigsten Bezugsgruppen heisst dies: KUNDEN Als Kunden bevorzugen wir Personen und Unternehmen, die den Schutz ihres Eigentums und ihrer Lebensvorsorge ernst nehmen. Ihnen bieten wir mit umfassenden Lösungen Sicherheit für alle Lebenslagen. Wir sind Dienstleister aus Leidenschaft. Unseren Preisen und Konditionen legen wir risikobestimmende Merkmale zu Grunde und erreichen so ein differenziertes Angebot. AKTIONÄRE Für unsere Aktionäre steigern wir den Unternehmenswert. Mit dem anvertrauten Kapital streben wir eine Rendite an, die deutlich über den Kapitalkosten liegt. Wir pflegen eine ertragsorientierte Ausschüttungspolitik. Unsere Eigentümer informieren wir regelmässig und transparent über den Geschäftsverlauf und die Umsetzung der Strategie.

11 BÂLOISE UNSERE STRATEGIE 7 MITARBEITENDE Den Kern unserer auf Fähigkeiten bauenden Strategie bilden kompetente, leistungsbereite und loyale Mitarbeitende. Wir bieten ihnen ein attraktives Umfeld und kontinuierliche Weiterentwicklung. Wir investieren gezielt und nachhaltig in die Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden. Wir sind fair und partnerschaftlich. VERTRIEBSPARTNER Wir kooperieren je nach Markt ausschliesslich oder teilweise mit Vertriebspartnern. Wie wir, so verpflichten sich auch diese Partner zu höchster Qualität im Kundenmanagement und zu überdurchschnittlicher Dienstleistungsqualität. Zu unseren Vertriebspartnern streben wir die gleiche Vertrauensbeziehung an wie zu unseren Kunden. ÖFFENTLICHKEIT Wir sind ein verantwortungsvolles Mitglied der Gesellschaft. Als Versicherungs- und Vorsorgeunternehmen tragen wir täglich zum Funktionieren von Volkswirtschaften, Gemeinschaften und Unternehmen bei. Dank unserer hohen Ertragskraft steuern wir Substanzielles zur Finanzierung des Gemeinwesens bei. Unsere nachhaltige Unternehmenspolitik macht uns zum verlässlichen Arbeitgeber. Wir schaffen und erhalten wertschöpfende Arbeitsplätze. Wir gehen verantwortlich mit den natürlichen Ressourcen um.

12 Zur Miete wohnen ODER LIEBER IM EIGENEN HEIM?

13 Die Arten des Wohnens sind vielfältig. Das Ziel ist, eine Umgebung für ein gutes Zusammenleben zu schaffen. Unsere Lebenssituation verändert sich und so müssen wir auch von Zeit zu Zeit unsere Wohnsituation anpassen. Die mannigfachen Formen der Gemeinschaft erfordern starke Partner, die auf die sich wandelnden Wünsche und Rahmenbedin gungen eingehen können. Wie die Bâloise.

14 10 AKTIONÄRSINFORMATIONEN AKTIONÄRSBRIEF «WIR WOLLEN DIE ENTWICKLUNG AKTIV MITGESTALTEN» Dr. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE Im Geschäftsjahr 2007 konnte die Bâloise-Gruppe einen historischen Gewinn von Mio. CHF und einen um 19.7% höheren Gewinn pro Aktie von CHF erzielen. Darüber freuen wir uns sehr. Sie können daraus schliessen, dass die Bâloise in ausgezeichneter Verfassung ist. Der Erfolg bestärkt den Verwaltungsrat und die Konzernleitung darin, dass wir die richtige Strategie haben und dass wir sie Jahr für Jahr auch effizient umsetzen. Meinen aufrichtigen Dank richte ich an jene, die für diese Leistung stehen: an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch an Sie, geschätzte Damen und Herren Aktionäre. Das Geschäftsergebnis 2007 wird uns ermöglichen, der Generalversammlung eine um 18.4% höhere Dividende von 4.50 CHF pro Aktie vorzuschlagen. Das Rekordergebnis der Meilenstein einer wichtigen Entwicklungsphase auf unserem Weg zum bevorzugten Vertrauenspartner bildet den vorläufigen Höhepunkt unserer fünfjährigen Aufbauarbeit mit dem Ziel, Meisterschaft in unserem Kerngeschäft zu erlangen. In dieser Zeit konnten wir die Ertragskraft kontinuierlich steigern. Die Bâloise ist heute ein respektiertes, ertrags- und finanzstarkes, leistungsfähiges Unternehmen, das sich unter die besten europäischen Versicherer einreihen kann. Bei der Umsetzung unserer Strategie bleibt das Streben nach operativer Exzellenz im Versicherungsgeschäft unser Leitgedanke. Im Finanzmanagement wollen wir auch in den kommenden Jahren die hohen Ansprüche unserer Eigentümer in den Mittelpunkt stellen. Dies wird sich unter anderem in einer attraktiven Ausschüttungspolitik und in einem effizienten Management der Kapitalstruktur manifestieren.

15 AKTIONÄRSINFORMATIONEN AKTIONÄRSBRIEF 11 Die europäische Versicherungslandschaft befindet sich in einem spürbaren Umbruch; die Konsolidierung ist bereits heute eine Tatsache, oder sie ist für morgen absehbar. Mit ihrer überzeugenden strategischen Positionierung sowie ihrer Leistungs- und Finanzkraft ist die Bâloise darauf bestens vorbereitet. Mehr als das. Wir können und wollen diesen Konsolidierungsprozess aus einer Position der Stärke aktiv mitgestalten. Wir wollen weiterhin hohe Erträge erwirtschaften und zugleich signifikant wachsen. Um unsere Ziele zu erreichen, werden wir organisch wachsen und mit einer klaren Strategie in der Marktkonsolidierung auch Zukäufe, strategische Partnerschaften oder Zusammenschlüsse ins Auge fassen. Die Voraussetzungen dafür haben wir eindeutig definiert: Sie müssen sich für unser Unternehmen wirtschaftlich lohnen sowie für Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden klare, finanziell messbare und nachhaltige Vorteile bringen. Akquisitionen oder Fusionen um ihrer selbst willen sind für uns kein gangbarer Weg. Unser Fokus liegt auch in Zukunft auf den Märkten, in denen wir bereits heute aktiv sind. Hier wollen wir uns verstärken und die Entwicklung aktiv mitgestalten. Aktive Gestaltung des Konsolidierungsprozesses bedeutet für uns nicht einfach, sich unter die zahlreichen Akteure zu mischen. Ein solcher Schritt muss einem übergeordneten strategischen Interesse dienen. Für die Bâloise besteht dieses Interesse darin, die eigene Handlungsfreiheit zu wahren und Gestaltungsspielräume zu nutzen. Denn es gilt: Gestalte die Zukunft, oder die Zukunft wird dich gestalten. Attribute verfügt die Bâloise in hohem Masse. Das Zusammengehen mit einem finanzstarken, an der Börse kotierten Partner wie der Bâloise böte ihnen neben der Chance, ihre Effizienz zu steigern, auch einen attraktiven Zugang zum Kapitalmarkt. Das Jahr 2008 wird geprägt sein durch volatile Finanzmärkte und eine weitere Zunahme des Preis- und Wettbewerbsdrucks. In diesem anspruchsvollen Umfeld strebt die Bâloise ein gutes Ergebnis auf hohem Niveau an. Die Bâloise hat den Anspruch, über den Versicherungszyklus eine Eigenkapitalrendite von 15% und eine kontinuierliche Steigerung des Gewinns pro Aktie zu erreichen. Im Nichtlebengeschäft besteht das Ziel, den Schaden-Kostensatz (Combined Ratio) deutlich unter 100% zu halten. Im Namen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung der Bâloise danke ich Ihnen für Ihr Vertrauen, das Sie auch in Zukunft in unser Unternehmen setzen werden. Basel, im März 2008 Dr. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung Ein Blick auf die europäische Versicherungskarte zeigt ein heterogenes Bild: Viele Versicherungsmärkte sind charakterisiert durch zahlreiche Gesellschaften von nationaler oder regionaler Bedeutung. Viele dieser Unternehmen sind gut verankert und verfügen über eine loyale Kundenbasis. Aber es mangelt ihnen im zunehmend anspruchsvolleren und komplexeren Umfeld an Know-how und Fähigkeiten in kritischen Bereichen wie im Wert- und Risikomanagement, im Underwriting oder im Asset Management. Über alle diese

16 12 AKTIONÄRSINFORMATIONEN BÂLOISE-AKTIE WIDERSTANDSFÄHIGE BÂLOISE-AKTIE IN VOLATILEN FINANZMÄRKTEN IN EINEM VOLATILEN FINANZMARKTUMFELD ZEIGTE SICH DIE BÂLOISE-AKTIE IM VERGLEICH ZU ANDEREN FINANZTITELN IM JAHR 2007 RELATIV SOLIDE. DER SCHWEIZERISCHE VERSICHERUNGS-BRANCHENINDEX SCHLOSS MIT 8.3%, DAS EUROPÄISCHE PENDANT MIT 12.1%. DIE BÂLOISE-AKTIE NOTIERTE AM JAHRESENDE BEI CHF, 8.5%. Die Bâloise-Aktie entwickelte sich im ersten Quartal stärker als der Gesamtmarkt, jedoch schwächer als der schweizerische Branchenindex. Bis zum 31. März 2007 stieg der Kurs der Bâloise-Aktie um 3.9%. Im gleichen Zeitraum gewann der SMI nur 2.2%. Das steigende Zinsniveau in den ersten drei Monaten beflügelte den Versicherungssektor, so dass der schweizerische Versicherungs-Branchenindex (SWX SP Insurance Price Index) um 7.1% an Wert gewann. Die Wertzuwächse in der ersten Jahreshälfte konnten im zweiten Halbjahr durch die sich verschärfende US-Hypothekenkrise nicht gehalten werden. Die Bâloise-Aktie notierte Ende September bei CHF; 3.3% tiefer als zu Beginn des Jahres. Auch der SMI verlor gegenüber dem ersten Halbjahr deutlich an Wert und notierte nur noch 1.7% im Plus. Der SMI schloss das Jahr mit 3.4%. Der schweizerische Versicherungs-Branchenindex lag am Jahresende um 8.3% und der europäische Branchenindex um 12.1% unter dem Jahresbeginn. Die Bâloise-Aktie konnte sich dem volatilen Umfeld nicht entziehen und schloss am Jahresende 2007 bei CHF, was gegenüber dem Jahresschlusskurs 2006 von CHF einem Rückgang um 8.5% entspricht. AUSSCHÜTTUNGEN AN DIE AKTIONÄRE Für das Geschäftsjahr 2007 beantragt der Verwaltungsrat der Generalversammlung eine Bardividende von 4.50 CHF. Dies entspricht bezogen auf den Jahresschlusskurs einer Bardividendenrendite von 4.0%. Das im März 2006 angekündigte Aktienrückkaufprogramm (Gesamtvolumen: bis zu Aktien) wurde im Jahr 2007 weiter umgesetzt. Es wurden weitere Aktien über die zweite Handelslinie erworben. Insgesamt war das Rückkaufprogramm per Ende 2007 zu 78.8% umgesetzt. Den Aktionären flossen auf diesem Weg zusätzlich zur Bardividende insgesamt Mio. CHF zu. Jahr Rückkaufvolumen (in Stück) In % des maximalen Rückkaufvolumens von Aktien Rückkaufvolumen (in Mio. CHF) Durchschnittspreis (in CHF) Total Die Generalversammlung 2007 beschloss eine Kapitalherabsetzung durch Vernichtung von zurückgekauften Aktien. Der aktuelle Stand des Aktienrückkaufprogramms ist laufend ersichtlich unter: Investor Relations Bâloise-Aktie Aktienrückkaufprogramm AKTIONÄRSSTRUKTUR Die Bâloise hat ein breit gestreutes Aktionariat und zählt zum Swiss Market Index (SMI). Durch den Aktienrückkauf überschritt die Bâloise am 5. November 2007 die Meldeschwelle von 5% und hielt 5.04% eigene Aktien. Der SMI-relevante Free float beträgt seit März 2008 daher 94.96%. Per 31. Dezember 2007 hielt die Barclays-Gruppe 10.25% der Aktien (Offenlegungsmeldung vom 28. August 2007). Über die grössten eingetragenen Aktionäre per 31. Dezember 2007 informiert die Tabelle auf Seite 100.

17 AKTIONÄRSINFORMATIONEN BÂLOISE-AKTIE 13 BÂLOISE-AKTIE INDEXIERTE KURSENTWICKLUNG 1 BÂLOISE NAMEN Tickersymbol Tk, B: BALN; R: BALZn Nennwert CHF 0.10 Valoren-Nr ISIN CH Kotierung SWX Europe Aktienart 100% Namenaktien Dezember 2002 = 100 Bâloise Namen SWX SP Insurance Price Index (SMINNX) Swiss Market Index AKTIENSTATISTIK Position Jahresendkurs in CHF Höchst in CHF Tiefst in CHF Börsenkapitalisierung in Mio. CHF Gewinn je Aktie in CHF Kurs-Gewinn-Verhältnis (P / E) Kurs-Buchwert-Verhältnis (P / B) Anzahl ausgegebener Aktien in Stück /. Anzahl eigener Aktien in Stück Anzahl sich im Umlauf befindender Aktien in Stück Durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien Dividende pro Aktie 2 in CHF Pay-out Ratio Dividendenrendite Relevant für die Berechnung des Gewinns je Aktie (siehe Finanzbericht Seite 82) vor Restatement aufgrund Aufnahme der Stiftung für Mitarbeiterbeteiligung in den Konsolidierungskreis per basierend auf Vorschlag zuhanden Generalversammlung.

18 Neuer Stadtflitzer ODER NEUE WERKZEUGKISTE?

19 Der Entscheid für eine Neuanschaffung basiert auf komplexen Abwägungen. Nostalgie oder Technologie, Vertrautes oder Neues. Oft treffen wir diese Entscheide gefühlsmässig, auch wenn wir Kosten und Nutzen sorgfältig abwägen. Die Bâloise weiss mit den Kopf- und Bauchentscheiden ihrer Kunden umzugehen, um glückversprechende Lösungen zu finden.

20 16 GESCHÄFTSGANG GRUPPE ERNEUTES REKORDERGEBNIS UND BESCHLEUNIGTES WACHSTUM DIE BÂLOISE-GRUPPE GLÄNZTE IM GESCHÄFTSJAHR 2007 ABERMALS MIT EINEM REKORDGEWINN UND VERSTÄRKTER WACHSTUMSDYNAMIK. DAS ERGEBNIS STIEG UM 15.1% AUF MIO. CHF GEGENÜBER MIO. CHF IM VORJAHR. UNSEREN AKTIONÄREN BEANTRAGEN WIR EINE UM 18.4% HÖHERE DIVIDENDE VON 4.50 CHF PRO AKTIE. ÜBERBLICK Im anspruchsvollen Marktumfeld, teilweise unterstützt durch günstige Währungseinflüsse, war die Bâloise sowohl im Versicherungsgeschäft als auch bei den Kapitalanlagen erfolgreich. Im Versicherungssektor stellen wir in allen unseren kontinentaleuropäischen Märkten einen zunehmenden Druck auf Preise und Margen fest. Als Qualitätsversicherer mit dem Fokus auf Kunden mit günstigem Risikoprofil und Ertragspotenzial antworten wir darauf mit differenzierten Preisen sowie attraktiven Serviceund Produktangeboten für unsere Zielkunden. Unser Fokus auf operative Exzellenz und die konsequente Ausrichtung unserer Vertriebsaktivitäten auf die Zielkunden fand auch im Jahr 2007 seinen Niederschlag im ausgezeichneten Ergebnis der Geschäftseinheiten. Besonders herausragend ist der gesteigerte Gewinnbeitrag der Geschäftssparte Lebensversicherungen. Dank unserem effizienten Asset Management stieg das Ergebnis der Kapitalanlagen im unstabilen Umfeld der Kapitalmärkte um 9.5% auf Mio. CHF. Neben der strategiekonformen Realisierungspolitik trug vor allem der um 11.5% höhere laufende Ertrag zum Ergebnis bei, ein klares Indiz für Stabilität. Der Anteil der Aktien und aktienähnlichen Anlagen im Versicherungsgeschäft lag bei 13.1% (Vorjahr: 14.1%). In der Performance von 3.0% (Vorjahr: 4.5%) widerspiegelt sich vor allem der negative Einfluss des Zinsanstiegs auf die Marktwerte der festverzinslichen Wertpapiere. Investitionen in Subprime- und CDO-Instrumente belaufen sich auf 0.04% der Kapitalanlagen. Das gesamte Geschäftsvolumen einschliesslich der fondsgebundenen Lebensversicherungen stieg um 6.0% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). In Lokalwährung betrug der Zuwachs 3.6%. Die Prämieneinnahmen gemäss IFRS-Rechnungslegung beliefen sich auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), eine Zunahme von 2.3%. Die entscheidenden Wachstumsimpulse kamen von den anlagegebundenen Lebensversicherungen. Markantes Wachstum verzeichneten wir vor allem in Belgien, Luxemburg und Österreich. Der Spartenmix beim Geschäftsvolumen ist ausgewogen; der Anteil der Lebensversicherungen beträgt rund 60%, während 40% aus der Sparte Nichtleben stammen. Der Konsolidierungskreis der Bâloise-Gruppe erweiterte sich im Wesentlichen um die Osiguranje Zagreb in Kroatien, die Bâloise Europe Vie in Luxemburg (ehemals Winterthur- Europe Vie) sowie die neu gegründeten Gesellschaften in Liechtenstein und Serbien. GESCHÄFTSVOLUMEN 2007 (BRUTTO) NACH LÄNDERSEGMENTEN in Prozent Schweiz 47.2 Deutschland 30.0 Benelux 19.7 Übrige Länder 3.1

21 GESCHÄFTSGANG GRUPPE 17 VERTRIEBSERTRÄGE / % in Mio. CHF Total Geschäftsvolumen Leben Nichtleben Prämien mit Anlagecharakter Ertrag aus Dienstleistungen ENTWICKLUNG COMBINED RATIO NETTO in Prozent SPARTE NICHTLEBEN: EXZELLENTE VERSICHERUNGSTECHNIK TROTZ STURMSCHÄDEN Die Sparte Nichtleben (Schadensund Personenversicherungen) erzielte dank der überzeugenden operativen Leistung und der hohen Qualität der Versicherungsportfolios sowie des guten Ergebnisses aus den Kapitalanlagen einen Gewinn vor Steuern und Finanzierungskosten von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Trotz der Belastungen aus dem Wintersturm Kyrill von brutto rund 83 Mio. CHF liegt das Resultat nur geringfügig unter dem Rekordergebnis des schadenarmen Vorjahres. Der Schaden-Kostensatz von 93.0% brutto (Vorjahr: 90.2%) und 95.1% netto (Vorjahr: 94.0%) liegt im Rahmen unserer Ziele; ohne die Kyrill-Effekte läge der Wert auf dem hervorragenden Niveau des Ausnahmejahres Alle strategischen Geschäftseinheiten hielten den Schaden-Kostensatz auf sehr gutem Niveau. Insbesondere die deutschen und belgischen Einheiten wurden durch die Grossschäden aus Kyrill belastet. Das Geschäftsvolumen (im Nicht lebengeschäft identisch mit den IFRS-Prämieneinnahmen) belief sich auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), ein Plus von 4.1%. Angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs und des damit verbundenen Preiszerfalls in diversen Segmenten fiel dieser Zuwachs überzeugend aus. Überdurchschnittliches Wachstum erzielten wir in Belgien mit 8.4%, Luxemburg mit 11.5% und in Österreich mit 17.4%. Österreich und Luxemburg erzielen seit Jahren zweistellige Wachstumsraten, die deutlich über dem Marktdurchschnitt liegen. Ab 2005: Exklusive gesetzlicher Verzinsung von Rentendeckungskapitalien. SPARTE LEBENSVERSICHERUNGEN: GEWINNSPRUNG Die Sparte Lebensversicherungen erzielte einen Gewinn vor Steuern und Finanzierungskosten von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), eine Zunahme von 70.1%. Massgebliche Faktoren für diese herausragende Leistung sind die weiter gesteigerte betriebliche Effizienz, die höhere Werthaltigkeit des Geschäftsportfolios sowie die günstige Zinsentwicklung. Einen entscheidenden Beitrag zum Ergebnis leisteten die Kapitalanlagen. Das Geschäftsvolumen die anlagegebundenen Lebensversicherungen eingeschlossen erreichte Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), was einem Zuwachs von 7.3% entspricht. Die Nachfrage nach klassischen, kapitalbildenden Lebensversicherungen war auch wegen der anhaltend tiefen Zinsen weiterhin schwach. Stark rückläufig war das Einzellebengeschäft im Schweizer Markt. Die anlagegebundenen Lebensversicherungen legten demgegenüber stark zu. Ihr Volumen stieg um 38.0% und erreichte mit Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF) erstmals die Milliardengrenze. Diese Produkte sind weiterhin überzeugende Alternativen zu den klassischen Lebensversicherungen, für die eine schwache Nachfrage besteht. Vor allem die Bâloise Luxembourg, der Deutsche Ring und die Basler Schweiz wuchsen bei den anlagegebundenen Lebensversicherungen stark. Um die viel versprechenden Chancen für kapitalmarktorientierte Produkte zu nutzen, gründeten wir im Jahr 2007 die Baloise Life Liechtenstein, die in diesem Sektor innovative Angebote entwickelt.

22 18 GESCHÄFTSGANG GRUPPE Der Embedded Value des Lebengeschäfts stieg im Berichtsjahr von Mio. CHF auf Mio. CHF, was einem ausgezeichneten Return on Embedded Value von 24.5% entspricht. Die für die Zukunft höher modellierten Kapitalerträge trugen 454 Mio. CHF dazu bei. Ein weiterer positiver Beitrag von 80 Mio. CHF stammt nach Berücksichtigung von Überschusseffekten von der besser als erwarteten Entwicklung der Kapitalmärkte im Jahr Der Wert des Neugeschäfts betrug 20.3 Mio. CHF. Die Marge des Neugeschäfts verbesserte sich auf 9.5% (Vorjahr: 7.3%). ENTWICKLUNG EMBEDDED VALUE in Mio. CHF BANKSPARTE: GESTEIGERTE ERTRAGSKRAFT Die Banksparte erzielte einen Gewinn vor Steuern und Finanzierungskosten von 69.1 Mio. CHF (Vorjahr: 63.6 Mio. CHF), was einer Zunahme von 8.6% entspricht. Den Löwenanteil leistete die Baloise Bank SoBa, deren Gewinn gemäss lokaler Rechnungslegung um 2.8% auf 30.4 Mio. CHF (Vorjahr: 29.5 Mio. CHF) stieg. Die Baloise Asset Management realisierte einen Gewinn von 18.5 Mio. CHF (Vorjahr: 21.3 Mio. CHF). Die Baloise Fund Invest steigerte den Gewinn um 12.5% auf 8.1 Mio. CHF. EIGENKAPITAL Das Eigenkapital der Bâloise-Gruppe betrug am 31. Dezember 2007 total Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Der Rückgang resultiert aus den Aktienrückkäufen, der Dividendenausschüttung und der Kapitalmarktentwicklung, die beinahe durch den Jahresgewinn 2007 kompensiert wurden. Die Konzernsolvabilität betrug per Ende 2007 ausgezeichnete 287% (Vorjahr 320%). KAPITALANLAGEN Während im ersten Halbjahr an den weltweiten Börsen noch ein starker Zuwachs zu verzeichnen war, gerieten ab August viele Aktien, allen voran die Finanztitel, in den Abwärtssog der sich ausweitenden US-Immobilien- und Kreditmarktkrise. Nur den Zinssenkungen der US-Notenbank ist es zu verdanken, dass sich die meisten Aktienmärkte bis zum Jahresende wieder erholen konnten. Unter den bedeutenden Aktienindizes weisen der Standard & Poor s 500 mit +3.5%, der EuroStoxx50 mit +6.8% und der MSCI Emerging Markets Free-Index mit % eine positive EIGENE KAPITALANLAGEN NACH KATEGORIEN / % AUFTEILUNG DER KAPITALANLAGEN 2007 in Mio. CHF Festverzinsliche Wertpapiere Aktien Derivate Renditeliegenschaften Hypothekarische Anlagen Policen- und übrige Darlehen Alternative Finanzanlagen Flüssige Mittel Total Ohne Anlagen für Rechnung und Risiko von Inhabern von Lebensversicherungspolicen. in Prozent

23 GESCHÄFTSGANG GRUPPE 19 VERMÖGENSBESTÄNDE BÂLOISE PER Nichtleben Leben Bank Total Konzern in Mio. CHF Eigene Kapitalanlagen Anlagegebundene Lebensversicherungen Total bilanzierte Kapitalanlagen Zusätzlich für Dritte verwaltete Vermögen Total verwaltetes Vermögen VERMÖGENSBESTÄNDE BÂLOISE PER Nichtleben Leben Bank Total Konzern in Mio. CHF Eigene Kapitalanlagen Anlagegebundene Lebensversicherungen Total bilanzierte Kapitalanlagen Zusätzlich für Dritte verwaltete Vermögen Total verwaltetes Vermögen Entwicklung auf. Der Swiss Performance Index mit 0.1% hatte dagegen alle Mühe, nach den im zweiten Halbjahr erlittenen Kursrückschlägen wieder den Vorjahresendstand zu erreichen. Dank der über dem Branchendurchschnitt liegenden Aktienquote, der Diversifikation in Aktien aus Europa und den Emerging Markets sowie der primär in der ersten Jahreshälfte auch im Schweizer Aktienmarkt getätigten Gewinnrealisierungen konnte die Bâloise von dieser volatilen Kursentwicklung profitieren. Bei unseren in US-Dollar denominierten Hedge Funds bzw. Private-Equity-Anlagen erzielten wir eine Performance von 8.8% bzw. 23.6%. Durch den rohstoffpreisbedingten Inflationsanstieg sind die Zinsen in Europa und der Schweiz zunächst merklich angestiegen, was bei den Obligationen zu grösseren Kurseinbussen führte. In der zweiten Jahreshälfte sorgten dann die durch die Kreditkrise ausgelösten Zinssenkungen der Fed für eine Gegenbewegung gerade bei den US-Dollar-Bonds. Bei den europäischen und schweizerischen Obligationen hingegen ist trotzdem eine negative Performance zu verzeichnen. Als Schweizer-Franken-Investor hat die Bâloise mit ihren substanziellen Euro-Bondanlagen aber immerhin am Kursanstieg des Euro (+2.8%) partizipiert, obwohl hiervon aus Risikoüberlegungen fast 75% abgesichert waren. Insgesamt konnten wir die laufenden Erträge um 11.5% steigern und damit die Stabilität des Finanzergebnisses weiter erhöhen. AUSBLICK Das Jahr 2008 wird geprägt sein durch volatile Finanzmärkte und eine weitere Zunahme des Preis- und Wettbewerbsdrucks. In diesem anspruchsvollen Umfeld strebt die Bâloise ein gutes Ergebnis auf hohem Niveau an. Die Bâloise hat den Anspruch, über den Versicherungszyklus eine Eigenkapitalrendite von 15% und eine kontinuierliche Steigerung des Gewinns pro Aktie zu erreichen. Im Nichtlebengeschäft besteht das Ziel, den Schaden-Kostensatz (Combined Ratio) deutlich unter 100% zu halten.

24 20 GESCHÄFTSGANG SCHWEIZ KERNGESUND UND ERTRAGREICH DAS SEGMENT SCHWEIZ STEIGERTE SEINE ERTRAGSKRAFT MARKANT. DER GEWINN NAHM GEGENÜBER 2006 UM 43.8% ZU UND ERREICHTE MIT MIO. CHF EIN NEUES SPITZENERGEBNIS. HAUPTTREIBER SIND DIE AUSGEZEICHNETE OPERATIVE LEISTUNG, DIE KAPITALANLAGEN UND DER GÜNSTIGE ZINSVERLAUF. DAS GESCHÄFTSMODELL DES FOKUSSIERTEN FINANZDIENSTLEISTERS KONNTE WEITER ÜBERZEUGEN. BASLER VERSICHERUNGEN Dank der konsequenten Ausrichtung der Geschäftseinheit auf die operative Exzellenz und die Zielkunden gelang erneut ein Spitzenergebnis. In den Zielkundensegmenten erreichten wir überdurchschnittliches Wachstum und eine weitere Steigerung des Gewinnbeitrags. Dank Optimierungen stieg auch die Produktivität der Vertriebskanäle. Die Massnahmen zur Steigerung der operativen Exzellenz namentlich die risikogerechten Tarife, Sanierungen und optimierte Schadenprozesse bildeten die Basis der ausgezeichneten operativen Leistung. Das Geschäftsvolumen erreichte Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Das leichte Plus von 0.3% stammt einerseits aus dem überdurchschnittlichen Wachstum in Zielsegmenten. Andererseits bremsten der Preisdruck, die schwache Nachfrage im Einzellebengeschäft sowie unsere selektive Zeichnungspolitik die Wachstumsdynamik. Die Sparte Nichtleben erzielte ein Geschäftsvolumen von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Der Zuwachs von 0.4% liegt über dem Marktdurchschnitt. In allen Branchen wuchsen wir über oder mit dem Markt. Nur in der Motorfahrzeugversicherung lagen wir darunter, bedingt durch unsere hohen qualitativen Anforderungen. Trotz Grossschäden erzielte die Sparte eine sehr überzeugende operative Leistung. Die Combined Ratio brutto lag bei hervorragenden 88.6% (Vorjahr: 87.8%), wobei das Jahr 2006 äusserst schadenarm verlief. Das Geschäftsvolumen der Sparte Lebensversicherungen stabilisierte sich nach Jahren des Rückgangs. Es stieg um 0.3% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Bei den Privatkunden konnten wir im Rahmen des fokussierten Finanzdienstleisters die Lebensversicherungen erfolgreich mit dem Bankangebot verknüpfen. Die Wiederanlagequote abgelaufener Versicherungsgelder betrug hohe 33%. Deutlich über dem Markt mit 20.5% wuchsen wir bei den anlagegebundenen Versicherungen. Im Kollektivlebengeschäft resultierte mit 3.6% ein starkes Wachstum. Die Legal Quote lag bei 92%, womit wir die gesetzliche Quote von 90% zu Gunsten der Kunden übertreffen konnten. BALOISE BANK SOBA Trotz des intensiven Wettbewerbs erzielte die Baloise Bank SoBa gemäss lokaler Rechnungslegung einen um 2.8% höheren Gewinn von 30.4 Mio. CHF (Vorjahr: 29.5 Mio. CHF). Das ausgezeichnete Ergebnis bestätigt den strategischen Fokus der Bank auf ertragreiche Zielkunden sowie die verbesserte Effizienz der Geschäftsprozesse. Im Geschäftsmodell «Fokussierter Finanzdienstleister», in dem Bankprodukte über den Aussendienst der Versicherung ver kauft werden, steigerten wir den Zufluss von Neugeldern auf die neue Rekordmarke von 540 Mio. CHF, wobei der Bestand an Vermögensaktiven rund 1.9 Mrd. CHF beträgt. Mit diesem Geschäftsmodell erreichen wir heute einen Bestand von rund Kunden, gegenüber im Jahr Dies entspricht einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 43.9%. KENNZAHLEN SCHWEIZ / % in Mio. CHF Geschäftsvolumen Davon Leben Davon Nichtleben Combined Ratio (brutto) Basler Versicherungen in Prozent Gewinn vor Steuern

25 GESCHÄFTSGANG DEUTSCHLAND 21 VERTRIEBSKRAFT GESTÄRKT DIE BEIDEN GESCHÄFTSEINHEITEN BASLER VERSICHERUNGEN UND DEUTSCHER RING ERZIELTEN IN EINEM HART UMKÄMPFTEN UND STAGNIERENDEN MARKT ZUSAMMEN EINEN GEWINN VOR STEUERN UND FINANZIERUNGSKOSTEN VON MIO. CHF (VORJAHR: MIO. CHF). UNTERSTÜTZT DURCH GÜNSTIGE WECHSELKURSE WUCHSEN DIE BEIDEN EINHEITEN UM 12.4%. BASLER VERSICHERUNGEN Dank operativer Disziplin, guter Kapitalerträge und positiver Effekte aus einer Revision der Steuergesetze vermochte die Geschäftseinheit ihren Gewinnbeitrag gegenüber dem Vorjahr markant zu steigern. Das Geschäftsvolumen stieg um 1.6% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Die Kernsparte Sachversicherungen wuchs um 2.8% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Im harten Preiskampf im deutschen Markt setzte die Basler weiterhin auf technisch fundiertes, selektives Underwriting. Sie konnte so ihre Position bei den Transport-, Haftpflicht- und technischen Versicherungen, insbesondere der erneuerbaren Energien, festigen. Der Schaden-Kostensatz erreichte brutto 97.3% (Vorjahr: 92.6%). Der höhere Wert resultiert aus den Schadenbelastungen von brutto rund 49 Mio. CHF aus dem Sturm Kyrill im ersten Halbjahr Der Bestand der Lebensversicherungen verzeichnete wegen auslaufender Verträge einen Rückgang. Das Geschäftsvolumen der Lebensversicherungen sank daher trotz des marktkonform verlaufenden Neugeschäfts auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). DEUTSCHER RING Der Deutsche Ring steuerte im Geschäftsjahr 2007 substanziell zum Gewinn der Bâloise-Gruppe bei. Im stagnierenden deutschen Lebensversicherungsmarkt verzeichneten allein die steuerlich geförderten Riester- und Rürup-Renten einen dynamischen Zuwachs. Der Deutsche Ring lancierte im Frühjahr 2007 erfolgreich eine neue fondsgebundene Riester-Rente. Mit diesem An gebot entstand im Marktvergleich gutes Neugeschäft. Besonderes Augenmerk richtet sich auch auf Osteuropa, vor allem durch die gezielte Expansion der Tochtergesellschaft OVB. Der Deutsche Ring erzielte ein Geschäftsvolumen von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), was einem Zuwachs von 5.0% entspricht. Strategiekonform stammt das Wachstum zu einem grossen Teil aus den anlagegebundenen Lebensversicherungen, die 22.8% auf Mio. CHF zulegten. Die Prämieneinnahmen gemäss IFRS-Rechnungslegung beliefen sich auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), ein Zuwachs von 1.4%. In der Sparte Lebensversicherungen kompensierten die anlagegebundenen Produkte die schwache Nachfrage nach konventionellen Versicherungen; die Sparte erreichte ein Geschäftsvolumen von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF) oder eine Steigerung von 5.2%. Die Sachversicherungen erzielten ein Geschäftsvolumen von Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF), 4.0% mehr als im Jahr Bedingt durch die grossen Unwetterschäden lag der Schaden-Kostensatz brutto bei 97.2% (Vorjahr: 94.4%). Mit seinem verstärkten Engagement in Osteuropa war der Allfinanzvertrieb OVB sehr erfolgreich. Vertriebs erfolge konnte auch der Deutsche Ring in Tschechien und der Slowakei erzielen. Die Deutscher Ring Bausparkasse erreichte nach Steuern und Finanzierungskosten ein positives Ergebnis. KENNZAHLEN DEUTSCHLAND / % in Mio. CHF Geschäftsvolumen Davon Leben Davon Nichtleben Combined Ratio (brutto) Basler Versicherungen in Prozent Combined Ratio (brutto) Deutscher Ring in Prozent Gewinn vor Steuern

26 22 GESCHÄFTSGANG BELGIEN UND LUXEMBURG HOHE PROFITABILITÄT DAS SEGMENT BENELUX MIT DER FLÄMISCHEN MERCATOR UND DER BÂLOISE LUXEMBOURG ERZIELTE EINEN GEWINN VOR STEUERN UND FINANZIERUNGSKOSTEN VON MIO. CHF (VORJAHR: MIO. CHF). MERCATOR FOKUSSIERTE AUF PRODUKTINNOVATIONEN, DIE AUSRICHTUNG AUF ZIELMAKLER UND DIE WEITERE OPTIMIERUNG DER GESCHÄFTSABLÄUFE. DIE BÂLOISE LUXEMBOURG SETZTE DAS MARKANTE WACHSTUM FORT. BELGIEN Die Mercator erzielte im Geschäftsjahr 2007 ein sehr gutes Ergebnis. Dessen Grundlagen sind ein guter Schadensatz trotz Sturmschäden von brutto rund 16 Mio. CHF und steigende laufende Erträge aus den Kapitalanlagen. Der ausserordentlich hohe Gewinn des Vorjahres enthielt noch Erträge aus dem Verkauf von Beteiligungen, die nicht unseren Ansprüchen einer nachhaltigen Anlagepolitik entsprechen. Das Geschäftsvolumen stieg um erfreuliche 7.3% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). In der Sparte Nichtleben konnte Mercator dank der weiter verbesserten Vertriebsleistung und der intensiveren Maklerbetreuung seit Jahren wieder ein Wachstum erreichen. Das Geschäftsvolumen stieg um 8.4% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Der Schaden-Kostensatz lag bei brutto 94.3%, vor allem bedingt durch Sturmschäden. Verglichen mit dem Wert des schadenarmen Vorjahres von 92.7% ist dies eine überzeugende Leistung. Die zur Stimulierung des Cross-Sellings lancierten Bündelprodukte «Gezinsplan» (Familienplan) und «KMU-Plan» verkaufen sich erfolgreich und erhöhen die Zahl der Policen pro Kunde spürbar. Das Geschäftsvolumen der Lebensversicherungen wuchs um 4.3% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Die klassischen Lebensversicherungen entwickelten sich im Marktdurchschnitt, während die Finanzprodukte im schrumpfenden Markt rückläufig waren. LUXEMBURG Die Bâloise Luxembourg war sehr erfolgreich und verdoppelte nahezu ihren Gewinn. Die Basis dafür bildet die solide operative Leistung. Hinzu kommt ein positiver Ergebnisbeitrag aus den gestiegenen Marktwerten der Renditeliegenschaften. Das Geschäftsvolumen stieg um 43.9% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Haupttreiber waren wiederum die anlagegebundenen Lebensversicherungen, die von der Bâloise im Rahmen des freien Dienstleistungsverkehrs in der EU verkauft werden, vor allem nach Frankreich und Belgien. Aber auch ohne diese Produkte wuchs das Prämienvolumen gemäss IFRS-Rechnungslegung um 5.3% auf 96.1 Mio. CHF (Vorjahr: 91.2 Mio. CHF). Sehr leistungsstark war die Sparte Nichtleben. Ihre Prämieneinnahmen stiegen deutlich über dem Marktdurchschnitt um 11.5% auf 53.4 Mio. CHF (Vorjahr: 47.9 Mio. CHF). Die Geschäftseinheit verfügt heute über ein sehr dichtes und effizientes Vertriebsnetz und attraktive Produkte wie das auf Zielkunden fokussierte Motorfahrzeug-Produkt PolyCare. Die Combined Ratio brutto lag bei ausge zeichneten 91.6% (Vorjahr: 89.7%). Die Sparte Lebens versicherungen wuchs dank der boomenden anlagegebundenen Produkte um 47.1% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Die zugekaufte Winterthur-Europe Vie (heute Bâloise Europe Vie) verstärkte dieses Wachstum. Die nur in Luxemburg verkauften klassischen Lebensversicherungen waren infolge einer ausserordentlichen Einmaleinlage im Vorjahr im stagnierenden Markt rückläufig. KENNZAHLEN BENELUX / % in Mio. CHF Geschäftsvolumen Davon Leben Davon Nichtleben Combined Ratio (brutto) Mercator Verzekeringen in Prozent Combined Ratio (brutto) Bâloise Assurances in Prozent Gewinn vor Steuern

27 GESCHÄFTSGANG ÜBRIGE LÄNDER 23 WACHSTUM UND EXPANSION IN ÖSTERREICH KONNTEN WIR DANK DES GEZIELTEN QUALITATIVEN UND QUANTITATIVEN AUSBAUS DER VERTRIEBSKRAFT WIEDER DEUTLICH ÜBER DEM MARKT WACHSEN. MIT DER AKQUISITION DER OSIGURANJE ZAGREB WURDE DIE BÂLOISE IM KROATISCHEN MARKT ZUM VIERTGRÖSSTEN VERSICHERER. ÖSTERREICH Die Basler Österreich setzte ihre auf Kundenwert ausgerichtete Vertriebssteuerung und die Verstärkung der eigenen Vertriebsorganisation systematisch fort. Daraus resultierte das markante Wachstum beim Geschäftsvolumen von 14.8% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Auch die Prämien gemäss IFRS-Rechnungslegung stiegen um 13.4% auf Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Im Nichtlebenmarkt kam es aufgrund des Wettbewerbs teilweise zu deutlichen Preissenkungen, denen sich die Basler im Neugeschäft nicht völlig entziehen konnte. Dank der effizienten Risikoselektion vermochte dies sowohl das Ergebnis wie auch das Wachstum nicht massgeblich zu beeinträchtigen. In der Nichtlebensparte erzielte die Basler Österreich ein markantes Plus von 17.4% auf Mio. CHF (Vorjahr: 93.4 Mio. CHF), welches deutlich über dem Marktdurchschnitt liegt. Trotz einiger Grossschäden blieb die Combined Ratio brutto auf dem Vorjahreswert von 99.9%. In der Sparte Lebensversicherungen besteht im österreichischen Markt ein starker Konkurrenzdruck durch die Banken. In diesem Umfeld behauptete sich die Basler mit einem Wachstum des Geschäftsvolumens von 7.7% auf 37.1 Mio. CHF (Vorjahr: 34.5 Mio. CHF). Der Absatz der anlagegebundenen Lebensversicherungen erhöhte sich um 57.9%. In der Zukunft liegt der Fokus auf dem weiteren Ausbau des Präventionsprogramms «Basler Sicherheitswelt» sowie im weiteren Zubau an Vertriebskraft. KROATIEN UND SERBIEN Mit der Akquisition der Osiguranje Zagreb im zweiten Halbjahr 2007 konnte sich die Bâloise im kroatischen Markt massiv verstärken und gehört seither als viertgrösster Versicherer zu den führenden Anbietern. Das kombinierte Geschäftsvolumen der beiden Einheiten belief sich im Geschäftsjahr 2007 auf 62.5 Mio. CHF (Osiguranje Zagreb nur sechs Monate). Davon entfallen 26.2 Mio. CHF auf das Nichtlebengeschäft und 36.3 Mio. CHF auf die Lebensversicherungen. Ein Vergleich zum Vorjahr ist aufgrund des akquisitorischen Wachstums nicht aussagekräftig. Zum Jahresanfang 2008 gründeten wir in Serbien eine neue Geschäftseinheit, die auf das in Kroatien erfolgreiche Zielsegment der Ärzte und Zahnärzte fokussiert. RÜCKVERSICHERUNGS-, FINANZIERUNGS- UND BETEILIGUNGS- GESELLSCHAFTEN In diesem Bereich fassen wir die Gesellschaften für die interne Rückversicherung, spezielle Anlageformen, Finanzierungen und Beteiligungen sowie weiteres Konzerngeschäft zusammen. Der Gewinnbeitrag lag bei Mio. CHF (Vorjahr: Mio. CHF). Das ausgezeichnete Ergebnis ist neben den Rückversicherungseinheiten insbesondere auf die guten Resultate der Private-Equity- und Hedge-Fund-Gesellschaften zurückzuführen. KENNZAHLEN ÖSTERREICH, KROATIEN, SERBIEN UND ÜBRIGE LÄNDER in Mio. CHF / % Geschäftsvolumen Davon Leben Davon Nichtleben Combined Ratio (brutto) Basler Österreich in Prozent Combined Ratio (brutto) Kroatien und Serbien in Prozent Gewinn vor Steuern Nach Akquisition Osiguranje Zagreb

28 Mit Kindern? ODER LIEBER OHNE?

29 Manche Entscheide treffen wir selbst. Andere holen uns ein. Kein Leben verläuft geradlinig und vielleicht macht genau dies unser Leben lebenswert und reichhaltig. Der Wandel ist Teil des Lebens und Veränderungen bieten Möglichkeiten zum Wachstum. Die Bâloise hilft, diesen Entwicklungen immer wieder positiv zu begegnen.

30 26 VERTRAUENSPARTNER SCHWEIZ SORGFÄLTIGE BETREUUNG IN EINEM KOMPLEXEN UMFELD IN DER TRADITIONSREICHEN INNERSCHWEIZER FIRMA HEGGLI REISEN UND TRANSPORTE AG IN KRIENS HAT DIE JÜNGSTE GENERATION EBEN ERST DIE FÜHRUNG ÜBERNOMMEN. SEIT NEUN JAHREN WIRD DAS 114-JÄHRIGE FAMILIENUNTERNEHMEN VON DEN BASLER VERSICHERUNGEN BETREUT. EINE VERTRAUENS- BEZIEHUNG, DIE IMMER NOCH WÄCHST. BRIGITTE HEGGLI BACHMANN: «DIE RAHMENBEDINGUNGEN UNSERES GESCHÄFTS WANDELN SICH, DOCH DIE BASLER UNTERSTÜTZT UNS STETS KOMPETENT.» DIE BÂLOISE REIST MIT Heinrich Heggli steht an der Schwelle zur Pensionierung. Der Patron des Krienser Transport- und Reiseunternehmens sieht der Übergabe an die fünfte Generation gelassen entgegen. Seit Anfang 2008 halten seine Tochter Brigitte und sein Sohn Marcel die Aktienmehrheit. Beide arbeiten seit Jahren im Familienunternehmen, nachdem sie sich auswärts ihre Sporen abverdient haben. Als Heinrich Heggli 1999 die Rezession kommen sah, entschied er sich, die Hypotheken von der Bank zur Versicherung zu wechseln. Der gewiefte Geschäftsmann schrieb deshalb die Personalfürsorge neu aus unter der Bedingung, dass auch die Hypotheken übernommen werden. Die Basler erhielt den Zuschlag. Seit 1999 hat die Firma Heggli die Produkte bei der Basler ständig erweitert, erst Transport-, Gepäck- und Reiseversicherungen, und seit Anfang 2008 auch die Krankentaggeldversicherung. Laut Heinrich Heggli bietet die Basler im rechtlich sehr komplexen Gebiet der Transportversicherungen kompetente Beratung. Jederzeit. Er lobt seine Beziehungspersonen bei der Basler auf der Generalagentur Zug/Knonaueramt und betont, dass eine sorgfältige Betreuung und der enge persönliche Kontakt das A und O einer Vertrauensbeziehung seien. «Die Aufgaben und Rahmenbedingungen haben sich mit der Zeit stark gewandelt», sagt Geschäftsführerin Brigitte Heggli Bachmann. «Und die Basler ist immer mitgezogen», ergänzt ihr Bruder. Das 1894 gegründete Unternehmen wuchs seit 1974 von 30 auf 200 Mitarbeitende. Zu ihren Reisegästen zählen so illustre Persönlichkeiten wie DJ Bobo, Miss India oder die Prinzessin von Thailand. Was diese nicht wussten: Die Basler als Vertrauenspartner reiste mit.

31 VERTRAUENSPARTNER SCHWEIZ 27 FIRMA HEGGLI AG, KRIENS, SCHWEIZ REISEN UND TRANSPORTE Das Geschäft der Firma Heggli ist rechtlich eine komplexe Sache. Deshalb vertrauen sie auf die Basler. Familienbetrieb seit 1894 Zwei Generationen Heggli: Heinrich, Brigitte, Yvonne und Marcel. FARBENFROHE CARREISEN Heggli ist in der Region bekannt für bemalte Reisecars. Im Bild: ein luxuriöser Doppeldecker, der Indien-Bus und der FC Luzern Bus.

32 28 VERTRAUENSPARTNER DEUTSCHLAND «DIE TÜREN DER BASLER STEHEN MIR JEDERZEIT OFFEN» FAMILIE WEIGEL WOHNT IN EINEM 2000-SEELEN-DORF IM SÜDWESTEN DEUTSCHLANDS. SEIT RUND FÜNF JAHREN VERTRAUT SIE IHR HAB UND GUT DEN BASLER VERSICHERUNGEN AN. DIE VERTRAUENSPARTNER- SCHAFT GRÜNDET AUF DIREKTEM, PERSÖNLICHEM KONTAKT. JÜRGEN WEIGEL: «DEN PERSÖNLICHEN KONTAKT, DEN DIE BASLER PFLEGT, FINDET MAN HEUTE NUR NOCH SELTEN.» LOKAL BETREUT Grosskarlbach ist ein verträumtes Dorf in der Nähe Mannheims. Sein Bürgermeister Ralf-Peter Riegel ist zugleich Partner der Bezirksdirektion Riegel, Mayer & Hintenlang, der lokalen Vertretung der Basler Versicherungen. Freundlich winkt er jedem zu, dem er begegnet, und präsentiert den Auswärtigen das Dorf auf einem kurzen Spaziergang. Nach 48 Jahren ist die dritte Generation dabei, ins Geschäft einzusteigen. Allen gemeinsam ist, dass ihnen Lokalbezug und Kundennähe viel bedeuten: «Meist kommen die Kunden mit ihren Anliegen gleich persönlich vorbei», sagt Ralf-Peter Riegel. So auch Jürgen Weigel aus dem nahen Gerolsheim. Seit rund fünf Jahren ist er bei der Basler versichert: Autos, Traktor, Wohnwagen, Haftpflicht für Familie, Pferde und Hund, Hausrat und Zähne, aber auch Brand, Rechtsschutz und Unfall. Auch für den Neubau seines Sohnes Benjamin im elterlichen Garten hat er eine spezielle Versicherung abgeschlossen. Der 23-Jährige hat in anderthalb Jahren im Alleingang ein Haus aus dem Boden gestampft. «Für mich gibt es keine Versicherung ohne Vertrauenspartner», sagt Vater Weigel. Wichtig dafür sei der lokale Bezug: «Ich würde nie eine Versicherung übers Internet abschliessen». Zur Basler wechselte er, weil er die anonyme Betreuung seiner letzten Versicherung satt hatte. Bei Ralf-Peter Riegel und seinen Mitarbeitenden erhält er eine qualifizierte persönliche Betreuung auch über das Alltägliche hinaus. Ralf- Peter Riegel hat Jürgen Weigels Kinder Benjamin und Marlene zu einem Fahrsicherheitstraining auf dem Nürburgring eingeladen. Mit Erfolg: Bereits auf der Heimfahrt musste Marlene einem Fuchs ausweichen. Beide überstanden das unerwartete Treffen unverletzt.

33 VERTRAUENSPARTNER DEUTSCHLAND 29 FAMILIE WEIGEL, GEROLSHEIM, DEUTSCHLAND DER PERSÖNLICHE KONTAKT ZÄHLT Die lokale Vertretung der Basler Deutschland betreut die Familie Weigel direkt und individuell. Unpersönliche Verkaufszentren haben bei Weigels keine Chance. TRAUTES HEIM Benjamin Weigel und seine Partnerin posieren im elterlichen Garten vor dem fast bezugsfertigen selbst gebauten Haus. SICHER UNTERWEGS Ralf-Peter Riegel von den Basler Versicherungen (Mitte) hat den Weigel-Nachwuchs zum Fahrsicherheitstraining eingeladen und gleich selbst daran teilgenommen.

34 30 VERTRAUENSPARTNER BELGIEN VON MERCATOR HERVORRAGEND UNTERSTÜTZT DER BELGISCHE MARKT ZEICHNET SICH DURCH DIE EIGENHEIT DES MAKLERSYSTEMS AUS. DIE VOR 16 JAHREN GEGRÜNDETE VERSICHERUNGSAGENTUR CORNELIS & PARTNERS IN LEDEBERG BEI GENT ARBEITET SEIT VIELEN JAHREN ENG MIT MERCATOR ZUSAMMEN. EIN BLICK NACH BELGIEN. JOËL CORNELIS: «MERCATORS UNTERSTÜTZUNG DES KONTAKTZENTRUMS UND DES VERKAUFSTEAMS IST FÜR UNS UNVERZICHTBAR.» «ICH HABE NOCH LANGE NICHT GENUG.» Joël Cornelis ist ein jovialer Mann mit einem vollen Terminkalender gründete er zusammen mit seiner Tochter Karien eine kleine Versicherungsagentur an einer stark befahrenen Zufahrtsstrassen Gents. Sie kauften damals ein kleines Ressort von der Gesellschaft Noordstar (jetzt Mercator Verzekeringen). Heute beschäftigt Cornelis & Partners 28 Mitarbeitende und realisiert die Hälfte seines Umsatzes mit Mercator. «Ich habe noch lange nicht genug», sagt er, «meine Arbeit ist mein Hobby. Und so lange ich dieses Gefühl habe, mache ich weiter.» Die Agentur hat noch immer die Versicherungen als Kernaktivität, konzentriert sich jedoch auch auf zwei angrenzende Zweige, nämlich die Hypotheken und Immobilien. Essenziell ist es für sie, eine Paketformel für Schadensversicherungen zu verkaufen und dafür eine monatliche Bezahlung zu vereinbaren. Erst danach schlägt die Agentur eine Gesellschaft vor. Vorzugsweise vermittelt sie ein Paket von ihrem jahrelangen Partner Mercator: «Die gute Unterstützung des Kontaktzentrums und des Verkaufsteams ist unverzichtbar. Durch die Vertrauensvollmacht können wir bestimmte Aktionen selbst abwickeln», sagt Joël Cornelis. Die Vorteile des Maklersystems sind ihm zufolge, dass die Kunden sich darauf verlassen können, Massarbeit zu erhalten. Darüber hinaus hat jeder seinen festen Berater, der auch zu einem Hausbesuch bereit ist. «Ich bin überzeugt davon, dass in Zukunft nur die grösseren Maklerfirmen überleben können», prophezeit Joël Cornelis. «2008 steht für uns daher wiederum im Zeichen der Erweiterung.»

35 VERTRAUENSPARTNER BELGIEN 31 CORNELIS & PARTNERS, GENT, BELGIEN VERSICHERUNG AUF FLÄMISCH Das belgische Maklersystem ermöglicht Versicherung nach Mass. Diesen Anspruch hat Joël Cornelis auch an seinen Vertrauenspartner Mercator. JEDEM SEINEN BERATER Für Joël Cornelis ist es eine Selbstverständlichkeit, dass jeder Kunde seinen eigenen, persönlichen Berater hat. IM ZEICHEN DER ERWEITERUNG Cornelis & Partners macht rund die Hälfte des Umsatzes mit Mercator, ein Anteil, der 2008 weiter ausgebaut werden dürfte.

36 Investieren ODER SELBST SCHWITZEN?

37 Investitionen in Haustechnik und Bausubstanz kosten im Augenblick viel Geld. Oft zieht erst die folgende Generation einen Vorteil aus einer energieeffizienten Bauweise. Trotzdem wagen viele Leute den Sprung in eine zukunftsträchtige Wohnkultur. Der Umwelt und dem Komfort zuliebe. Die Bâloise bietet Hand dazu. Ihr ist beides wichtig.

38 34 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG HUMAN RESOURCES ATTRAKTIVER ARBEITGEBER MIT PERSPEKTIVEN LOYALE UND FÄHIGE MITARBEITENDE TRAGEN WESENTLICH ZUR WERTSCHÖPFUNG DER BÂLOISE BEI. WIR BIETEN IHNEN VIELE HERAUSFORDERUNGEN UND KONTINUIERLICHE WEITERENTWICKLUNG. IM GEGEN ZUG ERWARTEN WIR EINSATZ UND LEISTUNG. PARTNERSCHAFT STEHT DABEI IM ZENTRUM. KENNZAHLEN Bei der Bâloise-Gruppe waren am 31. Dezember Mitarbeitende (2006: 7 933) tätig. Im Jahr 2007 wurden 91 neue Arbeitsplätze geschaffen. Die Bâloise-Gruppe investierte Mio. CHF in die Mitarbeiterausbildung. Die Mitarbeitenden besuchten insgesamt Tage an Aus- oder Weiterbildung (durchschnittlich 2.5 Tage pro Mitarbeitender). Konzernweit beschäftigte die Bâloise über 300 Lehrlinge, Trainees und Praktikanten. Die Personalfluktuation per 31. Dezember 2007 lag bei 7.4% (2006: 9.1%). 65% der Kündigungen erfolgten auf Eigeninitiative der Mitarbeitenden. Im Hauptmarkt Schweiz partizipierten 64% der Mitarbeitenden an Aktienprogrammen. Die Bâloise positioniert sich als Arbeitgeber mit drei Leitsätzen: Wir sind ein attraktiver und zukunftsgerichteter Arbeitgeber und der Beste unserer Branche. Wir halten und gewinnen hervorragende Mit arbeitende und tragen somit zum dauerhaften Unternehmenserfolg bei. Wir erlangen Wettbewerbsvorteile mit leistungsorientierten, motivierten und gut ausgebildeten Mitarbeitenden, die wir fördern und an unser Unternehmen binden. Damit leisten wir einen zentralen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens. PARTNERSCHAFT STEHT BEI DER BÂLOISE IM ZENTRUM Die Human-Resources-Strategie der Bâloise basiert auf sechs Elementen und hat zum Ziel, das Unternehmen als Vertrauenspartner bei den bestehenden und zukünftigen Mitarbeitenden zu positionieren. DIE PERSONALPOLITIK UNTERSTÜTZT DIE UNTERNEHMENS- STRATEGIE Die Vision der Bâloise ist es, der bevorzugte Vertrauenspartner ihrer Kunden zu werden. Hieraus sind die Unternehmenswerte abgeleitet: «Schaffe Wert», «Gestalte Beziehung» und «Bewirke Wandel». Die Geschäftsstrategie der Bâloise strebt ein nachhaltiges und überdurchschnittliches Wachstum an. Diese Strategie wird durch unsere Personalpolitik unterstützt. Den Kern unserer auf Fähigkeiten bauenden Strategie bilden kompetente, leistungsbereite und loyale Mitarbeitende. Die Elemente dieser Strategie sind: Bevorzugter Arbeitgeber Leistungs- und Resultatorientierung Hoch qualifizierte, lernende Organisation Exzellente Führungs- und Managementkompetenzen Ausgeprägte Wandlungsfähigkeit und Flexibilität Starke, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur Die Bâloise will der beste Arbeitgeber der Branche sein. Dies gilt für jede Phase des Arbeitsverhältnisses von der

39 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG HUMAN RESOURCES 35 Rekrutierung, über das Leistungsmanagement, die Entwicklung der Mitarbeitenden bis zur Bindung an das Unternehmen. Um die Voraussetzung für Bestleistungen zu schaffen, fordern und fördern wir hohen Einsatz, Initiative, verantwortungsvolles und kostenbewusstes Handeln. BEVORZUGTER ARBEITGEBER Wir wollen der bevorzugte Arbeitgeber sein und haben hierfür 2007 sieben externe Bestätigungen in verschiedenen Ländern erhalten. Diese Ausrichtung brachte uns zum Beispiel in der Studie «great place to work» in Österreich 2007 auf Platz 1 bei den Versicherungen. Das Ziel der Basler Österreich, bester Arbeitgeber Österreichs zu bleiben, bedarf eines nachhaltigen Veränderungsprozesses und regelmässiger Evaluation. Die dafür notwendigen Informationen lieferte das Ergebnis der Umfrage «great place to work», an dem die Basler Österreich 2007 zum zweiten Mal teilgenommen hat. Mit einer Rücklaufquote von 73% wurde das Ergebnis des Vorjahres (71%) übertroffen; die Basler Österreich konnte auch 2007 einen Platz unter den 25 besten Arbeitgebern erreichen. Die Basler Schweiz erlangte 2007 an der «Graduate Universum Survey» des schwedischen Beratungsunternehmens Universum den Titel «Bester Aufsteiger des Jahres». Bei dieser Erhebung werden einmal jährlich Studierende der Hochund Fachhochschulen nach dem idealen Arbeitgeber sowie nach den optimalen Arbeitsbedingungen befragt. Die belgische Mercator führte Anfang 2007 den «Recruitment Award» und die neue «Employer-Branding-Kampagne» ein. Dies mit dem Ziel, ihre Mitarbeitenden in die Rekrutierung von Mitarbeitenden zu involvieren. Die eigenen Mitarbeitenden sind die glaubwürdigsten Botschafter des Unternehmens und stellen eine unentbehrliche Quelle bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden dar konnten mehrere offene Stellen so besetzt werden und weitere Kandidaten befinden sich noch im Auswahlverfahren. LEISTUNGS- UND RESULTATORIENTIERUNG Der Erfolg unseres Unternehmens baut auf leistungsbereite Mitarbeitende, die gewillt und fähig sind, exzellente Resultate zu liefern. Daher fordern und fördern wir die individuelle Verantwortung für den Erfolg. Die Mitarbeitenden erhalten regelmässig eine Rückmeldung über ihre Leistung erhielten 66% aller Mitarbeitenden ein Feedback hierzu. Mit dem Ziel, den Nutzen der Leistungsbeurteilung zu erhöhen, organisierte die Mercator in Belgien zum zweiten Mal in Folge Workshops zum Thema «Effiziente Leistungsbeurteilungsgespräche». Rund 55% der Belegschaft nahmen an diesen Workshops teil. Die Themen waren unter anderem die Gesprächsvorbereitungen, die Gesprächsinhalte und das Kommunikationsverhalten. Durch ein gutes Leistungsbeurteilungsgespräch können sich sowohl Mitarbeitende als auch Manager besser auf das neue Arbeitsjahr vorbereiten und zum Erfolg des Unternehmens sowie zur eigenen Weiterentwicklung beitragen. Bei der Basler Schweiz wird die individuelle Leistung im IPM (Individuelles Performance Management) erfasst. IPM ist das Instrument zur ganzheitlichen Steuerung, Beurteilung und Honorierung der individuellen Leistung. Es leitet individuelle Ziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Die Unternehmensperformance beeinflusst über einen Multiplikator die Höhe der leistungsabhängigen Entlöhnung (Incentive). HOCH QUALIFIZIERTE, LERNENDE ORGANISATION Die Bâloise investiert kontinuierlich in die Entwicklung ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden führte die Basler Deutschland den ersten Teil ihrer Seminarreihe «In Führung gehen» erfolgreich durch. Die Inhalte der sechs Seminare mit insgesamt 67 Gruppenleitern waren die Stärkung und Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten im Sinne der Führungsleitlinien, die von den Führungskräften im Jahr 2006 erarbeitet wurden.

40 36 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG HUMAN RESOURCES Im Besonderen ging es dabei um die Themen Information und Kommunikation, Dialog- und Konfliktfähigkeit, Vertrauenspartnerschaft, Leistungs- und Ergebnisorientierung, Mitarbeitermotivation sowie Mitarbeiterentwicklung werden diese Veranstaltungen in einem zweiten Teil mit weiteren Führungsthemen fortgesetzt. Führung bedeutet für uns, breite Erfahrungen zu machen und über unser nächstes Umfeld hinaus zu schauen. In diesem Zusammenhang realisierte der Deutsche Ring 2007 das Führungskräfteentwicklungsprogramm «SeitenWechsel». Vorstände, Bereichs- und Abteilungsleiter wechselten für eine Woche von ihrem gewohnten Arbeitsplatz beim Deutschen Ring in ein völlig neues Arbeitsumfeld. Ob in der Jugendvollzugsanstalt, in einer Fachklinik für Alkoholentzug, in Betreuungsstätten für wohnungslose Menschen oder in Drogen- und Aidsberatungsstellen, die Eindrücke waren intensiv und prägend. EXZELLENTE FÜHRUNGS- UND MANAGEMENTKOMPETENZEN Die Bâloise identifiziert und entwickelt systematisch talentierte Führungskräfte wurden die Weiterbildungsprogramme «Strategic Leadership Program» (SLP) und «Advanced Management Program» (AMP) konse quent auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausgerichtet. Um bevorzugter Vertrauenspartner zu werden, braucht es mehr als nur den Wunsch, ertragreich zu wachsen. Es braucht hervorragende Fähigkeiten jedes Einzelnen und eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse unserer Kunden. Dies sind die Themen, mit denen sich unsere Führungskräfte in diesen beiden Programmen intensiv beschäftigen. Führung bedeutet vor allem, der Strategie zu dienen. Dies bedeutet, unseren Kunden zu dienen. Mit dem Ausbau unserer Fähigkeiten sorgen wir dafür, dass wir mit den kompetentesten Spezialisten und mit den besten Führungskräften Gutes jeden Tag besser machen. In der Schweiz führte die Bâloise 2007 wiederum ein Führungsleitlinien-Monitoring durch, um den Fokus auf Führung und die stetige Weiterentwicklung zu verstärken. AUSGEPRÄGTE WANDLUNGSFÄHIGKEIT UND FLEXIBILITÄT Ein Unternehmen muss wandlungsfähig sein und bleiben. Wir schaffen klare Verantwortungsbereiche und Freiräume für professionelles, engagiertes und kreatives Handeln. Daher legen wir in unserem Unternehmen den Fokus auf das Veränderungsmanagement und die Gestaltung des Wandels. Dabei ist uns wichtig, unsere kompetenten und motivierten Mitarbeitenden in den Wandel einzubeziehen und zu behalten. Nebst den Entwicklungsmöglichkeiten sind daher die Mitarbeiterzufriedenheit und eine gute Work-Life-Balance wichtig. Mit dem Kauf der Winterthur-Europe Vie durch die Bâloise Luxembourg war 2007 auch die Übernahme der Mitarbeitenden verbunden. Generell gab es nur sehr wenige Positionen, die als Folge dieser Übernahme doppelt besetzt waren. Trotzdem kam sowohl bei den Mitarbeitenden der ehemaligen Winterthur als auch bei den Bâloise-Mitarbeitenden eine Reihe von Unsicherheiten über ihre zukünftige Position in der neuen Struktur auf. Diese Unsicherheiten und Fragen wurden in intensiven Gesprächen zwischen den betroffenen Mitarbeitenden und dem Führungskreis geklärt. Folglich konnten alle wichtigen Mitarbeitenden eine ihren Vorstellungen entsprechende Position innerhalb der neuen Organisation finden. STARKE, MITARBEITERORIENTIERTE UNTERNEHMENSKUL- TUR Eines der Elemente, die die Bâloise-Gruppe als Arbeitgeber hervorhebt, ist die starke Unternehmenskultur. Hier findet der Wert «Gestalte Beziehung» seinen Niederschlag. Wir befragen regelmässig unsere Mitarbeitenden über ihre Zufriedenheit und wollen von ihnen ein Feedback zu unseren Entwicklungsprogrammen und 2007 haben insgesamt 43% der Mitarbeitenden an verschiedenen Befragungen teilgenommen.

41 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG HUMAN RESOURCES 37 Der Deutsche Ring hat 2007 im Zusammenhang mit der neuen, wachstumsorientierten Champion-Strategie gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein neues Leitbild entwickelt. Dieses Leitbild beschreibt fundamentale Prinzipien und Werte sowie Grundsätze für die Zusammenarbeit und Führung, zum Beispiel Partnerschaft, Leistungsorientierung, Eigenverantwortung und soziales Engagement, Vertrauenskultur, Fordern und Fördern, sowie Vorbild sein. Ebenso wurden für alle Mitarbeitenden verbindliche Servicegrundsätze erarbeitet. BÂLOISE FÖRDERT DIE DIVERSITÄT Die Diversität bei unseren Mitarbeitenden ist wichtig, um die Fähigkeit beizubehalten, neue Dienstleistungen und Produkte anzubieten und dadurch der Vertrauenspartner der Kunden zu bleiben. Die Bâloise-Gruppe toleriert daher keine Form der Diskriminierung. Wir fördern und befördern Mitarbeitende nur aus drei Gründen: Leistung, Potenzial und Identifikation mit den Werten des Unternehmens. Die Bâloise beschäftigt Mitarbeitende aus vielen Ländern und Kulturgruppen. In der Schweiz alleine arbeiten Mitarbeitende aus 40 Ländern. Die Bâloise ist ein attraktiver Arbeitgeber für Männer und Frauen. 46% der Mitarbeitenden und 24% des Kaders (2006: 21%) sind Frauen. Für Spitzenleistung ist eine ausgewogene Work-Life-Balance notwendig. Deshalb ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden verschiedene Arbeitszeitmodelle, Teilzeitmodelle oder Heimarbeit. 17% der Mitarbeitenden arbeiten in Teilzeit. Besonders stolz sind wir auf unser Angebot in der Betreuung der Kinder unserer Mitarbeitenden. In der Schweiz haben wir 2001 eine Kinderkrippe gegründet. Diese betreut heute 80 Kinder. BÂLOISE IM DIALOG MIT ARBEITNEHMERVERTRETERN Die Bâloise respektiert das Recht jedes Mitarbeitenden, Teil einer Arbeitnehmervertretung zu sein oder zu werden. Wir pflegen einen offenen und konstruktiven Dialog mit allen Arbeitnehmervertretungen in den Ländern, in denen wir tätig sind. Im Bâloise Europa Forum sind die Arbeitnehmenden aller Länder repräsentiert. Wir stellen so den direkten Dialog mit der Konzernleitung sicher. Die Bâloise führt keine Aufzeichnungen über Mitgliedschaften in Gewerkschaften. Etwa 6% der Mitarbeitenden sind nach unserer Einschätzung in einer Organisation engagiert. ANNEMIE D HULSTER UND DIE BÂLOISE Annemie D Hulster arbeitet seit August 2002 bei der Bâloise und wurde am 1. Januar 2008 zum CEO der Bâloise Liechtenstein ernannt. Sie hat eine sechsjährige Tochter und freut sich auf die neue Herausforderung. Bei der Bâloise arbeitet sie gerne, weil das Arbeitsklima und der kollegiale Umgang angenehm sind, die Unternehmenskultur Raum für Initiativen lässt, die Grösse der Bâloise es erlaubt, Themen ganzheitlich zu behandeln, Leistung honoriert wird, nebst der Arbeit noch Zeit für die Familie bleibt. TOP-LINKS Fakten und Zahlen Werte und Kultur Führungsentwicklung Offene Stellen

42 38 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG ÖKOLOGIE DIE UMWELT NACHHALTIG SCHONEN DIE BÂLOISE UNTERZEICHNETE 1995 DIE UNEP*-DEKLARATION DER VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT. IN UNSEREM UMWELTLEITBILD VERPFLICHTEN WIR UNS, DIE DIREKTE UMWELTBELASTUNG KONTINUIERLICH ZU VERMINDERN, INDEM WIR SACHMITTEL RESSOURCENSPAREND BESCHAFFEN UND DIE BETRIEBSGEBÄUDE ÖKOEFFIZIENT PLANEN, BAUEN UND BETREIBEN. DER ÖKOEFFIZIENZ VERPFLICHTET Die im vorliegenden Geschäftsbericht erwähnten Stoff- und Energieflüsse beziehen sich auf die grossen betrieblich genutzten Liegenschaften. Dort arbeiten rund 60% der gesamten Belegschaft. In den nächsten fünf Jahren wollen wir den Verbrauch von elektrischer Energie um weitere 5 bis 10% reduzieren. Die Umweltveränderungen und die erwartete Verteuerung der Energie verpflichten und motivieren uns, mit gezieltem Ressourceneinsatz unseren Beitrag als verantwortungsbewusstes Unternehmen zu leisten. ERFREULICHE ABNAHME DER ELEKTRO- UND HEIZENERGIE Die Elektro-, die Heizenergie und die CO2-Belastung haben gegenüber dem Vorjahr stark abgenommen. Das erfreuliche Resultat ist auf günstige klimatische Rahmenbedingungen sowie auf Energiesparmassnahmen zurückzuführen. Der Verbrauch der einzelnen Ländergesellschaften ist auf unserer Internetsite abrufbar. MIT NEUEN TECHNOLOGIEN UND KONZEPTEN ENERGIE SPAREN Die Basler Deutschland bezog Ende November 2007 in Bad Homburg ihr neues Gebäude mit 510 Arbeitsplätzen. Der Neubau wurde auch bezüglich ökologischen Anforderungen optimiert. Die hochwertigen Baumaterialien erhöhen die Nutzungsdauer des Gebäudes. Die Fenster können geöffnet werden; aber auch wer nicht lüftet, bekommt frische Luft. Vor allem in der Nacht wird kalte Luft durch Aluminiumrohre geblasen, um die Betondecken zu kühlen. Diese geben die Kühle an den Raum ab und sorgen für ein angenehmes Raumklima. Die hereingeleitete Luft stellt zudem einen regelmässigen Luftaustausch sicher. Im Vergleich zu einer Klimaanlage liegen die Energiekosten bei 30%. Der automatisch gesteuerte Sonnenschutz reduziert im Sommer den Sonneneinfall und damit die Wärmelast. Die tageslichtabhängige Lichtsteuerung optimiert den Strombedarf für die Beleuchtung. Das Dachwasser wird in Zisternen gesammelt und für die Bewässerung der Aussenanlagen und die Dachbegrünung genutzt. ÖKOLOGIE UND ÖKONOMIE IM GLEICHSCHRITT Die Basler Schweiz wird in den Jahren 2008/2009 die Grossräume des Basler-Hauptgebäudes mit 700 Arbeitsplätzen und Teile der Gebäudetechnik umfassend sanieren. Die dimmbare, durch Sensoren und Aussenlicht gesteuerte Deckenbeleuchtung mit reduzierter Leuchtstärke sowie die zuschaltbaren individuellen Arbeitsplatzleuchten senken den Stromverbrauch um nahezu 50% und benötigen weniger Energie für die Raumkühlung. Nach Abschluss der Sanierung erwarten wir eine jährliche Stromeinsparung von zirka 450 MEW/h sowie eine jährliche Kosteneinsparung von rund CHF. Mit der Sanierung der Grossräume passen wir zudem das Raumkonzept den Bedürfnissen der modernen Arbeitswelt an. Nebst Besprechungsräumen, Servicecentern und kleinen Rollgestellanlagen umfasst das Konzept moderne und hochwertige, ergonomisch ausgerichtete Arbeitsplätze mit elektrisch verstellbaren Arbeitstischen. Das neue Raumkonzept erlaubt eine bessere Nutzung der Büroflächen und das Stellen von 100 (+ 10%) zusätzlichen Arbeitsplätzen. Durch die bessere Nutzung des vorhandenen Raums und der Infrastrukturen können wir auf den Bezug zusätzlicher Büroflächen verzichten. Gleichzeitig sinkt der Energie- und Kapitalaufwand je Arbeitsplatz. *UNEP = United Nations Environment Programme

43 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG ÖKOLOGIE 39 ÖKOBILANZ 2005 absolut 2006 absolut 2007 absolut Relativ Einheit +/ % Mitarbeitende Anz. erfasste MA 1.19 Energiebezugsfläche EBF m Standorte Anz. erfasste Gebäude / Elektroenergieverbrauch KWh Heizenergieverbrauch KWh KWh KWh KWh KWh kwh / MA kwh / m Wasserverbrauch m m m 3 62 l / MA / Tag 1.69 Papierverbrauch 851 t 794 t 747 t 160 kg / MA 5.92 Papierarten 3.00% Recycling 95.00% chlorfrei gebleicht 2.00% chlorgebleicht Kopierpapierverbrauch 85.3 Mio. Blatt A Mio. Blatt A Mio. Blatt A Blatt A4/MA 2.08 Abfallaufkommen t t t 239 kg / MA 9.42 Abfallarten 52.00% Papier / Karton 10.00% sonstige Werkstoffe 2.00% Sonderabfälle 36.00% Restmüll / Kehricht Geschäftsverkehr Mio. km Mio. km Mio. km km / MA Verkehrsträger 27.90% Flug-km 47.30% Auto-km 24.80% öv-km CO 2-Emissionen t t t kg / MA 3.24 Der Verbrauch der Ländergesellschaft Luxemburg ist bedingt durch einen Umzug in neue Geschäftsräumlichkeiten, in der Tabelle nicht enthalten. Weitere Informationen zur Ökologie finden Sie unter: TOP-LINKS Aktivitäten Umweltleitbild Ökobilanz Interview mit Rolf Schäuble

44 40 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG RISIKOMANAGEMENT WIR INVESTIEREN LAUFEND IN UNSER FORTSCHRITTLICHES RISIKOMANAGEMENT DER UMGANG MIT RISIKEN GEHÖRT ZUM KERN UNSERES GESCHÄFTS, WEIL UNSERE KUNDEN ERWARTEN, DASS WIR IHRE RISIKEN ERFOLGREICH UNTER KONTROLLE HALTEN. DAS RISIKOMANAGEMENT IST DAHER EIN INTEGRALER BESTANDTEIL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS DER BÂLOISE UND ERFASST ALLE TEILE DES UNTERNEHMENS. Das Risikomanagement entwickelt sich immer mehr zu einem Risiko- und Wertmanagement. Unser Risikomodell orientiert sich an modernsten Standards, damit wir unser Versprechen des Vertrauenspartners jederzeit einlösen können. Wir verstehen das Risikomanagement als ein einheitliches, im ganzen Konzern gültiges strategisches und operatives System mit den folgenden Teilgebieten: Risk Map: Sie bildet das Rückgrat der Risikoüberlegungen und definiert die grundlegenden Risikothemen wie die versicherungstechnischen Risiken und Marktrisiken, aber auch operative Risiken des Geschäftsbetriebs. Risikogovernance und Risikokultur: Hier geht es darum, das Risikobewusstsein, den Umgang und die Wahrnehmung von Risiken in der gesamten Organisation zu verankern. Risikomessung: Mit ihr werden die Risiken in allen Geschäfts- und Finanzprozessen erkannt, quantifiziert und modelliert. Risikoprozesse: Die Risikoorganisation und ihre Standards sind ein weiteres wichtiges Thema des Risikomanagements. Sie werden flankiert von Berichtsund Evaluationsprozessen. Strategische Risikosteuerung: Ihre Aufgabe ist es, die Risikoposition des Konzerns in Richtung des Zielwerts kontinuierlich zu entwickeln. Das Gesamt-Risikomanagement stellt sicher, dass die Bâloise jederzeit ihre Risiken tragen kann, wobei gleichzeitig die Chancen zur Verbesserung der Wertschöpfung genutzt werden sollen. DIE RISK MAP Die Bâloise ist unterschiedlichen Risiken ausgesetzt. Die Risk Map unterscheidet die folgenden Kategorien: Versicherungstechnische Risiken Marktrisiken Finanzstrukturrisiken Geschäftsumfeldrisiken Operationelle Risiken Strategische/Informationsrisiken (Eine detailliertere Darstellung findet sich im Finanzbericht auf Seite 26). Die Risk Map ist in die Organisation und die Verantwortlichkeiten des gesamten Konzerns eingebettet. Jedem Risiko ist ein Risikoowner (Gesamtverantwortung) und ein Risikocontroller (verantwortlich für die Kontrolle und Steuerung des Risikos) zugeteilt. Die beiden Funktionen sind voneinander getrennt. DIE RISIKOGOVERNANCE UND RISIKOKULTUR Der kontinuierliche Auf- und Ausbau der Risikogovernance und der Risikokultur hat bei der Bâloise eine lange Tradition: Schon 1998 etablierten wir eine Risikomanagement-Abteilung im Konzern. Seither entwickeln wir die Kultur innerhalb der gesamten Organisation ständig weiter. Die Benennung von Risikoownern und Risikocontrollern für Einzelrisikothemen gehört dabei ebenso dazu wie die Besetzung von regelmässig tagenden Gremien, die sich mit Risikothemen

45 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG RISIKOMANAGEMENT 41 befassen. Begleitet wird diese Entwicklung durch den ständigen Ausbau der Risikomodelle und Risikoprozesse. Die Risikoorganisation der Bâloise umfasst das Gruppen- Risikokomitee und die lokalen Risikokomitees in allen Geschäftseinheiten. Diese Komitees sind mit Mitgliedern der Konzernleitung beziehungsweise Mitgliedern der lokalen Geschäftsleitung besetzt. Sie entscheiden in risikostrategischen Fragen. Zusätzlich erarbeiten Spezialgremien für diese Komitees Entscheidungsvorlagen zu einzelnen Risikokomplexen wie Asset-Liability-Steuerung, Compliance, IT-Risiken und auch zur Reservierung. Regelmässige Konferenzen des Konzern-Risikomanagements mit den lokalen Risikospezialisten vervollständigen das Bild. Diese umfassende Risikoorganisation bildet unsere Plattform für den Austausch und die ständige Weiterentwicklung von «Best Practices». Die Verantwortung des Konzern-Risikomanagements umfasst: die Entwicklung von konsistenten und gruppenweit verbindlichen Risikomodellen, die Überwachung der konzernweiten Standards, das Reporting, die Einhaltung der Risikoprozesse, die Kommunikation mit externen Partnern wie Revision, Gruppenaufsicht und Rating-Agenturen. Die Geschäftseinheiten sind verantwortlich für die lokale Umsetzung der Vorgaben des Konzerns. Die Gesamtverantwortung liegt beim Finanzchef des Konzerns und danach beim Leiter des Financial Management. Der oberste Entscheid über die Risikotoleranz, die Geschäftsziele, die Risikomanagement-Strategie und -Standards liegt beim Verwaltungsrat der Bâloise-Holding. DIE RISIKOMESSUNG Unser Risikomodell sorgt für die quantitative Vereinheitlichung sämtlicher Geschäfts- und Finanzmarktrisiken. Dieses Modell entwickeln wir seit 1998 kontinuierlich weiter. Dabei orientieren wir uns an den Prinzipien und Kalkulationsmethoden des Swiss Solvency Tests und an den Solvency-II-Richtlinien der Europäischen Union. Damit machen wir das Modell zu einem wegweisenden Werkzeug der Risikosteuerung. Als Konzernstandard liefert es die Grundlage für strategische und operative Entscheide. Unser Modell orientieren wir bewusst und konsequent an modernsten Standards, damit wir intern und extern ein verlässlicher Partner sein können. So erfüllt das Modell schon heute die künftigen aufsichtsrechtlichen Massstäbe der Schweiz und der Europäischen Union. Die Grundlage der Modelle der Bâloise bildet ein ökonomisches Risikokapital der heute am weitesten fortgeschrittene Standard. Hierbei wird allein aus risikomathematischen Überlegungen unabhängig von der Behandlung in der Finanzbuchhaltung oder der regulatorischen Kapitalunterlegung gemäss Solvency I ein Sollkapital hergeleitet, damit das Unternehmen selbst unter ungünstigen Umständen solvent bleibt und seine Verpflichtungen gegenüber den Versicherungsnehmern jederzeit erfüllen kann. Dieses Sollkapital vergleichen wir laufend mit dem vorhandenen Kapital, welches unsere Aktionäre uns anvertrauen. Die Kernfragen: Welche Geschäftsentscheidungen treffen wir auf Grundlage des Vergleichs Sollkapital mit Istkapital? Wie erzielen wir mit unserem Kapital ökonomisch eine optimale Rendite? stellen sich dabei jeden Tag. Die Sicherheit der Kapitalposition einerseits und die optimale Nutzung des Kapitals im Interesse der Ertragsoptimierung anderseits sind dabei stets die Hauptanliegen.

46 42 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG RISIKOMANAGEMENT Nebst diesem ganzheitlichen Risikomodell identifizieren, beschreiben und bewerten wir Einzelrisiken auf Grundlage der Risk Map hinsichtlich ihrer wahrscheinlichen Auswirkung auf das Geschäftsergebnis. Aus diesem Standardprozess entsteht unsere unternehmensweite Datenbank über Einzelrisiken. Einzelrisikospezifische qualitative Daten wie die detaillierte Beschreibung der Risiken, ihre Einordnung in die Risk Map und Frühwarnindikatoren werden in der Datenbank hinterlegt. Auf der quantitativen Seite wird diese Beschreibung ergänzt durch die Messung der Risiken in ihrer wahrscheinlichen finanziellen Auswirkung auf die Bilanz der Gesellschaft. Jedes Risiko ist dabei mit risikominimierenden Massnahmen hinterlegt. Die Datenbank wird halbjährlich aktualisiert. Die Kombination aus Gesamtrisikomodell einerseits und Einzelrisikobetrachtung anderseits gewährleistet der Bâloise zu jeder Zeit einen für jede Detailtiefe angemessenen Überblick. DIE RISIKOPROZESSE Die «Groupwide Risk Management Standards» liefern die verbindliche Basis für den Risikoprozess. Dieses Regelwerk legt konzernweit Methoden, Regeln und Grenzwerte verbindlich fest. Es unterliegt dem Controlling durch das Risikomanagement des Konzerns und wird ständig weiterentwickelt. Die «Groupwide Risk Management Standards» bestimmen hierbei, wie die verschiedenen Risikothemen bewertet, gesteuert und berichtet werden. Ein System von Risikolimiten begrenzt die eingegangenen Risiken. Der Konzern verwendet auf aggregierter Ebene ein Limitensystem auf Basis des ökonomischen Risikokapitals, um seine Risiken umfassend zu beschränken. Dieses System verfolgt zeitnah das Risikokapital des Konzerns und der einzelnen Geschäftseinheiten. Zusätzlich kontrollieren wir einzelne Risiken themenspezifisch durch Limiten, was folgende Beispiele verdeutlichen sollen: Den versicherungstechnischen Risiken liegen Zeichnungsrichtlinien zugrunde, aufgrund deren die lokalen Underwriter ihre Entscheidungen treffen. Risikomathematische Selbstbehaltsanalysen begleiten die zentralen Rückversicherungsentscheide. Die Markt- und Finanzstrukturrisiken kontrollieren wir lokal und zentral in den Investmenteinheiten. Dazu bestehen viele Berichtsprozesse. Es gibt, beispielsweise neben Höchstgrenzen für Aktienexposures, klare und verbindliche Richtlinien für das Rating von Obligationen. Kreditrisiken werden nach dem Ansatz «Basel II», aber auch nach weitergehenden statistischen Methoden bewertet. Geschäftsumfeldrisiken sowie operationelle und strategische Risiken erfassen wir standardisiert und einzeln; wir bewerten sie in ihrer Auswirkung auf das Kapital. Halbjährlich verfassen wir umfassende Risikoberichte, welche wir mit den Entscheidern diskutieren. Die daraus hervorgehenden Massnahmen bilden einen wichtigen Teil des Risikoprozesses. Mit unserem monatlichen INTEGRA-Risikobericht überprüfen wir unsere Gesamtrisikoposition. Der Schwerpunkt liegt auf den Kapitalanlagen, unter Berücksichtigung ungünstiger Finanzmarkt-Szenarien. Berichte an die Aufsichtsbehörden vervollständigen das Bild. DIE STRATEGISCHE RISIKOSTEUERUNG Unser internes Risikomodell, welches sämtliche Geschäfts- und Finanzmarktrisiken quantitativ vereinheitlicht darstellt, bietet auch die Basis für die strategische Diskussion über die Risikobereitschaft der Bâloise. Die aus diesem Modell hergeleiteten Kapitalanforderungen stellen dabei Minimalanforderungen an das Sollkapital dar. Es besteht ein klarer Blick auf strategische Hauptrisiken und deren Management: Für jedes Risiko sind spezifische Grenzwerte, Methoden und Messgrössen etabliert. Beispiele:

47 NACHHALTIGE GESCHÄFTSFÜHRUNG RISIKOMANAGEMENT 43 Aktien: Hier existiert ein Maximalanteil an den Kapitalanlagen in Übereinstimmung mit der Risikotragfähigkeit. Das Risiko steuern wir mit kontrollierten Realisierungen und Absicherungen. Zinsrisiko: Das Management von Laufzeiten von Obligationen in Übereinstimmung mit den Laufzeiten der Verpflichtungen in der Lebensversicherung geschieht durch ausgefeilte Asset-Liability-Management-Techniken. Die strategische Risikosteuerung beinhaltet eine klare Perspektive hinsichtlich der Erschliessung neuer Geschäftsfelder und der Risiko-Return-Optimierung unseres bestehenden Geschäfts. In unserem strategischen Risikomanagement-Projekt «RM 2010» vereinigen wir die Steuerung von operativen, Geschäfts- und Finanzmarktrisiken zu einem ganzheitlichen Managementrahmenwerk. Ziel ist hierbei, das herkömmliche System zu einem Wert- und Risikomanagement weiter zu entwickeln. Ein wesentliches Element dieser Steuerung sind die Ergebnisvorgaben für einzelne Geschäftseinheiten, welche ihre spezifische Risikosituation berücksichtigen. Diese Vorgaben fliessen in die Zielvereinbarungen des lokalen Managements ein. UNSER PROFESSIONELLES RISIKOMANAGEMENT LIEFERTE AUCH IM JAHR 2007 SICHTBARE ERGEBNISSE An folgenden konkreten Beispielen zeigt sich, dass unser professionelles Risikomanagement wesentlich zur Wertsteigerung unseres Unternehmens beiträgt. Regelmässig von den Abteilungen Konzern-Rückversicherung und Konzern-Risikomanagement durchgeführte Elementarschadenanalysen helfen uns dabei, unsere Rückversicherungsstruktur laufend zu optimieren. So hatte der Sturm Kyrill, der das grösste Einzelschadenereignis des vergangenen Jahres war, wegen unserer vorausschauend risikoorientierten Zeichnungs- und Rückversicherungspolitik mit rund 30 Mio. CHF Nettoschaden nur wenig negative Auswirkungen auf das Ergebnis der Bâloise. Der direkte Einfluss der Subprime-Krise durch CDO (Collateral Debt Obligations) und ähnliche Strukturen aus den USA ist bei der Bâloise vernachlässigbar gering. Die allgemeine Anlagepolitik auf der Assetseite ist gegenüber solchen Instrumenten aus Risikoüberlegungen heraus äusserst zurückhaltend. Der Eintritt in neue Geschäftsfelder bei den Lebensversicherungen zur Ausnutzung neuer Marktchancen, welche unter anderem zur Gründung der Bâloise Liechtenstein führte, ist stets auch durch den Risikogedanken begleitet. Hier arbeiten Aktuare, Kapitalanleger und Risikomanager zusammen, um auf diesem zukunftsträchtigen Gebiet der Bâloise einen Marktvorteil zu verschaffen. Zusammenfassend können wir sagen, dass das Risikomanagement der Bâloise eine ausgezeichnete Basis für strategische Geschäftsentscheidungen darstellt. Es ermöglicht uns, Wert für das Gesamtunternehmen, unsere Versicherungsnehmer und Aktionäre durch konkret quantifizierbare Risiko-Rendite-Entscheidungen zu schaffen. Auch 2008 und darüber hinaus wird dieses Risikomanagementsystem den Konzern zu weiterem Wachstum befähigen. Seine Flexibilität und Ausbaubarkeit lässt uns zukünftige Herausforderungen meistern. DIE WICHTIGSTEN DREI PUNKTE Unser fortschrittliches Risikomanagement ist Bestandteil des strategischen Managements. Die Risikomodelle erfüllen heute schon die künftigen aufsichtsrechtlichen Mässstäbe. Professionelles Risikomanagement liefert finanzielle Ergebnisse.

48 Bequem putten ODER SICH DEM RISIKO STELLEN?

49 Manche mögen den Kick, andere das Kanapee. Was dem einen das Bungeejumping-Seil, ist dem andern der Armsessel. Unser Leben bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Risiko und Sicherheit. Die Kundenbedürfnisse in diesem Spannungsfeld zu verstehen ist die zentrale Aufgabe von einem Vertrauenspartner im Versicherungsund Finanzbereich. Wie die Bâloise.

50 46 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT TRANSPARENTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG DIE BÂLOISE ALS WERTORIENTIERTES UNTERNEHMEN LEGTE STETS WERT AUF EINE GUTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG IM SINNE EINER VERANTWORTUNGSVOLLEN CORPORATE GOVERNANCE UND FÜHRT DIESE TRADITION WEITER. Vor dem Hintergrund des Swiss Code of Best Practice und der SWX-Corporate-Governance-Richtlinie steht für die Bâloise vor allem der Anspruch auf eine Unternehmenskultur mit hohen ethischen Standards, welche die Integrität der Gesellschaft und der Mitarbeitenden betont. Die Bâloise ist überzeugt, dass eine qualitativ hochstehende Corporate Governance einen positiven Einfluss auf die langfristige Performance der Gesellschaft hat. Dieses Kapitel folgt dem Aufbau der SWX-Corporate-Governance-Richtlinie in der Fassung vom 1. Januar 2007, um die Transparenz und damit die Vergleichbarkeit mit den Vorjahren sowie mit anderen Gesellschaften zu erhöhen. Berücksichtigung findet ebenfalls der Swiss Code of Best Practice und insbesondere dessen im Jahr 2007 veröffentlichter Anhang 1 mit den Empfehlungen zu den Entschädigungen veröffentlicht die Bâloise einen eigentlichen Entschädigungsbericht als Ziffer 5 des Corporate-Governance-Berichts. Seit dem 6. Dezember 2007 ist Dr. Rolf Schäuble neben seiner Funktion als Präsident des Verwaltungsrats im Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung (Chief Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Das Doppelmandat dauert längstens bis zur ordentlichen Generalversammlung vom 30. April Neu geschaffen wurde per 6. Dezember 2007 der Konzernbereich Corporate Center. Darin zusammengefasst sind die Bereiche Human Resources, Recht und Steuern, Compliance, Corporate Development und Run-off. Leiter des Konzernbereichs Corporate Center und neues Mitglied der Konzernleitung ist Dr. Thomas Sieber, der bisherige Leiter des Bereichs Recht, Steuern und Compliance und Sekretär des Verwaltungsrats. Dr. Thomas Sieber behält die letztgenannte Funktion. 1. KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT KONZERNSTRUKTUR Die Bâloise ist als Holding in Form einer Aktiengesellschaft nach Schweizer Recht mit Sitz in Basel organisiert und an der SWX börsenkotiert. Per 31. Dezember 2007 hatte die Bâloise-Gruppe eine Börsenkapitalisierung von Mio. CHF. Informationen zur Bâloise-Aktie befinden sich ab Seite 12 des Jahresberichts. Im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung im Finanzbericht ab Seite 94 finden sich bedeutende Tochtergesellschaften und Beteiligungen per 31. Dezember Die Segmentberichterstattung nach Regionen und Geschäftsbereichen befindet sich im Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung im Finanzbericht ab Seite 43. Die operative Konzernführungsstruktur ist auf Seite 77 des Jahresberichts dargestellt. AKTIONARIAT VERÄNDERUNGEN IM AKTIONARIAT Als Publikumsgesellschaft mit breit gestreutem Aktionariat ist die Bâloise ein Teil des Swiss Market Index (SMI). Als Teil des SMI gehört die Bâloise zu den 20 liquidesten und grössten Titeln aus dem SPI. Per 31. Dezember 2007 hält die Barclays-Gruppe 10.25% der ausstehenden Aktien (Offenlegungsmeldung vom 28. August 2007).

51 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 47 AKTIONÄRSSTRUKTUR Im Aktienregister der Bâloise waren per 31. Dezember 2007 insgesamt Aktionäre eingetragen. Gegenüber dem Vorjahr nahm die Anzahl eingetragener Aktionäre um 0.9% zu. Über die weitere Zusammensetzung des Aktionärskreises per 31. Dezember 2007 gibt der Abschnitt «Bâloise-Aktie» ab Seite 12 des Jahresberichts Aufschluss. EIGENE AKTIEN Per 5. November 2007 teilte die Bâloise- Holding in Übereinstimmung mit Art. 20 des Börsengesetzes und in Verbindung mit Art. 9 und Art. 17 der Börsenverordnung-EBK mit, dass sie in ihrem Bestand eigene Namenaktien (inklusive der über die zweite Handelslinie zurückgekauften Aktien) hält. Dies entsprach zum Offenlegungszeitpunkt 5.04% der Stimmrechte. Der Schwellenwert von 5% wurde am Montag, 5. November 2007, überschritten. Per 31. Dezember 2007 hielt die Bâloise eigene Aktien (7.4%). KREUZBETEILIGUNGEN Es bestehen weder kapital- noch stimmenmässige Kreuzbeteiligungen. 2. KAPITALSTRUKTUR AUSSCHÜTTUNGSPOLITIK Die Bâloise verfolgt eine Politik ertragsorientierter, kontinuierlicher Ausschüttungen. Klassische Bardividenden werden durch den Einsatz weiterer Ausschüttungsinstrumente ergänzt, wie zum Beispiel Aktienrückkäufe und Optionen. Grundsätzlich wird rund ein Drittel des Jahresergebnisses ausgeschüttet, wobei der Selbstfinanzierungsbedarf des Konzerns berücksichtigt wird. AKTIENRÜCKKAUFPROGRAMM Der Verwaltungsrat der Bâloise hat am 10. März 2006 beschlossen, innerhalb der nächsten drei Jahre bis zu 10% des ausgegebenen Aktienkapitals zurückzukaufen, was maximal Namenaktien von je CHF 0.10 Nennwert entspricht. Die zu erwerbenden Aktien werden über eine separate Handelslinie unter Abzug der Verrechnungssteuer zurückgekauft. An der Generalversammlung der Bâloise-Holding vom 27. April 2007 haben die Aktionäre entschieden, das Aktienkapital von CHF um CHF (entspricht 2.4%) unter Vernichtung von zurückgekauften eigenen Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert auf CHF herabzusetzen. Über den Verwendungszweck der weiteren zurückgekauften Namenaktien hat die Bâloise zum heutigen Zeitpunkt keinen Entscheid getroffen. Sie hat die Möglichkeit, diese zur Kapitalreduktion oder für Akquisitionen zu verwenden oder wieder zu veräussern. Seit Beginn des Rückkaufprogramms im Mai 2006 wurden insgesamt Aktien über die zweite Handelslinie zurückgekauft. Davon entfallen Aktien auf das Jahr 2006 und Aktien auf das Jahr Bezogen auf das Volumen des Aktienrückkaufprogramms von maximal Aktien wurden damit seit Beginn des Programms 78.8% des maximalen Rückkaufvolumens erreicht. Die Rückkaufvolumina und -preise werden wöchentlich im Internet veröffentlicht. Investor Relations Bâloise- Aktie Aktienrückkaufprogramm AUSSCHÜTTUNGEN AN DIE AKTIONÄRE Durch unsere aktionärsfreundliche Ausschüttungspolitik flossen in den letzten fünf Jahren mittels Bardividenden und Aktienrückkäufe Mio. CHF an die Aktionäre. Jahr in Mio. CHF Bardividenden Aktienrückkäufe Total / / / Total Jeweils per 31. März beziehungsweise ab 2005 per 31. Dezember 2005 (Ende des Geschäftsjahrs).

52 48 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT EIGENKAPITAL DER BÂLOISE-HOLDING Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung des Eigenkapitals in den letzten drei Berichtsjahren. VERÄNDERUNGEN DES EIGENKAPITALS DER BÂLOISE-HOLDING (VOR GEWINNVERWENDUNG) in Mio. CHF Berichtsjahr 2005 Berichtsjahr 2006 Berichtsjahr 2007 Aktienkapital Allgemeine Reserve Reserve für eigene Aktien Freie Reserve Bilanzgewinn Eigenkapital der Bâloise-Holding Jeweils per 31. Dezember (Ende des Geschäftsjahrs). Mit Beschluss der Generalversammlung vom 27. April 2007 wurde das Aktienkapital von CHF um CHF unter Vernichtung von zurückgekauften eigenen Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert auf CHF herabgesetzt. Es beträgt seither 5.4 Mio. CHF und ist eingeteilt in dividendenberechtigte Namenaktien mit einem Nennwert von 0.10 CHF. GENEHMIGTES UND BEDINGTES KAPITAL, WEITERE FINANZIERUNGSINSTRUMENTE GENEHMIGTES KAPITAL Die Bâloise-Holding hat kein genehmigtes Kapital. BEDINGTES KAPITAL Die Generalversammlung 2004 ( 3 der Statuten) schuf bedingtes Kapital. Durch dieses Kapital kann sich das Aktienkapital um höchstens Namenaktien von je 0.10 CHF Nennwert erhöhen. Dies entspricht einer nominellen Aktienkapitalerhöhung von maximal CHF. Das bedingte Kapital dient der Sicherstellung allfälliger Options- oder Wandelrechte, die in Verbindung mit Anleihensoder ähnlichen Obligationen eingeräumt werden. Derartige Finanzierungsinstrumente wurden bisher nicht emittiert. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Zum Bezug der neuen Namenaktien sind die jeweiligen Inhaber der Options- und Wandelrechte berechtigt. Der Verwaltungsrat kann zur Emission von Options- und Wandelanleihen auf internationalen Kapitalmärkten das Vorwegzeichnungsrecht der Aktionäre einschränken oder ausschliessen. Nähere Angaben über die Ausgestaltung des bedingten Kapitals befinden sich in 3 der Statuten der Bâloise-Holding. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement WEITERE FINANZIERUNGSINSTRUMENTE Es bestehen keine Partizipationsscheine, Genussscheine oder Wandelanleihen auf Beteiligungsrechten der Gesellschaft oder von ihr ausgegebenen Optionen. KONSOLIDIERTES EIGENKAPITAL DER BÂLOISE-GRUPPE Am 31. Dezember 2007 betrug das konsolidierte Eigenkapital der Bâloise-Gruppe Mio. CHF. Details zur Entwicklung in den Jahren 2007 und 2006 sind im Finanz-

53 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 49 bericht auf den Seiten 8 und 9 im Nachweis über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals in der Konzernrechnung ersichtlich. Zum Jahr 2005 befinden sich sämtliche Details im Nachweis über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals auf Seite 8 des Finanzberichts AUSSTEHENDE ANLEIHEN Die Bâloise-Holding und weitere Konzerngesellschaften haben Anleihen öffentlich emittiert. Zum Jahresende 2007 waren über die Bâloise-Holding und weitere Konzerngesellschaften insgesamt sechs Anleihen öffentlich ausstehend. Details über die ausstehenden Anleihen befinden sich im Anhang zur Jahresrechnung im Finanzbericht auf Seite 102 sowie im Internet. Investor Relations Anleihen RATING Standard & Poor s Ratings Services beurteilt die Finanzkraft der Basler, Versicherungs-Gesellschaft mit einem «A-»-Rating mit stabilem Ausblick. Hierin kommt die starke Wettbewerbsposition, die sehr gute Ertragskraft, die starke Kapitalisierung sowie die hohe Finanzierungsflexibilität der Bâloise-Gruppe zum Ausdruck. 3. VERWALTUNGSRAT Nur der Präsident des Verwaltungsrats, Dr. Rolf Schäuble, hat eine exekutive Funktion. Seit dem 6. Dezember 2007 ist er zudem nach dem Ausscheiden von Dr. Frank Schnewlin Vorsitzender der Konzernleitung. Sein Doppelmandat soll bis längstens zur Generalversammlung der Bâloise-Holding vom 30. April 2009 dauern. Im Einklang mit dem Swiss Code of Best Practice und zur Sicherstellung von adäquaten Kontrollmechanismen nimmt Vizepräsident Dr. Georg F. Krayer als erfahrenes, nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats die Funktion des Lead Directors wahr. Der Lead Director stellt grundsätzlich sicher, dass der Verwaltungsrat unabhängig vom Management operieren kann. Der Lead Director ist befugt, wenn nötig, selbständig eine Sitzung des Verwaltungsrats einzuberufen und zu leiten. Ausser dem Präsidenten sind alle übrigen Mitglieder des Verwaltungsrats nicht exekutiv und unabhängig. Sie waren in den drei der Berichtsperiode vorangegangenen Geschäftsjahren nicht mit der Geschäftsführung irgendeiner Konzerngesellschaft betraut und unterhalten keine wesentlichen geschäftlichen Beziehungen zur Bâloise-Gruppe. MITGLIEDER Nationalität Alter Im Amt seit Ende der Amtszeit Dr. Rolf Schäuble, Präsident CH Dr. Georg F. Krayer, Vizepräsident CH Dr. Christoph J. C. Albrecht CH Dr. Andreas Burckhardt CH Dr. Hansjörg Frei CH Prof. Dr. Gertrud Höhler D Dr. Klaus Jenny CH Werner Kummer CH Dr. Arend Oetker D Dr. Eveline Saupper CH

54 50 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Im Berichtsjahr wurden für eine dreijährige Amtsperiode wieder gewählt: Dr. Georg F. Krayer Dr. Hansjörg Frei Prof. Dr. Gertrud Höhler und Werner Kummer Rolf Schäuble (1944, CH, Dr. oec. HSG) promovierte nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen zum Dr. oec. HSG. Zwischen 1975 und 1993 hatte er verschiedene Funktionen bei der Zürich- Versicherungs-Gruppe in Zürich, zuletzt als Mitglied der Konzernleitung wurde Dr. Rolf Schäuble Mitglied des Verwaltungsrats der Bâloise-Holding, welchen er seit 1994 präsidiert. Von 1996 bis 2002 war er zusätzlich Delegierter des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung (Chief Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Zwischen 2002 und Dezember 2007 war er ausschliesslich Verwaltungsratspräsident. Seit dem 6. Dezember 2007 ist er im Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung, befristet bis längstens zum 30. April Dr. Rolf Schäuble ist ausserdem Präsident der Statistisch-Volkswirtschaftlichen Gesellschaft in Basel. Georg F. Krayer (1943, CH, Dr. iur.) ist seit 1995 Mitglied und seit 2004 Vizepräsident des Verwaltungsrats. Seit dem 6. Dezember 2007 nimmt er zudem die Funktion des Lead Directors wahr. Er studierte Jurisprudenz mit Promotion zum Dr. iur. Georg F. Krayer ist Präsident des Verwaltungsrats der Bank Sarasin & Cie AG, Basel, und war bis 2003 Präsident der Schweizerischen Bankiervereinigung. Er ist unabhängig und nicht exekutiv. 3 Christoph J. C. Albrecht (1938, CH, Dr. iur.) ist seit 1985 Mitglied des Verwaltungsrats. Er absolvierte sein Studium der Jurisprudenz an der Universität Basel mit Promotion zum Dr. iur. und ist heute als Advokat und Notar im Büro Joerin Hopf, Basel, als Partner tätig. Dr. Christoph J. C. Albrecht ist Präsident des Verwaltungsrats der Thüring AG, Basel, sowie einziges Mitglied des Verwaltungsrats der Interhaba AG, Basel. Er ist unabhängig und nicht exekutiv. 4 Andreas Burckhardt (1951, CH, Dr. iur.) ist seit 1999 Mitglied des Verwaltungsrats. Er studierte an den Universitäten Basel und Genf Jurisprudenz und promovierte zum Dr. iur. Von 1982 bis 1987 war er für die Fides Treuhandgesellschaft tätig und von 1988 bis 1994 Generalsekretär der Bâloise-Gruppe. Er ist seit 1994 Direktor der Handelskammer beider Basel. Dr. Andreas Burckhardt ist Vizepräsident des Vereins Schweizerischer Handelskammern und Mitglied des Grossen Rats des Kantons Basel-Stadt seit 1997 (Präsident 2006/2007). Er ist unabhängig und nicht exekutiv. 5 Hansjörg Frei (1941, CH, Dr. iur.) ist seit 2004 Mitglied des Verwaltungsrats. Er absolvierte das Studium der Jurisprudenz mit Promotion zum Dr. iur. an der Universität Zürich. Dr. Hansjörg Frei war seit 1982 bei der Winterthur, zuletzt als Mitglied der Konzernleitung für das Schweizer Geschäft, und seit 2000 bis zu seiner Pensionierung Mitte 2003 bei der Credit Suisse Financial Services als Mitglied der Geschäftsleitung (Leiter International Country Management) tätig. Er war von 2000 bis 2003 Präsident des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV. Dr. Hansjörg Frei ist Mitglied des Verwaltungsrats der Ems-Chemie Holding AG und Präsident der Pensionskasse der Ems-Gruppe. Seit Februar 2006 ist er Präsident der SVP (Schweizerische Volkspartei) des Kantons Zürich. Er ist unabhängig und nicht exekutiv.

55 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Gertrud Höhler (1941, D, Prof. Dr. phil.) ist seit 1998 Mitglied des Verwaltungsrats. Sie ist Beraterin für Wirtschaft und Politik und hielt von 1976 bis 1993 an der Uni versität Paderborn eine Professur für Allgemeine Literaturwissenschaft und Germanistik. Sie studierte Literaturwissenschaften und Kunstgeschichte in Bonn, Berlin, Zürich und Mannheim bis 1990 war Prof. Dr. Gertrud Höhler Beraterin für Fragen der Öffentlichkeitsarbeit beim Sprecher der Deutschen Bank AG, Alfred Herrhausen, und von 1992 bis 1995 non-executive Director bei Grand Metropolitan PLC, London. Sie ist Mitglied des Verwaltungsrats der Ciba AG, Basel, und der Georg Fischer AG, Schaffhausen. Prof. Dr. Gertrud Höhler ist unabhängig und nicht exekutiv. 7 Klaus Jenny (1942, CH, Dr. oec. HSG) ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrats. Er absolvierte das Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen mit Promotion zum Dr. oec. Dr. Klaus Jenny war seit 1987 Mitglied der Generaldirektion der SKA respektive Mitglied der Konzernleitung der Credit Suisse Group und war zuletzt Präsident (CEO) der Geschäftsleitung der Business Unit «Credit Suisse Private Banking». Seit 1999 übt er eine selbständige Tätigkeit im Finanzbereich zugunsten von Unternehmen und Privatpersonen aus. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats der Clariant AG, der Maus Frères SA sowie diverser weiterer, nicht kotierter Gesellschaften. Dr. Klaus Jenny ist unabhängig und nicht exekutiv. 8 Werner Kummer (1947, CH, Dipl.-Ing. ETH, MBA Insead) ist seit 2000 Mitglied des Verwaltungsrats. Er war von 1990 bis 1994 Vorsitzender der Geschäftsleitung der Schindler Aufzüge AG und danach bis 1998 Mitglied der Konzernleitung des Schindler-Konzerns, verantwortlich für Asia Pacific. Von 1998 bis März 2004 war er Vorsitzender der Konzernleitung der Forbo Holding AG. Werner Kummer ist selbständiger Unternehmensberater, Mitglied des Verwaltungsrats der Walter Meier AG, Präsident des Verwaltungsrats der Gebrüder Meier AG, Mitglied des Aufsichtsratsausschusses der Schindler Deutschland Holding GmbH sowie Vorstandsmitglied der Zürcher Handelskammer. Er ist unabhängig und nicht exekutiv. 9 Arend Oetker (1939, D, Dr. rer. pol.) ist seit 1996 Mitglied des Verwaltungsrats. Er studierte an den Universitäten Hamburg, Berlin und Köln Betriebswirtschaftslehre und politische Wissenschaften und promovierte in Köln zum Dr. rer. pol. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Arend Oetker GmbH & Co. KG, Berlin. Dr. Arend Oetker ist Vorsitzender des Aufsichtsrats der Schwartauer Werke GmbH & Co. KGaA, Bad Schwartau, Präsident des Verwaltungsrats der Hero AG, Lenzburg, Mitglied des Aufsichts- und Gesellschafterrats der Merck KGaA, Darmstadt, sowie stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats der KWS Saat AG, Einbeck. Er ist zudem Präsident der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik und des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft. Dr. Arend Oetker ist unabhängig und nicht exekutiv. 10 Eveline Saupper (1958, CH, Dr. iur.) ist seit 1999 Mitglied des Verwaltungsrats. Sie studierte an der Universität St. Gallen Jurisprudenz und promovierte zur Dr. iur. Sie ist heute Rechtsanwältin und diplomierte Steuerexpertin. Von 1983 bis 1985 war sie bei Peat Marwick Mitchell (heute KPMG Fides), Zürich, und von 1985 bis 1992 bei Baker & McKenzie, Zürich und Chicago, tätig. Seit 1992 ist sie bei Homburger AG, Zürich, wo sie Partnerin ist. Dr. Eveline Saupper ist Mitglied des Verwaltungsrats der Intershop Holding AG, Winterthur, und der Homburger AG, Zürich. Sie ist unabhängig und nicht exekutiv.

56 52 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Weitere Informationen über die Mitglieder des Verwaltungsrats befinden sich im Internet. Über uns Organisation Verwaltungsrat KREUZVERFLECHTUNGEN Es bestehen keine Kreuz ver flecht ungen. WAHL UND AMTSZEIT Der Verwaltungsrat bestand per Ende 2007 aus zehn Mitgliedern. Diese werden von der Generalversammlung jeweils für eine Amtsdauer von drei Jahren gewählt. Jährlich scheidet rund ein Drittel der Mitglieder aus, sofern sie nicht wiedergewählt werden (gestaffelte Erneuerung). Durch Altersbeschränkung endet das Verwaltungsratsmandat spätestens an der Generalversammlung, die der Vollendung des 70. Altersjahrs des Mitglieds folgt. Das Durchschnittsalter liegt zurzeit bei etwa 63 Jahren. Die Wahlen und auf Wunsch der Aktionäre auch die Erteilung der Décharge erfolgen für jedes Verwaltungsratsmitglied einzeln. INTERNE ORGANISATION AUFGABEN DES VERWALTUNGSRATS Unter Vorbehalt der Entscheidungskompetenz der Aktionäre an der Generalversammlung ist der Verwaltungsrat das oberste Entscheidungsgremium der Gesellschaft. Entscheide werden grundsätzlich vom Verwaltungsrat getroffen, es sei denn, Kompetenzen werden aufgrund des Organisationsreglements an den Präsidenten des Verwaltungsrats, die Ausschüsse oder den Vorsitzenden der Konzernleitung respektive die Konzernleitung delegiert. Die Hauptaufgaben des Verwaltungsrats sind gemäss Art. 716a OR und Abschnitt 1 II des Organisationsreglements die Oberleitung sowie die Oberaufsicht und Finanzaufsicht der Gesellschaft und die Festlegung der Organisation. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement AUSSCHÜSSE DES VERWALTUNGSRATS Dem Verwaltungsrat stehen vier Ausschüsse zur Verfügung, die ihn in seiner Tätigkeit unterstützen. Die Ausschüsse erstatten dem Verwaltungsrat Bericht und stellen die ihre Tätigkeit betreffenden notwendigen Anträge. Insbesondere der Anlageausschuss und der Entschädigungsausschuss haben eigene Entscheidungskompetenz. Die vom Verwaltungsrat bestellten Ausschüsse bestehen aus jeweils vier Mitgliedern, die jährlich vom Verwaltungsrat neu gewählt werden. Der Präsident und der Vizepräsident des Verwaltungsrats gehören von Amtes wegen dem Präsidialausschuss an. Der Präsident des Verwaltungsrats kann nicht Mitglied des Prüfungsausschusses sein. Die grundlegenden Aufgaben der Ausschüsse ergeben sich aus dem Organisationsreglement und den jeweils für die Ausschüsse geltenden schriftlichen Reglementen. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement

57 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 53 ÜBERSICHT DER AUSSCHÜSSE Präsidialausschuss Prüfungsausschuss Entschädigungsausschuss Anlageausschuss Dr. Rolf Schäuble P V Dr. Georg F. Krayer VP V stv. V Dr. Christoph J. C. Albrecht stv. V Dr. Andreas Burckhardt M Dr. Hansjörg Frei M M M Prof. Dr. Gertrud Höhler M Dr. Klaus Jenny M stv. V M Werner Kummer V Dr. Arend Oetker Dr. Eveline Saupper M P: Präsident, VP: Vizepräsident, V: Vorsitz, stv. V: stellvertretender Vorsitz, M: Mitglied AUFGABEN DER AUSSCHÜSSE Dem Präsidialausschuss (Chairman s Committee) obliegt die Beratung besonders wichtiger Geschäfte, insbesondere bei wichtigen strategischen und personellen Entscheiden. Der Präsidialausschuss amtet insofern auch als Ernennungsausschuss (Nomination Committee). In Personalunion amtet er als Anlageausschuss (Investment Committee) und genehmigt die Anlagepolitik des Konzerns sowie die Investitionen für Liegenschaften im Eigengebrauch am Konzernsitz. Der Entschädigungsausschuss (Compensation Committee) legt die Struktur sowie die Höhe der Entschädigungen der Verwaltungsratsmitglieder sowie der Gehälter der Konzernleitungsmitglieder fest. Er legt im Rahmen des Incentiveplans die übergeordneten Konzernziele und die Ziel erreichung fest. Er genehmigt die für die Kon zernleitungsmitglieder gültigen Reglemente über Entschädigungen und macht sich ein Bild von deren korrekter Anwendung. Der Verwaltungsratspräsident ist nicht Mitglied des Ausschusses und wird auch in seiner Doppelfunktion nur zu ausgewählten Themen an den Sitzungen teilnehmen. Der Prüfungsausschuss (Audit Committee) unterstützt den Verwaltungsrat in seinen nicht delegierbaren Aufgaben für Oberaufsicht und Finanzkontrolle (Art. 716a OR), indem er sich ein eigenes Urteil bildet über die Organisation und das Funktionieren des internen und externen Kontrollsystems sowie über die Jahres- und Konzernrechnung. Der Prüfungsausschuss beurteilt zudem die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems mit Einbezug des Risikomanagements und macht sich ein Bild vom Stand der Compliance. Der Prüfungsausschuss hat die Konzernrechnung für das Geschäftsjahr 2007 sowohl mit dem Management als auch mit der Prüfgesellschaft besprochen. Gestützt darauf hat der Prüfungsausschuss die Aufnahme der geprüften Jahresrechnungen in den Geschäftsbericht der Gruppe für das am 31. Dezember 2007 beendete Geschäftsjahr zur Vorlage an die Generalversammlung empfohlen. Der Verwaltungsrat hat diesem Antrag zugestimmt.

58 54 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT SITZUNGEN DES VERWALTUNGSRATS UND DER AUSSCHÜSSE Der Gesamtverwaltungsrat versammelt sich gemäss Organisationsreglement, sooft es die Geschäfte erfordern, mindestens aber viermal jährlich. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement 2007 tagte der Gesamtverwaltungsrat fünfmal. Die Teilnahme der Verwaltungsratsmitglieder an den Sitzungen des Gesamtverwaltungsrats ist in nachstehender Tabelle ersichtlich. An den zusätzlich total 14 Ausschusssitzungen waren mit einer Ausnahme immer alle Mitglieder der jeweiligen Ausschüsse anwesend. Der Bâloise-Verwaltungsrat erreicht somit eine Sitzungsbeteiligung (Board Attendance) von beachtlichen 97%. Engagement Corporate Governance Board Attendance Der Präsidialausschuss versammelte sich im letzten Jahr sechsmal, wobei einmal zu einer zweitägigen Strategiesitzung. Der Anlageausschuss tagte einmal. Der Prüfungsausschuss traf sich zu vier, der Entschädigungsausschuss zu drei Sitzungen. Zu den Sitzungen des Gesamtverwaltungsrats werden regelmässig die Mitglieder der Konzernleitung beigezogen. An den Sitzungen des Prüfungsausschusses sind vor allem der Vorsitzende der Konzernleitung, der Chief Financial Officer, der Leiter des Konzern-Revisorats, der Sekretär des Verwaltungsrats und Vertreter der externen Revision anwesend. BOARD ATTENDANCE 2007: SITZUNGEN DES GESAMTVERWALTUNGSRATS Dr. Rolf Schäuble, Präsident x x x x x Dr. Georg F. Krayer, Vizepräsident x x x x x Dr. Christoph J. C. Albrecht x x x x x Dr. Andreas Burckhardt x x x x x Dr. Hansjörg Frei x x x x x Prof. Dr. Gertrud Höhler x x x x x Dr. Klaus Jenny x x x x x Werner Kummer x x x x x Dr. Arend Oetker o x x x o Dr. Eveline Saupper x x x x x x = anwesend, o = abwesend

59 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 55 KOMPETENZ- UND AUFGABENTEILUNG ZWISCHEN VERWALTUNGSRAT UND KONZERNLEITUNG Die Kompetenz- und Aufgabenteilung zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung ist primär Gegenstand des Organisations- sowie des Anlagereglements. Beide Dokumente werden laufend überprüft und bei Bedarf den veränderten Bedingungen angepasst wurde das Organisationsreglement revidiert und die Funktion des Lead Directors sowie der Konzernbereich Corporate Center eingeführt. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE GEGENÜBER DER KONZERNLEITUNG Dem Präsidenten des Verwaltungsrats direkt unterstellt ist das Konzern-Revisorat mit seinen zehn Revisoren. Das Know-how dieser Mitarbeiter umfasst das Underwriting, die Mathematik, die Finanzen und die Informatik. Ein funktionierendes Risikomanagement ist von zentraler Bedeutung für eine Versicherungsgruppe. Deshalb ist dem Management der finanziellen Risiken im Jahresbericht ab Seite 40 und im Finanzbericht ab Seite 24 ein Kapitel gewidmet. Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten die Protokolle der Konzernleitungssitzungen zur Einsicht. Der Präsident des Verwaltungsrats und der Lead Director können den Sitzungen der Konzernleitung jederzeit beiwohnen. 4. KONZERNLEITUNG Die Führungsstruktur der Bâloise-Gruppe befindet sich auf Seite 77. ÄNDERUNGEN IN DER KONZERNLEITUNG Per 6. Dezember 2007 schied Dr. Frank Schnewlin als Vorsitzender der Konzernleitung aus der Bâloise aus. Den Vorsitz der Konzernleitung übernahm per 6. Dezember 2007 Dr. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats. Sein Doppelmandat soll bis längstens zur ordentlichen Generalversammlung vom 30. April 2009 dauern. Neu geschaffen wurde der Konzernbereich Corporate Center. Darin zusammengefasst sind die Bereiche Human Resources, Recht und Steuern, Compliance, Corporate Development und Run-off. Leiter des Konzernbereichs Corporate Center und neues Mitglied der Konzernleitung wurde per 6. Dezember 2007 Dr. Thomas Sieber, der bisherige Leiter des Bereichs Recht, Steuern und Compliance und Sekretär des Verwaltungsrats. Zur Konzernleitung gehören weiterhin Dr. Martin Strobel, German Egloff und Martin Wenk. Rolf Schäuble (1944, CH, Dr. oec. HSG) promovierte nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen zum Dr. oec. HSG. Zwischen 1975 und 1993 hatte er verschiedene Funktionen bei der Zürich-Versicherungs-Gruppe in Zürich, zuletzt als Mitglied der Konzernleitung wurde Dr. Rolf Schäuble Mitglied des Verwaltungsrats der Bâloise-Holding, den er seit 1994 präsidiert. Von 1996 bis 2002 war er zusätzlich Delegierter des Verwaltungsrats und Vorsitzender der Konzernleitung (Chief Executive Officer) der Bâloise-Gruppe. Zwischen 2002 und Dezember 2007 war er ausschliesslich Verwaltungsratspräsident. Seit dem 6. Dezember 2007 ist er im Doppelmandat auch Vorsitzender der Konzernleitung, befristet bis längstens zum 30. April Dr. Rolf Schäuble ist ausserdem Präsident der Statistisch-Volkswirtschaftlichen Gesellschaft in Basel.

60 56 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT German Egloff (1958, CH, lic. oec. HSG) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Seit 1985 war er in verschiedenen leitenden Funktionen bei den Winterthur Versicherungen Schweiz tätig. Von 1990 bis 1995 war er als Leiter Management-Support unter anderem verantwortlich für den Aufbau eines Management-Informationssystems wurde er als Geschäftsleitungsmitglied verantwortlich für die Einzelpersonenversicherungen, was auch die Leitung der Wincare und als Verwaltungsratspräsident der Sancare umfasste. Von 1998 bis 2002 war German Egloff Chief Financial Officer der Winterthur Schweiz und Verwaltungsrat der Wincare, ab 2000 dessen Präsident. Von 2002 bis 2004 amtete er als Chief Financial Officer bei Zurich Financial Services Schweiz. Sein Verantwortungsbereich umfasste neben den Finanzen Human Resources, Informatik, Logistik und Procurement. Seit dem 1. Dezember 2004 ist German Egloff als Mitglied der Konzernleitung (Leiter des Konzernbereichs Finanzen) verantwortlich für Financial Relations, Financial Management und Financial Accounting und seit dem 6. Dezember 2007 für das Performance Management. Thomas Sieber (1965, CH, Dr. iur., M.B.L., Rechtsanwalt) studierte an der Universität St. Gallen Rechtswissenschaften. Anfang 1994 erwarb er das Rechtsanwaltspatent des Kantons Zürich. Anschliessend weilte er für seine Dissertation während eines Jahres an der University of California in Berkeley, unterstützt durch ein Stipendium des Schweizerischen Nationalfonds. Für seine Dissertation mit der Auszeichnung «summa cum laude» erhielt er den Walther-Hug-Preis. Von 1999 bis 2002 wirkte er als Lehrbeauftragter für Gesellschaftsrecht an der Universität St. Gallen. Seit 1997 ist Dr. Thomas Sieber bei der Bâloise-Gruppe tätig, zuerst als stellvertretender Leiter des Bereichs Recht und Steuern, seit 2001 als dessen Leiter und Sekretär des Verwaltungsrats der Bâloise-Holding übernahm er zusätzlich die Verantwortung für das Group Compliance. In der Bâloise-Gruppe leitete Dr. Thomas Sieber verschiedene strategische Projekte. Im Rahmen der Revision des Versicherungsaufsichtsrechts leitete er die Task Force «Finanzmarktaufsicht» des Schweizerischen Versicherungsverbands SVV. Frühere Stationen seiner Karriere waren Tätigkeiten an einem Gericht, in einer internationalen Wirtschaftskanzlei (Lenz & Staehelin, Zürich), am Institut für Europarecht der Universität St. Gallen sowie im Konzernrechtsdienst von Landis & Gyr beziehungsweise Elektrowatt/Siemens. Seit dem 6. Dezember 2007 ist Dr. Thomas Sieber als Leiter des Konzernbereichs Corporate Center verantwortlich für die Bereiche Human Resources, Recht und Steuern, Compliance, Corporate Development und Run-off. Martin Strobel (1966, D, Dr. rer. pol.) studierte Informatik, Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an den Universitäten von Kaiserslautern, Windsor (Kanada) und Bamberg mit Promotion zum Dr. rer. pol. Von 1993 bis 1999 hatte er bei der Boston Consulting Group, Düsseldorf, verschiedene Funktionen für Fragen des strategischen IT-Managements im Banken- und Versicherungssektor inne. Seit Anfang 1999 ist er bei der Bâloise-Gruppe. Er war Leiter Informatik der Basler Schweiz und innerhalb der Bâloise- Gruppe verantwortlich für geschäftsübergreifende Grossprojekte im Versicherungs- und Finanzbereich. Seit 2003 ist er als Mitglied der Konzernleitung verantwortlich für den Konzernbereich Schweiz. Dr. Martin Strobel ist Vorstandsmitglied des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV sowie Mitglied des Verwaltungsrats der Prevo-System AG, Basel. Martin Wenk (1957, CH, lic. iur.) war nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Basel mit Abschluss zum lic. iur. von 1982 bis 1992 in einer Grossbank in verschiedenen Funktionen tätig. Zunächst war er Anlageberater für institutionelle Kunden, dann Gruppenleiter im Private Banking in New York und später Sektionsleiter Wertschriftenverkauf mit Schwerpunkt Betreuung institutioneller Grosskunden. Während dieser Zeit absolvierte Martin Wenk verschiedene Weiterbildungen in der Schweiz und in den USA. Er war von 1992 bis 2000 Leiter des Portfolio-Managements Schweiz in der Bâloise-Gruppe mit Verantwortung für das Asset Management diverser Gesellschaften der Schweiz

61 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 57 und der Gruppe, inklusive der Pensionskassen. Seit 2001 ist er als Mitglied der Konzernleitung (Leiter des Konzernbereichs Asset Management) verantwortlich für das Asset Management mit den Einheiten Anlagestrategie und Investment Controlling, Baloise Asset Management, Immobilien und Baloise Fund Invest. Martin Wenk ist Präsident der Anlagekommission des Schweizerischen Versicherungsverbandes SVV sowie Mitglied des Verwaltungsrats der Unigestion Holding, Genf, und der HW Finanz AG, Pratteln. Weitere Informationen über die Mitglieder der Konzernleitung sind im Internet aufgeführt. Die Mitglieder der Konzernleitung haben mit Ausnahme von Dr. Martin Strobel und Martin Wenk keine Verwaltungsratsmandate bei Gesellschaften ausserhalb der Bâloise- Gruppe. In diesem Kapitel werden das Vergütungssystem der Bâloise beschrieben und die Vergütungen und Kredite für die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie die Beteiligungen dieses Personenkreises offengelegt. Massgebend für Inhalt und Umfang dieser Offenlegung sind die Artikel 663b bis und 663c des schweizerischen Obligationenrechts, die Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SWX sowie der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Diese Bestimmungen sehen vor, dass gewisse Angaben im Anhang zur Bilanz und andere Aussagen im Abschnitt Corporate Governance gemacht werden. Die Bâloise betrachtet dieses Kapitel als ganzheitliche Berichterstattung und hat sich deshalb entschieden, den Entschädigungsbericht im Jahresbericht und grösstenteils auch im Finanzbericht zu veröffentlichen VERGÜTUNGSSYSTEM: GRUNDGEHALT UND INCENTIVE Es bestehen keine Managementverträge, in denen Führungsaufgaben an Dritte übertragen werden. Über uns Organisation Konzernleitung 5. ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT: ENTSCHÄDIGUNGEN, BETEILIGUNGEN UND DARLEHEN AN MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG Die Bâloise ist eine attraktive Arbeitgeberin und hat das Ziel, talentierte Mitarbeitende und Führungskräfte langfristig an das Unternehmen zu binden und gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen. Der Erfolg der Bâloise hängt von den Fähigkeiten und vom Einsatz der Mitarbeitenden ab. Wir streben eine hohe Leistungs- und Resultatsorientierung an und entlöhnen die Mitarbeitenden auf der Basis dieser Grundsätze. Daher ist die Anerkennung von nachhaltiger Leistung die Grundlage unseres marktorientierten Vergütungssystems. Als Bestandteil einer konkurrenzfähigen Entschädigung bietet die Bâloise auch attraktive Incentive/Bonus-Pläne sowie Programme zur langfristigen Mitarbeiterbeteiligung. AUSGANGSPUNKT MARKT UND FUNKTIONSWERTSYSTEM Die Bâloise vergleicht die Gehälter der oberen Führungskräfte regelmässig mit den relevanten Wettbewerbern (Dow Jones STOXX Insurance beziehungsweise den lokalen Arbeitsmärkten) und ist bestrebt, marktgerechte Löhne zu zahlen. Zur Sicherung der internen Vergleichbarkeit bedient sich die Bâloise für die oberen Führungskräfte im Konzern und die Mitarbeitenden in der Schweiz eines Funktionswertsystems. Die für eine bestimmte Funktion/Stelle an den Stelleninhaber gestellten Anforderungen hinsichtlich Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen werden dabei bewertet und gewichtet. Ähnlich gewichtete Stellen werden zu Funktionsstufen zusammengefasst. Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Funktionsstufe ist massgebend für die Bestimmung des anwendbaren Gehaltsrahmens, der Lohnnebenleistungen und der weiteren arbeitsvertraglichen Komponenten sowie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Kaderstufe.

62 58 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Das Funktionswertsystem der Basler umfasst neun Funktionsstufen (FS); die Stufen 1 bis 3 gelten für den Konzern, die übrigen Stufen 4 bis 9 finden nur in der Schweiz Anwendung: FS 1: FS 2 bis 4: FS 5 und 6: FS 7 und 8: FS 9: Mitglied der Konzernleitung (inklusive deren Vorsitzender) Mitglied der Direktion Mitglied des Kaders (Fachspezialisten und Teamleiter) Sachbearbeiter Mitarbeiter VERGÜTUNGSSYSTEM Das bei der Bâloise angewendete Vergütungssystem lässt sich schematisch wie folgt darstellen: GRUNDGEHALT Die Höhe des Grundgehalts richtet sich nach am Markt orientierten Lohnbandbreiten und wird vertraglich fixiert. Die Konkurrenzfähigkeit der Vergütung wird regelmässig überprüft. INCENTIVE Incentiveberechtigt sind grundsätzlich alle Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 5. Für den Präsidenten des Verwaltungsrats und Vorsitzenden der Konzernleitung gelten bezüglich des Incentives die Bestimmungen der Funktionsstufe 1. Der Incentive als variabler und leistungsabhängiger Lohnbestandteil ist vom Erreichen bestimmter Ziele abhängig. Die individuelle Performance wird im Rahmen des 2006 eingeführten «Individuellen Performance Management»- Prozesses (IPM) gemessen. Die Vorgesetzten definieren dazu mit ihren Mitarbeitenden jährlich die massgebenden individuellen Ziele und bewerten bis spätestens März des Folgejahres den Gesamterfüllungsgrad. ELEMENTE DES VERGÜTUNGSSYSTEMS Performance Share Units Langfristiges Beteiligungsinstrument Variabel Performance Kontingent Diskretionärer zusätzlicher variabler und leistungsabhängiger Lohnbestandteil Fix Incentive Vorsorge Fringe Benefits Gehalt Variabler leistungsabhängiger Lohnbestandteil Leistungen aus der Pensionskasse Lohnnebenleistungen Fixer Lohnbestandteil Alle Mitarbeitenden FS 1 9 Kadermitarbeitende FS 1 5 Oberstes Kader FS 1 3

63 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 59 Bei einem Gesamterfüllungsgrad von 100% erreicht der Incentive folgende Werte (Zielincentive): FS 1: 54% des Grundgehalts FS 2: 38% des Grundgehalts FS 3: 30% des Grundgehalts FS 4: 22% des Grundgehalts FS 5: 14% des Grundgehalts Neben der individuellen Zielerreichung hat die Unternehmensperformance einen Einfluss auf die Höhe des Incentives. Der Entschädigungsausschuss legt aufgrund des Jahresergebnisses einen Faktor fest (Operational Performance Management, OPM), der gestützt auf den Total Shareholder Value, die Gewinnentwicklung, das Wachstum und die Marktentwicklung bestimmt wird. Dieser wird mit dem Ergebnis der individuellen Performance multipliziert. Der OPM-Faktor kann sich für die Mitglieder der Konzernleitung und die Funktionsstufen 2 und 3 zwischen 0.8 und 1.3 bewegen. Für die Funktionsstufen 4 und 5 beträgt die Bandbreite 0.9 bis 1.2. Für den Bezug von Aktien stehen zwei Pläne zur Auswahl: Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan (vergleiche 5.4 Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan). ARBEITSVERTRÄGE, ABGANGSENTSCHÄDIGUNGEN, KONTROLLWECHSELKLAUSELN Die Arbeitsverträge der Kadermitarbeiter sind auf unbefristete Dauer abgeschlossen. Sie sehen eine Kündigungsfrist von sechs Monaten vor. Vier Mitglieder der Konzernleitung haben eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten. Zusätzlich haben sie wie sieben weitere Mitglieder der Direktion Anspruch auf eine Abfindung in der Höhe eines Jahresgehalts (inklusive Bonus), falls nach einem Kontrollwechsel beziehungsweise einer Fusion der Arbeitgeber (unter bestimmten Umständen auch der Arbeitnehmer) das Arbeitsverhältnis innert zwölf Monaten seit der Übernahme beziehungsweise der Fusion kündigt. Für den Präsidenten des Verwaltungsrats/Vorsitzenden der Konzernleitung beträgt die Kündigungsfrist sechs Monate. Es besteht keine Kontrollwechselklausel. ZAHLENBEISPIEL FÜR EIN MITGLIED DER DIREKTION (FS 4) Grundgehalt: CHF Zielincentive: 22% des Grundgehalts Gesamterfüllungsgrad der Ziele: 80% OPM-Faktor (Operational Performance Management): 1.1 Incentive = CHF x 0.22 x 0.8 x 1.1 = CHF Der Incentive wird mit dem Junigehalt ausbezahlt. Die Mitarbeitenden in der Schweiz haben grundsätzlich die Wahl, welchen Teil sie bar auszahlen lassen und welchen Teil sie in Form von Aktien beziehen möchten. Lediglich für die Funktionsstufen 1 bis 3 besteht eine Verpflichtung zum Bezug von Aktien: Mitglieder der Konzernleitung müssen 50% ihres Incentives in Form von Aktien beziehen ÜBERSICHT ÜBER DIE BETEILIGUNGSPROGRAMME Die Bâloise-Gruppe offeriert Mitarbeitern und Kaderangehörigen bereits seit Längerem verschiedene Pläne, in denen Aktien als Teil der Gesamtvergütung gewährt werden. Mitarbeiterbeteiligung für alle Funktionsstufen (vergleiche Abschnitt 5.3.) Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan für die Funktionsstufen 1 bis 5 (vergleiche Abschnitt 5.4.) Performance Kontingent und Performance Share Units für die Funktionsstufen 1 bis 3 (vergleiche Abschnitt 5.5)

64 60 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 5.3. MITARBEITERBETEILIGUNG 5.4. AKTIENBEZUGSPLAN UND AKTIENBETEILIGUNGSPLAN Die 1989 errichtete Stiftung für Mitarbeiterbeteiligung der Basler bietet Mitarbeitenden verschiedener Konzerngesellschaften in der Schweiz nach Massgabe eines vom Stiftungsrat erlassenen Reglements die Möglichkeit, Aktien der Bâloise-Holding in der Regel jährlich zu einem Vorzugspreis zu erwerben. Der Bezugspreis wird zu Beginn der Bezugsfrist vom Stiftungsrat festgelegt und im Intranet publiziert. Er entspricht der Hälfte des für den Monat August des Bezugsjahrs ermittelten Durchschnittskurses. Die bezogenen Aktien werden jeweils per 1. September übertragen und unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren. Die Stiftung erwarb den Grundstock der dafür eingesetzten Aktien aus früheren Kapitalerhöhungen der Bâloise-Holding. Sie kann den Aktienbestand bei Bedarf durch Zukäufe regulieren. Dank des tiefen Einstandswerts der von ihr gehaltenen Aktien und der vorhandenen Bestände kann sie dieses Beteiligungsprogramm in den kommenden Jahren weiterführen. Die Stiftung wird von einem von der Konzernleitung mehrheitlich unabhängigen Stiftungsrat geleitet. Als unabhängige Stiftungsräte wirken Peter Schwager (Präsident) und Prof. Dr. Heinrich Koller (Advokat); dritter Stiftungsrat ist Andreas Burki (stv. Leiter Recht und Steuern). MITARBEITERBETEILIGUNG Anzahl bezogene Aktien Gesperrt bis Bezugspreis je Aktie in CHF Wert der bezogenen Aktien in Mio. CHF Marktwert der bezogenen Aktien per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende Teilnehmende Mitarbeitende Bezogene Aktien pro Teilnehmer (Durchschnitt) Für den in Aktien bezogenen Teil des Incentives stehen den Mitarbeitenden in der Schweiz zwei Pläne zur Auswahl: Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan. AKTIENBEZUGSPLAN Seit Januar 2003 können die incentiveberechtigten Personen aller Konzerngesellschaften in Anrechnung an ihren Incentive Aktien zu einem Vorzugspreis beziehen. Der Bezugstag ist jeweils der 1. Juni. Der Bezugspreis wird jedes Jahr von der Konzernleitung festgelegt und zum Voraus im Intranet publiziert. Am 23. April 2007 hat die Konzernleitung entschieden, dass für den Bezugspreis der Berichtsperiode der Durchschnittskurs vom 7. bis 11. Mai 2007 zu Grunde gelegt wird. Auf dem so errechneten Durchschnittskurs wird ein Abschlag von 10% gewährt. Die bezogenen Aktien unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren. AKTIENBEZUGSPLAN Anzahl bezogene Aktien Gesperrt bis Bezugspreis je Aktie in CHF Wert der bezogenen Aktien in Mio. CHF Marktwert der bezogenen Aktien per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 5) Teilnehmende Mitarbeitende In Aktien bezogener Anteil des Incentives 13% 14% AKTIENBETEILIGUNGSPLAN Der grösste Teil der in der Schweiz tätigen Kaderangehörigen kann seit Mai 2001 einen innerhalb von Bandbreiten frei wählbaren Teil des Incentives statt in Geld in Aktien beziehen. Für die Funktionsstufen 1 bis 3 bestehen Obergrenzen, Mitglieder der Konzernleitung dürfen nicht mehr als

65 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 61 50% ihres Incentive-Anspruchs im Rahmen des Aktienbeteiligungsplans in Aktien beziehen. Der Bezugszeitpunkt ist wie beim Aktienbezugsplan jeweils der 1. Juni. Der Bezugspreis wird jedes Jahr von der Konzernleitung festgelegt und zum Voraus im Intranet publiziert. Am 23. April 2007 hat die Konzernleitung entschieden, dass für den Bezugspreis der Berichtsperiode der Durchschnittskurs vom 7. bis 11. Mai 2007 zu Grunde gelegt wird. Um die Wirkungen dieses Aktienbeteiligungsplans zu erhöhen, erhält der Mitarbeitende ein zu Marktkonditionen verzinsliches Darlehen, was ihm ermöglicht, ein im Verhältnis zum Incentive Mehrfaches an Aktien zum Marktwert abzüglich des diskontierten Dividendenrechts über drei Jahre zu beziehen. Die Rückzahlung des Darlehens nach Ablauf der dreijährigen Sperrfrist ist mit Hilfe einer Put-Option abgesichert, die durch den Verkauf einer entgegengesetzten Call- Option finanziert wird. Nach Ablauf der dreijährigen Sperrfrist erhält der Mitarbeiter die nach Ausübung der Optionen und nach Rückzahlung des Darlehens und der aufgelaufenen Zinsen verbleibenden Aktien zur freien Verfügung. AKTIENBETEILIGUNGSPLAN Anzahl bezogene Aktien Gesperrt bis Bezugspreis je Aktie 2 in CHF Wert der bezogenen Aktien 2 in Mio. CHF Marktwert der bezogenen Aktien per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 5) Teilnehmende Mitarbeitende In Aktienbeteiligungsplan investierter Anteil des Incentives 1 Inklusive der mit Darlehen finanzierten Aktien. 2 Abzüglich des diskontierten Dividendenrechts über drei Jahre. 22% 19% 5.5. PERFORMANCE KONTINGENT UND PERFORMANCE SHARE UNITS (PSU) Konkurrenz- und Marktvergleiche haben gezeigt, dass für die Funktionsstufen 1 bis 3 die Bâloise bis 2006 bei der variablen Lohnkomponente deutlich unterhalb der im Markt üblichen Vergütung lag und eine langfristige Bindungskomponente fehlte. Aufgrund dieser Erkenntnisse wurden 2007 für die Mitarbeitenden dieser Stufe zwei neue Incentive- Elemente eingeführt: Performance Kontingent und Performance Share Units. PERFORMANCE KONTINGENT Beim Performance Kontingent, das im Jahr 2007 für die Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 3 (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) neu eingeführt wurde, handelt es sich um ein diskretionäres, flexibles Instrument in der Hand des Entschädigungsausschusses des Verwaltungsrats. Es beteiligt diesen Personenkreis am Erfolg des Unternehmens und erhöht die Variabilität der Entschädigung. Das Instrument berücksichtigt die erbrachte Managementleistung und wird im Rahmen der vom Entschädigungsausschuss zur Verfügung gestellten Gesamtsumme durch den jeweiligen Vorgesetzten beziehungsweise Vorvorgesetzten pro Mitarbeiter festgelegt. Die individuellen Beträge werden im April festgelegt und mit dem Junigehalt ausbezahlt. Ein Teil des zugesprochenen Betrags muss in Aktien bezogen werden, der Rest wird bar ausgeschüttet (es gelten die gleichen Pflichtteile wie beim Incentivebezug). Für den in Aktien bezogenen Teil gelten die Bestimmungen des Aktienbezugsplans. PERFORMANCE KONTINGENT Teilnehmende Mitarbeitende (FS 1 3) 38 Total ausgeschüttet in Mio. CHF 2.1 Anzahl bezogene Aktien Bezugspreis je Aktie in CHF Wert der bezogenen Aktien in Mio. CHF 1.0 Marktwert der bezogenen Aktien 1.1 per Bezugszeitpunkt in Mio. CHF Bar bezogen in Mio. CHF 1.1

66 62 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT PERFORMANCE SHARE UNITS (PSU) Mit dem Performance-Share-Units-Programm wurde 2007 ein Instrument zur Beteiligung am langfristigen Unternehmenserfolg und zur Bindung von Leistungsträgern eingeführt. Die Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 3 (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) können damit verstärkt von der längerfristigen Wertsteigerung des Unternehmens profitieren, sofern sie bei der Bâloise bleiben. Dadurch schafft das PSU-Programm eine Interessensparallelität zwischen den Aktionären und dem Management. Zu Beginn einer Leistungsperiode werden den teilnehmenden Mitarbeitenden Anrechte in Form von Performance Share Units (PSU) zugeteilt, die nach Ablauf der Leistungsperiode zum kostenlosen Bezug einer bestimmten Anzahl Aktien berechtigen. Die Gesamtsumme wird jedes Jahr vom Entschädigungsausschuss festgesetzt, der auch die Grobverteilung auf die Teilnehmer vornimmt. Die Anzahl Aktien, die nach drei Jahren, das heisst am Ende der Leistungsperiode, bezogen werden kann, hängt von der Entwicklung der Bâloise-Holding-Aktien relativ zu einer Peer-Group ab. Dieser komparative Leistungsmultiplikator kann dabei Werte zwischen 0.5 und 1.5 annehmen. Die Peer-Group umfasst die im Dow Jones STOXX Insurance gelisteten 35 wichtigsten europäischen Versicherungsunternehmen. Ein PSU gibt grundsätzlich Anrecht, eine Aktie zu beziehen. Dies ist dann der Fall, wenn die Wertentwicklung der Bâloise-Aktie dem Median der Peer-Group entspricht, der Leistungsmultiplikator beträgt in diesem Fall 1.0. Der Teilnehmer am Programm erhält für seine PSU mehr Aktien, wenn die Bâloise-Holding-Aktie sich relativ zur Peer- Group besser entwickelt. Das Maximum von 1.5 erreicht der Multiplikator, wenn die Wertentwicklung der Bâloise-Holding-Aktie im obersten Quartil der Peer-Group-Gesellschaften liegt. Der Multiplikator beträgt 0.5, wenn sie im untersten Quartil der Peer-Group-Gesellschaften liegt. Liegt die Wertentwicklung der Bâloise-Holding-Aktie in den beiden mittleren Quartilen, wird der Leistungsmultiplikator aufgrund eines linearen Massstabs berechnet. Der Leistungsmultiplikator wird anhand der Börsenschlusskurse des letzten Handelstags der betreffenden Leistungsperiode für die ganze ablaufende Periode definiert. Der Teilnehmer erhält die entsprechende Anzahl Aktien am Ende der Leistungsperiode («Vesting»), d.h. für die 2007 zugeteilten PSU am Bei einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses (ausgenommen Pensionierung, Invalidität oder Tod) während der Leistungsperiode verfallen die PSU ersatz- und entschädigungslos. Um den langfristigen Charakter des Programms zu betonen, unterliegen bei Ablauf der Leistungsperiode 50% der zugeteilten Aktien noch einer zusätzlichen dreijährigen Sperrfrist. Grundsätzlich läuft das PSU-Programm über drei Jahre. Bei der Auflage des ersten Plans 2007 wurde die Leistungsperiode verkürzt, da die PSU erst nach dem Entscheid des Verwaltungsrats vom 9. März 2007 abgegeben wurden. Der Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats kann die Teilnahmeberechtigten am Programm im freien Ermessen innerhalb der Funktionsstufen 1 bis 3 bestimmen. Ebenso kann der Entschädigungsausschuss sowohl die Gesamtzahl an PSU als auch den Zuteilungstag festlegen. PERFORMANCE SHARE UNITS (PSU) Teilnahmeberechtigte Mitarbeitende (FS 1 3) Anzahl zugeteilter PSU Davon entschädigungslos verfallen (Austritte) Anzahl aktive PSU per Rechnerischer Wert der zugeteilten 4.2 PSU per Ausgabestichtag in Mio. CHF Aufwand für die Bâloise-Gruppe in Mio. CHF 1.6

67 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT VORSORGEEINRICHTUNGEN VORSORGELÖSUNG/PENSIONSKASSE Die Bâloise verfügt über diverse Vorsorgelösungen, die entsprechend den länderspezifischen Gegebenheiten unterschiedlich ausgestaltet sind. In der Schweiz bestehen unterschiedliche Vorsorgeeinrichtungen für die Angestellten der Versicherung und der Bank. Die Basler Versicherungen bieten ihren Mitarbeitenden in der Schweiz eine attraktive Vorsorgelösung im Bereich der 2. Säule, die folgenden Zielsetzungen gerecht wird: Sie entspricht den Bedürfnissen der Versicherten beim Eintritt der Risikofälle (Alter, Tod oder Invalidität) und fängt die daraus entstehenden wirtschaftlichen Folgen mit einer sozialpartnerschaftlich getragenen Vorsorge auf. Sie erlaubt eine angemessene Fortführung der bisherigen Lebenshaltung mit einer genügend hohen Ersatzquote (Leistungen der 1. und 2. Säule zusammen) für das wegfallende Erwerbseinkommen. Der Arbeitgeber beteiligt sich überproportional an der Finanzierung der beruflichen Vorsorge. Sie ist zukunftsgerichtet, solide, kalkulierbar und kostengerecht. Die bis Ende 2007 geltende Lösung lässt sich folgendermassen umschreiben: Zwei getrennte Pensionskassen für den Innen- und den Aussendienst Leistungsprimat mit einer Altersleistung von 80% des letzten Rentenlohns Massgebendes Jahreseinkommen: Grundgehalt ohne Incentive (für den Innendienst) beziehungsweise vertragliche Bezüge im Fünfjahresdurchschnitt (für den Aussendienst) Beitragsverhältnis Arbeitgeber/Arbeitnehmer von 73% zu 27% Absicherung der Risiken Alter, Tod und Invalidität über zwei Kollektivversicherungsverträge bei der Basler Lebensversicherungsgesellschaft Der Präsident des Verwaltungsrats und die Mitglieder der Konzernleitung sind in der Pensionskasse des Innendiensts versichert. Für sie gelten die gleichen Bedingungen wie für alle übrigen Versicherten. VOM LEISTUNGS- ZUM BEITRAGSPRIMAT Nach intensiver Vorarbeit haben der Stiftungsrat der Vorsorgestiftung der Basler und die Konzernleitung beschlossen, die Vorsorgelösung fit für die Zukunft zu machen. Das Ziel: Mehr Flexibilität, mehr Individualität, Anpassung an die gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen. Auf den 1. Januar 2008 trat deshalb eine umfassende Reorganisation in Kraft, die vor allem geprägt ist vom Wechsel vom Leistungs- zum Beitragsprimat. Mit dem Systemwechsel werden den Versicherten ab Alter 30 mehrere Vorsorgepläne angeboten. Zusätzlich zum Basisplan können sie weitere Beiträge im Rahmen eines Vorsorgeplans Plus beziehungsweise eines Vorsorgeplans Ultra in die Pensionskasse einzahlen, um so ihr Altersguthaben zu erhöhen. Die Versicherten können den gewählten Vorsorgeplan jährlich wechseln. Die Verzinsung der Altersguthaben wird am Jahresende vom Stiftungsrat festgelegt, wobei der vom Bundesrat definierte BVG-Mindestzinssatz eingehalten wird. Es erfolgt kein Splitting des angewendeten Zinssatzes zwischen dem BVG- und dem überobligatorischen Bereich. Auch der Umwandlungssatz beträgt für alle Vorsorgepläne einheitlich 6.2%. Beim massgebenden Jahreseinkommen ergibt sich für die Mitarbeitenden des Innendiensts eine Verbesserung, indem neu auch der AHV-pflichtige Incentive versichert ist. Für die Mitarbeitenden des Aussendiensts waren bereits bisher variable Lohnkomponenten mitversichert.

68 64 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Das Beitragsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bezogen auf den Basisplan bleibt unverändert. Die bisher getrennt geführten Pensionskassen für den Innendienst und den Aussendienst werden zusammengelegt. Die Administration und Buchhaltung lassen sich so weiter vereinfachen. Die «neue» Pensionskasse wird die Risiken Alter, Tod und Invalidität autonom tragen; die bestehenden Kollektivversicherungsverträge werden aufgelöst. Die einmaligen Kosten für die Umstellung betragen 136 Mio. CHF. Sie werden je zur Hälfte von der Vorsorgestiftung der Basler und von der Bâloise getragen. NICHT VERSICHERTER INCENTIVE Da der Incentive unter der bis Ende 2007 geltenden Regelung nicht in der Pensionskasse versichert war, bestanden für die Mitarbeitenden der Funktionsstufen 1 bis 3 (inklusive Präsident des Verwaltungsrats) zusätzlich gemischte Einmalprämienversicherungen. Es handelte sich dabei um freie Lebensversicherungen, die auf das ordentliche Rücktrittsalter abgeschlossen waren. Die Mitarbeitenden als Versicherungsnehmer konnten über die Begünstigung im Leistungsfall frei verfügen. Die Einmalprämie berechnete sich in Prozenten des Incentive-Anspruchs und war nach Funktionsstufen abgestuft (3.75% für Mitglieder der Konzernleitung) VERGÜTUNGEN FÜR DIE MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS (OHNE PRÄSIDENT) Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten, mit Ausnahme des Präsidenten, eine Pauschalentschädigung, die durch den Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats festgelegt wird. Seit 2006 werden den Mitgliedern des Verwaltungsrats 25% des Jahreshonorars in Aktien ausbezahlt, die drei Jahre gesperrt sind. Analog dem Aktienbezugsplan für das Management wird den Mitgliedern des Verwaltungsrats dabei ein Abschlag von 10% auf den Börsenkurs gewährt. Es wurden keine Vergütungen ausgeschüttet an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen oder nicht marktüblich sind. Die Gesamtsumme der an die Mitglieder des Verwaltungsrats ausgerichteten Vergütungen hat sich gegenüber dem Vorjahr nur leicht verändert (Pro-Rata-Anspruch des Lead Directors Dr. G. F. Krayer ab 6. Dezember 2007). Im Berichtsjahr wurden folgende Vergütungen an die neun nicht exekutiven Mitglieder des Verwaltungsrats ausgeschüttet: Der Arbeitgeber übernahm ⅔ dieser Prämie, die Mitarbeitenden ⅓. Diese Beträge sind als Vergütungselement in der Tabelle auf Seite 67 ausgewiesen. Im Zuge der Neugestaltung der Pensionskasse, die insbesondere den Einbezug des AHV-pflichtigen Incentives in das massgebende Jahreseinkommen vorsieht, werden diese Leistungen ab 1. Januar 2008 eingestellt.

69 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 65 VERGÜTUNGEN AN DIE MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS Honorar für zusätzliche Funktionen Zusätzliche Vergütungen Davon bar ausbezahlt Davon in Form von Aktien bezogen Grundhonorar Total in CHF Dr. Georg F. Krayer / Vizepräsident des Verwaltungsrats und (ab ) Lead Director Vorsitzender des Entschädigungsausschusses stv. Vorsitzender des Präsidial- und Anlageausschusses Dr. Christoph J. C. Albrecht / Mitglied des Verwaltungsrats stv. Vorsitzender des Prüfungsausschusses Dr. Andreas Burckhardt / Mitglied des Verwaltungsrats Mitglied des Prüfungsausschusses Dr. Hansjörg Frei / Mitglied des Verwaltungsrats Mitglied des Präsidial- und Anlageausschusses Mitglied des Prüfungsausschusses Prof. Dr. Gertrud Höhler / Mitglied des Verwaltungsrats Mitglied des Entschädigungsausschusses Dr. Klaus Jenny / Mitglied des Verwaltungsrats Mitglied des Präsidial- und Anlageausschusses stv. Vorsitzender des Entschädigungsausschusses Werner Kummer / Mitglied des Verwaltungsrats Vorsitzender des Prüfungsausschusses Dr. Arend Oetker / Mitglied des Verwaltungsrats / Dr. Eveline Saupper / Mitglied des Verwaltungsrats Mitglied des Entschädigungsausschusses Total Verwaltungsrat (ohne Präsident) / Erläuterungen zur Tabelle: Vergütungen an frühere Mitglieder und nahestehende Personen Es wurden keine Vergütungen ausgeschüttet a) an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen, oder nicht marktüblich sind; b) an Personen oder Firmen, die den Mitgliedern des Verwaltungsrats nahestehen und nicht marktüblich sind (nahestehende Personen: Ehegatten, Lebenspartner, Kinder unter 18 Jahren). Barvergütung Vertraglich vereinbartes Honorar (Pauschalentschädigung). Aktien 25% des vertraglich vereinbarten Honorars werden in Aktien ausbezahlt, die drei Jahre gesperrt bleiben. Anrechnungswert: Marktwert minus 10% (analog Aktienbezugsplan). Zusätzliche Vergütungen Es wurden keine zusätzlichen Vergütungen ausbezahlt.

70 66 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 5.8. VERGÜTUNGEN FÜR DEN PRÄSIDENTEN DES VERWAL- TUNGSRATS UND DIE MITGLIEDER DER KONZERNLEITUNG Der Entschädigungsausschuss des Verwaltungsrats legt die Art und die Höhe der Entschädigung des Präsidenten des Verwaltungsrats und der Mitglieder der Konzernleitung fest. Sie besteht aus dem Grundgehalt sowie dem vom Erreichen der Unternehmensziele und der individuellen Ziele abhängigen Incentive. Der Zielincentive beträgt 54% des Grundgehalts, er kann bei hervorragender Leistung auf maximal 70% steigen. Der Entschädigungsausschuss hat zusätzlich die Möglichkeit, das Unternehmensergebnis im Rahmen des OPM-Faktors (Operational Performance Management) von mindestens 0.8 und maximal 1.3 zu berücksichtigen. 50% des Incentives müssen in Aktien bezogen werden (vergleiche 5.4. Aktienbezugsplan und Aktienbeteiligungsplan). Die Unternehmensziele werden in einem mehrstufigen Prozess erarbeitet und jeweils für das kommende Jahr vom Entschädigungsausschuss genehmigt. Als Zielgrössen dienen das Konzernergebnis, die Combined Ratio und der Shareholder Value (Performance der Bâloise-Aktien im Vergleich zum STOXX Insurance). Die individuellen Ziele stehen in engem Kontext zum Verantwortungsbereich des jeweiligen Konzernleitungsmitglieds. Sie werden gemeinsam mit dem Vorgesetzten festgelegt und ebenfalls vom Entschädigungsausschuss genehmigt. Per 6. Dezember 2007 ist Dr. Frank Schnewlin, Vorsitzender der Konzernleitung, aus seiner Funktion ausgeschieden. Sein Arbeitsverhältnis endet am 31. Januar 2009, was ihm reglementarisch die vorzeitige Pensionierung erlaubt. Deshalb verfallen die ihm im März 2007 zugeteilten Performance Share Units nicht. Bis zur Beendigung seines Arbeitsverhältnisses stehen Dr. Frank Schnewlin die ver - traglichen Ansprüche zu. Diese betragen für das Jahr 2007 aus Incentive und Performance Kontingent Mio. CHF. Dieser Betrag wurde zurückgestellt und wird zusammen mit den Zahlungen an die übrigen incentiveberechtigten Mitarbeiter im Jahr 2008 vergütet. Für die Jahre 2008 und 2009 stehen Dr. Schnewlin inklusive des Grundgehalts insgesamt Mio. CHF zu. Es wurden keine Vergütungen ausgeschüttet an frühere Mitglieder der Konzernleitung, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen oder nicht marktüblich sind. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Summe der Gesamtvergütung gestiegen und hat sich damit stärker dem Median der vergleichbaren Positionen im Markt angeglichen. Dies ist auf folgende Faktoren zurückzuführen: Gemäss den ab 1. Januar 2007 geltenden gesetzlichen Regelungen werden neu auch die Vorsorgeleistungen zur Gesamtvergütung addiert. Der Incentive ist mit dem 2006 eingeführten IPM- Prozess (Individuelles Performance Management) noch stärker variabilisiert. Neu wird zum Beispiel eine sehr gute Leistung mit einem Zielerreichungsgrad von 130% gewertet (bisher maximal 100%). Seit 2006 besteht die Möglichkeit, den Incentive entsprechend der Unternehmensperformance mit dem OPM-Faktor zu erhöhen oder zu vermindern. Angesichts des hervorragenden Resultats der Bâloise im Geschäftsjahr 2006 hat der Entschädigungsausschuss den OPM-Faktor auf das Maximum von 1.3 festgesetzt. Das Performance Kontingent als neues Incentive- Element kam ebenfalls 2007 erstmals zum Tragen. Die variablen Teile der Gesamtvergütung werden jeweils im Frühjahr im Rahmen des Individuellen-Performance- Management-Prozesses festgelegt (vergleiche 5.1. Vergütungssystem: Grundgehalt und Incentive). Die nachfolgende Tabelle enthält somit das Grundgehalt und die Vorsorgeleistungen für das Jahr 2007 sowie die in der Berichtsperiode ausgerichteten variablen Vergütungselemente für das Vorjahr.

71 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 67 VERGÜTUNGEN AN DEN PRÄSIDENTEN DES VERWALTUNGSRATS UND DIE MITGLIEDER DER KONZERNLEITUNG Dr. Rolf Schäuble Präsident des Verwaltungsrats und (ab ) Vorsitzender der Konzernleitung Dr. Frank Schnewlin Vorsitzender der Konzernleitung (bis ) Übrige KL-Mitglieder Total Konzernleitung Grundgehalt (fix) Barvergütung Incentive (variabel) Aktien Vorsorgeleistungen Sachleistungen Mitarbeiterbeteiligung Aktienbezugsplan Aktienbeteiligungsplan Anwartschaften Pensionskasse Einzel- leben- Policen Total Vergütung In % der CHF Totalvergütung CHF CHF CHF CHF Anzahl PSU CHF CHF CHF CHF % / / % / % % Erläuterungen zur Tabelle: Übrige KL-Mitglieder: Inklusive Dr. Thomas Sieber, der per 6. Dezember 2007 zum Mitglied der Konzernleitung ernannt wurde. Vergütungen an frühere Mitglieder und nahestehende Personen Es wurden keine Vergütungen, die nicht marktüblich sind, an Personen oder Firmen ausgeschüttet, die dem Präsidenten des Verwaltungsrats oder Mitgliedern der Konzernleitung nahestehen (nahestehende Personen: Ehegatten, Lebenspartner, Kinder unter 18 Jahren). Es wurden auch keine Vergütungen an frühere Mitglieder der Konzernleitung ausgeschüttet, die in einem Zusammenhang mit der früheren Tätigkeit als Organ der Gesellschaft stehen oder nicht marktüblich sind. Grundgehalt Vertraglich vereinbartes Grundgehalt (brutto). Incentive Bar ausgeschütteter Anteil des variablen, leistungsabhängigen Lohnbestandteils (brutto). Mitarbeiterbeteiligung Vergütungskomponente, die aus dem Kauf von Mitarbeiteraktien zu einem Vorzugspreis (2007: CHF 54.60) resultiert. Berechnung: Kurswert minus Bezugspreis = geldwerte Leistung. Aktienbezugsplan Anteil des Incentives, der direkt in Aktien bezogen wurde. Berechnung: Marktwert minus 10% Abschlag. Aktienbeteiligungsplan Anteil des Incentives, der in Aktien bezogen wurde (ohne darlehensfinanzierte Aktien). Anwartschaften (Performance Share Units) Anrechte, die unter der Bedingung der Erfüllung bestimmter Leistungsziele zum Bezug von Aktien in einem zukünftigen Zeitpunkt berechtigen (vergleiche 5.5. Performance Share Units (PSU)). Der Wert der Anwartschaft wird erst zum Zeitpunkt der Umwandlung in Aktien (das heisst am Ende der Leistungsperiode von drei Jahren) zur Gesamtvergütung addiert, da er erst zu diesem Zeitpunkt verlässlich beziffert werden kann und auch dann erst tatsächlich verdient ist. Sachleistungen Basis: Alle gemäss Lohnausweis zu deklarierenden Vergütungselemente. Beim aufgeführten Betrag handelt es sich um ein Dienstaltersgeschenk an ein Mitglied der Konzernleitung. Vorsorgeleistungen Arbeitgeberbeiträge an die Pensionskasse sowie Prämienzahlungen in Einzelleben-Policen für den nicht in der Pensionskasse versicherten Incentive. Die Einzahlungen auf die Einzelleben-Policen werden 2008 eingestellt.

72 68 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 5.9. ORGANDARLEHEN Folgende an Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Konzernleitung gewährte Darlehen und Kredite sind noch ausstehend: KREDITE UND DARLEHEN AN MITGLIEDER DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG in CHF Hypotheken Darlehen im Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungsplan Übrige Darlehen Total Dr. Rolf Schäuble, Präsident und (ab ) Vorsitzender der Konzernleitung Dr. Georg F. Krayer, Vizepräsident und (ab ) Lead Director Dr. Christoph J. C. Albrecht, Mitglied Dr. Andreas Burckhardt, Mitglied Dr. Hansjörg Frei, Mitglied Prof. Dr. Gertrud Höhler, Mitglied Dr. Klaus Jenny, Mitglied Werner Kummer, Mitglied Dr. Arend Oetker, Mitglied Dr. Eveline Saupper, Mitglied Total Verwaltungsrat / / Dr. Frank Schnewlin, Vorsitzender der Konzernleitung (bis ) Übrige KL-Mitglieder Total Konzernleitung / Erläuterungen zur Tabelle: Kredite und Darlehen Es bestehen keine Darlehen und Kredite, die zu nicht marktüblichen Bedingungen gewährt wurden a) an frühere Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung. b) an Personen oder Firmen, die Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Konzernleitung nahestehen (nahestehende Personen: Ehegatten, Lebenspartner, Kinder unter 18 Jahren). Hypotheken Hypotheken werden zu Mitarbeiterkonditionen gewährt: 1% unter dem Kundenzinssatz für variable Hypotheken, Vorzugszinssatz für Festhypotheken. Die Hypothek von Dr. A. Burckhardt wird zu Marktkonditionen verzinst, da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch keine Mitarbeiterkonditionen gewährt wurden. Darlehen im Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungsplan Darlehen zur Erhöhung der Wirkung des Aktienbeteiligungsplans (vergleiche 5.4. Aktienbeteiligungsplan). Die Darlehen werden zu Marktkonditionen verzinst (2007: 3%) und haben eine Laufzeit von drei Jahren. Übrige Darlehen Es bestehen keine Policendarlehen.

73 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT BETEILIGUNGEN UND OPTIONEN Folgende Namenaktien der Bâloise-Holding befinden sich im Besitz von Mitgliedern des Verwaltungsrats und der Konzernleitung oder ihnen nahestehenden Personen (inklusive der im Berichtsjahr zugeteilten/bezogenen Aktien aus den anteilsbasierten Incentive-Programmen): AKTIEN IM BESITZ VON MITGLIEDERN DES VERWALTUNGSRATS OHNE PRÄSIDENT Anzahl Frei verfügbare Aktien Gesperrte Aktien Aktienbesitz total In % des ausgegebenen Aktienkapitals Dr. Georg F. Krayer, Vizepräsident und (ab ) Lead Director % Dr. Christoph J. C. Albrecht, Mitglied % Dr. Andreas Burckhardt, Mitglied / % Dr. Hansjörg Frei, Mitglied % Prof. Dr. Gertrud Höhler, Mitglied / % Dr. Klaus Jenny, Mitglied % Werner Kummer, Mitglied / % Dr. Arend Oetker, Mitglied % Dr. Eveline Saupper, Mitglied / % Total Verwaltungsrat (ohne Präsident) % In % des ausgegebenen Aktienkapitals 0.097% 0.030% 0.127% Erläuterungen zur Tabelle: Aktienbestände Unter Einschluss der von nahestehenden Personen (Ehegatten, Lebenspartnern, Kindern unter 18 Jahren, eigene Firmen) gehaltenen Aktien. Frei verfügbare Aktien Aktienbestände, die in privaten Depots gehalten werden. Gesperrte Aktien Die aus den aktienbasierten Vergütungsprogrammen bezogenen Aktien unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren. 20 der Statuten verpflichtet zudem jedes Mitglied des Verwaltungsrats, für die Dauer seines Amts Aktien bei der Gesellschaft zu hinterlegen (Pflichtaktien). Optionen Mitglieder des Verwaltungsrats halten keine Optionen auf Bâloise-Aktien.

74 70 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT AKTIEN IM BESITZ DES PRÄSIDENTEN DES VERWALTUNGSRATS UND VON MITGLIEDERN DER KONZERNLEITUNG Anzahl Dr. Rolf Schäuble, Präsident des Verwaltungsrats und (ab ) Vorsitzender der Konzernleitung Dr. Frank Schnewlin, Vorsitzender der Konzernleitung (bis ) Frei verfügbare Aktien Gesperrte Aktien Aktienbesitz total In % des ausgegebenen Aktienkapitals Anwartschaften (PSU) % % German Egloff, Leiter Finanz / % Dr. Martin Strobel, Leiter Basler Schweiz / % Martin Wenk, Leiter Asset Management % Dr. Thomas Sieber, Leiter Corporate Center (ab ) / % 857 Total Präsident des Verwaltungsrats und Mitglieder der Konzernleitung % In % des ausgegebenen Aktienkapitals 0.058% 0.411% 0.469% Erläuterungen zur Tabelle: Aktienbestände Unter Einschluss der von nahestehenden Personen (Ehegatten, Lebenspartnern, Kindern unter 18 Jahren, eigene Firmen) gehaltenen Aktien. Frei verfügbare Aktien Aktienbestände, die in privaten Depots gehalten werden. Gesperrte Aktien Inklusive die mittels Darlehen finanzierten Aktien aus dem Aktienbeteiligungsplan. Die aus den aktienbasierten Vergütungsprogrammen bezogenen Aktien unterliegen einer Sperrfrist von drei Jahren. 20 der Statuten verpflichtet zudem jedes Mitglied des Verwaltungsrats, für die Dauer seines Amts Aktien bei der Gesellschaft zu hinterlegen (Pflichtaktien). Optionen Die im Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungsplan gehaltenen Optionen werden hier nicht aufgeführt, weil sie nicht einem eigenständigen Optionsplan entspringen, sondern zur Absicherung des Darlehens geschrieben wurden. Jeder Put-Option steht zudem eine entgegengesetzte Call-Option gegenüber. Anwartschaften (PSU) Anzahl zugeteilter Performance Share Units (Zuteilung per ). 6. MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE STIMMRECHT Das Aktienkapital der Bâloise besteht ausschliesslich aus Namenaktien. Es gibt keine Aktien mit bevorzugtem Stimmrecht. Im Sinne eines breit abgestützten Aktionariats und zum Schutz von Minderheitsaktionären wird kein Aktionär mit mehr als 2% Stimmrechten eingetragen, unabhängig von der Höhe seines Aktienanteils. Der Verwaltungsrat kann mit einer Mehrheit von zwei Dritteln sämtlicher Mitglieder Ausnahmen von dieser Bestimmung bewilligen ( 5 der Statuten). Es bestehen keine Ausnahmen. Jede Aktie gibt das Recht auf eine Stimme. Bei der Ausübung des Stimmrechts kann kein Aktionär direkt oder indirekt für eigene und vertretene Stimmen zusammen mehr als den fünften Teil der an der Generalversammlung stimmberechtigten Aktien auf sich vereinigen. Jeder Aktionär kann die Ausübung seines Stimmrechts durch schriftliche Vollmacht an einen anderen Aktionär übertragen ( 16 der Statuten). Engagement Corporate Governance Statuten und Reglementt

75 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 71 BESCHLUSSFÄHIGKEIT UND STATUTARISCHE QUOREN Die Generalversammlung ist beschlussfähig ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktionäre und vertretenen Stimmen, vorbehaltlich der zwingend im Gesetz aufgeführten Fälle ( 17 der Statuten). Zur Aufhebung statutarischer Stimmrechtsbeschränkungen wird die Zustimmung von mindestens drei Vierteln der an der Generalversammlung vertretenen Stimmen, die zugleich zusammen mindestens einen Drittel der gesamten von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien auf sich vereinigen, benötigt. Für die weiteren in 17 Abs. 3 lit. a h der Statuten vorgesehenen Fälle gilt ebenfalls dieses qualifizierte Mehr. Ansonsten werden die Beschlüsse unter Vorbehalt der zwingenden gesetzlichen Vorschriften mit dem einfachen Mehr der abgegebenen Aktienstimmen gefasst ( 17 der Statuten). Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement EINBERUFUNG DER GENERALVERSAMMLUNG Die Generalversammlung findet in der Regel im April, spätestens aber innerhalb von sechs Monaten nach Schluss des Geschäftsjahrs, statt. Das Geschäftsjahr endet bei der Bâloise- Holding am 31. Dezember. Die Generalversammlung wird mindestens 20 Tage vor dem Versammlungstag einberufen. Jeder eingetragene Aktionär erhält eine persönliche Einladung mit der Traktandenliste. Die Einladung und die Traktandenliste werden im Schweizerischen Handelsamtsblatt, in verschiedenen Zeitungen sowie im Internet veröffentlicht. Ausserordentliche Generalversammlungen werden auf Beschluss der Generalversammlung, des Verwaltungsrats oder der Revisionsstelle einberufen. Ferner muss eine ausserordentliche Generalversammlung nach Massgabe der gesetzlichen Bestimmungen auch auf das Begehren von Aktionären durch den Verwaltungsrat einberufen werden ( 11 der Statuten). Für ein solches Begehren müssen die Aktionäre gemäss Art. 699 Abs. 3 OR mindestens 10% des Aktienkapitals vertreten. Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement TRAKTANDIERUNG VON VERHANDLUNGSGEGENSTÄNDEN Begehren von Aktionären gemäss Art. 699 Abs. 3 OR auf Traktandierung von Verhandlungsgegenständen können von einem oder mehreren Aktionären gestellt werden, die zusammen Aktien im Nennwert von mindestens CHF vertreten. Solche Begehren müssen spätestens sechs Wochen vor Abhaltung der ordentlichen Generalversammlung dem Verwaltungsrat schriftlich unter Angabe der Anträge an die Generalversammlung eingereicht werden ( 14 der Statuten). Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement EINTRAGUNG IM AKTIENBUCH Stimmberechtigt an der Generalversammlung sind diejenigen Aktionäre, die an dem in der Einladung vom Verwaltungsrat genannten Stichtag, der wenige Tage vor der Generalversammlung liegt, im Aktienbuch als Aktionäre mit Stimmrecht eingetragen sind ( 16 der Statuten). Die Zulässigkeit von Nominee-Eintragungen unter Hinweis auf allfällige Prozentklauseln und die Eintragungsvoraussetzungen sind in 5 der Statuten geregelt. Die Verfahren und Voraussetzungen zu Aufhebung und Beschränkungen der Übertragbarkeit richten sich nach den Bestimmungen in 5 und Engagement Corporate Governance Statuten und Reglement 7. KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN Aktionäre oder in gemeinsamer Absprache handelnde Gruppen von Aktionären haben nach dem Erwerb von 33% aller Bâloise-Aktien die Pflicht, allen übrigen Aktionären ein Übernahmeangebot zu unterbreiten. Die Bâloise hat von der Möglichkeit, von dieser Regelung abzuweichen oder darauf zu verzichten, keinen Gebrauch gemacht. Es besteht weder eine statutarische Opting-out- noch eine Opting-up- Klausel im Sinne des Bundesgesetzes über die Börsen und den Effektenhandel (Börsengesetz).

76 72 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT Vier Mitglieder der Konzernleitung haben eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten. Zusätzlich haben sie wie sieben weitere Mitglieder der Direktion Anspruch auf eine Abfindung in der Höhe eines Jahresgehalts (inklusive Bonus), falls nach einem Kontrollwechsel beziehungsweise einer Fusion der Arbeitgeber (unter bestimmten Umständen auch der Arbeitnehmer) das Arbeitsverhältnis innert zwölf Monaten seit der Übernahme beziehungsweise der Fusion kündigt. Für den Präsidenten des Verwaltungsrats/Vorsitzenden der Konzernleitung beträgt die Kündigungsfrist sechs Monate. Es besteht keine Kontrollwechselklausel. 8. REVISIONSSTELLE PricewaterhouseCoopers (PwC) respektive ihre Vorgängerin, die Schweizerische Treuhandgesellschaft/STG-Coopers & Lybrand, ist seit 1962 Revisionsstelle der Bâloise. Diese wird von der Generalversammlung jährlich gewählt. Martin Frei amtet seit dem Berichtsjahr als leitender Revisor. PwC ist seit 2005 Revisionsstelle nahezu sämtlicher Konzerngesellschaften. HONORARE PRICEWATERHOUSECOOPERS in CHF (auf tausend gerundet) Revisionshonorar Honorar für revisionsnahe Tätigkeit Beratungshonorar Total Die Bâloise verfügt über einen Prüfungsausschuss, der sich aus unabhängigen und im Finanz- und Rechnungswesen qualifizierten Mitgliedern zusammensetzt. Der Prüfungsausschuss trat im Berichtsjahr viermal zusammen, wobei er sich jedes Mal auch mit der externen Revision traf. Bei diesen Sitzungen erhielt der Prüfungsausschuss ausführliche Dokumentationen über Feststellungen der Revisionsstelle, vor allem anlässlich der Besprechungen des Jahres- beziehungsweise Halbjahresabschlusses. Die Leistungen der externen Revision und ihr Zusammenwirken mit Konzern-Revisorat, Risikomanagement und Compliance werden durch den Prüfungsausschuss beurteilt. Der Prüfungsausschuss bespricht mit der externen Revision insbesondere deren geleistete Revisionsarbeit und deren Berichte sowie die wesentlichen Ergebnisse und die wichtigsten Fragen, die sich bei der Revision gestellt haben. Der Prüfungsausschuss überprüft vor Beginn der jährlichen Revision den Umfang der Prüfung und schlägt Bereiche vor, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Der Prüfungsausschuss lässt sodann die Unabhängigkeit der externen Revision überprüfen. Er schlägt dem Verwaltungsrat die externe Revision zur Wahl durch die Generalversammlung vor und gibt Empfehlungen zu ihrer Honorierung ab. Der Prüfungsausschuss überprüft jährlich die Honorierung der externen Revision. Der Prüfungsausschuss lässt die Angemessenheit der Dienstleistungen der externen Revision, welche nicht im Zusammenhang mit ihrer Prüftätigkeit stehen, prüfen. Es besteht eine schriftliche Weisung, wonach nicht im Zusammenhang mit der Prüftätigkeit stehende wesentliche Dienstleistungen durch das Konzern-Revisorat vorgängig zu bewilligen sind. Das Ansteigen des Beratungshonorars gegenüber dem Vorjahr ist insbesondere durch die Inanspruchnahme der Prüfgesellschaft bei der Beratung wesentlicher Projekte in der Schweiz sowie bei der Steuerberatung und Betriebsprüfung in Deutschland begründet. 9. INFORMATIONSPOLITIK INFORMATIONSGRUNDSÄTZE Die Bâloise-Gruppe informiert Aktionäre, potenzielle Investoren, Mitarbeitende, Kunden und die Öffentlichkeit umfassend, offen und regelmässig. Alle eingetragenen Aktionäre erhalten Jahres- und Semesterberichte, die den Geschäftsgang kommentieren. Der Finanzbericht wird den Aktionären auf ihr Begehren zugestellt. Sämtliche Publikationen sind für alle Aktionäre gleichzeitig verfügbar. Alle Investoren werden gleichberechtigt informiert. Wir nutzen Technologien wie

77 CORPORATE GOVERNANCE CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT INKLUSIVE ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT 73 Webcasting, Podcasting und Telefonkonferenzen, um unsere Finanzanalystentreffen allgemein zugänglich zu machen. INFORMATIONSANLÄSSE Die Bâloise informiert über ihre Geschäftstätigkeit ausführlich an Pressekonferenzen: An Pressekonferenzen (Bilanzund Semestermedienkonferenz) werden die Geschäftsergebnisse dargestellt sowie die Ziele, die Strategien und die Geschäftstätigkeit erläutert. an Finanzanalystentreffen: Finanzanalystentreffen finden jeweils zum Jahres- und Semesterabschluss mit parallelen Webcast- und Telefonkonferenzen statt. Die Veranstaltungen sind im Nachhinein als Podcast abrufbar. an der Generalversammlung: An der Generalversammlung werden die Aktionäre über den Geschäftsgang informiert. an Roadshows: An verschiedenen Finanzplätzen werden regelmässig Roadshows durchgeführt. am Investorentag: Schwerpunktthemen zur Geschäftstätigkeit und zur Strategie werden vertieft erläutert. an Einzelgesprächen mit Analysten, Investoren und Medienschaffenden: Die Beziehung zu Analysten, Investoren und Medienschaffenden wird laufend gepflegt. Sämtliche Informationen zu den einzelnen Anlässen der Bâloise sind auf abrufbar. VERFÜGBARKEIT VON DOKUMENTEN Medienmitteilungen, Offenlegungsmeldungen, Präsentationen, Jahres-, Finanz- und Semesterberichte sowie weitere Unterlagen sind auf öffentlich zugänglich. Alle Dokumente können bei der Abteilung Investor Relations bezogen oder im Internet bestellt werden. Media Relations Medienmappen KONTAKTE CORPORATE GOVERNANCE Dr. Thomas Sieber Aeschengraben 21 CH-4002 Basel Telefon INVESTOR RELATIONS Dr. Carsten Stolz Aeschengraben 21 CH-4002 Basel Telefon INFORMATIONEN ÜBER DIE BÂLOISE-AKTIE Informationen über die Bâloise-Aktie befinden sich ab Seite 12 des Jahresberichts. Investor Relations Bâloise-Aktie FINANZKALENDER Wichtige Daten für den Investor finden sich auf Dort sind Publikationstermine der Jahres- und Semesterabschlüsse aufgeführt. Im Zusammenhang mit der Generalversammlung werden das Datum und die Einladung zur Generalversammlung, das Datum der Schliessung des Aktienregisters sowie das allfällige Ex-Dividendendatum publiziert. Investor Relations IR Agenda TOP-LINKS Engagement Corporate Governance Organisation Investor Relations Bâloise-Aktie Aktienrückkaufprogramm Anleihen Präsentationen IR Agenda Media Relations Medienmappen Kalender

78 Angestellt? ODER EIN EIGENES BUSINESS?

79 Die berufliche Laufbahn ändert sich. Sie passt sich den Arbeitsmöglichkeiten an, den Lebensumständen, den Mitmenschen, den Schicksalsschlägen und dem Zeitgeist. Letztlich sind es die Einzelnen, welche Entscheidungen treffen und ihr Leben und ihre Karriere selbst in die Hand nehmen. Die Bâloise ist dabei ihr Partner.

80 76 VERWALTUNGSRAT UND FÜHRUNGSSTRUKTUR VERWALTUNGSRAT VERWALTUNGSRAT VERWALTUNGSRAT MITGLIEDER Rolf Schäuble, Dr. oec., Präsident, Lenzburg Georg F. Krayer, Dr. iur., Vizepräsident, Basel Christoph J. C. Albrecht, Dr. iur., Basel Andreas Burckhardt, Dr. iur., Basel Hansjörg Frei, Dr. iur., Mönchaltorf Gertrud Höhler, Prof. Dr. phil., Berlin Klaus Jenny, Dr. oec., Zürich Werner Kummer, Küsnacht Arend Oetker, Dr. rer. pol., Berlin Eveline Saupper, Dr. iur., Pfäffikon AUSSCHÜSSE PRÄSIDIALAUSSCHUSS Rolf Schäuble, Dr. oec., Präsident Georg F. Krayer, Dr. iur., Vizepräsident Hansjörg Frei, Dr. iur. Klaus Jenny, Dr. oec. PRÜFUNGSAUSSCHUSS Werner Kummer, Vorsitz Christoph J. C. Albrecht, Dr. iur., stv. Vorsitz Andreas Burckhardt, Dr. iur. Hansjörg Frei, Dr. iur. SEKRETÄR Thomas Sieber, Dr. iur., Rheinfelden KONZERN-REVISORAT Rolf-Christian Andersen, Meilen ENTSCHÄDIGUNGSAUSSCHUSS Georg F. Krayer, Dr. iur., Vorsitz Klaus Jenny, Dr. oec., stv. Vorsitz Gertrud Höhler, Prof. Dr. phil. Eveline Saupper, Dr. iur. REVISIONSSTELLE/KONZERNPRÜFERIN PricewaterhouseCoopers AG, Basel ANLAGEAUSSCHUSS Rolf Schäuble, Dr. oec., Vorsitz Georg F. Krayer, Dr. iur., stv. Vorsitz Hansjörg Frei, Dr. iur. Klaus Jenny, Dr. oec.

81 VERWALTUNGSRAT UND FÜHRUNGSSTRUKTUR FÜHRUNGSSTRUKTUR 77 FÜHRUNGSSTRUKTUR (STAND 1. MÄRZ 2008) Von links nach rechts: Martin Strobel, Rolf Schäuble, German Egloff, Martin Wenk, Thomas Sieber VORSITZENDER DER KONZERNLEITUNG Rolf Schäuble, Dr. oec.* (seit ) KONZERNSEKRETÄR Markus von Escher, Dr. iur. CORPORATE COMMUNICATIONS Thomas Kähr SCHWEIZ INTERNATIONAL FINANZEN ASSET MANAGEMENT CORPORATE CENTER Martin Strobel, Dr. rer. pol.* Rolf Schäuble, Dr. oec.* (seit ) German Egloff* Martin Wenk* Thomas Sieber, Dr. iur.* (seit ) PRIVAT- UND BUSINESSKUNDEN Franz J. Kaltenbach, Dr. rer. nat. BALOISE BANK SOBA Alois Müller SALES UND MARKETING Daniel Fluri INFORMATIK UND LOGISTIK René Güttinger RECHNUNGSWESEN/ CONTROLLING Urs Bienz BASLER DEUTSCHLAND Frank Grund, Dr. iur. DEUTSCHER RING DEUTSCHLAND Wolfgang Fauter MERCATOR BELGIEN Jan De Meulder BÂLOISE LUXEMBOURG André Bredimus BASLER ÖSTERREICH Otmar Bodner, Dr. iur. KROATIEN UND SERBIEN Lothar Mayrhofer, Dr. Mag. oec. FINANCIAL ACCOUNTING Michael Müller FINANCIAL RELATIONS Carsten Stolz, Dr. rer. pol. FINANCIAL MANAGEMENT Stefan Nölker, Dr. rer. nat. PERFORMANCE MANAGEMENT Martin Kampik Karl Signer ANLAGESTRATEGIE UND INVESTMENT CONTROLLING Bernhard Casar BALOISE ASSET MANAGEMENT Reto Diezi, Dr. oec. publ. IMMOBILIEN Hans-Peter Bissegger BALOISE FUND INVEST Robert Antonietti BALOISE LIFE (LIECHTENSTEIN) Annemie D Hulster (seit ) CORPORATE DEVELOPMENT Thomas Wodrich CORPORATE HUMAN RESOURCES Christoph K. Thoma RECHT UND STEUERN Andreas Eugster COMPLIANCE Frank Marti RUN OFF Bruno Rappo * Mitglied der Konzernleitung

82 Gleich hoch hinaus ODER LIEBER KLEIN ANFANGEN?