Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung

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1 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Innenministerim des Landes Nordrhein-Westfalen

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3 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter! Die Verwaltng wandelt sich. Der Verwaltngsafba wird gestrafft, m sowohl den Bürgerinnen nd Bürgern als ach der Wirtschaft mit übersichtlichen Verwaltngsstrktren ortsnah bessere Dienstleistngen anbieten z können. Dem veränderten Verwaltngsafba wird die Modernisierng der inneren Verwaltngsstrktren nd der Verwaltngsabläfe folgen. Otptsteerng mit Prodkterfassng öffentlicher Dienstleistngen, Führen drch Zielvereinbarng, Dezentralisierng nd Zsammenführng von Fach- nd Ressorcenverantwortng, Bdgetierng, sowie ein mfassendes Controlling mit Kosten- nd Leistngsrechnng müssen in allen Behörden nd Einrichtngen Selbstverständlichkeit werden. Der Geschäftsbereich des Innenministerims ist mit seinen Grndsätzen für Zsammenarbeit nd Führng af dem richtigen Weg. Bereits seit 1994 liegt diese Broschüre vor; seit 1996 hat sie verbindliche Geltng für den gesamten Geschäftsbereich. Sie wird drch zahlreiche Fortbildngsveranstaltngen begleitet. 1

4 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Der Erfolg der Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng hängt aber von Ihnen - den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern - ab. Ohne Sie ist ein Wandel nicht möglich. Ihre Arbeitskraft, Ihr Innovationswille, Ihr Schwng nd Ihre Begeisterngsfähigkeit sind gefragt, m Modernisierngsprozesse zm Erfolg z führen. Asdaer nd Beharrlichkeit sind notwendig, wo Widerstände überwnden werden müssen. Es ist mir ein Anliegen, daß Sie die Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng in der täglichen Arbeit in den Behörden nd Einrichtngen mit Leben füllen. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Düsseldorf, im Jli 1999 (Dr. Fritz Behrens) 2

5 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Inhaltsverzeichnis Vorwort Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng im Geschäftsbereich des Innenministerims 1. Ziele nd Rahmenbedingngen Motivierng drch Abba von Motivationshemmnissen Zsammenarbeit nd Führng im Team Vereinbarng messbarer Ziele Koordinierng nd gemeinsame Planng komplexer Vorhaben Informationsastasch Übertragng von Afgaben nd Verantwortng Freiram für selbständiges Arbeiten Kontrolle Gemeinsame Konfliktbewältigng Kritikfähigkeit - Anerkennng von Leistngen Einführng nd Einarbeitng Förderng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter Arbeitsklima Geltngsbereich Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - 1. Vorbemerkng Vorbereitng des Mitarbeitergespräches Drchführng des Mitarbeitergespräches Allgemeine Hinweise zr Gesprächsführng Beginn Verlaf Abschlss Spezifische Hinweise zm Zielvereinbarngsgespräch Strktr des Zielvereinbarngsgespräches Zielfindng Zielformlierng Nachbereitng des Mitarbeitergespräches Anlage: Mster eines Gesprächsbogens

6 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Handlngsempfehlng B - Einführng nd Einarbeitng neer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter - 1. Vorbemerkng Maßnahmen vor dem ersten Arbeitstag Behördenspezifische Einführngsmappe Arbeitsplatzbezogene Vorbereitngen Maßnahmen am ersten Arbeitstag Maßnahmen in der Folgezeit Handlngsempfehlng C - Umgang mit Schtproblemen am Arbeitsplatz - 1. Vorbemerkng Gedanken über das eigene Verhalten - Glabwürdigkeit Entscheidng für ein Problemgespräch Scht Wenn Alkohol Probleme macht, ist Alkohol das Problem Gespräch nicht verzögern - Folgen bedenken Schtmittelprobleme erkennen - alle Verhaltensbereiche sehen Sich das Gespräch ersparen? Vorbereitng des Problemgespräches Scht Drchführng des Problemgespräches Scht Vorgehensweise nd Gesprächsziele Vermeidbare Fehler Reaktionen der Betroffenen Gespräch sinnvoll beenden nd weiterhin konseqent sein Weiteres Vorgehen Wiedereingliederng am Arbeitsplatz nach stationärer Behandlng Umgang mit Rückfällen

7 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Handlngsempfehlng D - Schtz vor sexeller Belästigng am Arbeitsplatz - 1. Vorbemerkng Hinweise z Gesprächen der Vorgesetzten mit Betroffenen Wie soll das Gespräch vorbereitet werden? Welche organisatorischen Maßnahmen sind z treffen? Welche Überlegngen sind anzstellen, m eine geeignete Gesprächsatmosphäre z schaffen? Welche Handlngsmöglichkeiten bestehen? Welche weiteren Aspekte sind z überprüfen? Impressm 5

8 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 6

9 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng im Geschäftsbereich des Innenministerims Inhalt 1. Ziele nd Rahmenbedingngen Motivierng drch Abba von Motivationshemmnissen Zsammenarbeit nd Führng im Team Vereinbarng messbarer Ziele Koordinierng nd gemeinsame Planng komplexer Vorhaben Informationsastasch Übertragng von Afgaben nd Verantwortng Freiram für selbständiges Arbeiten Kontrolle Gemeinsame Konfliktbewältigng Kritikfähigkeit - Anerkennng von Leistngen Einführng nd Einarbeitng Förderng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter Arbeitsklima Geltngsbereich

10 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 1. Ziele nd Rahmenbedingngen Gemeinwohlorientierte, rechtsstaatliche nd wirtschaftliche Afgabenerfüllng Hohe Regelngsdichte, komplexe Zsammenhänge, hohe Leistngserwartngen Zielvorstellngen Die Verwaltng mss ihre Afgaben gemeinwohlorientiert, rechtsstaatlich nd wirtschaftlich erfüllen. Sie soll dabei, soweit es möglich ist, den Bedürfnissen nd Belangen derer, die eine Leistng der Verwaltng benötigen oder die von ihr in Ansprch genommen werden, gerecht werden. Reibngslose, kollegiale Zsammenarbeit nd überzegende Führng können erheblich daz beitragen, diese Ziele z verwirklichen. Af vielen Gebieten ist es für die öffentliche Verwaltng jedoch schwieriger geworden, ihre Afgaben wahrznehmen nd ihre Ziele z erreichen. Verwaltng hete ist Arbeit mit einer hohen, sich zdem häfig ändernden Regelngsdichte; sie vollzieht sich in komplexen Zsammenhängen nter hohen Leistngserwartngen von Bürgerinnen nd Bürgern sowie gesellschaftlichen Grppen nd zgleich ohne die Assicht, Probleme drch eine Asweitng des Personalbestandes lösen z können. Alle Beschäftigten in der Verwaltng müssen ihre ganze Leistngsfähigkeit in die Lösng der gemeinsamen Afgaben einbringen - nd einbringen können. Wir brachen deshalb eine Modernisierng in allen Bereichen des Verwaltngshandelns, ach af dem Gebiet der Zsammenarbeit nd Führng. Hier bestehen erhebliche Defizite, drch deren Abba die Motivation nd die Arbeitszfriedenheit der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter gesteigert nd vorhandene Leistngsreserven erschlossen werden können, ohne gleichzeitig den Leistngsdrck z erhöhen. Arbeitszsammenhänge, die den Menschen in der Verwaltng gerecht werden, stehen also gleichrangig neben dem Aspekt der Rationalisierng nd Leistngssteigerng; denn die 8

11 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng beschriebenen Leistngen können nr mit motivierten nd zfriedenen Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern erbracht werden. Zielorientierte Zsammenarbeit nd Führng verlangen einen offenen nd ehrlichen Umgang miteinander. Der Kontakt ntereinander nd mit den Angehörigen anderer Verwaltngen mss wie das Verhältnis z den Bürgerinnen nd Bürgern von der Achtng der Würde des Menschen geprägt sein. Das bedetet, Individalität z akzeptieren nd Werthaltngen nd Verhaltensweisen ach dann z tolerieren, wenn sie von den eigenen abweichen. Dies bedetet ach, die Menschen in der Verwaltng in ihrer jeweiligen Afgabe z würdigen nd ihnen nabhängig von ihrer Stellng in der Hierarchie z begegnen. Daras erwächst eine Verwaltngskltr gegenseitiger Achtng, gegenseitigen Vertraens nd partnerschaftlicher Zsammenarbeit. Teamgeist nd das Bewsstsein, miteinander an gemeinsamen Zielen z arbeiten, sind Asdrck dieser Verwaltngskltr. Mit ihr sind Zwang, Bevormndng nd Misstraen nicht vereinbar. Kennzeichen der erwünschten Verwaltngskltr 2. Motivierng drch Abba von Motivationshemmnissen Viele Menschen legen hete ihrer Arbeit andere Wertentscheidngen zgrnde als in der Vergangenheit. Neben der Einkommenshöhe nd dem berflichen Stats haben andere Werte nd Bedürfnisse an Gewicht gewonnen: Veränderte Wertorientierngen Arbeit soll Sinn geben Arbeit soll herasfordern Arbeit soll ach Frede machen 9

12 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Leistngsbereitschaft vorhanden Motivationshemmnisse abbaen Die Menschen sind grndsätzlich zr Leistng bereit nd motiviert. Motivation kann nicht geschaffen, sondern mss freigesetzt nd gefördert werden; Motivationshemmnisse müssen abgebat werden. Drch äßere Anreize kann die Motivation nicht daerhaft erhöht werden. Organisatorische Gegebenheiten, die Gestaltng des Arbeitsmfeldes nd materielle Belohnngen beeinflssen zwar die Arbeitszfriedenheit, wirken sich aber nr begrenzt af die Leistngsmotivation as. Für diese sind inhaltliche Aspekte wie Handlngsspielräme, Übertragng von Verantwortng, Vielseitigkeit der Afgabenstellng nd Herasforderng drch die Afgabe wichtig. Eine wichtige Führngsafgabe ist es daher, nach den Ursachen eingeschränkter Motivation z schen: Warm ist eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter nicht bereit, mehr z leisten? Bei der Sche nach den Ursachen sollte nicht schnell nd beqem af Faktoren asgewichen werden, die Vorgesetzte nicht selbst beeinflssen können. Es ist leicht, etwa über das Besoldngsoder Tarifrecht z klagen, weil dessen Veränderng nicht in den eigenen Verantwortngsbereich fällt. Motivationshemmnisse liegen oft ganz in der Nähe. Zdem wissen die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter meist gt z nterscheiden, welche Faktoren die Vorgesetzten beeinflssen können nd welche nicht. Vorgesetzte sollten sich deshalb fragen, welche Motivationshemmnisse sie selbst beeinflssen können - nicht zletzt ach, welche Motivationshemmnisse möglicherweise in der eigenen Person liegen. Wichtige Fragen sind in diesem Zsammenhang: 10

13 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Wie fnktioniert in meinem Arbeitsbereich der Informationsastasch? Fordere ich zm Mitdenken nd Mitgestalten af? Wirken meine Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter an den Entscheidngen mit? Habe ich den Arbeitsablaf optimal gestaltet? Habe ich die Arbeit gerecht verteilt? Bin ich Vorbild? Wo sich motivationshemmende Verhaltensweisen in jahrelanger Praxis eingeschliffen haben, wird das Bemühen m Änderngen nicht krzfristig erfolgreich sein können. Dennoch gibt es daz keine Alternative. Ein wesentliches Mittel hierbei ist das Gespräch. Vorgesetzte gehen deshalb ach im Arbeitsalltag af ihre Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter z nd sprechen sie an. Erst recht gilt dies, wenn es m nangenehme Dinge geht. Die Vorgesetzten müssen überzegen nd bereit sein, sich überzegen z lassen. Über Motivationshemmnisse reden Können Vorgesetzte nicht über Faktoren entscheiden, die die Arbeitszfriedenheit oder die Motivation beeinflssen, sollen sie Anregngen an die zständigen Stellen geben, z. B. z der Asstattng der Arbeitsplätze, der Einrichtng von Teilzeitarbeitsplätzen nd der Verbesserng zentraler Dienste. 3. Zsammenarbeit nd Führng im Team Unsere Verwaltngskltr soll sich an den folgenden Grndregeln für die Zsammenarbeit nd das Führngsverhalten orientieren: 11

14 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 3.1 Vereinbarng messbarer Ziele Ergebnisorientiertes Arbeiten drch Zielvereinbarngen Einseitige Zielvorgaben vermeiden Klarheit über Ziele gewinnen Die übergeordneten Ziele nd Leitbilder der Behörde oder Einrichtng dienen den einzelnen Beschäftigten zr Orientierng. Diese Ziele müssen von Handlngsebene z Handlngsebene konkretisiert werden. Deshalb gehört es z den wichtigsten Führngsafgaben der Vorgesetzten, mit ihren Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern Ziele für deren Afgabengebiet z vereinbaren. Die Zielvereinbarng ist ein Instrment der Zsammenarbeit nd Führng, das ein ergebnisorientiertes Arbeiten nd die Konzentration af wichtige Vorhaben ermöglicht. Sie stellt für die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter eine Herasforderng nd Chance dar, da sie so selbst über Mittel nd Wege zr Erreichng der Ziele entscheiden können. Die Zielvereinbarng verknüpft die übergeordneten Ziele mit den jeweiligen Arbeitsbeiträgen der Beschäftigten nd erleichtert es ihnen damit, sich mit den Afgaben ihrer Behörde oder Einrichtng nd ihrem eigenen Anteil daran z identifizieren. Ziele sollen nicht einseitig vorgegeben, sondern in einem offenen, partnerschaftlichen Gespräch vereinbart werden. Darin legen die Beteiligten dar, af welchen Erwägngen ihre Zielvorstellngen berhen. Vorgesetzte geben Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Ideen, Erfahrngen nd Kenntnisse einzbringen nd entsprechende Ziele vorzschlagen. Es gibt verschiedene Arten von Zielen. So kann nicht nr die Qantität, sondern ach die Qalität der erwünschten Arbeitsergebnisse vereinbart werden; es können ach Verhaltensziele festgelegt werden. Ach 12

15 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng der Arbeitsbeitrag Einzelner zr Drchführng eines komplexen Vorhabens kann Gegenstand einer Zielvereinbarng sein. Es wird allerdings kam gelingen, für alle Afgaben Ziele festzlegen. Der wesentliche Schritt bei der Vereinbarng von Zielen besteht demnach darin, die wichtigsten Afgaben nd Ziele, d. h. diejenigen, die für den Erfolg der Arbeitseinheit von besonderer Bedetng sind, z bestimmen. Dabei ist z beachten, dass diese Ziele objektiv erreichbar sind, d. h. die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter nicht überfordern, sie zgleich aber ach herasfordern; die besondere Sitation Schwerbehinderter ist z bedenken. Die Ziele sollen klar nd eindetig formliert, operational nd möglichst messbar sein. Nr dann wissen die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird, nd Abweichngen von den Zielvorgaben können benannt werden. Klare Bestimmng von Zielen bedetet ach, sie wenn möglich positiv z formlieren nd sie möglichst nicht in Form von Vergleichen (mehr, besser...) z fassen. Aßerdem mss im Zielvereinbarngsgespräch verabredet werden, in welchem Zeitram das Ziel erreicht werden soll. Ach wenn das Zielvereinbarngsgespräch für viele Beteiligte anfänglich ngewohnt sein mag, ist es doch nverzichtbar. Es ist einmal pro Jahr als Teil des Mitarbeitergespräches drchzführen, zwischenzeitliche Zielkorrektren bleiben nberührt. Seine Ergebnisse sind z dokmentieren. Die Niederschrift ist vertralich z behandeln. Prioritäten setzen Ziele formlieren Jährliches Zielvereinbarngsgespräch 13

16 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Handlngsempfehlng A In der Handlngsempfehlng A im Anhang finden sich weitere Hinweise. Die Afgaben sollten mit Sorgfalt, jedoch ohne perfektionistischen Ehrgeiz angegangen werden. 3.2 Koordinierng nd gemeinsame Planng komplexer Vorhaben Arbeitsinhalte abstimmen Zsammenarbeit statt Zarbeit Zr Mitarbeit ermtigen Einvernehmlich entscheiden Koordinierng ist eine wesentliche Afgabe der Vorgesetzten. Sie sorgen dafür, dass sich die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, die an gleichen oder ähnlichen Themen nd Vorgängen arbeiten oder deren Arbeit die Klärng derselben Grndsatzfragen vorasgehen mss, ntereinander nd mit den Vorgesetzten abstimmen. Sie achten daraf, dass die von ihren Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern z beachtenden Termine afeinander abgestimmt sind nd eingehalten werden. Komplexe Vorhaben planen Vorgesetzte nd Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter gemeinsam. Sie erarbeiten nach einer Problemanalyse die Entscheidngsgrndlagen nd taschen Meinngen nd Einschätzngen hierz as. Alle Beteiligten nterbreiten Lösngsvorschläge. Die Vorgesetzten sorgen für ein Klima, das Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter ermtigt, eigene Vorschläge vorztragen nd Ansichten z äßern; sie sollen keinen Vorschlag übergehen, da ihre Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter anderenfalls das Interesse daran verlieren, sich weiterhin engagiert nd mit konstrktiven Ideen in die Arbeit einzbringen. Über einen Vorschlag wird möglichst gemeinsam von allen Beteiligten entschieden. Vorgesetzte treffen 14

17 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Entscheidngen nr dann selbst, wenn ein Konsens nicht erzielt werden kann. Die Vorgehensweise bei der Problemlösng wird ebenfalls nach Möglichkeit einvernehmlich festgelegt. Vorgesetzte, Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter bestimmen die notwendigen Teilschritte, legen einen gemeinsamen Zeitplan fest nd stimmen den Informationsflss ab. Der Informationsflss wird in erster Linie von den Vorgesetzten gesteert. Selbständig z arbeiten bedetet allerdings ach, sich selbst notwendige Informationen z verschaffen. Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter informieren ihrerseits die Vorgesetzten regelmäßig oder in wichtigen Einzelfällen über die Entwicklngen nd Entscheidngen in ihrem Arbeitsgebiet sowie über Schwierigkeiten, die gemeinsam besser bewältigt werden kön- Informationsprozesse steern Einzelne Teilafgaben werden so af die Beteiligten verteilt, dass die jeweiligen Qalifikationen, Fähigkeiten, besonderen Interessen nd vorhandenen Arbeitsbelastngen berücksichtigt werden. Können die verabredeten Verfahrensweisen, Arbeits- nd Zeitpläne nicht eingehalten werden, führen Vorgesetzte nd Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter ein Gespräch über die Ursachen nd treffen nee Absprachen. 3.3 Informationsastasch Nr wenn alle Beteiligten mfassende nd rechtzeitige Informationen erhalten, können sie die erforderlichen Entscheidngen treffen nd ihre Afgaben zielgerichtet erfüllen. Die sachgerechte Informationsbeschaffng nd -verteilng ist eine wesentliche Bedingng für einen reibngslosen Arbeitsablaf. 15

18 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Rechtzeitige nd mfassende Information schafft Sicherheit nd Vertraen. Insbesondere die Vorgesetzten bemühen sich m eine frühzeitige Weitergabe von Informationen. Es schafft Unmt, wenn sie Dritten für die Arbeitseinheit relevante Informationen eher geben als ihren Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern. Informationen müssen vollständig weitergereicht werden. Informationen vorzenthalten, sei es as Misstraen gegenüber einer anderen Person, sei es mit der Absicht, die eigene Machtposition z festigen, bringt niemandem Vorteile. Dies gefährdet den Erfolg der gesamten Organisationseinheit nd damit letztlich ach den eigenen. Teilzeitbeschäftigte informieren nen. Sie informieren bei Bedarf ach ihre Kolleginnen nd Kollegen. Vorgesetzte stellen sicher, dass solche Qerinformationen erfolgen nd beteiligte Dritte ebenfalls rechtzeitig nd mfassend informiert werden. Die Vorgesetzten sorgen dafür, dass alle Beteiligten einschließlich derjenigen, die wegen einer Teilzeitbeschäftigng oder der Wahrnehmng von Aßenterminen nicht ständig am Arbeitsplatz erreichbar sind, am Informationsflss teilhaben. Über Hintergründe informieren Rechtzeitig nd mfassend informieren, kein Herrschaftswissen anhäfen Vorgesetzte informieren Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter über alle Belange, die deren Afgabengebiet nmittelbar betreffen. Darüber hinas geben sie Informationen über Tatsachen, Hintergründe nd Entscheidngen weiter, die es ermöglichen, die Arbeit in mfassendere Zsammenhänge einzordnen. Daz gehören ach Informationen über personelle nd organisatorische Änderngen in der Organisationseinheit nd ihrem Umfeld. 16

19 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Mündliche Information ist der schriftlichen vorzziehen, insbesondere wenn komplexe Informationen übermittelt werden sollen oder wenn mehrere am Informationsprozess beteiligt sind. Mündlich informieren 3.4Übertragng von Afgaben nd Verantwortng Erfolgreiche Zsammenarbeit setzt bei Vorgesetzten die Bereitschaft voras, Afgaben abzgeben nd Verantwortng z teilen, bei Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern die Bereitschaft, Verantwortng z übernehmen. Ohne die Delegation von Afgaben nd Verantwortng geraten Vorgesetzte in die Gefahr, sich z sehr mit Einzelheiten nd Rotinetätigkeiten z befassen nd den Überblick über ihren Zständigkeitsbereich z verlieren. Die Fähigkeit, af nee Entwicklngen schnell z reagieren, schwindet, die Arbeitseinheit wird schwerfällig. Die Übertragng von Afgaben nd Verantwortng gibt Vorgesetzten Ram für die Konzeptentwicklng, die Organisation der Arbeitseinheit nd die Personalführng. Daher sehen die Geschäftsordnngen der Behörden grndsätzliche Delegationsregelngen vor. Nr bei tatsächlicher Wahrnehmng dieser Vorgesetztenafgaben findet Delegation ihre Rechtfertigng. Sie darf aber nicht daz eingesetzt werden, Arbeit af die nächstniedrigere Ebene abzwälzen. Delegation ist ein Vertraensbeweis. Kompetenzen z delegieren, hilft den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern, Kenntnisse nd Fähigkeiten weiterzentwickeln, nd entspricht ihrer Bereitschaft, Afgaben nd Verantwortng z übernehmen. Fehlt dieses Streben, schen Vorgesetzte die Gründe dafür. Delegationsregelngen ntzen Bereitschaft zr Verantwortngsübernahme fördern 17

20 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Eigeninitiative fördern Eigeninitiative wird gefördert, wenn sich Afgabe nd Verantwortng decken. Daher soll von den Möglichkeiten der Geschäftsordnngen zr Übertragng von Entscheidngs- nd Zeichnngsbefgnissen weitestgehend Gebrach gemacht werden. Die Vorgesetzten sorgen dafür, dass Afgaben eindetig definiert nd klar abgegrenzt sind nd dass Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter über die für die abschließende Afgabenerledigng erforderlichen Handlngsmöglichkeiten verfügen. Die Afgabendelegation hat sich nabhängig vom Geschlecht nd dem Umfang der Beschäftigng an den Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten nd Neigngen der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter z orientieren. Eingreifen nr, wenn nötig Arbeitsergebnisse selbst vertreten Die Vorgesetzten greifen in die Afgabenerledigng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter nr ein, wenn sie Defizite feststellen. Sie erteilen Arbeitsafträge in der Regel nicht über die Hierarchiestfen hinweg, da die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter in erster Linie ihren direkten Vorgesetzten gegenüber verantwortlich sind nd die vereinbarten Ziele in Zsammenarbeit mit diesen realisieren sollen. Sollte dies gleichwohl notwendig sein, informieren die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten anschließend hierüber. Haben sie eine Afgabe eigenverantwortlich bearbeitet, sollen sie ihre Arbeitsergebnisse ach nach aßen nd gegenüber der Behördenleitng vertreten können. Die Präsentation der Ergebnisse kann Anerkennng nd Ansporn sein. 18

21 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 3.5 Freiram für selbständiges Arbeiten Mangelndes Ztraen in die Fähigkeit nd Bereitschaft der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, eigenverantwortlich z arbeiten, mindert deren Motivation. Unterforderng führt letztlich daz, dass sich die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter den z geringen Erwartngen anpassen. Vorgesetzte dürfen den Kreislaf von niedrigen Leistngserwartngen nd Demotivation nicht entstehen lassen nd geben statt dessen Ram für Leistngswillen, Kreativität nd Phantasie. Sie gewähren Freiräme nd ermöglichen selbständiges Handeln nd Entscheiden; denn die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter einzengen bedetet, wichtige Potentiale ngentzt z lassen. Selbständiges Arbeiten erhöht den Ntzen für die gesamte Organisation. Die Vorgesetzten übertragen ganzheitliche Afgaben nd nicht nr Teilafgaben. Freiräme z gewähren bedetet in erster Linie, den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern das Wie der Afgabenerfüllng z überlassen, soweit die Afgabe, das Erfordernis der Kooperation mit anderen nd die rechtlichen Vorgaben dem nicht entgegenstehen. Darüber hinas akzeptieren die Vorgesetzten den persönlichen Stil der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter. Damit ist nicht gemeint, dass die Vorgesetzten alle Eigenheiten hinnehmen müssen. Aber solange die Arbeitsergebnisse korrekt sind, die Zielerreichng nicht gefährdet ist, eine verständliche Sprache angewendet wird nd angemessene Umgangsformen gewahrt werden, üben sie keine Kritik am Stil ihrer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter. Nicht nterfordern Individalität akzeptieren Zrückhaltng bei Stilkritik 19

22 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 3.6 Kontrolle Ohne Kontrolle geht es nicht Ergebniskontrolle statt Ablafkontrolle Keine Totalkontrolle Viele Beschäftigte in der Verwaltng sehen in der Kontrolle etwas Negatives. Oft wird sie als Gängelng oder als Zeichen von Misstraen empfnden. Richtig praktizierte Kontrolle ist jedoch eine nerlässliche Vorassetzng für die Fnktionsfähigkeit der Verwaltng nd notwendige Ergänzng z den Instrmenten Zielvereinbarng nd Delegation. Sie ermöglicht die Erfüllng wichtiger Führngsafgaben, z. B. der objektiven nd gerechten Berteilng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, nd liefert die Entscheidngsgrndlagen für den richtigen Personaleinsatz. Vorgesetzte können Arbeitsergebnisse nr anerkennen oder kritisieren nd Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter in ihrer Entwicklng fördern, wenn sie zvor kontrolliert haben. Vorgesetzte verdetlichen daher Zweck nd Notwendigkeit von Kontrolle nd bemühen sich, Vorbehalte gegen Kontrolle abzbaen. Kontrolliert wird insbesondere, ob nd inwieweit die vereinbarten Ziele erreicht wrden. Kontrolle richtet sich damit an einem transparenten Maßstab as. Den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern ermöglicht die Orientierng an den vereinbarten Zielen überdies eine effektive Selbstkontrolle. Kontrolle darf nicht als mfassende nd ständige Überwachng des Verhaltens oder des Arbeitsprozesses angelegt werden. Solch eine Ablafkontrolle wäre ein Asdrck des Misstraens nd würde die Motivation vermindern. Nr wenn Fehlverhalten oder Mängel, die von größerer Bedetng sind oder den Erfolg der Arbeitseinheit gefährden können, erkennbar sind, greifen Vorgesetzte in einzelne Arbeitsschritte ein. 20

23 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Die Kontrolle vereinbarter Ziele ist Teil des trnsmäßigen Zielvereinbarngsgespräches. Es kann aber ach erforderlich sein, die Zielerreichng in kürzeren Abständen z überprüfen nd die Ziele z korrigieren. Zeichnet sich die Notwendigkeit bereits im Zeitpnkt des Zielvereinbarngsgespräches ab, ist es sinnvoll, schon in diesem frühere Kontrollpnkte festzlegen. Zielkontrolle 3.7 Gemeinsame Konfliktbewältigng Wo Menschen zsammen an einer Afgabe arbeiten, entstehen fast zwangsläfig Konflikte. Sie können in den sozialen Beziehngen der Beteiligten oder in Verhaltensweisen nd Interessen einzelner Personen angelegt sein. Es kann sich ach m einen Sachkonflikt handeln. Oftmals findet allerdings eine Überlagerng von Konfliktfeldern statt; so werden persönliche Konflikte häfig af der Sachebene asgetragen. Eine Konfliktlösng setzt daher regelmäßig die Ermittlng der Konfliktrsache voras. Das Aftreten von Konflikten darf nicht nr als Störng gewertet werden. Konflikte können Anlass sein, nee Fragen afzwerfen, nee Methoden nd kreative Lösngen z entwickeln. Sie dürfen nicht verdrängt, sondern müssen asgetragen werden. Jeder der Beteiligten kann die Initiative zr Afarbeitng des Konflikts ergreifen. Dies setzt sowohl bei den Vorgesetzten als ach bei den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern die Bereitschaft voras, Spannngen offen anzsprechen nd Problemlösngen einzfordern. Vorgesetzte sollten Sensibilität für Konflikte entwickeln. Znächst nicht ernst genommene, vermeintliche Kleinigkeiten ziehen oft schwerwiegende Konflikte nach Konflikte lösen - ohne Sieger nd Besiegte Konflikte als Chance Signale beachten 21

24 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng sich. Verhaltensänderngen können af Konflikte hindeten. Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter werden zrückhaltender oder neigen z Aggressionen, treffen Vorsichtsmaßnahmen, die einen Mangel an Vertraen dokmentieren, oder halten sich nicht an Absprachen. Ach die nachlassende Qalität der Arbeitsergebnisse kann drch verborgene Konflikte verrsacht sein. Für die Art nd Weise der Konfliktregelng tragen die Vorgesetzten besondere Verantwortng. Ist das Verhalten einer einzelnen Person die Konfliktrsache, führen sie znächst mit ihr ein Gespräch. Ansonsten halten die Vorgesetzten die Beteiligten z einer Konfliktlösng ntereinander an nd greifen nr ein, wenn diese nicht gelingen sollte. Hilfsangebote In bestimmten Sitationen gibt es Personen, die bei Konfliktlösngen helfen können, z. B. Personalratsmitglieder, Vertraenslete der Schwerbehinderten, Soziale Ansprechpartnerinnen nd Ansprechpartner, Gleichstellngsbeaftragte. 3.8 Kritikfähigkeit - Anerkennng von Leistngen Alle Beschäftigten möchten, dass ihre Arbeit beachtet wird. Deshalb ist es wichtig, zeitnah Kritik nd Anerkennng aszsprechen. Fehlt eine Rückmeldng, bleiben die Beschäftigten über die Bewertng ihrer Leistng im Ungewissen. Konstrktive Kritik Konstrktive Kritik knüpft an einen konkreten Sachverhalt an nd darf weder überzogen noch z zrückhaltend sein. Nicht Neid nd Missgnst oder die Übertragng von früheren Erfahrngen in die gegenwärtige, 22

25 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng nter Umständen völlig nterschiedliche Sitation, sondern lediglich die zielorientierte Leistngsverbesserng oder Verhaltensänderng darf das Motiv für die Kritik sein. Vorgesetzte kritisieren zeitnah, direkt nd fair. Sie beschreiben vorrteilsfrei die kritikwürdigen Sachverhalte nd vermeiden es, z verallgemeinern oder etwas nr anzdeten oder Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter bloßzstellen. Die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter müssen Gelegenheit haben, daz Stellng z nehmen. Wiederholte Kritik mss Konseqenzen haben. Indirekte Kritik ist z vermeiden. Es ist ein schwerwiegender Führngsfehler, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter vor oder gegenüber Dritten z kritisieren. Vorgesetzte schen in der Regel das persönliche Gespräch. Sie schützen ihre Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter vor nberechtigter oder nangemessener Kritik, die von Dritten geübt wird. Nicht nr die Vorgesetzten, ach die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter müssen kritisieren dürfen. Vorgesetzte verlieren nicht, sondern gewinnen an Atorität, wenn sie für berechtigte Kritik afgeschlossen sind nd daras für sich Konseqenzen ziehen. Keine Kritik vor oder gegenüber Dritten Kritik an Vorgesetzten Anerkennng kann ach drch ein asdrückliches Lob asgesprochen werden. Es mss ehrlich nd überzegend sein. Wie die Kritik knüpft ach das Lob an einen konkreten Sachverhalt an. Lob wird aber rasch nglabwürdig, wenn es überdosiert oder zr Rotine wird. Lob kann nr echt nd ehrlich sein, wenn es nicht Asdrck eines Überlegenheitsgefühls ist. Letztlich ist dies nr möglich, wenn Lob von beiden Seiten asgespro- 23

26 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng chen werden kann. Das Verhältnis zwischen den Beteiligten sollte so offen sein, dass ach Vorgesetzte ein echtes nd ehrliches Lob entgegennehmen können. 3.9 Einführng nd Einarbeitng Erste Eindrücke besonders prägend Verantwortng der nmittelbaren Vorgesetzten Af welche Weise nd mit welchen Mitteln Vorgesetzte neen Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern den Einstieg erleichtern können, ist in der Handlngsempfehlng B im Anhang z diesen Grndsätzen im Einzelnen dargelegt. Handlngsempfehlng B Eine gezielte Einführng nd Einarbeitng ist sowohl im Interesse neer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter als ach im dienstlichen Interesse erforderlich. Nee Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter sind afgrnd von Informations- nd Erfahrngsdefiziten sowie dem anfänglichen Fehlen sozialer Bindngen am neen Arbeitsplatz af Unterstützng von Vorgesetzten wie Kolleginnen nd Kollegen angewiesen, m innerhalb möglichst krzer Zeit die notwendige Orientierng z erhalten. Erste Eindrücke sind regelmäßig besonders prägend. Eine sorgfältige Einarbeitng vermeidet spätere Fehler, Rückfragen nd sonstige Belastngen des Arbeitsablafes. Die Einführng nd Einarbeitng ist eine wichtige Führngsafgabe der nmittelbaren Vorgesetzten. Sie organisieren die Einführngsphase nd sind in erster Linie für die Integration der neen Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter verantwortlich. Allerdings müssen Kolleginnen nd Kollegen für die soziale nd fachliche Unterstützng wegen der Häfigkeit, Daer nd Intensität der Kontakte oftmals eine größere Verantwortng als Vorgesetzte übernehmen. 24

27 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 3.10 Förderng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter Vorgesetzte sind in hohem Maße verantwortlich für die Personalentwicklng, die z einem Teil ach Persönlichkeitsentwicklng ist. Sie setzen sich für die weitere Qalifizierng nd das berfliche Fortkommen ihrer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter ein. Neben Afstieg nd Beförderng bestehen viele Möglichkeiten der Förderng, die Vorgesetzte eigenständig msetzen oder deren Realisierng sie erheblich beeinflssen können. Daz gehört es, den Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern z helfen, ihre Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten nd Interessen z erweitern. Daz gehört ach die Unterstützng bei der Planng solcher Fortbildngsmaßnahmen, die af ansprchsvollere Afgaben vorbereiten. Ach drch Maßnahmen am Arbeitsplatz kann die Entwicklng der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter gefördert werden. So prüfen Vorgesetzte gemeinsam mit ihnen, ob die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter an Projektgrppen teilnehmen oder ob sie interessante nd ansprchsvolle Sonderafgaben übernehmen können. Über die Förderng soll jährlich einmal gesprochen werden; dieses Gespräch soll mit dem Zielvereinbarngsgespräch verbnden werden. Jährliches Fördergespräch Vorgesetzte dürfen die berfliche Weiterentwicklng ihrer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter nicht behindern, indem sie sie an ihr bisheriges Arbeitsgebiet binden wollen. Vielmehr geben sie der Personalstelle Anregn- Förderngsmöglichkeiten Arbeitsplatzwechsel 25

28 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng gen nd Empfehlngen für die weitere Verwendng qalifizierter nd für Führngsafgaben geeigneter Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter. Fraenförderng Fürsorgerichtlinien Vorgesetzte fördern alle Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter entsprechend ihrer Eignng, Befähigng nd fachlichen Leistng. Da in den höherwertigen Fnktionen Fraen nterrepräsentiert sind, gehört es z den Afgaben der Vorgesetzten, Fraen aktiv z fördern nd ihnen die Chance z geben, af herasgehobenen Arbeitsplätzen eingesetzt z werden. Im Sinne einer besseren Vereinbarkeit von Berf nd Familie für Fraen nd Männer sollte die Teilng von Arbeitsplätzen, ach solchen mit Vorgesetzten- nd Leitngsafgaben, grndsätzlich ermöglicht werden. Die Grndsätze über die besondere Förderng von Schwerbehinderten ergeben sich as den Richtlinien zr Drchführng des Schwerbehindertengesetzes im öffentlichen Dienst im Lande Nordrhein-Westfalen in der jeweils geltenden Fassng (SMBl. NW ) Arbeitsklima Für die Arbeitsatmosphäre tragen alle Beschäftigten, insbesondere aber die Vorgesetzten, Verantwortng. Vorgesetzte müssen sich ihrer Vorbildfnktion bewsst sein, daraf achten, dass sie glabwürdig sind, nd die Individalität ihrer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter tolerieren. Kein Zwang zr Anpassng Vorgesetzte üben keinen Zwang zr Anpassng an hergebrachte Strktren nd Verhaltensweisen af ihre Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter as, sondern lassen Spielram für ihre Selbständigkeit nd Kreativität. 26

29 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Sie sorgen für eine zwar leistngs- nd erfolgsorientierte, aber gleichzeitig solidarische Arbeitsatmosphäre, in der alle af die Verwirklichng der Ziele der Arbeitseinheit hinarbeiten nd in der die Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter sicher sein können, dass die Vorgesetzten ihnen partnerschaftlich zr Seite stehen nd sich für ihre Belange einsetzen. Vorgesetzte wirken af eine offene Kommnikation nd einen ehrlichen Umgang miteinander hin. Sie müssen af die Arbeitsergebnisse, Gesprächswünsche sowie af die offenen nd versteckten Hilferfe ihrer Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter reagieren. Wünschen nd Problemen begegnen sie grndsätzlich mit Verständnisbereitschaft, was ach bedetet, dass sie Anteil an privaten Freden nd Sorgen nehmen. Dabei achten Vorgesetzte jedoch daraf, dass sie die von ihren Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern gewünschte Distanz wahren. Partnerschaftlicher Umgang Sexelle Diskriminierngen verletzen die Menschenwürde nd stören den Betriebsfrieden erheblich. Daher sorgen Vorgesetzte für ein Arbeitsklima, in dem die persönliche Integrität aller gewahrt wird. Hinweisen af Fälle sexeller Belästigng gehen sie nach nd nterstützen die Betroffenen, indem sie sie ermtigen, sich gegen die Belästigngen z wehren, nd ihnen Handlngsmöglichkeiten afzeigen. 4. Geltngsbereich Diese Grndsätze gelten für die Beschäftigten im Geschäftsbereich des Innenministerims. 27

30 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 28

31 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - Inhalt 1. Vorbemerkng Vorbereitng des Mitarbeitergespräches Drchführng des Mitarbeitergespräches Allgemeine Hinweise zr Gesprächsführng Beginn Verlaf Abschlss Spezifische Hinweise zm Zielvereinbarngsgespräch Strktr des Zielvereinbarngsgespräches Zielfindng Zielformlierng Nachbereitng des Mitarbeitergespräches Anlage: Mster eines Gesprächsbogens

32 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng 1. Vorbemerkng Verwaltng fnktioniert nr, wenn die darin Beschäftigten miteinander reden. Eine wesentliche Führngsafgabe von Vorgesetzten ist es daher, die notwendigen Kommnikationsabläfe sicherzstellen. Führen über Ziele, die ein nverzichtbares Steerngsinstrment in einer modernen nd professionell geführten Verwaltng darstellen, erfordert nabhängig von den vielfältigen Gesprächskontakten in der täglichen Arbeit trnsmäßig stattfindende, mfassende Gespräche. In diesen Mitarbeitergesprächen werden in der Regel im Wege einer Vereinbarng Ziele für die inhaltliche Arbeit, die Zsammenarbeit nd die Förderng der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters bestimmt. Dementsprechend sehen die Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng ein jährliches Zielvereinbarngs- nd Fördergespräch vor, welches die Vorgesetzten z organisieren haben. Es empfiehlt sich, die vorgenannten Gesprächsgegenstände möglichst in ein mfassendes Mitarbeitergespräch z integrieren, da sich Zielvereinbarngs-, Kooperations- nd Förderngsgesichtspnkte gegenseitig beeinflssen. So können beispielsweise persönliche Entwicklngsziele oder der Beziehngsaspekt als persönliche Seite der Zsammenarbeit nd Führng erheblichen Einflss af die z vereinbarenden Ziele nd deren Erreichng haben. Die vorliegende Handlngsempfehlng soll den Beteiligten Hilfestellng nd Anregngen bei der Vorbereitng, Drchführng nd Nachbereitng von Mitarbeitergesprächen geben. Sie richtet sich an Vorgesetzte nd Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter gleichermaßen. Sie will keine Rezepte liefern. Jedes Gespräch nimmt einen eigenen Verlaf. 30

33 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - Entscheidend für den erfolgreichen Verlaf eines Mitarbeitergespräches ist stets ach die innere Einstellng zr Gesprächspartnerin oder zm Gesprächspartner. Daz gehört die Respektierng der anderen Person nd ihres Rechtes af Selbstbestimmng nd Entfaltng. Die mit den Grndsätzen für Zsammenarbeit nd Führng angestrebte Verwaltngskltr, die von gegenseitiger Achtng, gegenseitigem Vertraen nd partnerschaftlicher Zsammenarbeit gekennzeichnet ist, erfordert ach eine entsprechende offene nd ehrliche Gesprächskltr. 2. Vorbereitng des Mitarbeitergespräches Das jährliche Mitarbeitergespräch ist kein Spontangespräch. Es erfordert neben der organisatorischen Vorbereitng eine sorgfältige inhaltliche Vorbereitng drch die Beteiligten, damit es nicht eine belanglose Pladerei wird. Das jährliche Mitarbeitergespräch findet grndsätzlich zwischen zwei Personen statt. Wo jedoch Arbeitsergebnisse im Team erstellt werden, können Zielvereinbarngen im Grppengespräch sinnvoll oder gar geboten sein. Diese Grppengespräche eignen sich aber nicht für Gesprächsinhalte, die persönliche Entwicklngsziele oder die persönliche Seite der Zsammenarbeit betreffen. Ein solches Gespräch mss wegen seines oftmals vertralichen Inhalts nter vier Agen geführt werden. 31

34 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Eine systematische Gesprächsvorbereitng sollte nachfolgende Pnkte berücksichtigen: Terminvereinbarng möglichst persönlich nd mündlich rechtzeitig, m angemessene Vorbereitng z ermöglichen mit Hinweis af den vorassichtlichen Gesprächsinhalt Termin so wählen, dass Gespräch von angemessener Daer ohne Zeitdrck ablafen kann Gesprächsort Ort vereinbaren, an dem störngsfreier Gesprächsablaf gewährleistet ist sicherstellen, dass ach die rämlichen Vorassetzngen für ein partnerschaftliches Gespräch vorhanden sind Gesprächsinhalt nter 3. gegebene Hinweise sowie den Gesprächsbogen (siehe Anlage) vor Drchführng des Mitarbeitergespräches lesen schriftliche Unterlagen nd sonstige für die Drchführng des Mitarbeitergespräches erforderliche Informationen bereithalten nd ggfs. beschaffen 32

35 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - 3. Drchführng des Mitarbeitergespräches 3.1 Allgemeine Hinweise zr Gesprächsführng Beginn Schon bei der Gesprächseröffnng sollen eventell vorhandene Hemmschwellen, Verkrampfngen nd Unsicherheiten abgebat nd eine positive, partnerschaftliche Gesprächsatmosphäre hergestellt werden. Ob die Beteiligten eher zügig zm eigentlichen Gesprächsthema kommen oder ob ein asführlicher Gesprächseinstieg sinnvoll ist, ist sitationsabhängig nd letztlich ach eine Frage des persönlichen Stils Verlaf Einen für alle Gesprächssitationen geeigneten Gesprächsstil gibt es ebenso wenig wie einen für alle Führngssitationen passenden Führngsstil. Nach Möglichkeit sollten Gespräche kooperativ, d. h. so geführt werden, dass beide Gesprächsbeteiligten in der Lage sind, die Initiative im Gespräch z ergreifen nd beide mkehrbar miteinander sprechen. Da das Führngsverhalten der Vorgesetzten genaso Gesprächsgegenstand ist wie das Arbeitsverhalten der Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter, sollen beide Seiten einander in gleicher Weise kritisch oder ach anerkennend gegenübertreten können. 33

36 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Eine solche Gesprächskltr wird jedoch nr entstehen, wenn die Gesprächsbeteiligten einander zhören können. Wer von vornherein nr seinen Denkmstern verhaftet ist nd sich nicht bemüht, andere Standpnkte afznehmen nd nachzvollziehen oder wer z. B. die andere Seite ständig nterbricht, wird das Gespräch im rhetorischen Schlagabtasch oder im Monolog beenden. Afmerksames nd aktives Zhören bedetet andererseits ach, zrückhaltende oder gehemmte Gesprächspartnerinnen oder - partner drch indirekte, ermnternde nd bestätigende Signale oder mittels krzer Fragen zm Reden z ermtigen. Sind die zwischenmenschlichen Beziehngen nter den Gesprächsbeteiligten gestört, überträgt sich dies in der Regel af die Sachebene, da Orientierng nd Engagement verloren gehen. Deshalb sollten Probleme af der persönlichen Seite der Zsammenarbeit möglichst frühzeitig besprochen nd asgerämt werden. Bestehen derartige Probleme hingegen fort, mss dies spätestens am Anfang des Mitarbeitergespräches geschehen, damit die übrigen Gesprächsinhalte nicht scheitern. In jedem Fall mss die persönliche Seite der Zsammenarbeit im Rahmen des Zielvereinbarngsgespräches als eine mögliche Ursache für Zielabweichngen im Age behalten werden. Ein Gespräch über die persönliche Seite der Zsammenarbeit erfordert Verständnis nd Problemlösngswillen af beiden Seiten. Dabei müssen die Parteien die schwierige Afgabe bewältigen, einerseits die in persönlichen Dingen notwendige Distanz z wahren, andererseits aber ach, das erforderliche Maß an Offenheit herzstellen. Hilfreich für den Verlaf dieses Gesprächsteiles kann es sein, sich vorweg folgende Fragen z stellen: 34

37 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - Was will ich erreichen? Was weiß ich über die persönliche Sitation der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters? Welche Rahmenbedingngen bestanden für nsere Zsammenarbeit? Welche Probleme traten in nserer Zsammenarbeit af nd was sind die möglichen Ursachen? Welche Verbesserngsvorschläge kann ich nterbreiten? Abschlss Das Mitarbeitergespräch endet mit einer Zsammenfassng der Gesprächsergebnisse. Die schriftliche Dokmentation schafft eine gesicherte Grndlage für die lafende Afgabenerfüllng nd für künftige Mitarbeitergespräche. Sie vermeidet spätere Konflikte über den Inhalt getroffener Vereinbarngen. 3.2Spezifische Hinweise zm Zielvereinbarngsgespräch Strktr des Zielvereinbarngsgespräches Das jährliche Zielvereinbarngsgespräch setzt sich regelmäßig as drei Phasen zsammen: In der Orientierngsphase vergegenwärtigen sich die Gesprächsparteien die Schwerpnktafgaben, die am Arbeitsplatz der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters im vergangenen Jahr z erfüllen waren nd im nächsten Jahr z erfüllen sein werden. Anhand der Niederschrift über das Vorjahresgespräch halten sie dann Rückscha af die damals vereinbarten Ziele. 35

38 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng In der Analysephase geht es darm, die Arbeitsergebnisse z überprüfen nd z bewerten. Nach der Feststellng, inwieweit die vereinbarten Ziele erfüllt, übertroffen oder nicht erreicht wrden, schen die Beteiligten gemeinsam nach den Ursachen für Erfolg oder Misserfolg. Findet ein Zielvereinbarngsgespräch zm ersten Mal statt, dient die Analysephase daz, die gegenwärtigen Arbeitsbedingngen kritisch z belechten nd vorhandene Schwächen nd Stärken der Arbeitsorganisation sowie der Gesprächsbeteiligten heraszarbeiten. In der Lösngsphase werden dann die Folgerngen für die weitere Arbeit nd Zsammenarbeit gezogen nd (nee) Ziele nd Arbeitsschwerpnkte für die Erfüllng der Afgaben im kommenden Jahr vereinbart. Daz gehört ach die Vereinbarng der zr Zielerreichng notwendigen Rahmenbedingngen. Ziele sollten drch die Vorgesetzten nr dann vorgegeben werden, wenn die Beteiligten trotz intensiver Bemühngen neins bleiben Zielfindng Ach in einem drch Rechtsnormen nd Verwaltngsvorschriften weitgehend festgelegten Afgabenfeld können nd müssen konkrete Ziele erarbeitet nd formliert werden. Abstrakt gehaltene Vorschriften, Verwaltngsleitbilder oder ach Stellenbeschreibngen sind wichtige Qellen zm Ableiten von Zielen. Sie können aber Ziele, die af den jeweiligen Arbeitsplatz nd die dort tätige Person zgeschnitten sind, nicht ersetzen. Konkrete Ziele lassen sich ach as den Erwartngen der Bürgerinnen nd Bürger, insbesondere as dem Bemühen m Effektivitäts- nd Effizienzsteigerng der Verwaltng herleiten. 36

39 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - Die Ziele können sich af eine Verbesserng der Qalität oder Qantität der Arbeitsergebnisse, der Arbeitsmethodik, der Arbeitsabläfe oder der Zsammenarbeit beziehen. Ebenso kann die Erfüllng von Verhaltens- oder persönlichen Entwicklngszielen Gegenstand einer Zielvereinbarng sein. Ziele werden im Idealfall zeitlich nacheinander von Hierarchieebene z Hierarchieebene von oben nach nten weitergereicht nd dabei in einem Vereinbarngsprozess mgeformt. Bevor die Gesprächsparteien bilaterale Ziele für einen konkreten Arbeitsplatz nd die dort tätige Person vereinbaren, müssen sich vor allem die Vorgesetzten vergegenwärtigen, was überhapt verhandlngsfähig ist nd welche Vereinbarngen sie bereits mit ihren Vorgesetzten getroffen haben. Ebenso gilt es dort, wo Arbeitsergebnisse im Team erstellt werden, die Ziele z berücksichtigen, die bereits im Team für den kommenden Zeitram erarbeitet wrden Zielformlierng Bei der Zielformlierng sollte stets bedacht werden, dass sich daras die Arbeitsgrndlage für den kommenden Jahreszeitram nd die Gesprächsgrndlage für das nächste Zielvereinbarngsgespräch ergibt. Im Folgenden werden idealtypisch Grndsätze für eine praxistagliche Zielformlierng afgezeigt. Hierbei wird nicht verkannt, dass ihnen im Einzelfall - etwa bei neartigen nd komplexen Afgaben - nicht immer vollständig Rechnng getragen werden kann. Je besser es gelingt, die Grndsätze z berücksichtigen, m so effektiver nd ach konfliktfreier wird das Führen über Zielvereinbarngen sein. 37

40 Grndsätze für Zsammenarbeit nd Führng Ziele sollten daher folgendermaßen formliert werden: überschabar Beschränkng af einige wenige Ziele, die für den Arbeitserfolg entscheidend sind widersprchsfrei Ziele dürfen nicht im Zielkonflikt miteinander stehen oder mit übergeordneten Zielen kollidieren präzise nd positiv keine Umschreibngen wie angemessen, geeignet oder genügend keine Vergleiche wie besser... als keine Negationen, m negativen Programmierngen vorzbegen messbar tatsächlicher Grad der Zielerfüllng mss hinsichtlich Qantität nd Qalität bestimmbar sein realistisch ansprchsvoll nd gleichwohl erreichbar terminbezogen zeitlichen Rahmen für Zielerreichng nd Zielüberprüfng - ach Zwischenziele - festlegen sitationsbezogen, aber veränderbar Möglichkeit, Ziele ggfs. an veränderte Afgaben nd Rahmenbedingngen anzpassen schriftlich niedergelegt vertraliche Ziele können asnahmsweise mündlich vereinbart werden Einmal formlierte Ziele bedürfen regelmäßiger Überprüfng nd ggfs. der Anpassng an veränderte Umstände. Dafür müssen Vorgesetzte nd Mitarbeiterinnen nd Mitarbeiter gleichermaßen Sorge tragen. 38

41 Handlngsempfehlng A - Das Mitarbeitergespräch - 4. Nachbereitng des Mitarbeitergespräches Eine Gesprächsnachbereitng ist ebenso erforderlich wie die Gesprächsvorbereitng. Dabei ist es zweckmäßig, für sich selbst den Ablaf des Gespräches, das eigene Verhalten nd das erzielte Ergebnis kritisch z überprüfen nd daras ggfs. Konseqenzen - bei Verfehlng des Gesprächszieles nter Umständen ein Folgegespräch - z ziehen. Indem Möglichkeiten zr Verbesserng künftiger Mitarbeitergespräche ermittelt werden, stellt die Nachbereitng bereits den ersten Schritt zr Vorbereitng af das nächste Mitarbeitergespräch dar. Anlage: Mster eines Gesprächsbogens Hinweis: Ein Gesprächsbogen kann eine wertvolle Hilfe bei der Vorbereitng nd Drchführng des Mitarbeitergespräches sein. Er macht den Gesprächsverlaf vorhersehbar, erleichtert eine strktrierte Gesprächsführng nd verhindert, dass wesentliche Gesprächsinhalte nberücksichtigt bleiben. Andererseits darf nicht verkannt werden, dass insbesondere ein mfangreicher nd stark differenzierter Gesprächsbogen einengende Wirkng haben nd z einem Verlst von Flexibilität nd Spontaneität führen kann. Der nachfolgende Gesprächsbogen ist als krzgehaltene, abstrakte nd veränderbare Merkhilfe für Gesprächsvorbereitng nd Gesprächsablaf gedacht. Er bedarf jedoch einer einzelfallbezogenen inhaltlichen Asgestaltng nd Schwerpnktsetzng. 39